Benchmarking(Kıyaslama) Çalışmasının Sağladığı Yararlar

Benchmarking başarılı bir şekilde uygulandığında, hem uygulayan işletmeye hem de benchmarking ortağı olarak seçilen işletmeye pek çok yararı vardır. Bu çalışmaya katılan işletmeler mutlak surette en üst düzeyde fayda sağlamaya çalışırlar.[41] Benchmarking çalışmasını uygulayan işletme için sağlanabilecek faydalar şöyledir:

• Liderlik konumunu oluşturmaya yönelik odaklanma sağlanması. • En iyi örgütler, ürünler ve uygulamalar ile kendini özdeşleştirme

bilincinin oluşması.

• Rekabetin, en iyi olabilme nedenlerini değerlendirme olanağı getirmesi.

• Benchmarking çalışmasında elde edilen öğrenimleri sürekli ve sistematik olarak ürünlerine ve süreçlerine aktarma olanağı sağlaması. Seçilen ortağın sağlayabileceği yararlar ise şöyledir:

• Kendi işletmesine farklı açılardan bakabilme olanağının elde edilmesi. • İyileştirmeye açık noktaların fark edilmesi

• Diğer işletme göstergelerin öğrenilmesi.

5.2.6. Kaızen ( Sürekli İyileştirme)

Japon felsefesine göre, hiçbir şey mükemmel değildir, her şeyi ileriye götürmek mümkündür. Mükemmele erişmek yolunda durma kabul edilemez, sürekli olarak daha iyiyi arama çabası vardır. Bu anlayış, her şeyde daha iyiye götürülecek bir taraf aranmasını gerektirir.

Japonların performanslarını en iyi açıklayan ilkelerin başında gelen Kaizen, Japonca “kai:değişim” ve “zen:iyi, daha iyi” kelimelerinden oluşup geliştirme, iyileştirme ve özellikle de “sürekli gelişme” anlamlarında kullanılmaktadır. Kaizen, sürece yönelik, küçük adımlı, insana dayanan, bilgiyi paylaşan bir sürekli iyiyi arama çabasıdır. Sürekli geliştirme, toplam kalite yönetimi’nin en temel faaliyetidir. Üst yönetimin liderliğinde, eğitilmiş personel takımlar halinde organize olacak ve müşteri odaklılık sonucu belirlenen hedefler doğrultusunda, sürekli geliştirme çabaları yapacaktır. Bu takımdan diğer dört öğe sürekli geliştirme öğesi için gereklidir. Deming, “üretim ve hizmet sisteminizi sürekli ve sonsuza kadar geliştirin” demiştir. Kaizen anlayışına göre, tüm ürün, hizmet ve süreçler, önemli yatırımlara gerek kalmadan her zaman iyileştirilebilir.

Sürekli geliştirme uygulamalarında, Shewhart ya da Deming çemberi adıyla anılan planla-yap-doğrula-karar ver çemberi, genel çerçevesi olarak kullanılır. Toplam kalite yönetiminde, kararlar kişilerin inanç, düşünce ve varsayımlarına göre değil, sağlıklı verilerden elde edilen gerçeklere göre verilir. Planla-yap-doğrula-karar ver çemberi bu amaçla kullanılır.[38]

Kaizen yaklaşımının kalite iyileştirmeye uygulanmasıyla elde edilen değişikliklerin zaman içinde gelişimi ise şekildeki gibi olmuştur. Bu gelişme eskiyi bir anda kaldırmaz, mevcut düzende yapılan uyarlamalar ile, büyük yatırım gerektirmeyen ufak değişiklikler yaratır.

KAİZEN stratejisi, Japon yönetiminde başlı başına en önemli kavramdır ve Japonya’nın rekabetteki başarısının anahtarıdır. KAİZEN iyileştirme demektir. Ayrıca KAİZEN; üst yönetim, müdürler, çalışanlar dahil olmak üzere herkesi kapsayan ve sürekli iyileştirme demektir. Japonya’da yöneticilere ve çalışanlara KAİZEN’i benimsetmek için pek çok sistem geliştirilmiştir. KAİZEN herkesin görevidir. KAİZEN kavramı batılıların ve Japonların yönetim yaklaşımlarının farklılıklarını ortaya koyar. Japon ve Batılı yönetim kavramlarının en önemli farkı

sorulduğunda hiç tereddüt etmeden “Batının yenilik ve sonuç öncelikli düşünce tarzına karşı Japon’un KAİZEN’i onun prosese öncelik veren düşünce tarzı” derim.[27]

Proses: Proses, en genel olarak; girdi alıp üstüne değer ekleyen ve sonra bir çıktı üreten bir seri ardışık faaliyetler topluluğu olarak tanımlanabilir. Bu tanıma göre, proses kavramı, sadece imalata ilişkin prosesleri kapsamamaktadır.[44]

Proses Öncelikli Yönetim: Sadece sonucu göz önünde bulundurmayan, aynı zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. Proses öncelikli yönetimde, yönetici çalışanların işlerini yapma tarzlarını, iyileştirici çabaları desteklemeli ve teşvik etmelidir. Bu tarz bir yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış değişimi gerektirir.[27]

Prosesin (sürecin) amacı müşteri gereksinimlerini bir kerede ve doğru karşılamaktır. Buna “doğru gitme yüzdesi” denir. Eğer müşteri gereksinimleri %100 tatmin edilemiyorsa süreç yeniden gözden geçirilir.

