2.5.1. Malcolm Baldridge Kalite Ödülü
Dünyada hemen her ülkede kalite ile ilgili dernek, vakıf vb. kuruluĢlar bulunmaktadır. ABD‟de de kalite ile ilgili çalıĢmaları değerlendiren ve kalite çalıĢmalarını ödüllendiren kuruluĢların baĢında Baldridge Ulusal Kalite Ödülü Vakfı gelmektedir. Bu vakıf, Ulusal Standartlar ve Teknoloji Enstitüsü ve Amerikan Kalite Derneği ile iĢbirliği yaparak her yıl kalite ödülleri vermektedir (ġiĢman ve Turan, 2002: 78).
Bu ödülün verilmesi fikri 1987 yılında ABD baĢkanı Ronald Reagan tarafından toplam kalite yönetimini teĢvik etmek amacıyla Malcolm Baldridge ulusal kalite geliĢimi yasasının imzalanmasıyla gündeme geldi. 20 Ağustos 1987 yılında imzalanan bu yasayla birlikte Reagan tarafından kalite konusunda baĢarılı olan Ģirketlere yılda bir kez Malcolm Baldridge ödülünün verilmesi kararlaĢtırıldı (Chase & Aquilano, 1992: 227).
Bu ödülün temelde üç amacı vardır (ġiĢman ve Turan, 2002: 79):
Örgütün performansını, kapasitesini ve sonuçlarının geliĢtirilmesini sağlamak,
En etkili ve verimli olan örgütler arasında iletiĢimi sağlamak ve baĢarılı örgütlerin uygulamalarını diğer örgütlerle paylaĢmak,
Performansın geliĢtirilmesini sağlamak için bir araç geliĢtirmek ve öğrenme konusunda rehberlik etmektir.
Kalite ile kurumların istihdam iliĢkisini yönetme arasında yakın bir bağlantı vardır. Malcolm Baldridge ödülü ABD‟de TKY‟nin geliĢmesinde itici bir güç özelliğine sahiptir. Bu özelliği ile pek çok baĢarı kazanan ödül, dünyadaki diğer kalite hareketi ve ödüllendirme sistemlerine de örnek olmuĢtur (Halis, 2000: 213). Ġmalat, endüstri ve küçük iĢletmeler bazında olmak üzere üç ayrı kategoride verilen Baldridge ödüllerindeki genel puan kalemleri ve ağırlıkları Tablo 4‟te gösterilmiĢtir (Halis, 2000: 214–215):
Tablo 4
Malcolm Baldridge Kalite Ödülü Kriterleri
Puanlama Kategorileri Puanlama
1. Liderlik 100
1.1. Üst yönetimin liderliği 40
1.2. Kalite değerleri 15
1.3. Kalite için yönetim 25
1.4. Kamu sorumluluğu 20
2. Bilgi ve Analizler 70
2.1. Kalite verilerinin ve bilgilerinin kapsamı ve yönetimi 20
2.2. Rekabet mukayesesi ve kıyaslama 30
2.3. Firma bazında veri kullanım ve analizleri 20
3. Stratejik Kalite Planlama 60
3.1. Stratejik kalite planlama süreci 35
3.2. Kalite amaçları ve planları 25
4. BeĢeri Kaynaklardan Yararlanma 150
4.1. BeĢeri kaynaklar yönetimi 20
4.2. ĠĢgörenlerin katılımı 40
4.3. Kalite eğitimi ve öğretimi 40
4.4. ĠĢgörenlerin tanımlanması ve performans yönetimi 25
