BM AntlaĢmasında MeĢru Müdafaa Hakkı ve BM Organları Kararı Ġle

A Gestão de Recursos Humanos conheceu uma evolução significativa ao longo do século XX, precisamente a partir da década de 80, altura em que surgiu a designação Gestão de Recursos Humanos em detrimento da noção Gestão de Pessoal, assumindo um papel mais estratégico na organização e distanciando-se de um caráter mais administrativo e operativo (Sousa, Duarte, Sanches e Gomes, 2006). Face aos desafios económicos, sociais e tecnológicos, é cada vez notável que a qualidade da gestão de recursos humanos é um fator-chave para o sucesso (Peretti, 2011). A Gestão de Recursos Humanos tem vindo a assumir uma importância

cada vez maior no desenvolvimento de uma cultura organizacional direcionada para a inovação e aprendizagem cont nua, demonstrando que a “estrat gia econ mica” da organização não é independente da Gestão de Recursos Humanos (Sousa et al., 2006).

O conceito de gestão estrat gica de recursos humanos integra as pol ticas da gestão de recursos humanos da organização com a estrat gia corporativa, as filosofias de emprego, os valores nucleares da empresa, as compet ncias organizacionais e os processos de neg cio que acrescentam valor organização, numa perspetiva vertical integração ao longo da hierarquia – a estratégia deve ser coerente e devidamente integrada com a estratégia de negócio onde a estratégia de recursos humanos constitui um imput fundamental para o processo de formulação e implementação da estratégia de negócio da empresa e numa perspetiva horizontal integração coerente e consistente dos subsistemas de gestão e recursos humanos, não podem contradizer- se nos fins que visam e nos efeitos que produzem) (Caetano, 1999). Assim, a gestão estratégica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentável por promover o desenvolvimento de habilidades, e por produzir um complexo de relações sociais e gerar conhecimento (Brandão e Guimarães, 2001). Atualmente, a gestão estratégica de recursos humanos tem em conta ainda componentes de base de um planeamento estratégico organizacional, entre a gestão de topo, o ambiente e os recursos disponíveis, os modelos para estratégias de recursos humanos, que incluem fatores estruturantes como: missão e valores da organização; análise ambiental; formulação da estratégia; implementação da estratégia e avaliação da estratégia (Carvalho, Bernardo, Sousa e Negas, 2014).

Fazendo uma breve referência a cultura organizacional, Hofstede (2003) refere que é a programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outras. Freitas 200 , corrobora o conceito apresentado por ofstede afirmando que, ho e podemos dizer que a cultura organizacional possui atualmente um campo pr prio dentro dos estudos organizacionais. Sua consolidação representou uma oportunidade de aprofundamento de estudos sobre o tema e consequentemente a criação de novas possibilidades de an lise das organizaç es. Storey 5 refere ainda que em relação aos mecanismos chave para a construção de um modelo de gestão de recursos humanos, a gestão da cultura mais importante do que a gestão dos processos e dos sistemas, o que implica desenvolver a gestão integrada dos processos de seleção, comunicação, formação, recompensas e desenvolvimento e incrementar a responsabilidade e o empowerment. Afinal, a implementação dos recursos humanos pressup e o consenso sobre os valores, ob etivos, prioridades da organização e uma ideologia que d prioridade aos interesses da gestão empresarial.

A cultura tem uma perspectiva funcionalista (Schein, 2004; Hofstede, 200 . u se a, ela existe para tornar a organização mais eficiente no que se refere organização interna na busca de resultados. ntretanto, ofstede 200 aborda tanto elementos da cultura, como de n veis de cultura. l m disso, ainda atribui ao indiv duo a pertença a diversos n veis de cultura em função do grupo, religião, nacionalidade, sexo, trabalho ao qual pertence. Schein 200 dividiu a cultura

em tr s n veis de compreensão a - n vel dos artefatos vis veis, sendo aqueles mais vis veis e representados pelos elementos f sicos da organização b - n vel dos valores que governam o comportamento das pessoas, incluiu aqui filosofias da empresa, metas e estrat gias, elementos que assumem aspectos valorativos na organização e são pass veis de orientar o comportamento dos indiv duos, e c - n vel dos pressupostos inconscientes, em que estão em ogo as crenças, perceç es, pensamentos e sentimentos. Portanto, a organização entende a cultura como instrumento fundamental no processo dos resultados. Sua transformação essencial para que as metas organizacionais sejam atingidas.

