BKI, Yaş, Enerji alımı, Enerji Harcaması Arasındaki İlişkiler

As empresas que se comprometem a criar um Centro de Serviços Compartilhados sempre enfrentam a questão da relação entre serviços compartilhados e reengenharia de processos/ redesenho de processos. Embora o processo de não reengenharia seja um requerimento de adesão aos CSCs, o redesenho dos processos faz-se necessário, em algum momento da implantação, pois, desta forma, é possível entender como ele é (as is) e como ele deve ser (to be), indicando, inclusive, as interfaces com os demais setores da empresa (PAIM, 2002).

Para operar e conduzir com sucesso uma organização é preciso controlá-la e dirigi-la de maneira sistemática e transparente. Objetivando apoiar as organizações de todos os tamanhos e tipos foram elaboradas uma variedade de normas da família ABNT NBR ISO 9000.

Dentre as normas elaboradas pela ABNT existe a norma 9001:2008 que, referenciando a ABNT NBR ISO 9001:2005, especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), no qual uma organização necessita demonstrar sua capacidade para fornecer serviços e produtos que atendam aos requisitos regulamentares aplicáveis e requisitos

do cliente, com o intuito de aumentar a satisfação do serviço ou produto adquirido. Neste normativo, a abordagem de processo é uma exigência primária para a aplicação do SGQ, isto é, as organizações devem dividir em partes mínimas os seus processos, de modo que o resultado seja alcançado de forma mais eficiente.

O fundamento da gestão por processos está em entender a organização de forma horizontal, ou seja, independente das áreas, setores ou funções envolvidas na execução de uma atividade (seja ela estratégica, tática ou operacional), esta deve ser gerenciada e analisada de forma linear, desde o seu início até o seu término. A Figura 1 demonstra o fundamento explicado.

Figura 1 – Visão Funcional (Vertical) x Visão de Processo (Horizontal)

Fonte: Adaptado de: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2008.  

Essa abordagem, gerenciada de maneira integrada, sustenta a otimização dos processos, pois tendem a compartilhar recursos, principalmente os humanos e tecnológicos.

Segundo a ISO 9000:2005, processo é um conjunto de atividades interativas ou inter-relacionadas que transformam insumos em produtos. A Figura 2 ilustra um processo.

O padrão de organização do trabalho, focado em eficiência produtiva de processos repetitivos em escala (consequência da influência ideológica taylorista), é embasado na descrição padronizada e no controle de execução das tarefas. Esse padrão começou a ser questionado no início dos anos 80, quando o ambiente competitivo apresentou uma tendência de ser mais incerto e menos previsível em alguns setores econômicos.

Figura 2 – Processo

Fonte: Adaptado de: BERTALANFFY, 1975. 

No início da década de 80, ocorre uma mudança substancial da estrutura produtiva, em decorrência do incentivo ao trabalho polivalente, com capacidade de iniciativa, de autonomia e de atualização contínua de seus conhecimentos e demais exigências atribuídas à competição. Como resultado, uma nova situação surgiu, na qual a mudança do sistema de trabalho inviabilizou a análise pura e simples das tarefas (LEAL, 2003).

Na busca pelo melhor aproveitamento e desenvolvimento do potencial humano, muitas vezes reprimido, decorrente de uma hierarquia engessada, as organizações foram obrigadas a buscar novas opções. Nesta busca, surgiram novos modelos de gestão, dentre os quais, o Mapeamento de Processos, que resumidamente é ferramenta gerencial analítica e de comunicação que objetiva identificar e melhorar os processos existentes (LEAL, 2003).

Cheung e Bal (1998) definem Mapeamento de Processos como uma técnica de orientação para desenvolvimento, projeto ou avaliação dos processos existentes em um determinado setor, departamento ou, até mesmo, uma organização inteira.

O gerenciamento de processos só se faz presente quando é possível visualizá-lo, segundo Mello e Salgado (2005). Para isto, é necessário que o mapeamento seja feito, representando as variadas tarefas necessárias, bem como a sequência em que devem ser executadas, de forma a realizar e entregar, com qualidade, um produto ou serviço.

Para Hunt (1996), o Mapeamento de Processo, da forma como é conhecido hoje, foi desenvolvido e implementado pela General Eletric, como parte das estratégias de melhoria significativa de desempenho, em que era utilizado para descrever, em fluxogramas e textos de apoio, cada tarefa dos seus processos de negócio.