Sürecin gözden geçirilmesine girdilerden başlanır, sonra işlemler ve yöntemler gözden geçirilir. Eğer süreç doğruysa çıktılar da doğru olacaktır.[31]

Bugünkü rekabetçi iş ortamında, en son teknolojiyi uygulamanın maliyeti oldukça yüksektir. Gelişmiş yönetim tekniklerini uygulamadaki gecikmelerin de maliyeti en az o kadar yüksektir. Batılı yönetimler Japon kuruluşları tarafından gerçekleştirilen KAİZEN araçlarından yararlanmakta geç kalmışlardır. Daha kötüsü, pek çok Batılı yönetici, KAİZEN stratejisinin ne kadar kullanışlı ve rekabet açısından avantajlı olduğunun farkına bile varamamıştır. Pek çok Japon yönetim uyarlamasının başarılı olması, iyi yönetim uygulaması oldukları içindir. Bu başarının kültürel faktörlerle ilgisi çok azdır. Dolayısıyla bu uygulamalar dünyanın herhangi bir yerinde başarıyla gerçekleştirilebilir ve gerçekleştirilmektedir. Japonya’da gelişmenin kıyısında kalmış şirketler olduğu gibi, ABD’de ürün kalitesi için yeni standartlar belirleyen mükemmel şirketler de vardır. Dolayısıyla, ayırım milliyetçilikle değil, zihniyetle ilgilidir.

Burada KAİZEN’i iyi yönetimi yönlendiren temel kavram olarak kabul edebiliriz. Son 30 yılda Japonya’da felsefeyi, sistemleri ve problem çözmeye yönelik araçları birbirine bağlayan KAİZEN’dir; mesajı ise iyileştirme ve daha iyisini yapmaktır.

KAİZEN, herhangi bir kuruluşta sorunların varlığının anlaşılmasıyla başladığı için, herkesin bu sorunları rahatlıkla kabul edebildiği bir şirket kültürü oluşturarak problemlerin çözülmesini öngörür. Problemler fonksiyonel veya fonksiyonlar arası olabilir. Sözgelimi yeni bir ürün geliştirmek pazarlama, mühendislik ve üretimde görevli kişilerin işbirliği ve katılımını gerektirdiği için fonksiyonlar arası bir faaliyettir. Batı’da fonksiyonlar arası ilişkiler, fonksiyonların aralarındaki uzlaşmazlıkların giderilmesi olarak görülürken, KAİZEN stratejisinin egemen olduğu Japon yönetiminde fonksiyonlar arası ilişkiler problemlerin çözümüne sistematik ve işbirliği içinde yaklaşma ortamı sağlamıştır. Japon yönetiminin rekabetteki üstünlüğünün bir diğer sırrı burada gizlidir.

KAİZEN stratejisinin önemi, yönetimin müşteriyi tatmin için gayret sarfetmek zorunda olduğunu ve iş dünyasında kalıcı olmak, kar etmek istiyorsa, müşterinin isteklerine hizmet etmesi gerektiğini fark etmesindendir. KAİZEN, iyileştirme için müşteriye yönelen bir stratejidir. Japon şirketleri sürekli olarak şirket içi sistem ve prosedürlerin iyileştirilmesi konusunda yollar aramaktadır. KAİZEN, çalışanlarla yönetimin ilişkileri, pazarlama uygulamaları, tedarikçi ilişkileri, alanlarına da yayılmıştır. Orta kademe yöneticileri, amirler ve çalışanlar aktif olarak KAİZEN’e katılmaktadır. Japon fabrikalarındaki mühendisler “herşeyi hep aynı tarzda yapmaya devam ederseniz ilerleme olmaz” diye uyarılır.

KAİZEN’in bir diğer önemli yönü, prosesi vurgulamasıdır. KAİZEN prosese öncelik veren düşünce tarzını ve iyileştirme için kişilerin proses öncelikli çabalarını destekleyen bir yönetim sistemini geliştirmiştir. Bu sistem, insanların çalışmasını katı bir şekilde sonuçlara göre değerlendiren ve gösterilen çabayı ödüllendirmeyen batılı yönetim uygulamalarına tümüyle terstir.

Şekil 5. 5: KAİZEN Kapsamı

Masaaki Imai’ nin KAIZEN, ya da Türkçesi ile sürekli gelişim felsefesi, yukarıdaki şekil 5. 5 de görüldüğü gibi bir sürü yöntemi şemsiyesi altına almaktadır. KAIZEN, bünyesinde kalite gelişimini, tam zamanında üretimi, üretkenliğin gelişmesini ve diğer bir çok yöntemi katan bir felsefedir.