mporta referir que, a obtenção da dimensão estrat gica foi fortemente influenciada pelos modelos normativos da gestão de recurso humanos (Serrano, 2010; Caetano e Vala, 2002). Trata- se dos modelos Hard e Soft concebidos por Storey, cujo a designação intencionalmente metafórica, pois pretende por um lado associar o conceito Hard ideia dos recursos humanos como um “recurso” que tem um custo e como tal deve ser gerido como os demais recursos da empresa; enquanto o conceito Soft pretende significar “humano” que suscept vel de investimento. Segue uma breve descrição destes modelos no Quadro abaixo (Quadro 1):

Quadro 1- Caraterização dos modelos Hard e Soft

Modelo Hard Modelo Soft

Instrumentalismo utilitarista. Humanismo desenvolvimentista (Hendry e Pettigrey, 1990, citado por Serrano, 2010).

Ênfase na integração das políticas RH com a estratégia de negócio da empresa; os RH são vistos como necessários para atingir os objetivos estratégicos da organização (Fombrun et al., 1984).

Integração das políticas de RH com a estratégia de negócio da empresa. Os RH são uma mais-valia e uma fonte de vantagem competitiva através da maximização do seu potencial, adaptação e elevada qualidade (competências, desempenho) (Guest, 1987, citado por Serrano, 2010).

Consistência entre as políticas, os sistemas e as práticas de pessoal com os objetivos de negócio da empresa. A coerência interna da GRH é uma condição essencial à obtenção de tais objetivos (Hendry e Pettigrew, 1986, citado por Serrano, 2010).

G tem como missão conseguir a implicação dos trabalhadores através dos processos de comunicação, motivação e liderança (Storey, 1987, citado por Serrano, 2010).

Planeamento formal dos RH, são considerados fator de produção, juntamente com a propriedade e o capital (Legge, 1995). 
As pessoas são uma despesa necessária à realização do negócio ao menor custo (Torrington e Hall, 1987, citado por Tavares e Caetano, 1999). As pessoas são um recurso passivo, mais do que uma fonte de energia criativa.

Os RH são proactivos e não meros inputs passivos do processo produtivo. São capazes de se desenvolver, merecem a confiança da gestão e a sua colaboração consegue-se através da participação e da escolha informada (Beer e Spector, 1985, citado por Serrano, 2010).

A GRH é dominada pelos aspectos estratégicos, quantitativos e de negócio. Os RH são geridos como outro fator económico qualquer (modo racional) (Storey, 1987, citado por Serrano, 2010).

A GRH é um meio de tornar os trabalhadores numa fonte de recursos e uma mais valia para a empresa. As políticas de RH devem direcionar-se para a maximização do potencial humano, através do uso de técnicas distintas e diferenciadas.

Este modelo está centrado na gestão do pessoal

(GP). E este modelos está centrado sobretudo na gestão dos recursos humanos (GRH). Fonte: adaptado de Legge (1995) e Tavares e Caetano (1999)

A leitura do quadro acima permite verificar que o modelo Hard mant m uma visão tradicional das pessoas no seu contexto de trabalho, considerando-as passivas, um fator de produção ou uma despesa necess ria para atingir os ob etivos organizacionais (Serrano, 2010). Pelo contrário, o modelo Soft concebe os recursos humanos como uma mais valia e uma fonte de recursos e, para al m disso, considera-os proactivos e dotados de capacidades de desenvolvimento. o que respeita gestão, enquanto o modelo Hard defende a integração estrat gica da gestão de recursos humanos na gestão de linha, o modelo Soft enfatiza as qualidades espec ficas dos recursos humanos e a necessidade de utilizar um con unto de t cnicas de gestão de recursos humanos no sentido de maximizar o seu potencial. Em suma, os modelos

Hard e Soft podem ser equacionados numa perspectiva de transição de um est dio a outro mais

evoluído da gestão de recursos humanos (Legge, 1995).

