Um olhar sobre as escolas da Administração Moderna revela as inúmeras tentativas de explicar os fenômenos organizacionais, e mais, de antecipá-los, controlá-los ou prevê-los. Toda essa tentativa e esforço objetivam o aumento dos indicadores de desempenho da organização.
Muitas práticas administrativas parecem modas passageiras por serem adotadas sem muita compreensão ou por serem implementadas sem uma filosofia ou conjunto de valores subentendidos. Não se baseando nem em conhecimento nem em crença substantiva, estão propensas a serem adotadas ou abandonadas de acordo com o gosto da ocasião (PFEFFER, 1994, p. 63).
Não é o caso do estudo da Produtividade, já que, ao longo de anos, discute-se qual a melhor forma de melhorar o desempenho, a eficiência e eficácia da organização através do indivíduo.
O prestígio alcançado pela palavra produtividade teve, naturalmente, uma razão de ser. Esse êxito veio precisamente dos resultados obtidos com a aplicação dos processos científicos na produção, e, conseqüentemente, dos
instrumentos capazes de ressaltar a eficiência dos métodos racionais empregados na produção. (FONTES, 1966, p.20).
A preocupação com o tema produtividade desperta atenção não só de acadêmicos, como de executivos e, ao contrário de outros temas em Administração, perpassa toda a história da Administração Moderna. Porém, é importante frisar que há diversas formas de olhar este tema, conforme veremos na sequencia.
Esta tentativa teve seus primeiros passos registrados antes ao início do Século XX. A produtividade era controlada através de células de produção nas manufaturas e incentivada através de prêmios por hora poupada na produção, avaliação por pontos, entre outras técnicas (THIRY-CHERQUES, 2009b).
Com a Escola Clássica de Administração e a Administração Científica, cujo precursor foi o engenheiro Taylor no início do século XX e teve seguidores como Henri Fayol e Henry Ford, o interesse pelo controle e aumento da produtividade colocou-se como foco nas questões de produção. Estas escolas focavam suas idéias em esquemas e estrutura de controle de tempos e movimentos envolvidos na produção. Baseavam-se em “escolher a melhor alternativa e maximizar os resultados das decisões”. Para isso, era responsabilidade do gerente encontrar a única maneira correta de executar o trabalho (The Best Way), a partir da análise dos tempos e movimentos de execução do produto (MOTTA, VASCONCELLOS, 2004, p. 34).
Ainda por volta da terceira década do século XX, surge outra escola na Administração que tira o olhar do controle rígido sobre a produção e introduz componentes internos e relacionais à organização. A Escola das Relações Humanas foi a primeira a introduzir a idéia de que as relações que se estabeleciam entre os operários de uma fábrica poderiam influenciar a produção. Ou seja, relações informais que fugiam ao rígido controle da organização influenciavam na produção – positiva ou negativamente. Resultados de pesquisas de estudiosos como Mary Parker Follet, George Elton Mayo, Roethlisberger & Dickson e Chester Barnard começaram a indicar a importância de entender as relações de grupos informais. A escola focou seu estudo na motivação social, como sendo o fator que garantiria o aumento da Produtividade e acreditava que o operário “deveria participar da própria decisão
valorizou a relação humana. Mas não podemos ser ingênuos a ponto de não perceber que este enfoque tinha como finalidade única a garantia de manutenção e aumento da Produtividade. Esta teoria, tal qual toda teoria, sofreu críticas ao longo do século (IBIDEM, Capítulo 2, p. 72).
Já nas décadas de 60 a 80, teorias sobre Motivação e Liderança ganharam fôlego. Foi introduzida a idéia de pessoas, dando subjetividade, vontade e individualidade aos “antigos” recursos humanos. A visão de trabalho sofre alterações: o trabalho deixa de ser um meio e passa a ser um fim em si mesmo – as pessoas buscam sentido naquilo que fazem. O conceito de homem complexo é introduzido e retrata as diversas esferas componentes da necessidade humana – ampliando as formas de agir sobre ele, sobre sua motivação no trabalho. Teóricos como Maslow e McGregor desenvolveram estudos sobre o que motiva o homem no trabalho. O funcionário passa a ser visto como pessoa: tendo necessidade de condições mínimas de trabalho (que Herzberg mostrou não serem fatores motivacionais e sim, higiênicos) e questões para seu desenvolvimento (que, para Herzberg, mostraram-se motivacionais). Estava a Administração neste momento, permitindo a entrada da Psicologia em suas teorias, já que Herzberg mostrou os fatores motivacionais são intrínsecos, particular a cada um (IBIDEM, Capítulo 3).
A teoria do comportamento, co-estrelou os estudos da época. Teóricos como Skinner viam no condicionamento operante e na possibilidade de modificação do comportamento as respostas para problemas da organização, na forma de treinamentos e sistemas de recompensa. “As pessoas têm maior probabilidade de adotar o comportamento desejado quando recompensadas por isso” (ROBBINS, 2002, p. 589).
O conceito de Liderança entra em cena ainda nesta época, exemplificado pelo modelo de gestão da organização japonesa Toyota. O toyotismo, assim chamado, apresentava menos níveis hierárquicos, permitindo maior integração dentro da organização. Isso levava à descentralização a qual era incentivada por meio de políticas de valorização do funcionário. Segundo Nonaka e Takeuchi::
Todos os funcionários possuem conhecimentos tácitos sobre o seu trabalho, uma vez que eles que o executam diariamente. A participação deles, além de
conhecimento tácito em conhecimento explícito, permitindo evitar erros e aprimorar as estruturas produtivas (NONAKA, TAKEUCHI, 1976, apud. MOTTA, VASCONCELLOS, 2004, p. 89).
