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A análise das medianas das respostas de cada indicador, para a amostra sem es- tratificação, revelou evidências estatísticas que as empresas pesquisadas, de maneira geral, atri- buem menor importância aos princípios exclusivos do QRM do que aos princípios comparti- lhados com o Lean. Concluiu-se, portanto, que existe falta de conhecimento a respeito de tais práticas, uma vez que se trabalhou com amostra intencional (PATTON, 2002; FLICK, 2009), em que todas as empresas pesquisadas estavam de fato buscando reduzir o lead time. Com isso rejeitou-se formalmente a hipótese de pesquisa H0.1 (o grau de conhecimento dos princípios exclusivos da abordagem do QRM é igual ao grau de conhecimento a respeito de conceitos comuns ao Lean Manufacturing e ao Quick Response Manufacturing).

Considerando-se que os princípios e conceitos do lean e do JIT foram formula- dos na década de 1950 e vêm sendo disseminados entre as empresas do ocidente desde o final da década de 1970, ao passo que a abordagem do QRM surgiu somente no final da década de 1990, esperava-se encontrar certo grau de diferença no grau de conhecimento a respeito das mesmas. No entanto, considerando-se, também, que a amostra é constituída de empresas que desejam reduzir o lead time e conhecem o QRM, não se esperava encontrar uma diferença tão significativa.

Na literatura, nenhum estudo compara o grau de conhecimento de lean e QRM. Alguns estudos chegaram próximo a essa questão, por exemplo (GARZA-REYES et al., 2015),

que concluiu que o conhecimento a respeito de métodos de aprimoramento das operações (QRM, Lean, TOC, Six Sigma) nas indústrias do setor de engenharia da Grécia, de maneira geral, é muito limitado ou inexistente.

A análise estratificada por região, revelou que existem diferenças estatistica- mente significativas (valor-p < 0,05) entre o grau de conhecimento a respeito de conceitos ex- clusivos do QRM e a respeito de conceitos comuns ao Lean e ao QRM, nas empresas pesqui- sadas de todas as regiões estudadas. Observou-se, também, que o valor da média e mediana do grau de conhecimento a respeito dos princípios exclusivos do QRM (Grupo I) das empresas pesquisadas nos EUA é maior do que das empresas pesquisadas nas demais regiões. Tal dife- rença, na realidade das regiões estudadas, deve-se provavelmente ao fato de o QRM ter surgido nos EUA, onde as ações de divulgação, treinamento e conscientização realizadas naquele país, contribuem para que o grau de conhecimento a respeito de tal abordagem seja maior que nas demais regiões estudadas. Em função disso, rejeita-se a hipótese H0.2 (não existe diferença no grau de conhecimento dos princípios exclusivos do QRM em função de fatores como treina- mento, divulgação e conscientização).

Com relação à rejeição de H0.2, na qual se pressupõe que a proximidade das empresas norte-americanas com a universidade que criou e disseminou o paradigma do QRM, bem como, o relacionamento universidade-empresa são os fatores que levam ao maior grau de conhecimento a respeito dos princípios exclusivos do QRM naquela região. Esse resultado é condizente com vários trabalhos na literatura que abordam a questão da colaboração universi- dade-empresa, os quais destacam que empresas de diferentes setores industriais apoiam univer- sidades e se valem da colaboração de universidades para assegurar vantagem de conhecimentos e benefícios decorrentes da transferência de tecnologia, dentre outros (CAO et al., 2005; GO- MES, 2007; PHILBIN, 2012; WOLL, 2011).

Uma análise mais pormenorizada a respeito dos seis elementos exclusivos do QRM mostra o seguinte:

1) Com relação a foco na redução de lead time, observou-se que as empresas pes- quisadas, apesar de considerarem importante ter o lead time como principal me- dida de desempenho, de forma geral, continuam a enxergar o custo como sendo a principal medida de desempenho, e não o lead time (Vide 4.1.3.1). Esse fato é crítico para o sucesso do QRM e, para tanto, tem de ser mais bem trabalhado nas empresas;

2) Os resultados mostram que as empresas estudadas, de maneira geral, focam seus esforços em ter entregas pontuais e ainda são relutantes em adotar o lead time

como a principal medida de desempenho para direcionar as suas estratégias e decisões, tal como preconizado pela abordagem do QRM (Vide 4.1.3.2). Isso mostra que as empresas ainda não entenderam os benefícios decorrentes de se trabalhar com lead times curtos, e não estão plenamente conscientes de que o fato de se adotar a entrega no prazo como a principal medida de desempenho, leva à institucionalização de um lead time longo na empresa, o que causa uma série de dos efeitos disfuncionais em cascata na manufatura;

3) Quanto ao reconhecimento da variabilidade estratégica, aquela ocasionada pela produção de alta variedade de produtos ou pela customização de produtos espe- cíficos de clientes específicos, de maneira geral, as empresas julgam ser impor- tante tanto explorar a variabilidade estratégica como eliminar a variabilidade ruim provocada pela falta de padronização e pela gestão inadequada dos proces- sos produtivos (Vide 4.1.3.3). Isso mostra que tal conceito, ao menos na teoria, já é bastante entendido pelas empresas pesquisadas;

