Etkileşimci ve dönüşümcü liderlik arasındaki ayrım, yönetim ve liderlik arasındaki ayrıma daha yakındır. Etkileşimci liderin, etkileşimci “yönetici” olarak adlandırılabileceği düşünülebilir. Ayrıca “lider” ve “yönetici” terimleri ikiye ayrılmalı mı ya da belirli bir durum özellikle de bir örgüt için mantıksal olarak ve gerçekten neyin uygun olduğunu kavramayı sağlayan daha kapsamlı ve karışık bir model düzenlemek mümkün olabilir mi? Liderlik geniş kapsamlı, dinamik ve karışıktır ve bu bakış açısını alan okul liderleri mevcut eğitim sisteminin mevcut konularını yönetebilir (Stewart, 2006). Geçtiğimiz yirmi yılda, dönüşümcü-
etkileşimci liderlik hipotezleri üzerinde önemli ölçüde araştırma yapılmıştır (Judge ve Piccolo, 2004).
Burns’ün (1978) çalışmalarını genişletmeye yönelik çabasıyla Bass (1985), dönüşümcü liderliğin yeni bir hipotezini önermiş ve bileşenlerini ortaya koymuştur. Burns ve Bass, etkileşimci ve dönüşümcü liderliğin anlamını Kabul etmelerine rağmen, bu ikisi arasındaki ilişki hakkında farklı görüşlere sahiptirler. Bir yanda Burns, bu iki liderlik tarzını bir döngünün iki ucu olarak görmektedir (Awamleh ve Al-Dmour, 2004). Bass (1985), dönüşümcü liderliğin etkileşimci liderliğe genişlediğini iddia etmektedir, ancak, tam tersi söz konusu değildir. Dönüşümcü eylemler, her iki metodolojide aynı hedefe ya da amaca ulaşmaya bağlı olduğu için, etkileşimci liderlik açısından istisnai eylemler olabilir. Bu modeller, liderliğin astlarına ilham verdiği süreçler ve amaç türlerinde çelişmektedir (Hartog, Muijen ve Koopman, 1997). Bass, dönüşümcü ve etkileşimci liderlik tarzlarını çok farklı ve birbirinden ayrı olarak değerlendirmektedir. En iyi liderlerin etkileşimci olduğu kadar dönüşümcü olduğunu da vurgulamaktadır. Bass, dönüşümcü ve etkileşimci liderliğin bir karışımını gösteren uygulamalara yoğun olarak vurgu yapmaktadır (Judge ve Piccolo, 2004).
Dönüşümcü liderlik, astlarında hayranlık uyandıran etki ya da karizmatik etki, motivasyon, bilimsel teşvik ya da kişiselleştirilmiş görüş yoluyla kendi çıkarlarının ötesinde düşünmeye teşvik eder. Astların gelişim ve inanç düzeyini yükseltir, ayrıca kendi kendini gerçekleştirme ve etrafındaki herkesin refahı için çalışma noktasında onları dikkatli yapar. İdeal etki ve motive edici liderlerin yardımı, astların iyi bir gelecek hayal etmesini sağlar, lider bunun nasıl başarılabileceğini açıklar, takip edilecek bir örnek oluşturur, yüksek uygulama gerekliliklerini belirler ve güvence verir ve kesinlik gösterir. Astların liderleriyle kendilerini ilişkilendirmeleri gerekir. Liderler, astlarının yaratıcı ve yenilikçi potansiyellerini kullanmaları için entelektüel uyarım kullanırlar. Astların bireysel gereksinimleri, liderlerin onları desteklemelerine ve onlara rehberlik etmelerine yardımcı olur (Bass, 1999).