Este princípio levou ao desenvolvimento de mecanismos de garantia da qualidade acima dos padrões praticados no ocidente. A gerência participativa, a lealdade, o comprometimento dos funcionários e a idéia de cidadania corporativa eram, ao mesmo tempo, os pilares e o diferencial do toyotismo.
Não podemos perder de vista, mais uma vez, que o objetivo é a transmissão de conhecimento de forma a evitar erros e aprimorar as estruturas produtivas – visando por fim aumento de produtividade.
O discurso da organização para encobrir seu objetivo inicial – busca pelo lucro – não é o mesmo ao longo do tempo, na expectativa de que os funcionários não se reconheçam como mais um dos recursos necessários ao funcionamento do sistema chamado organização. (CAVALCANTI et cols., 2005, p. 15 et seq).
No contexto organizacional de busca por otimização de processos, melhoria da qualidade e aumento da Produtividade, o desconhecimento ou a inexistência de formas de avaliá-la constituem perigo ou armadilha para a organização, pois pode avaliar que está tendo aumento e isso não corresponder à realidade.
O aspecto mais relevante da Produtividade é a possibilidade de aumentar a produção de bens e serviços com os mesmos recursos em equipamentos e em número de horas de trabalho aplicados. Portanto, defende o emprego das melhores tecnologias e treinamento da mão-de-obra: “A razão da produtividade é a elevação do padrão de vida e do bem-estar social das coletividades” (FONTES, 1966, p. 19). Seria, assim, como um fenômeno socioeconômico.
A produtividade consiste na atitude e no esforço do indivíduo no sentido de criar e empregar todos os meios, humanos e socialmente compatíveis, visando aumentar a capacidade dos elementos necessários à produção de bens e serviços que podem tornar a humanidade cada vez mais confiante e esperançosa no futuro. (FONTE, 1966, p. 22).
A produtividade indica a lucratividade operacional e é uma medida de desempenho que inclui a eficiência e a eficácia (ROBBINS, 2002, p. 19). Uma medição de desempenho é um conjunto de métricas coerentes usado para quantificar a eficiência ou a eficácia das ações ou decisões (CORREA, CORREA, 2008). A eficácia é um conceito que está ligado ao alcance dos objetivos e a eficiência é a proporção do resultado efetivo alcançado e os recursos necessários para atingi-lo.
O objetivo do estudo da produtividade é descobrir quais fatores a influenciam e como é possível o controle destes. É vista como uma variável dependente no estudo do comportamento organizacional e pode ser medida a nível organizacional, de equipe, ou individual.
“Muitos erros são cometidos em processos decisórios devido a falhas na mensuração da Produtividade dentro de organizações” (CORREA, CORREA, 2008, p. 171). O que nos sugere que há, no mínimo, dificuldade em definir os critérios de avaliação da Produtividade.
Produtividade é um conceito relacional, que compara a resultante de processos de geração de bens e serviços e, também, a evolução histórica de cada processo homogêneo. O conceito em questão é comparativo, pois “seu valor reside nas comparações que possibilita – confrontações no tempo, no espaço e no contraste intersetorial” (WINTER, 1987, apud THIRY-CHERQUES, 2009b).
Os indicadores de produtividade devem ser utilizados para acompanhar o desempenho no decorrer do tempo, já que estes estão atrelados à competitividade da organização. A organização precisa conhecer as variáveis independentes (internas e externas) para melhor entende-las e controlá-las de forma a melhorar a produtividade (variável dependente). Além disso, a partir do dito popular: “Diga-me como irá me avaliar e eu me comportarei”, é importante saber avaliar corretamente a Produtividade para que chefes e subordinados não
empreguem recursos e esforços em vão, para que a organização não caminhe na direção errada (STEVENSON, 2001).
A correta avaliação da eficiência (medida econômica da Produtividade) é relevante já que no ambiente competitivo preço baixo pode se colocar como diferencial. A correta mensuração da eficácia (medida de resultado da Produtividade) é importante para permitir à organização saber se determinada ação trouxe resultado ou não.
A literatura mostra que não existe uma única forma de avaliar a Produtividade (tema que será explorado na sessão 3.2.1 – FORMAS DE MENSURAR A PRODUTIVIDADE).
A melhoria da produtividade é conseguida através do aumento da produção (saídas) ou da diminuição dos fatores de produção (entradas). Entretanto chama bastante a atenção para o fato de este raciocínio ser uma tendência, não uma garantia – já que “a função de produção é maior do que o simples somatório dos fatores, porque seu denominador é complexo” (THIRY-CHERQUES, 2009b).
Fatores externos e internos são elencados abaixo como influências à Produtividade de uma organização.
Figura 1– Fatores Internos e Externos de influência na Produtividade.
Fonte: Adaptado de Correa e Correa (2008, p. 172).
Santos (1998) apresenta um modelo integrado de produtividade, onde aparecem a gestão, a tecnologia, a organização e os recursos humanos, como fatores de influência na produtividade.
É preciso conhecer os fatores descritos acima para estimar a produção. Frente a este cenário, é possível criar indicadores de produtividade, para tornar viável e facilitar a gestão da produção (MARTINS, LAUDENI, 2001).
Ainda podemos dizer que a produtividade é o resultado da interação entre um conjunto de determinantes organizacionais (estratégia, estrutura, objetivos, sistemas de gestão, tipo de liderança, entre outros) e individuais (capacidades técnicas, motivação, grau de satisfação, entre outros) (FIGUEIREDO, 2006).
Em uma fábrica, em uma agência bancária ou em uma loja, tradicionais segmentos-fim das organizações, podem existir, e geralmente existem, recursos descartáveis do ponto de vista da Produtividade. (THIRY-CHERQUES, 1992).