Bilgi Yaratma

Araştırma geliştirme yaklaşımı üretken araştırma çalışmalarını kısıtlayacak baskıları ve kargaşayı azaltma düşüncesine dayanırken füzyon yoluyla bilgi üretme söz konusu olduğunda bilerek ve isteyerek karmaşa, hatta zıtlaşma yaratılır ve bundan yeni sinerji beklenir. Bu yöntemde farklı bakış açılarına sahip insanlar bir sorun ya da proje üzerinde çalışmak üzere bir araya getirilirler ve ortak bir yanıta ulaşmaları için zorlanırlar.

Leonard-Barton Nissan Design Intenational’ın direktörü Gerald Hirshberg’den ödünç aldığı sözcüklerle bu sürece “yaratıcı huzursuzluk” adını vermekte ve farklı becerilere, düşüncelere ve değerlere sahip insanları isteyerek bir araya getirmenin nasıl yaratıcı çözümler üretebileceğini açıklamaktadır. Ona göre “Yenilik, tek bir bilgi ve becerinin egemen olduğun bir ülkede değil, düşünce yapılarını birbirinden ayıran sınırlarda oluşur”. Nissan Design International füzyonun yaratıcı potansiyeline şiddetle inanmaktadır. Şirket işe alma kararlarını verirken özellikle personeli

35

arasındaki farklılıkları arttırma amacıyla hareket eder; örneğin analitik ve mantık yürütme becerileri gelişmiş bir yeni elemanı sezgileri güçlü, estetik değerlere öncelik veren bir başka yeni elemanla eşleştirir. Hirshberg bu tür farklılığa “Isıdan çok ışığa dönüştürmek istediği bir tür huzursuzluk yaratacak büyük ve yararlı bir fırsat” olarak bakmaktadır.

Knowledge-Creating Company adlı kitaplarında Nonaka ve Takeuchi farklı bilgi ve deneyimlere sahip insanları bir araya getirmenin bilgi yaratılması açısından gerekli koşullardan biri olduğunu belirtmektedirler. Hem yaratıcı huzursuzluğun (Nonaka ve Takeuchi buna “yaratıcı kaos” derler) içindeki üretken zıtlaşmayı, hem de içinde çalışabilecek daha büyük, daha karmaşık bir düşünce havuzunu tanımlamak amacıyla da sibernetik alanından bir terim ödünç alırlar : “gerekli çeşitlilik”. Bireyler arasındaki farklılıklar grubun sorunlara çözüm ararken alışılmış yollara saplanıp kalmasını önler. Grubun önceden bildiği ortak bir çözüm yolu olmadığından bireyler ya birlikte yeni düşünceler geliştirmek ya da eski düşüncelerini yeni biçimlerde bir araya getirmek zorundadırlar. İşgücünün farklı özelliklere sahip olması taraftarı görüşlerden biri de çeşit çeşit deneyim ve yeteneklerin bir araya gelmesinden başarılı bir sonucun ortaya çıkması olasılığıdır.

Nonaka ve Takeuchi gerekli çeşitlilik ve yaratıcı kaosun nasıl işlediğine örnek olarak Matsushita’nın ilk otomatik ekmek yapma makinesini geliştirmesini anlatırlar. Matsushita farklı kültürlere sahip üç ürün bölümünü bir araya getirerek ortaya başarılı bir ekmek yapma makinesinin çıkmasını sağlamıştı; daha önce pilav pişiriciler, tost makineleri, mutfak robotları ve kahve makineleri üretmiş olan grupların sahip olduğu bilgi çeşitliliğine gereksinim duyduğunun farkındaydı. Yeni ürün ilk grubun bilgisayar kontrolü deneyimini, ikincinin endüksiyon ısıtma teknolojisine ilişkin deneyimini ve üçüncünün dönen motorlarla ilgili deneyimini birleştirmişti. Yaratıcı kaos eski varsayımların ve eski çalışma biçimlerinin bir tarafa bırakılmasından ve yeniliklere açık olmadığı bilinen statükonun kasıtlı olarak sarsılmasından kaynaklanmıştır. Bir araya geldiklerinde 1400 çalışandan oluşan bu gruplar başta neredeyse “farklı diller konuşuyorlardı”.

Öte yandan tam bir kaos yaratıcı olamaz. Leonard-Barton yeniliğin “düşünce yapıları arasındaki sınırlarda gerçekleştiğini” ileri sürer, ama sınırların oluşması için düşünce yapılarının birbirlerine değmesi gerekir. Yaratıcı huzursuzluk ya da füzyon bir ortak zeminin olmasını zorunlu kılar. Grup üyeleri, en azından birbirlerini anlamalarına

36

olanak verecek kadar bir ortak dil geliştirmelidirler. İşbirliği gerçekleşmeden önce bir parça bilginin paylaşılmış olması şarttır.

