Analisaremos primeiramente o ambiente organizacional. Este ambiente, em se tratando de um programa Seis Sigma, segundo Mintzberg (1995), tem que se caracterizar através de divisões estruturadas ainda em uma burocracia mecanizada para que se mantenha o ritmo de trabalho, porém composta por funcionários mais capacitados a atuar no seu processo para monitorar os resultados e atuar no sentido de melhorá-lo. Eles também devem atuar na solução de problemas ou desenvolvimento de inovações. Essa atividade é realizada por equipes de projetos multifuncionais compostas inclusive por membros da média gerência funcionais e especialistas, através da configuração Adhocratica.
O Seis Sigma pode começar a ser utilizado na forma divisionalisada, ou estágio de integração interna, na qual a assessoria por parte de peritos já é mais explorada, mas não como programa para melhoria da qualidade e sim como ferramenta para análise e solução de problemas, já que nas divisões seus funcionários continuam exercendo tarefas limitadas e relativamente simples e padronizadas e suas áreas funcionais ainda não possuem o nível de cooperação necessário.
Geralmente as empresas possuidoras de maior chance de sucesso com a adoção deste programa se encontram no nível de maturidade de integração interna, em que predomina a forma divisionalizada, mas com condições para mudança para o estágio de integração externa, onde, por outro lado, predomina a adhocracia. Segundo Neto e Escrivão (2000), a adequação da estrutura organizacional aos objetivos que se pretende atender, no caso de tal programa a obtenção de vantagens competitivas baseadas na modificação estrutural visando o melhor atendimento do cliente e geração de valor para os acionistas, é um dos principais mecanismos organizacionais para a melhoria da competitividade.
Organizações que utilizam procedimentos rígidos e pouco complexos têm sua cultura fundamentada em cobranças. Segundo Coronado e Antony (2002), tais empresas estão baseadas em medo onde erros não são permitidos e seus funcionários costumam esconder os defeitos. Seis Sigma é um programa de melhoria que traz mudanças radicais, afinal envolve ajustes nos valores e na cultura da organização para que possa ser implementado com sucesso. Este programa baseia-se em um ambiente aberto e seguro, onde os defeitos são vistos como oportunidades de melhoria. Assim, mudança cultural é considerada um fator crítico para uma implementação bem sucedida deste programa (ANTONY e BANUELAS, 2002; CORONADO e ANTONY, 2002; PANDE et al, 2001; ECKES, 2001). Eckes (2001) apresenta quatro fatores que são os responsáveis pela resistência à mudança cultural considerando o programa Seis Sigma:
a) Técnica: a falta de entendimento das ferramentas e técnicas estatísticas faz com que as pessoas relutem em aceitá-las. A solução neste caso envolve treinamento para melhor compreensão das ferramentas e técnicas;
b) Política: muitas vezes a política da organização enxerga as soluções encontradas como uma perda para a empresa, pois não enxerga nem a oportunidade nem o benefício que esta necessidade por mudança pode trazer através da melhoria; c) Individual: funcionários com problemas pessoais, mas que interferem em seu
rendimento dentro da organização. Diminuir a carga de trabalho deste ou realocá- lo para outra área pode ser uma solução;
d) Organizacional: ocorre com certas crenças comuns a toda organização reforçada pela gerência. A solução para reduzir esta tendência é levar um pouco de entendimento das vantagens do Seis Sigma até a gerência.
A maneira de minimizar tais resistências é elevar o nível de conhecimentos das pessoas na organização, pois de acordo com Neto e Escrivão (2000) o conhecimento é o principal fator para capacitar pessoas que são as responsáveis pelo funcionamento do sistema e para que a mudança cultural tenha maiores chances de sucesso, uma vez que as relações entre pessoas devem ser feitas de igual para igual através principalmente de equipes de trabalho. O poder nas novas organizações provém das relações e não das estruturas (HANDY, 1997). A confiança (o principal meio de controle) torna as pessoas mais eficazes, criativas e capazes de atuar em um ambiente dinâmico.
De acordo com Coronado e Antony (2002), organizações que decidem implementar o Seis Sigma e obter sucesso com este programa têm de possuir algumas características como certo grau de comunicação, estratégia com foco de longo prazo e trabalho em equipes, além de elevados recursos financeiros para investir na capacitação de especialistas. Equipes de trabalho, também conhecidas em tal programa como equipes de projeto são os detentores do conhecimento e os executores da melhoria de processos organizacionais.
A infra-estrutura organizacional condicionada pelo Seis Sigma consiste na formação de especialistas através de um rigoroso treinamento em ferramentas e técnicas estatísticas e gerenciais. Esta estrutura consiste de um time de trabalho formado por Champions, que são os altos executivos da organização, Master Black Belts, compostos pela alta gerência, Black Belts, cargo ocupado por executivos seniores, e Green Belts, cargo ocupado por especialistas das áreas de apoio ligados ao problema (a descrição detalhada dos especialistas citados pode ser encontrado no item 2.4). A este time cabe a função de difundir conhecimentos e dar suporte à nova cultura.
Esta Infraestrutura Organizacional é considerado também como um fator crítico para a implementação do Seis Sigma (ANTONY e BANUELAS, 2002; CORONADO e ANTONY, 2002; PANDE et al, 2001; ECKES, 2001; HANDERSON e EVANS, 2000; LEE, 2002). Porém,
segundo Eckes (2001), os especialistas responsáveis pelo bom andamento deste programa são geralmente profissionais que acreditam que todos os problemas podem ser resolvidos através das ferramentas estatísticas devido à sua formação especialista. Isto gera, em alguns casos, uma dependência prejudicial dentro da empresa, já que daí pode nascer a crença de que os lucros só podem vir da implementação de algo que as pessoas, com exceção dos especialistas, não são suficientemente preparados para fazerem sozinhos, e, segundo o autor, dentro de uma empresa a melhoria é conseguida pedindo-se ajuda e não se entregando tudo nas mãos de alguém que clama ter todas as respostas.
Um outro aspecto importante abordado por Eckes (2001) que toca a formação desta Infra-estrutura são os sistemas de informações. O autor coloca que a coleta de dados é o calcanhar de Aquiles da maioria dos esforços Seis Sigma. Tais dados têm de estar disponíveis instantaneamente e por isso a tecnologia de informação associada tem que ser escolhida com cuidado e implementada, afinal desta vai depender o sucesso ou fracasso destes esforços.