4.5. ĠĢgörenlerin mutluluğu ve morali 25
5. Ürün ve Hizmetin Kalite Güvenliği 140
5.1. Tasarım, ürün ve hizmet kalitesini tanıtma 35
5.2. Süreç kalitesinin kontrolü 20
5.3. Sürecin sürekli geliĢtirilmesi 20
5.4. Kalite değerlendirme 15
5.5. Dokümantasyon 10
5.6. ĠĢ süreçleri ve destekleyici kalite hizmetleri 20
5.7. Tedarikçi kalitesi 20
6. Kalite Sonuçları 180
6.1. Ürün ve hizmet kalitesi sonuçları 90
6.2. ĠĢ süreçleri, iĢlemsel ve destekleyici kalite hizmetleri sonuçları 50
6.3. Tedarikçi kalitesi sonuçları 40
7. MüĢteri Tatmini 300
7.1. MüĢteri ihtiyaç ve beklentilerini belirleme 30
7.2. MüĢteri iliĢkileri yönetimi 50
7.3. MüĢteri hizmetleri standartları 20
7.4. MüĢterilerle anlaĢma 15
7.5. Kalite geliĢtirme için Ģikâyetleri çözümleme 25
7.6. MüĢteri tatminini tanımlama 20
7.7. MüĢteri tatmini sonuçları 70
7.8. MüĢteri tatminini mukayese etme 70
TOPLAM PUAN 1000
2.5.2. Avrupa Kalite Ödülü (EFQM)
Avrupa Kalite Vakfı‟nın (EFQM) geliĢtirdiği kalite ödülü modeli, kuruluĢ faaliyetlerinin sistematik olarak gözden geçirilmesini ve değerlendirilmesini esas almaktadır. Ġç ve dıĢ karĢılaĢtırmalara da olanak veren EFQM kalite ödülleri, Türkiye‟de TÜSĠAD/KALDER ödülü tarafından baz alınmıĢtır. Ayrıca Malcolm Baldridge ödüllerine kıyasla daha fazla kriter içermekte (Halis, 2000: 221) ve ödüle baĢvurular giderek yaygınlaĢmaktadır (Ensari, 2003: 198).
Yaptırıma sahip olmayan (ġiĢman ve Turan, 2002: 60) EFQM modeli, süreçlerin bir kurumdaki iĢgörenlerin becerilerinin kontrol altında tutulabilmesine ve gerektiği zaman ortaya çıkarılabilmesine olanak sağlayarak, sonuçların üretildiği ilkesine dayanmaktadır (Ensari, 2003: 198). Model, performansın bütün boyutlarında sürekli mükemmelliği baĢarmaya dönük çeĢitli yaklaĢımlar olabileceği görüĢünü kabul etmektedir (ġiĢman ve Turan, 2002: 60).
ġekil 11
EFQM Mükemmellik Modeli
ÖNCÜL KRĠTERLER SONUÇLAR
YENĠLEġME VE ÖĞRENME Kaynak: ġiĢman ve Turan, 2002: 61
L Ġ D E R L Ġ K TOPLUMA ĠLĠġKĠN SONUÇLAR S Ü R E Ç L E R PAYDAġLAR VE KAYNAKLAR ĠNSANLAR POLĠTĠKA VE STRATEJĠ MÜġTERĠYE ĠLĠġKĠN SONUÇLAR TEMEL PER F ORMANS S ON UÇLARI ĠNSANA ĠLĠġKĠN SONUÇLAR
Avrupa Kalite Ödülü‟nün dayandığı temel felsefe “liderlik anlayıĢını ortaya çıkaran politika, stratejiler, insan, kaynak ve iĢleyiĢ yönetimi alanındaki uygulamalar aracılığıyla mükemmel sonuçlara ulaĢmak, müĢterilerin ve iĢgörenlerin memnuniyetini sağlamak, toplumu etkilemektir (Halis, 2000: 222).