Füzyon diğer yollardan elde edilmesi zor güçlü sonuçlara ulaşmayı sağlayabilirse de bilgi üretme işini kısa yoldan halledebileceğiniz bir yöntem de değildir. Grup üyelerine birlikte çalışmaları için yeterince ortak bilgi ve ortak bir dil kazandırabilmek önemli ölçüde zaman ve çaba harcamayı gerektirir. Dikkatli bir yönetim ile farklı tarzların ve farklı düşüncelerin birbirleriyle çekişmek yerine olumlu bir işbirliğine girmelerinin sağlanması şarttır. Hirshberg’in belirttiği gibi huzursuzluk “ısıdan çok ışık yaratmalıdır”.

Füzyonun etkili bir biçimde işlemesine yardımcı olabilecek beş bilgi yönetimi ilkesi aşağıda yer almaktadır :

1. Aranan bilginin ne kadar değerli olduğunun bilinmesini ve onu yaratma sürecine yatırım yapma isteğinin oluşmasını sağlayın.

2. Bir füzyon çalışmasından kendilerinden etkili bir şekilde yararlanılabilecek bilgi işçilerinin kimler olduğunu belirleyin.

3. Karmaşık ve farklı düşüncelerde gizli olan yaratıcı potansiyeli vurgulayın, farklılıkları birer çatışma kaynağı olarak görmeyin ve olumlu karşılayın, karmaşık sorulara basit yanıtlar aramaktan kaçının.

4. Bilgi üretme gereğini açıkça dile getirin ve bu işi destekleyin, ödüllendirin, ortak bir amaca yönlendirin.

5. Bilginin gerçek değerini basit bilanço hesaplarından daha iyi yansıtacak başarı ölçümleri ve kilometre taşları oluşturun.

Veri ve enformasyonun tersine bilgi değerlendirmeyi de içerir. Yalnızca daha önceden bildiklerinin ışığında yeni durumları ve yeni enformasyonu değerlendirmekle kalmaz yeni durumlar ve yeni enformasyon karşısında kendisini de değerlendirir ve geliştirir. Bilgi yaşayan bir sisteme benzetilebilir, o da çevresi ile ilişkileri sonucunda büyür ve değişir.

Sağlıklı tüm kuruluşlar bilgi üretir ve bilgiyi kullanırlar. Kuruluşlar çevreleri ile ilişkilerini sürdürürken enformasyon alır, bunu bilgiye dönüştürür ve bu bilgiyi deneyimleri, değerleri ve kendi iç kuralları ile birleştirerek harekete geçerler. Hisseder ve yanıt verirler.

37

Bu bölümde bizi ilgilendiren konu bilginin bilinçli ve kasıtlı olarak üretilmesi, yani şirketlerin kurumsal bilgi birikimlerini arttırmak amacıyla yaptıkları çalışmalar ve başlattıkları girişimlerdir. Genelde bu, bilgi yönetimi faaliyetleri arasında en az sistematik olanıdır. Çoğu şirket bilgi yönetimi işine ona bir “kara kutu” gibi bakarak yaklaşmaktadır; yaptıkları sadece akıllı insanları işe almak için uğraşıp sonra da onları yalnız bırakmaktır.

“En iyi uygulamaların” öğrenilmesiyle oluşturulan bilgi yönetimi çözümleri, yalnızca enformasyon tabanlı sanılarla değil, aynı zamanda organizasyonun stratejisi, ödül ve kaynak yerleştirme sistemleriyle ilgilenir.

“En iyi uygulamaların” enformasyon teknolojisine yerleştirilerek kurumsallaştırılması, rutin, doğrusal ve tahmin edilebilir durumların sabit veya değişen çevrelere verimli kullanımını kolaylaştırabilir. Ancak bu değişim sürekli değilse, organizasyonel bilgi bazlarında saklı olan ve “en iyi denemeleri” destekleyen temel önermelerin yenilenmesi için sorunlu bir ihtiyaç vardır. Malhotra, Maslow’a (1965) göre çevrenin karmaşıklığı ve çeşitliliğiyle başa çıkabilen bir içsel farklılık yaratmak için insanın hayal gücünün ve yaratıcılığının proaktif bir şekilde kullanılması gerektiğini söylemiştir.