Dönüşümcü liderlik boyutları

Dönüşümcü liderlikle ilgili tanımlar, bu liderlik tarzının çekici öğelerinin başlangıçta ideal etki, entelektüel uyarım ve bireysel ilgi olarak bilindiğini öne sürmüştür. Daha sonra ideal etki, ideal etki ve ilham veren motivasyon olarak adlandırılan iki faktörde kabul edilmiştir (Shibru ve Darshan, 2011). Bu nedenle, dönüşümcü liderliğin daha yüksek ve daha yerleşik olarak açıklanan halinin dört bileşeni vardır ve bu bileşenler aşağıdaki gibi açıklanmaktadır (Bass, Avolio, Jung ve Berson, 2003). Dört bölümün her biri, değişim süreci için önemli olan özellikleri gösterir. Yöneticilerin sağlam ve iyi örneklere sahip olduğu noktada, ortakları daha etkili insanlara “dönüştürmek” için “bu bileşenleri (dört I)” kullanarak trend belirleyicilere ve mentorlara güç kazandırır (Hall, Johnson, Wysocki ve Kepner, 2002).

2.1.4.4.1. İdeal etki

İdeal etki veya karizma daha büyük dönüşümcü liderlik fikrinin en önemli parçasıdır. Astları liderlerini, insanları görevleri üstlenmeye yönlendiren, herkesin saygısını kazanan ve astları için neyin önemli olduğunu görme konusunda olağanüstü bir özveri sahibi olan bireyler olarak tasvir etmektedir (Banerji ve Krishnan, 2000).

İdeal etkide liderler ve astlar arasında güven oluşmalıdır. Yönetimin gerçekten dönüşümcü olması, cazibesi ya da abartılan etkisi iyi ve ahlaki normlarla tanımlanması şansını yaratır. Hem liderlere hem de astlara duyulan güven güçlü

dürüst ve ahlaki bir yapıya dayanır, bu güven ortamı olmaksızın dürüst dönüşüm girişimi başarısız olacaktır. Bu noktada güven çekici liderlik ile uygulanmak zorundadır (Nwagbara, 2010). Üstler bazen kendilerini mükemmel ortaklık örnekleri olarak gösterirler. Abartılmış etkisi olan üstler, ortaklar tarafından güvenilir ve kurum için sağlam bir yargıda bulunma konusunda kabul edilebilir durumdadır (Hall, Johnson, Wysocki ve Kepner, 2002).

Dönüşümcü liderler iyi örneklerdir ve çoğunlukla astların saygı ve takdirlerini kazanırlar. Astlar kendi liderleri ile bağlantı kurar ve bunları kopyalaması gerekir. Liderlerin, risk almalarını sağlayan belirgin vizyonları ve nedenleri vardır (Stewart, 2006). Astların modelleri olarak hareket eden bu liderler, yüksek ahlaki davranışı göstererek “doğru şeyler” yaparlar. Bireysel çıkarları gerçekleştirmek için kendi konumlarını ve yeteneklerini kullanmazlar ve astlarını olanaklarından yararlanmaya ve kurum amaçlarını gerçekleştirmeye yönlendirirler (Simic, 1998).

2.1.4.4.2. İlham veren motivasyon

İlham vermek, geleceğe umutla bakan ve ikna edici ilham veren bireyleri biraraya getiren ve göz önünde bulundurulması gerekenleri heyecan verici bir tablo haline getiren dönüşümcü liderliğin başka bir bileşenidir (Hughes, 2014). Bu uygulamaların, liderlerin büyük hedeflerin üstesinden gelmek için astlarını uyandırmaya yönelik itici güçleri ile uygulanması gerekir ve bunun yanı sıra, astların büyük hedefleri başarma kapasitelerini arttırmak için özgüvenlerini artırmaları gerekir (Boyett, 2006).

İlham vermek, bir liderin ne ölçüde astlarına bir rüyayı dokunaklı ve etkili bir şekilde ifade ettiği anlamına gelir. İkna edici ilham kaynağı olan liderler, özel gereksinimleri olan astlara meydan okurlar, gelecekteki başarılar hakkında idealizm aşılayarak ihtiyaçların karşılanması için çaba harcarlar ve başkalarına heyecan verirler ve birliği, uyumu ve kesinliği teşvik ederken bir anlam kazanmaktadırlar (Judge ve Piccolo, 2004; Phipps ve Prieto, 2011).

