A função desta infra-estrutura é então a aquisição e disseminação do conhecimento. No caso de empresas do ramo industrial, mesmo as mais maduras, em um primeiro momento a aquisição do conhecimento se dá através de processos reativos, como resolução sistemática de problemas, experiências realizadas por outros e contratação de pessoas segundo Fleury e Fleury (2001), sendo a formação de especialistas Seis Sigma feita através de consultorias externas (experiências realizadas por outros). Antony (2004) coloca que há uma variação que ocorre de organização para organização no corpo de conhecimentos do Black Belt (especialista mais capacitado do programa), ou seja, não há um procedimento estruturado para certificação dos especialistas, o que acaba representando uma séria limitação para constituição do Seis Sigma como programa. Não existe oficialmente nenhum órgão regulador deste quesito, porém a necessidade natural de credibilidade para este tipo de conhecimento tem impulsionado as empresas sérias que decidem adquirir este conhecimento a procurar consultorias que adotem como corpo de conhecimento para seu principal especialista (Black Belt) aquele sugerido por entidades conceituadas na disseminação de conhecimentos relacionados à qualidade, como a American Society of Quality (ASQ).
A disseminação do conhecimento adquirido, conforme foi visto no item 2.6.2, se dá através dos seguintes processos acordo com Fleury e Fleury (2001): comunicação e circulação do conhecimento, treinamento, rotação das pessoas, e trabalhos em equipes diversas.
O treinamento é considerado como um fator crítico para o sucesso na implementação do Seis Sigma (ANTONY e BANUELAS, 2002; CORONADO e ANTONY, 2002; PANDE et al, 2001; ECKES, 2001; HANDERSON e EVANS, 2000; LEE, 2002), já que tal programa é baseado em conhecimentos técnicos e em recursos humanos. Para Fleury e Fleury (2001), o
treinamento é provavelmente a forma mais comum de se trabalhar o processo de aprendizagem e disseminação de novas competências. O sistema de especialistas ajuda a assegurar o treinamento de todos dentro da organização possibilitando assim a uniformização da linguagem organizacional e identifiquem oportunidades de melhoria dentro da função que desempenha.
O trabalho em equipe por projetos, que constitui a forma de trabalhar da equipe Seis Sigma, como descrito no item 2.4.1, é um dos recursos mais estratégicos do programa. Ainda segundo Fleury e Fleury (2001), ele promove a integração de pessoas com diferentes níveis culturais e de conhecimento, propiciando assim a disseminação de idéias, propostas e novas soluções para os problemas, além de prover a oportunidade de rotação de pessoas por diferentes áreas, unidades, posições na empresa, dando a estas a chance de conhecer todas as realidades da organização e as contribuições e restrições de cada uma delas dentro do sistema organizacional.
Outro aspecto importante na disseminação de conhecimentos e valores da nova cultura organizacional é a comunicação, que também é considerada, na literatura, um fator crítico para o sucesso na implementação do Seis Sigma (CORONADO e ANTONY, 2002; PANDE et al, 2001; HANDERSON e EVANS, 2000). Cada organização tem um “dialeto” próprio para a manifestação de como as tarefas se realizam dentro do complexo de informações e relações que compõem a estrutura organizacional (NETO E ESCRIVÃO, 2000). Esta importante etapa do processo tem a finalidade de mostrar a todos dentro da organização como trabalhar dentro da nova filosofia, “falando a mesma língua” e como relacionar seus esforços aos benefícios trazidos por estes. Programas de comunicação devem ser criados objetivando mostrar a todos na empresa o que deve ser comunicado, por meio de quem e como. Segundo Coronado e Antony (2002) a comunicação ajuda as organizações a propagarem suas estratégias de negócio, os requisitos chave para os clientes e incentivar o trabalho em equipe. Para este autor todos os resultados dos projetos de melhoria devem ser comunicados, mas não só os de sucesso, também os que falharam, pois é uma forma de prover subsídios para as futuras equipes de pensar melhor o processo de melhoria que irão adotar. Este tipo de procedimento em empresas que ainda adotam estruturas rígidas de relacionamento, como a burocracia mecanizada pura, pode representar uma das maiores barreiras a ser vencida.
Algumas outras dificuldades relacionadas ao Seis Sigma residem na forma como este programa se liga aos seguintes grupos: aos clientes, aos recursos humanos que compõem a própria organização e aos fornecedores.
A ligação do Seis Sigma ao cliente é um trabalho que exige muita atenção pela equipe de especialistas do programa. Essa questão é também considerada pela literatura um fator crítico para o sucesso para sua implementação (ANTONY e BANUELAS, 2002; CORONADO e ANTONY, 2002; PANDE et al, 2001; ECKES, 2001). Este trabalho é feito com base na forma como trabalha a equipe Seis Sigma, mencionada detalhadamente no item 2.4.1, e neste caso consiste em identificar os processos chaves que compõem o processo produtivo, e
posteriormente identificar os principais clientes a quem se destinam. A partir desta identificação parte-se para a determinação de quais necessidades e requisitos estes clientes esperam dos produtos que consomem deste processo, ou seja, as características críticas para a qualidade, que são as metas dos projetos Seis Sigma. Devido ao comportamento dinâmico do mercado, as características críticas da qualidade devem sempre estar sendo revistas pelo time Seis Sigma, pois as que são críticas hoje, podem não ser as de amanhã.
A ligação do Seis Sigma aos recursos humanos é também considerada um fator crítico para sua implementação bem sucedida (ANTONY e BANUELAS, 2002; CORONADO e ANTONY, 2002; PANDE et al, 2001; ECKES, 2001; HANDERSON e EVANS, 2000). Comportamentos e resultados advindos dos recursos humanos dentro da filosofia Seis Sigma devem ser reconhecidos e valorizados com o objetivo de consolidar a filosofia dentro da organização, segundo Coronado e Antony (2002). Um exemplo dessa natureza (HANDERSON e EVANS, 2000) é o caso de implementação desta iniciativa na General Electric, quando os empregados começaram a pensar em deixá-la de lado, Jack Welch, executivo chefe, mudou a estrutura do negócio de um enfoque puramente operacional para um corporativo, condicionando possibilidades de promoção para aqueles que fossem treinados em pelo menos um programa de Green Belt.
Eckes (2001) chama a atenção para as melhorias de eficácia e eficiência trazidas á empresa através do conceito de cliente interno. Cliente interno é todo processo ou pessoa que é atendido por um dos processos que constituem a organização. Segundo este autor, para qualquer empresa em que a satisfação dos funcionários é um objetivo de negócio estratégico, este conceito não pode ser desprezado.
A ligação do Seis Sigma com os fornecedores também é considerada, pela literatura, como um fator crítico para o sucesso de sua implementação (ANTONY e BANUELAS, 2002; CORONADO e ANTONY, 2002; PANDE et al, 2001). O sucesso de uma cadeia depende de todos os elos que a compõe. O objetivo do Seis Sigma é reduzir a variabilidade de seus processos. Se o comprometimento para o sucesso desta estratégia for adotado também pelos fornecedores, as chances de variação por parte dos produtos fornecidos tornam-se uma preocupação a menos por parte da empresa, e isso faz com que esforços de melhoria possam ser direcionados para outras áreas problemáticas. Não se pode, segundo Coronado e Antony (2002), tornar uma companhia Seis Sigma sem a participação de seus fornecedores na mudança cultural. Uma das formas para reduzir a variabilidade é ter poucos fornecedores, mas que apresentem altos níveis Sigma de capacidade de desempenho (PANDE et al, 2001).