BÖLÜM 2: GÜNÜMÜZ DÜNYASINDA MİSYONERLİK
2.2. Büyük Ortadoğu Projesi ve Misyonerlik
O modelo de servo-sistema da produtividade do trabalhador é conceituado por HERSHAUER e RUCH apud SUMANTH (1984), a partir da definição de produtividade adaptada ao enfoque de servo-sistema: “Produtividade relaciona entradas e saídas como um processo de conversão.” O desempenho do trabalhador individual é o ponto central deste processo de conversão; os fatores organizacionais e os individuais afetam diretamente ou indiretamente o desempenho mútuo do trabalhador e da organização. Os principais fatores organizacionais a mencionar consistem: características da organização, recompensas quantitativas e qualitativas, metas da companhia, comunicação e envolvimento, procedimentos de mudanças de autoridade, condições de trabalho, métodos de supervisão pessoal, reação de supervisor, capital, tecnologia, métodos de trabalho e habilidade. Como fatores individuais relevantes cita- se: metas pessoais, fatores higiênicos, esforço funcional, esforço nos métodos de mudança e energia mental e física. Denomina-se servo-sistema porque é um sistema de realimentação dinâmico no qual uma ação tomada por uma pessoa ou grupo, tem eventualmente um efeito naquela pessoa ou grupo. O principal obstáculo para o uso extensivo deste modelo é a sua validação, porém, é uma ferramenta de grande potencial para diagnóstico organizacional. Apesar do modelo não ajudar a medir numericamente a produtividade, é valioso na formação básica e no desenvolvimento de modelos para análise de produtividade, pois reconhece a natureza complexa de um dos fatores de entrada que afetam a produtividade da maioria das operações: o trabalhador.
2.4.11. Medidas de produtividade sob o conceito sócio-econômico integrado, enfocado no valor agregado
Há um reconhecimento geral pelo sucesso do movimento de produtividade no Japão, o qual foi introduzido a partir da década de 50 e que muito colaborou para
transformar um país pobre e arrasado em uma potência econômica mundial. Uma visão desse movimento7 é a abordagem da produtividade como um conceito integrado, assunto debatido e pactuado entre trabalhadores, empresários e intelectuais japoneses, fundamentado em três princípios:
• O aumento da produtividade deve corresponder ao aumento de emprego: Com o aumento da produtividade e maior possibilidade de sucesso da empresa, a tendência natural é a ampliação do empreendimento e, portanto, gerar mais empregos.
• Para a melhoria da produtividade deve existir cooperação total e discussão das ações entre os níveis de gestão empresarial e do trabalho: O objetivo do aumento da produtividade é conseguir melhoria para todos; não deve ser preocupação somente dos empresários ou dos trabalhadores, mas envolver esforços e cooperação mútua.
• Os resultados da melhoria da produtividade devem ser distribuídos de forma justa entre os níveis do trabalho, da gestão empresarial e do consumo: O aumento da produtividade não deve favorecer apenas o bolso de uma das partes. Para a harmonia das relações entre capital e trabalho e ainda o fortalecimento do mercado consumidor, este ganho deve ser justamente distribuído.
Nesta visão, o aumento da produtividade visa alcançar dois objetivos básicos:
• Objetivo social: Tornar o futuro das pessoas melhor que o presente.
• Objetivo econômico: Gerar e distribuir o adicional de valor agregado ao produto. Basicamente valor agregado é a diferença entre o valor pago pelos recursos de entrada e o valor pago pelos clientes na saída de um sistema produtivo. “Valor agregado é o valor criado dentro da empresa pelas pessoas que nela atuam, portanto é o resultado dos esforços conjunto entre os níveis da gestão empresarial e os trabalhadores.”