Dönüşümcü liderliğin bu bileşeni, belirli bir hedefe ulaşmak amacıyla heyecan ve ilham gerektiğinde ve örügütün bütün düzeylerinde güven duymak için çaba sarf

etme çabalarının bir sonucu olarak eğitim alanına özellikle uygundur (Hughes, 2014).

2.1.4.4.3. Entelektüel uyarım

Liderler tek başına tüm meseleleri halledemezler. Bugünün akıllara durgunluk veren dünyası, çeşitli yönlerden uzmanlık gerektirmektedir. Günümüzün dinamik rekabetçi dünyasında, kurumlar etkili bir şekilde mücadele etmek durumundadır. Herhangi bir büyük örgütte, ayırt edici değişkenler, birey ve örgütsel düzeylerde hayal gücü dönemini etkilemektedir (Shahzad ve Zareen, 2011). Akademik teşvik, çalışanların ilgisini artırmakta ve konuya dikkati yükseltmekte ve sorunları yeni yollarla ele alma kapasitelerini genişletmektedir (Rafferty ve Griffin, 2004). Astların kendi inançlarını ve değerlerini inceledikleri ve liderleri için uygun hale getirdikleri varsayılır (Bass, Waldman, Avolio ve Bebb, 1987). Diğer bir tanıma göre, bilimsel yayınlar eski varsayımları ve işletmeleri her zamanki gibi ele almaktadır (Shahzad ve Zareen, 2011).

Liderler, meseleleri ele alırken astların niteliklerini ve zihin yapılarını ölçmek için entelektüel uyarım kullanırlar. Entelektüel uyarım yoluyla, dönüşümcü liderlik, astlarına eski sorunları çözmek için daha iyi yaklaşımlar gösterebilir. Böylesi bir liderlik, astlarını geleneksel konuları yönetmek için alışılmamış spekülasyonlar kullanmaya teşvik eder ve kendilerininkiyle aynı olmasına bakılmaksızın düzenli olarak astların düşüncelerini dinlerler (Muenjohn, 2010).

2.1.4.4.4. Bireysel ilgi

İnsan arzu ve ihtiyaçları farklıdır. Bazılarının güvenceye ihtiyacı vardır, bazıları enerji ve değişime ihtiyaç duyar, bazıları paraya yönelir ve bazıları da zaman ister. Liderler, astlarının ihtiyaçlarını ve isteklerini izlemek, anlamak ve tahmin etmek durumundadır. Bunun için, astların algı nesnesi olduklarını hissetmemeleri gerekir (Simic, 1998). Son deneysel çalışmalar kişiselleştirilmiş görüşlerin çalışma ortamında zorunlu bir liderlik davranışı olduğunu ortaya koymuştur. Kişiselleştirilmiş görüşler ilerleme olarak kabul edilir. Bass, dönüşümcü liderlerin çalışanları tatillerden yararlanmaya yönlendirmelerini, onları dikkatlice izlemelerini

ve ilerlemelerini kaydetmelerini, bazı uzmanlık eğitimlerine katılmalarını desteklemeleri gerektiğini öne sürmüştür (Rafferty ve Griffin, 2006). Liderler, astlarının gelişimine odaklandıklarında ve onların akıl hocası/destekçisi olduklarında kişiselleştirilmiş görüşlerine dikkat ederler. Liderler, gelişimleri için belirli çalışanlara belirli işleri verir (Bass, 1999).

Bass, bir liderin astları arasındaki ayrımlara dikkat etmesi ve her bir insanı neye zorladığının farkına varması noktasında kişiselleştirilmiş görüşten bahsetmektedir. Kişiselleştirilmiş görüş, liderlerin astların rahat olmalarına, iletişimlerini geliştirmelerine ve veri ticaretini geliştirmesine olanak sağlar. Son zamanlarda teoriler, kişiselleştirilmiş görüşü çalışanların gelişimine yönelik bir yol olarak ele almaya başlamıştır (Rafferty ve Griffin, 2006). Dönüşümcü liderliğin destekçileri, bir liderle ve onun ana hedefi ile özdeşleşmek için toplu ve niteliksiz bir güvenle karşılaşırlar. Buna göre, dönüşümcü liderler çoğu zaman çalışanları uyumlaştırmaktadır (Krishnan, 2004).