Vale referir que, a an lise comparativa das caracter sticas de ambos os modelos revela semelhanças e diferenças, quer na concepção dos recursos humanos, quer na concepção sobre a gestão dos mesmos. ntretanto, para Storey 5 o principal fator de distinção reside na abordagem da gestão que, no modelo Soft, procura atingir vantagens competitivas atrav s de uma força de trabalho altamente implicada e competente, usando para tal um con unto integrado de t cnicas que salvaguardam as dimens es cultural, estrutural e pessoal. Já Legge (1995) comparando os modelos conclui que existem entre ambos mais semelhanças do que diferenças pois encontra um con unto significativo de ideias que aproximam os modelos, tais como a necessidade de integrar as pol ticas e pr ticas de gestão de recursos humanos com os ob ectivos organizacionais a implicação dos gestores de linha na gestão de recursos humanos a import ncia atribu da ao desenvolvimento de compet ncias como requisito de satisfação pessoal e garante do sucesso organizacional o rigor dos processos de recrutamento e seleção, de modo a colocar as pessoas certas nos lugares certos e conseguir uma melhor integração das pr ticas de gestão de recursos humanos com os ob etivos organizacionais, incluindo o desenvolvimento individual. elativamente s diferenças entre os modelos, Legge (1995) elege como principal divergência o facto de os modelos Soft considerarem a gestão de recursos humanos como uma tarefa de gestão estrat gica mais central e, neste sentido, os recursos humanos são vistos pelos gestores como o recurso mais valioso da empresa para a obtenção dos ob etivos organizacionais e expressam os valores organizacionais eleitos pelo topo. Por m o ler , citado por egge, 5 refere que as reais diferenças entre os dois modelos situam-se mais ao n vel da linguagem e não propriamente do conte do, pois a gestão de recursos humanos não mais do que uma redescoberta da gestão de pessoal, mas estrategicamente orientada pelos gestores executivos.

Entretanto, a temática da conciliação trabalho-família também vai de encontro as perspetivas do best fit que tem como preocupação fulcral resolver o problema do ajustamento entre as práticas de gestão de recursos humanos e a estratégia de negócio da organização (Armstrong e Baron, 2002).

As perspectivas do best fit foram sistematizadas por Delery e Doty e por Guest (Marques, 2010). As teorias que se enquadram no best-fit têm como preocupação central resolver o problema do ajustamento (fit) entre as práticas de gestão de recursos humanos e a estratégia da organização, tendo como objetivo garantir o melhor desempenho ou melhor adaptação ao meio envolvente. Importa referir que, para Wood (1999, citado por Marques, 2010) o ajustamento pode ser operacionalizado em quatro diferentes eixos: (1)- strategic fit (ajustamento estratégico) entendido como o ajustamento entre as práticas de gestão de recursos humanos e a estratégia de negócio da organização; (2)- organizational fit (ajustamento organizacional) entendido como o ajustamento entre um conjunto de práticas ou sistemas de gestão de recursos humanos e os outros sistemas dentro da organização; (3)- environmental fit (ajustamento com o contexto externo) entendido como o ajustamento entre as práticas de gestão de recursos humanos e os fatores do ambiente externo; (4)- e internal fit (ajustamento interno), entendido como a coerência e consistência, ou seja, como grau de integração do conjunto ou sistema de práticas de gestão de recursos humanos.

Continuando, Delery e Doty (1996, citados por Marques, 2010), sistematizaram a literatura sobre a gestão estratégica de recursos humanos em três perspetivas dominantes: (1)- a perspetiva universalista13 (preconiza a existência de uma relação direta entre o sistema de práticas de gestão de recursos humanos e o desempenho organizacional); (2)- a perspetiva contingencial14 _{que parte de dois pressupostos básicos, sendo que, o primeiro é conceptualizar}

que a relação entre as práticas de gestão de recursos humanos e o desempenho organizacional é mediada por diferentes fatores de contingência (a dimensão da empresa, a idade da empresa, a tecnologia, a intensidade de capital, a taxa de sindicalização, o setor de atividade; a localização, os shareholders); e o segundo pressuposto parte da assumpção de que existe um conjunto de relações complexas entre as variáveis de gestão de recursos humanos (as variáveis de gestão de recursos humanos e os indicadores de desempenho, as variáveis de gestão de recursos humanos e os fatores de contingência, e por último, entre o desempenho e os fatores de contingência); (3)- e a perspetiva configuracional15 _{que parte do pressuposto de que o desempenho organizacional}

depende do grau de proximidade das pr ticas de gestão de recursos humanos a uma configuração considerada “ideal”.