Etkileşimci liderlik beklenmedik destekleri içerir. Liderler astlarına garantiler, iddialar ve maddi menfaatler yoluyla ilham verirler ya da iyi performans
göstermezlerse, disiplinsizliğe karşı eleştiri, kınama, tehlikeler veya cezalarla karşılaşırlar. Öngörülemeyen ödül davranışında, liderler bir görevi belirler ya da taraftarlarının doğrulanması ya da belirli ödüller ve getirilerin sunulması noktasında tavsiyelerde bulunurlar (Bass ve Steidlmeier, 2006). Liderlerin dinamik yönetime özel bir durum olarak katıldığı noktada, astlarının uygulamalarını ve hatalarını incelerler. Liderlerin istisnai durumlarda tarafsız olarak işe katıldığı noktada, olumsuz eleştiriler ya da tenkitler vermeksizin düzeltici hamleler yapmadan önce takipçilerin hatalarını aktif olarak bulurlar. Serbest girişim liderleri bu şekilde liderlikten uzak dururlar (Bass ve Steidlmeier, 1999). Sonuç olarak, dönüşümcü liderlik tarzı, etkileşimci tarzın yerini tutamaz ve bunun yerine, istenen hedeflere ulaşmak için etkileşimsel liderliği güçlendirir (Awamleh ve Al-Dmour, 2004). Burns, etkileşimci liderleri, bir görev karşılığında ve sadakat için astlarını açık bir şekilde ödüllendirebilen liderler olarak kabul etmektedir. Dönüşümcü liderler, astlarıyla bağlantı kurar, onların gereksinimlerine yoğunlaşır ve anlar ve belirli sonuçların eleştirel doğası ve bunları başarmak için yeni eylemler hakkında farkındalık yaratır. Etkileşimci liderler, dönüşümcü olanlara göre çalışanlarından daha uzak dururlar çünkü etkileşimci liderler, bir görev duygusu uyandıran dinamik uygulamalar sergilerler (Odumeru ve Ogbonna, 2013).
Tablo 2.2. Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik Arasındaki Farklılıklar
Etkileşimci Liderlik Dönüşümcü Liderlik
Bir görevi yerine getirmek için insan içgüdüsüne dayanır. Güç politikaları ve ödüller
ile meşgul olur.
Günlük ilişkilerle ilgilenir. Kısa vadeli hedefleri ve gerçek
odaklı yaklaşımı vardır. Taktik sorunlara odaklanır. İnsan etkileşimlerini geliştirmek
için kişisel ve profesyonel ilişkilere dayanır.
Mevcut sistemlerde etkinlik göstererek beklentileri karşılar.
Verimliliği maksimize eden ve kısa vadeli karları garanti eden sistemleri destekler.
Daha yüksek amaç/anlam için insan arayışına dayanır. Değerleri, amaçları, ahlakı ve
etiği anlamak ile meşgul olur. Günlük ilişkilerin ötesine geçer. İnsan değerlerinden ödün
vermeden uzun vadeli hedeflere odaklanır/yönelir.
Görevler/stratejiler üzerinde daha fazla odaklanır.
Yeni yetenekleri tanımlayıp eğiterek insan potansiyellerini fark eder.
Yeniden tasarlamayı ve iş rollerini daha anlamlı kılmayı sürdürür.
Değerleri korumak ve kapsayıcı hedeflere ulaşmak için iç yapıları ve sistemleri düzenler.
Kaynak: Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A., & Dennison, P. (2003). A review of
leadership theory and competency frameworks. Report for Chase Consulting
and the Management Standards Centre, Centre for Leadership Studies, University of Exeter, UK.
Etkileşimci liderlik ile dönüşümcü liderlik arasındaki farklar Tablo 2.2.’de verilen özellikleri bakımından açıklanabilir. “Dönüşümcü liderler, etkileşimci liderlerin
geliştirilmiş halidir, bunlar birbirlerinin zıttı değildir.” (Cardona, 2000). Her iki
liderlik formu da önemlidir. Etkileşimci tarz, çağdaş gelişmekte olan zorluklarla başa çıkmak için dönüşümcü kısmı hiç ya da seyrek olarak yaşayan kurumlar ve birey grupları içindeki yönetim tarzıdır (Bolden, Gosling, Marturano ve Dennison, 2003).