Figura 2.11. Valor agregado, trabalho interno na empresa. (FUKAKACHI apud ISHIWARA,1996)
7 Uma visão do modelo japonês de produtividade / ATSUO ISHIWARA - Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade - 1996
VALOR PAGO POR MATÉRIAS PRIMAS E ENERGIA ADQUIRIDA DE TERCEIROS VALOR AGREGADO CLIENTES FORNECEDORES
s Lucro Impostos o Depreciaçã Aluguel s financeiro Custos pessoal com Despesa Agregado Valor = + + + + + empresa da operação a com Resultados empregados para Resultado Agregado Valor = +
É necessário diferenciar lucro e valor agregado. Lucro é o resultado da comercialização (Vendas - Custos). Valor agregado é a soma das parcelas do gerenciamento e da parcela dos empregados. Uma tentativa de aumentar lucro através do aumento da produtividade reduzindo custos, com a eventual idéia de reduzir salários (componente fundamental dos custos), com certeza colocará em confronto a gestão empresarial e os trabalhadores. Porém, se o enfoque for obter maior lucro através do aumento da produtividade, aumentando o valor agregado, como este engloba resultados para empregados e empresa, existe a expectativa concreta de esforços conjuntos das partes e, portanto, maior possibilidade de sucesso. Dentro desta visão, afirma-se que o sucesso e prosperidade das empresas japonesas bem sucedidas estão ligados aos esforços conjuntos de empregados e empregadores para melhoria da produtividade, via aumento do valor agregado. Na maioria dessas empresas de sucesso, deve ocorrer maior sobreposição dos interesses comuns a empresários e trabalhadores, ou seja, entre os protagonistas dos recursos capital e trabalho.
Figura 2.12. Início e meta a alcançar na sobreposição do interesse comum entre o capital e o trabalho. (ISHIWARA, 1996)
2.5. Conclusão da revisão bibliográfica
Em relação à bibliografia pesquisada e sumarizada neste capítulo, conclui-se:
• A atividade de execução de projetos é um processo de transformação que se ajusta ao modelo entrada-transformação-saída, devendo ser gerenciada como um sistema
CAPITAL
TRABALHO
Sinal vermelho Sinal amarelo Sinal verde Empresa de altíssima produtividade CAPITAL TRABALHO CAPITAL TRABALHO TRABALHO
de produção. O gerenciamento desse sistema produtivo é complexo, envolvendo fatores humanos, econômicos e técnicos. O uso de novas técnicas de suporte, o avanço tecnológico, e a integração com a organização como um todo, são fatores a pressionar por reformulações e atualizações constantes a forma de gerenciamento.
• O sistema produtivo deve atuar considerando o objetivo estratégico da empresa, utilizando uma estratégia competitiva adequada ao objetivo a ser alcançado. Para definir a estratégia competitiva e dar-lhe sustentação, a empresa deve identificar as variáveis que proporcionem maior benefício competitivo ao objetivo estratégico. Essas variáveis são os fatores críticos de sucesso, os quais devem ser mensurados e aperfeiçoados, constituindo-se os indicadores de gestão da empresa.
• Dependendo das características do projeto, o sistema produtivo deve enfatizar um dos três objetivos básicos de desempenho, aplicados a projetos: Custo, qualidade ou tempo. Definidos o objetivo e os fatores críticos de sucesso, estes devem ser monitorados através dos parâmetros de desempenho, utilizando-se indicadores. Para um sistema de produção, operando com estratégia que enfatize o objetivo custo, seu desempenho pode ser avaliado pelos parâmetros produtividade e orçamentalidade.
• A avaliação da produtividade em atividades de engenharia é complexa, mas o monitoramento operacional pode ser feito; o indicador deve relacionar resultado obtido com esforço aplicado, constituindo-se referência básica para ações corretivas. Dentro do objetivo deste trabalho, voltado ao recurso mão-de-obra, a avaliação da produtividade focada em um indicador parcial é suficiente. O modelo aplicável para sistema de produção de produto único, com o desmembramento para o recurso mão- de-obra, dentro da idéia de MUSCAT (1987), nos parece adequado aos propósitos.
• É razoável afirmar que os indicadores de produtividade, ao servirem de orientação às ações gerenciais, visando a vantagem competitiva, poderão colaborar no sucesso da organização, se acompanhadas de atitudes que considerem os aspectos sócio- econômicos envolvendo trabalhador, empresário e cliente, que permitam a participação de todos nos ganhos e, que considerem este sistema produtivo complexo, um servo-sistema em que o fator humano é o ponto central.