O modelo de Guest (1995, citado por Marques, 2010), parte do princ pio de que a natureza da gestão de recursos humanos pode ser analisada quer ao n vel emp rico estudo das pol ticas e pr ticas de gestão implementadas pela organização e ao n vel conceptual an lise dos pressupostos que estão na base do que se considera ser uma gestão apropriada dos recursos humanos). autor refere que, ambas as perspetivas emp rica e conceptual t m como assumpção uma visão unitarista e ou normativa da gestão de recursos humanos, que visa

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Constam nesta perspetiva as abordagens de Huselid, Pfeffer, Osterman e Guest (Marques, 2010). 


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Destacam-se nesta perspetiva o trabalho dos autores: Miles e Snow Schuler e Jackson, Fombrun et al., e Lengnick-Hall e Lengnick-Hall (Marques, 2010).

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prescrever um modelo que combina o elevado compromisso, o desempenho, a qualidade e a flexibilidade. Guest (1997, citado por Marques, 2010) sistematizou a teoria sobre a gestão de recursos humanos em tr s categorias: (1)- as teorias estrat gicas 16

que se centram essencialmente na relação entre um con unto de fatores contingenciais externos e as pol ticas e pr ticas de gestão de recursos humanos, realçando aqui a import ncia em integrar a estrat gia de gestão de recursos humanos na estrat gia do neg cio da empresa); (2)- as teorias descritivas17

que apresentam uma perspetiva mais compreensiva da função, partindo da abordagem sist mica e centrando-se num campo de actuação mais alargado, com vista a esquematizar e conceptualizar o contexto em termos de inputs e outputs, ou seja, para o autor as teorias descritivas são como que modelos de relaç es laborais centrados numa perspetiva dos “stakeholder”, em que o foco identificar um con unto de resultados e interesses desses

“stakeholders”; (3)- as teorias normativas18 _{que partem do pressuposto que a problem tica da}

gestão de recursos humanos possui um corpo te rico suficientemente consistente que permite constituir-se como base para a prescrição de um con unto de boas pr ticas sustentam a perceção de que existe um modelo “ideal” de gestão de recursos humanos capaz de garantir um ptimo desempenho e que, a maioria das empresas que não adotam estas boas pr ticas não possuem uma gestão de recursos humanos adequada.

As perspetivas do contexto, estas t m como pressuposto uma visão mais compreensiva e menos determinista do que as perspetivas do best-fit, uma vez que, não se limitam ao estudo da relação causal entre as pr ticas de gestão de recursos humanos e o desempenho preocupam-se mais em identificar um con unto abrangente de vari veis que permitam uma visão mais hol stica, nomeadamente: (1)- as abordagens que sustentam a emergência de um modelo europeu de gestão de recursos humanos, cujas teorias centram-se na identificação dos fatores de contexto que delineiam os diversos modelos de gestão de recursos humanos nos países europeus; 2 - as abordagens que se centram no modo como a ação estruturada e a ordem estabelecida atrav s de um sistema de normas assentes nos pressupostos que as organizaç es se tornam isom rficas sob o efeito que sofrem dos fen menos da sua envolvente e que as organizaç es obt m legitimidade atrav s de uma construção social da realidade (perspetiva do Novo Institucionalismo - as abordagens que se centram no papel dos atores organizacionais na definição das pr ticas de gestão de recursos humanos, reconhecendo a autonomia dos atores organizacionais perante os diferentes contextos e modelos de gestão de recursos humanos dominantes abordagem pol tica) (Marques, 2010).

perspetiva dos recursos surge como alternativa perspetiva do best-fit no quadro da gestão estrat gica de recursos humanos, partindo do pressuposto que a vantagem competitiva das empresas obtida atrav s da heterogeneidade dos recursos capital econ mico, humano e

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Tem em conta os modelos de Miles e Snow, Schuler e Jackson, e Hendry e Pettigrew (Marques, 2010).

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Fazem parte desta perspetiva os trabalhos de Beer et al. e Kochan et al (Marques, 2010).

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organizacional que devem ser valiosos, raros, inimit veis e insubstitu veis (Marques, 2010). É uma perspetiva que coloca nfase nos fatores internos da organização, na capacidade de a empresa gerar recursos nicos como estrat gia para conseguir vantagem competitiva. Portanto, uma perspetiva que prop e uma visão mais hol stica que permite captar as especificidades das din micas organizacionais, bem como das suas ambiguidades e paradoxos existentes.