2.5.3. Uluslararası Standartlar Örgütü (ISO)
Kalitenin kıstaslarını belirlemek amacıyla 1947 yılında ABD‟nin de içinde yer aldığı çeĢitli ulusların temsilcilerinin bulunduğu Uluslararası Standartlar Örgütü (ISO) kurulmuĢ, 1987 yılında ISO 9000 adlı kalite standartları yayınlanmıĢtır. ISO 9000 olarak adlandırılan bu standartlar, en son 2000 yılında gözden geçirilerek güncelleĢtirilmiĢtir (Yıldız, 2006: 28). Merkezi Cenevre‟de bulunan ISO, dünyada birçok üye ülkeye sahiptir (Halis, 2000: 227).
Bu örgütün genel amacı; üretim ve hizmet sektörlerinde kalite güvencesini sağlamaktır. Böylece kalitenin sistem içerisindeki gerekliliği vurgulanmaktadır. ISO 9000 serisinin tümünde kalite yönetim sistemi prensipleri, müĢteri gerekliliğinin karĢılanması, dıĢ faktörler ve iç faktörler üzerinde kontrol sağlanması, uygunluğun gösterilmesi, ürün/hizmet kalitesinin korunması ve eğitim unsurları ve gerekleri yer almaktadır. Bu standartların herhangi birinin uygulaması iĢletmenin büyüklüğüne değil, fonksiyonlarına bağlı olup, ISO standartların birbirine karĢı herhangi bir üstünlükleri yoktur (Yıldız, 2006: 28).
Ülkemizde faaliyet gösteren TSE‟nin bu organizasyona katılması 1955 yılında gerçekleĢmiĢtir. Toplam kalite yönetiminin bir parçası haline gelen bu organizasyonlar, sistemin kurulması için asgari koĢulları belirleyen bir kılavuz niteliğindedir. ISO anlayıĢı, TKY anlayıĢından bağımsız gibi görünse de öz olarak aynı Ģeyi hedeflemektedir (Yıldız, 2006: 29).
ISO 9000 kalite yönetim sistemleri, kalite konusunda geliĢim sağlamak isteyen firmalar açısından önemli bir harita niteliğindedir. Anahtar kalite terimlerini, prensiplerini tanımlayan ISO, firmalar için rehberlik hizmeti de sunmaktadır (Demirci, 2008: 181).
2.5.4. Deming Ödülleri
1950‟li yıllarda ABD‟den Japonya‟ya gelen ve Japonlara Toplam Kalite konusunu öğreten W. E. Deming, Japonya‟da pek çok konferans vermiĢtir. Daha sonra Deming‟in bu konuĢmaları kitap haline getirilerek, kitabın satıĢı ile sağlanan gelir Japon Bilim Adamı ve Mühendisler Birliği‟ne bırakılmıĢtır. Onlar da bu gelirle Deming‟in anısını yaĢatmak amacıyla Deming Ödüllerini kurmuĢlardır (Halis, 2000: 217).
Ġlk kalite kontrol ödülü 1951 yılında Japonya‟nın Osaka kentinde verilmiĢtir. Bugün Japonya‟da bir firmanın alabileceği en yüksek ödül olan Deming Ödülü, firmalar için güçlü bir motivasyon kaynağı olma özelliği taĢımakta ve Japon kalite geliĢiminin altında yatan çok önemli bir faktör olarak görülmektedir (Halis, 2000: 217).
Deming Ödülleri baĢlıca üç kategoride verilmektedir (Halis, 2000: 217): 1. Bireylere verilen “Deming Ödülü” ve firmalara verilen “Deming
Uygulama Ödülü”.
2. Fabrikalara verilen “Deming Fabrika Ödülü”.
3. 1951 yılı itibariyle verilen ve diğer kategorileri de kapsayan ödül.
Deming Ödülü‟nde yer alan bazı örgütsel kriterler ise Ģöyledir; (a) politikalar, (b) örgütleme ve yönetimi, (c) enformasyon, (d) standardizasyon, (e) insan kaynakları, (f) kalite güvencesi, (g) süreklilik, (h) geliĢtirme, (i) sonuç ve etkiler, (j) gelecek planları (Halis, 2000: 218, 221).