Assim, pode se dizer que o Mapeamento de Processo teve suas origens em diversos segmentos, sendo que, a maioria das técnicas utilizadas, tais como: diagrama de cadeira, diagrama de fluxo e registros fotográficos podem ser atribuídos a Frederick Winslow Taylor e a seus estudos de melhores métodos de se realizar tarefas, publicados em 1911.

Os objetivos principais do Mapeamento de Processos são assegurar:

a) melhoria dos processos, com o objetivo de eliminar processos e regras obsoletas, ineficientes e gerenciamento desnecessário

b) padronização de documentação; c) facilidade na documentação; d) destreza de leitura;

e) homogeneidade de conhecimento para todos os membros da equipe; f) complemento total na documentação dos processos.

Tseng, Qinhai e Su (1999) sugere que a apresentação, para facilitar a aplicação do Mapeamento de Processos, seja feita utilizando uma linguagem gráfica, descrevendo de forma detalhada e precisa as interfaces do processo mapeado, executando assim uma análise consistente e adequada ao vocabulário do projeto.

As técnicas e modelos de Mapeamento de Processos existentes na literatura são diversos, assim, é necessário efetuar um filtro dos mais adequados a esta dissertação, bem como para qualquer Mapeamento de Processos a ser executado. As técnicas de Mapeamento de Processos mais utilizadas e mais adequadas ao processo estudado são (LEAL; PINHO; CORRÊA, 2003; LEAL, 2003; MELO; SALGADO, 2005):

a) fluxograma de processo: registro do processo utilizando simbologia padronizada;

b) mapofluxograma: representação do processo baseado na planta/local onde o mesmo se desenvolve;

c) mapa do serviço: técnica envolvendo não só o mapeamento do processo individualmente, mas sim a gestão do serviço como um todo, representando cronologicamente as tarefas e atividades realizadas, tanto pelos colaboradores quanto pelos clientes envolvidos no desenvolvimento de um serviço ou produto.

Para Andersen (1999), o mapeamento pode ser realizado por processo localizado ou global. O Mapeamento de Processo localizado, ou seja, restrito a um determinado local ou função da empresa, faz com que haja um entendimento comum entre todos os participantes do

projeto quanto às atividades, resultados e quem executa os diferentes passos. Outra forma é o mapeamento dos processos globalizados, ou seja, mapear todos ou os principais processos. As vantagens desta forma, segundo Andersen (1999), são:

a) aumento do envolvimento dos empregados no trabalho, sendo criada uma motivação para a melhoria do projeto;

b) ampliação da visão da organização, por parte da alta direção;

c) identificação de novos projetos de melhoria por parte da alta direção;

d) identificação, com maior precisão, dos processos que podem ser melhorados por meio da análise dos mesmos individualmente e em conjunto com outros processos.

O enfoque sistêmico é um sistema de ideias, que pode ser compreendido como filosofia ou forma de interpretar, produzir e utilizar conhecimentos, podendo ser aplicado em todos os setores da organização, além de ser um método de resolver problemas e organizar conjuntos complexos de componentes.

A utilização do Mapeamento de Processos como base para uma metodologia de mapeamento de falhas, aplicados a um processo notarial de serviços, por Oliveira, Paiva e Almeida (2010), permitiu uma visualização completa e objetiva das atividades desencadeadas pelos processos, suas falhas em potencial e seus pontos críticos, concluindo que esta poderia ser utilizada em empresas de prestação de serviço.

Durante um programa de aperfeiçoamento de processos administrativos, realizado em uma Instituição Pública de Ensino Superior, Biazzi, Muscat e Biazzi (2006) utilizaram a técnica de associação de indicadores de desempenho ao mapeamento de processos. A aplicação da técnica permitiu o entendimento dos colaboradores quanto a análise detalhada dos indicadores propostos, possibilitando discussões e correções de pontos de medição e dos indicadores pré-estabelecidos, através do envolvimento dos colaboradores no processo. A possibilidade de associar indicadores ao Mapeamento de Processos também é citada, favorecendo assim, o alinhamento do processo proposto ao sistema de indicadores adotado.

3 REFERÊNCIAS RELEVANTES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE UMA CSC