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A abordagem universalista defende a existência de um conjunto de melhores práticas de gestão de pessoas que seriam mais efetivas e gerariam melhores índices de desempenho em qualquer situação e em qualquer organização, independentemente de sua estratégia de negócios, do seu setor ou do seu tamanho. Ela assume a lógica de que certas práticas individuais possuem valor estratégico. Ou seja, algumas práticas de gestão de pessoas são sempre melhores que outras e deveriam ser adotadas por todas as organizações.

As pesquisas nessa linha geralmente apontam relações positivas entre indicadores de desempenho organizacional e determinadas práticas de gestão de pessoas. Um trabalho que se tornou referência nessa área foi o de Huselid (1995), por ter sido um dos pioneiros a testar essas relações empiricamente. As melhores práticas foram denominadas como Práticas de Trabalho de Alto Desempenho (High Performance Work Practices), o que incluiria procedimentos abrangentes de recrutamento e seleção de funcionários, sistemas de avaliação de desempenho e recompensas, além de extensivo envolvimento e treinamento de

Moderadores: - estratégia - tecnologia - indústria - porte, etc. Perspectiva contingencial Índices de desempenho Resultados de RH Desempenho de Mercado Desempenho Organizacional Desempenho Financeiro Configuração/sistema de RH Prática de RH Prática de RH Prática de RH Prática de RH Prática de RH Perspectiva universalista Perspectiva configuracional

FIGURA 4 – Perspectiva universalista, contingencial e configuracional para a relação RH-desempenho. FONTE: Adaptado de LEPAK; SHAW, 2008, p. 1489.

funcionários. Usando uma ampla amostra de aproximadamente 1000 empresas, o autor comprovou que o investimento nessas práticas reduz a rotatividade dos funcionários e aumenta a produtividade, o que resulta em melhor desempenho organizacional financeiro. Dessa forma, a simples adoção de tais práticas é mais importante que qualquer esforço para garantir que elas sejam internamente consistentes ou alinhadas com a estratégia competitiva da empresa.

Pfeffer (1998) é outro marco nessa abordagem. Ele se refere às práticas de Alto Desempenho, Alto Comprometimento e Alto Envolvimento como similares, pois todas tocam na preocupação comum sobre como obter benefícios através das pessoas. Assim, o autor defende um conjunto de sete melhores práticas de gestão de pessoas, as quais seriam universalmente mais efetivas que outras: 1) segurança do emprego; 2) contratação seletiva de novos funcionários; 3) descentralização e equipes autogerenciadas como elementos básicos do desenho organizacional; 4) alta compensação contingente ao desempenho organizacional; 5) treinamento extensivo; 6) redução de diferenças de status; e 7) compartilhamento de informações.

Em alguns casos, os estudos universalistas analisam mais de uma melhor prática, definindo o que tem sido denominado Sistema de Trabalho de Alto Desempenho (High Performance Work System – HPWS). Becker, Huselid e Ulrich (2001) seguem esse modelo, determinando uma série de políticas e práticas específicas que compõem o sistema de gestão de pessoas, as quais seriam capazes de maximizar a qualidade geral do capital humano em toda a organização e induzir ao alto desempenho. Esse sistema inclui práticas como treinamento intensivo, gerenciamento do desempenho, vinculação entre remuneração e desempenho, investimentos em recrutamento e seleção, entre outras. Já os principais resultados associados a esse sistema envolvem baixa rotatividade, crescimento das vendas, aumento do valor de mercado, além do alcance da clareza estratégica.

Vale ressaltar que a perspectiva universalista não estuda a interdependência sinérgica ou a integração das práticas. A contribuição destas para a performance é analisada apenas do ponto de vista aditivo, ou seja, quanto maior for o número de melhores práticas de gestão de pessoas implementado, maior será o efeito positivo sobre o desempenho.

O efeito aditivo das práticas de gestão de pessoas sobre o desempenho organizacional é comprovado no estudo de Akhtar, Ding e Ge (2008). Eles verificaram que quatro práticas – treinamento, participação, avaliação de desempenho orientada para resultados e oportunidades de carreira interna – possuem impacto positivo significante tanto sobre o desempenho financeiro quanto sobre o desempenho do produto/serviço, constituindo-se na essência da gestão estratégica de pessoas para as organizações chinesas.

A literatura inerente a essa abordagem tem apontado uma série de melhores práticas, sendo possível identificar assuntos recorrentes. Um grande grupo de trabalhos enfatiza práticas orientadas para reforçar as habilidades dos funcionários, tais como: compensação variável, certos métodos de recrutamento e seleção, treinamento abrangente e avaliação de desempenho. Mais recentemente, o interesse tem se direcionado para aspectos mais relacionados ao comprometimento e participação da força de trabalho, consenso na resolução de problemas, incentivos ao trabalho, estabelecimento de novos mecanismos de compensação, trabalho em equipe e redesenho do trabalho (MARTÍN-ALCÁZAR; ROMERO- FERNÁNDEZ; SÁNCHEZ-GARDEY, 2005).

Em consonância com o interesse recente, o estudo de Procter e Burridge (2008) defende a adoção do trabalho em equipe como uma prática eficaz de gestão de pessoas, capaz de oferecer uma forma de combinar forte desempenho organizacional com elevados níveis de bem-estar dos funcionários. O artigo confirma a existência de relações positivas entre a extensão e a intensidade do trabalho em equipe e o desempenho organizacional, tanto em termos de desempenho financeiro quanto em níveis de produtividade, bem como no que se refere aos níveis de qualidade do produto ou serviço. Os autores afirmam que, uma vez estabelecido o trabalho em equipe na organização, parece haver algum benefício adicional em proporcionar a essas equipes certo grau de autonomia.

Já o estudo de Bae e Lawler (2000), desenvolvido na Coreia, concluiu que as empresas que destinam alta valorização às pessoas e que as têm como fonte de vantagem competitiva estão mais propensas a ter estratégias de gestão de pessoas de alto envolvimento. Tais estratégias, por sua vez, têm um efeito positivo sobre o desempenho das empresas. Logo, eles defendem que as práticas de envolvimento das pessoas são as melhores para gerar bons resultados organizacionais.

De acordo com Martín-Alcázar, Romero-Fernández e Sánchez-Gardey (2005), a abordagem universalista é carente de fundamentos teóricos sólidos. Sua ênfase em testar empiricamente a relação entre gestão de pessoas e desempenho conduz a altos níveis de significância estatística, entretanto também leva à falta de consideração de relações, construtos e variáveis cruciais.