4) No tocante às formas de atenuar a variabilidade, os resultados mostram que as empresas pesquisadas, de maneira geral, enfrentam dificuldades em adotar uma nova forma de competir, baseada em tempo, e em se desvincular das métricas de produtividade (Vide 4.1.3.4). Isso evidencia que o paradigma baseado em eco- nomia de escala e redução de custos está muito arraigado na mentalidade dos gestores de produção e se constitui no principal obstáculo à incorporação dos novos conhecimentos, mesmo em empresas que buscam reduzir o lead time. Me- didas como produtividade e utilização de capacidade continuam a direcionar os esforços nas empresas pesquisadas. Quando se faz a análise por região pesqui- sada, vê-se, no entanto, que essa questão é mais bem entendida pelas empresas pesquisadas nos EUA do que nas empresas pesquisadas no Brasil e na Europa; 5) Com relação ao planejamento e controle da produção, os resultados mostram

que, de maneira geral, as empresas pesquisadas consideram importante a utiliza- ção de um sistema de controle da produção híbrido nas células do QRM que combine características dos sistemas MRP e Kanban. Conclui-se que o grau de conhecimento da ferramenta POLCA, sistema de PCP do QRM, é grande por parte das mesmas, as quais provavelmente já tiveram problemas em tentar utili- zar sistema puxado puro (Kanban) ou empurrado puro (MRP) em seus ambientes produtivos caracterizados por demanda de produtos com alto grau de varie- dade/customização e mercado exigindo lead time curto (Vide 4.1.3.5);

6) No tocante à aplicação dos conceitos do QRM na cadeia de suprimentos, ob- serva-se que, apesar, de as empresas em geral julgarem como importantes os princípios relativos aos fornecedores, preconizados pelo QRM, acreditam ser in- diferente trabalhar com fornecedores menores para poder influenciá-los a reduzir seu lead time e treiná-los nesse sentido. Também não conseguem se desligar da ideia de adquirir grandes lotes para obter descontos devido à quantidade, que é uma prática corrente da mentalidade baseada em economia de escala e custo. Isso evidência que ainda existe dificuldade por parte das empresas em compre- ender alguns princípios para a redução do lead time relacionados aos fornecedo- res, tais como: fornecedores críticos localizados próximo às fábricas, treinar for- necedores para que eles reduzam seus lead times, ter fornecedores menores e, principalmente, não trabalhar com descontos por quantidade (Vide 4.1.3.6). No- vamente, vê-se que a mentalidade baseada em redução de custos parece ser um importante obstáculo para a redução do lead time na cadeia de suprimentos das empresas estudadas.

Concluindo a análise, os resultados evidenciam alguns fatores que concorrem ou contribuem para o correto entendimento dos princípios exclusivos do QRM nas empresas pes- quisadas. Observa-se que a mentalidade baseada em economia de escala e redução de custo aparece como o principal obstáculo no grau de conhecimento das empresas pesquisadas, por- tanto, retém-se a hipótese H0.3 (a mentalidade baseada em economia de escala e redução de custo é o principal obstáculo no grau de conhecimento das empresas).

Suri (2010a) cita de forma enfática essa dificuldade. Contudo, esperava-se que por meio de treinamento, divulgação e conscientização ela fosse amenizada. Percebe-se, no entanto, que nessas empresas, apesar de desejarem reduzir o lead time e conhecerem o QRM, tal obstáculo, em maior ou menor grau, ainda permanece.

Por fim, ressalta-se que este trabalho a partir de uma amostra possível, apresenta uma contribuição teórica inédita ao estado da arte e pode contribuir, também para prática dos gestores organizacionais responsáveis pelas áreas estudadas na pesquisa. Isso porque provê in- formações de aspectos que podem e devem ser melhorados, bem como assinala os principais obstáculos e dificuldades ao conhecimento do QRM, os quais podem servir como ferramenta de reflexão, avaliação e desenvolvimento de suas próprias práticas.

A seguir, o Capítulo 5 apresenta os resultados de um estudo transnacional sobre o grau de aplicação das práticas do QRM em empresas que buscam, de livre iniciativa, reduzir o lead time.

5 INVESTIGAÇÃO DO GRAU DE APLICAÇÃO DAS PRÁTICAS DO QRM EM EMPRESAS DO BRASIL, EUROPA E EUA

Um dos objetivos do trabalho apresentado nesta tese é avaliar o grau de aplicação das práticas do QRM em empresas de diferentes regiões que desejam reduzir o lead time e a escolha deste tema é justificada pela falta de pesquisas empíricas sobre o assunto. Buscou-se identificar o grau de aplicação das práticas decorrentes de princípios, conceitos e elementos específicos ao QRM, bem como, das práticas comuns ao Lean Manufacturing, tendo em vista que o principal foco do QRM é a mudança de paradigma e não, simplesmente, a aplicação de técnicas e ferramentas.