Neste sentido, as boas práticas de conciliação trabalho-família, podem enquadrar-se na perspetiva universalista que parte do pressuposto de que existe uma relação linear entre o sistema de práticas de gestão de recursos humanos e o desempenho organizacional, podendo os efeitos desse sistema ser medido através de indicadores financeiros, ou seja, o lucro (Armstrong e Baron, 2002). São consideradas um conjunto de práticas que promovem a performance organizacional e garantem vantagem competitiva, sem descurar a importância do fator humano, aliás, a área dos recursos humanos só poderá sobreviver se conseguir mostrar e mensurar valor agregado à empresa e às pessoas que nela trabalham (Ferreira et al., 2005).

Como refere Santos (2011), a gestão de recursos humanos tem um papel fundamental na implementação de novas formas de pensar a gestão do capital humano nas organizaç es, mudando a forma como as profiss es t m sido geridas atualmente, devendo para tal, ser fomentada uma cultura organizacional apoiante da implementação de práticas de conciliação trabalho-família ou de igualdade de género. corresponsabilidade social em relação a conciliação trabalho-fam lia traz uma nova conceção sobre o papel de homens e mulheres e tamb m dos governos, sindicatos e empresas, uma vez que, tem sido not vel que as empresas que t m adotado medidas de apoio conciliação entre o trabalho e a vida familiar, inclusive a vida pessoal, t m gerado benef cios tanto para a própria empresa como também para os seus trabalhadores (OIT, 2009). Assim, as pr ticas relativas s condiç es de trabalho, nomeadamente a conciliação da vida profissional, vida familiar e pessoal, as relaç es entre funcion rios, as pol ticas de recursos humanos constituem fatores fundamentais para a promoção de empresas sustent veis ou espaços organizacionais autentizóticos19_{, pois os estudos neste domínio têm revelado que, do}

ponto de vista psicológico, trabalhadores (as) mais satisfeitos (as) tendem a permanecer mais tempo nas organizaç es e a compartilhar as iniciativas da organização e as demais experi ncias de vida com a sociedade onde estejam inseridos (Lopes, Ferraz, Bastos, Lima e Macedo, 2013). Portanto, trata-se de um tema que se reveste de grande atualidade em virtude da convicção cada vez mais firme, de que o elemento humano é, no conjunto dos fatores organizacionais, o principal fator responsável pela vantagem competitiva de uma empresa (Neves, 2007).

Efetivamente, a gestão de recursos humanos tem revelado diferenças substanciais entre o paradigma tradicional e o novo paradigma produtivo, passando de um modelo de produção em

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Organizações autentizóticas caraterizam-se como espaços de satisfação potencial de dois desígnios: elevado desempenho das organizações e realização pessoal, social e familiar dos seus membros (Rego, 2006). Autentizótico é oriundo de dois termos gregos: authenteekos e zoteekos. O primeiro termo significa que a organização é autêntica, merecedora de confiança; o segundo termo, significa que a organização “essencial para a vida” das pessoas, facultando-lhes sentido de equilíbrio, de realização pessoal, de competência, de autonomia e de iniciativa, fornecendo significado para as suas vidas.

massa /tradicional e mecanicista (marcado por uma indiferença pelos efeitos ambientais e sociais gestão masculina, de acordo com os tradicionais modelos referenciais masculinos, hierarquia masculina topo, chefias interm dias e diretas) para um modelo de produção flex vel ou modelo qualificante e inclusivo (mais preocupado com a responsabilidade social; promoção da dessegregação sexual, da conciliação com a vida profissional, familiar e pessoal respeito pelo ambiente envolvente e caracterizado por uma gestão participada, descentralizada e inclusiva em que há representação das mulheres em todos os lugares de decisão) (Casaca, 2009, citado por Mendes, 2015); acompanha o movimento que ocorre no mundo do trabalho e se adapta s situaç es mais r gidas e quelas mais flex veis, passando de uma fase estritamente mecanicista para uma mais flexível de acordo com a necessidade do capital, gerenciando seus trabalhadores (as) numa perspetiva de aumentar sua produtividade (Loch e Correia, 2004).

No ponto a seguir (1.2), faz-se referência a nova gestão pública e a gestão de recursos humanos no contexto público. Tornou-se pertinente ver o que existe na literatura a este nível, uma vez que o objeto de estudo (a empresa) atua no setor público empresarial.