Aile İşletmelerinin Dezavantajları

Aile işletmeleri akrabalıktan kaynaklanan avantajlarının yanı sıra ciddi şekilde dezavantajlara da sahiptir. Yine finans konusunda, yönetim konusunda ve kurumsallaşma konusunda dezavantajları olduğu gibi kendilerine has bazı dezavantajları bulunmaktadır.

i. Finans konusunda Dezavantajlar

Aile şirketlerinin sahipleri, finans kaynaklarının yetersiz olması durumunda, dış kaynak kullanımına sıcak bakmayabilmektedirler (Tetik ve Uluyol, 2005: 11). Sıcak bakılsa bile kredi maliyetlerinin yüksekliği, bankaların KOBİ ölçeğindeki işletmelerde yaşanan en küçük ödeme sorununda kredi vermemesi veya ciddi teminatlar istemesi aile işletmelerinin dış kaynak kullanmasını zorlaştırmaktadır.

Özellikle sıkıntılı zamanlarında, ciddi menkul ve gayrimenkule sahip olmayan işletmelerde yüksek sigorta primleri ve yüksek vergi oranları KOBİ ölçeğindeki aile işletmelerini zor duruma sokabilmektedir. Daha önceki gözlemlerde zor zamanlarda ayakta kalabilmesi için hizmet veya mal üretmek zorunda kalan KOBİ ölçeğinde olan işletmeleri vergi dairelerinin, bankaların hacizleri ile uğraşmaktadırlar. Bu tür sorunlarla uğraşan bu işletmeler iflas ederek kapanabilmektedirler. Böylelikle birçok kişi işsiz kalabilmekte ve böyle bir sorunu aile işletmeleri hem sosyal, hem psikolojik hem de ekonomik olarak ciddi oranda hissedebilmekte ve aile bağları zarar görebilmektedir.

Ayrıca aile işletmelerinde hem ortaklar arasında, hem de diğer eş ve çocuklar arasında harcamaların kontrol edilmesi konusunda sorunlar yaşanmaktadır. İyi bildiğim bir aile şirketinde ortak eşlerinden birisinin evin beyaz eşyalarını değiştirmek istemesi, hiç ihtiyacı olmadığı halde diğer ortağın evinin beyaz eşyalarını yenilemesine neden olmuştur. Benzer bir şekilde ortak çocuklarından birine işletme için pazarlamada kullanılacak bir arabanın alınması, aynı renk ve modelde bir başka araba da diğer ortağın çocuğuna alınmasına neden olmuştur. Ortakların eş veya çocukların dengesiz harcamaları, hem işletme sermayesini eritebilmekte hem de aile işletmelerinin esas konularını odaklanmalarını zorlaştırmaktadır ve de enerjilerini başka alanlarda kullanmalarına neden olmaktadır.

Ayrıca KOBİ ölçeğindeki aile işletmelerinin bazılarında kârın nasıl dağıtılacağı konusunda yapılandırılmış bir anayasa ilkesi olmadığı için aile bireyleri arasında fikir ayrılıkları çıkabilmektedir ve yıl içerisinde ortaklar arasında dengesiz

ii. Akraba Kayırmacılığı ( Nepotizm):

Modern iş alışkanlıklarından en önemlisi ev ve iş yaşamının ayrı tutulmasıdır. Birçok basın yayın organında, çevremizde duyduğumuz, gördüğümüz; sürekli vurgu yapılan bir cümle vardır. “ Evde iş konuşulmaz”.

Ancak akrabalık ilişkileri ile iş ilişkilerinin karıştığı bir yapı olan aile işletmeleri için bunu söylemek çok zor olsa gerek. Sürekli beraber olan, çocuklar, eşler, kardeşler veya yakın akrabalar arasında eve iş getirmemek, evde iş konuşmamak mümkün değildir. Çünkü insan yaşadıklarını bir başkası ile mutlaka paylaşmak ister. Bu kişiler de genellikle en yakınındaki kişilerdir. Bu yüzden yapıp ettiklerini insan yakınındaki kişilerle mutlaka paylaşır.

Paylaşmanın ötesinde aile işletmeleri çokça yakın akrabanın istihdam edildiği yerlerdir. Özellikle yakın akrabaları işletmede tutmanın kolaylığı, yakın akrabaların güvenirliği, her fırsatta işletmenin emanet edilebileceği birilerinin olması, daha esnek çalıştırma gibi avantajlardan dolayı yakın akrabalar tercih edilir. Ancak her zaman da yakın akraba çalıştırmak dezavantajlı bir şey değildir. Çok zaman aile ilişkileri, işletmenin sırları, özelleri yakın akrabalar tarafından üçüncü kişilerle paylaşılabilmektedir. Aynı zamanda da çok zaman liyakate bakılmadan yakın akrabalar işletmede istihdam edilebilmektedir. Böyle bir ortamda da akraba çalıştırmak çok zaman dezavantajlı bir durum haline gelmektedir.

Bir kimsenin beceri, kabiliyet, başarı ve eğitim düzeyi vb. faktörler dikkate alınmaksızın veya işin gerektirdiği niteliklere sahip olmayan kişilerin sadece akrabalık ilişkileri esas alınarak istihdam edilmesine veya terfi edilmesine nepotizm adı verilmektedir (Özler-Özler vd, 2007: 438). Nepotizm aile işletmeleri üzerine yapılan eleştirilerden en ciddi olanıdır. Nepotizm aile işletmelerinin yönetiminde ciddi sorunlar çıkarabilmektedir. Aile işletmelerinde, aile işletmesi olmayanlara nazaran nitelikli iş gören temini daha düşük orandadır (Villeval, 2009: 30).

Aile işletmelerinde ailenin mevcut normları büyük ölçüde ailenin yeniden üretimi veya neslin devamı gibi değerlerden türetildiği için, aile üyeleri arasındaki ilişkiler, karşılıklı bağımlılığa ve bağlılığa dayalı karmaşık bir etkileşim ve mübadele

sistemidir. Doğal olarak aile işletmelerinin devamı, aile üyeleri arasındaki birliğe ve beraberliğe dayalıymış gibi algılanır. Ayrıca aile işletmeleri başlangıç sermayelerinin önemli bir kısmını kurumsal finans aracılarından değil, eş dost ve akrabalardan elde etmektedir (Özler-Özler vd, 2006: 274-275). Hem birlik ve beraberliğin devamı için, hem de bu eş, dost ve akrabaya olan vefa borcundan dolayı aile işletmelerinde dost ve akrabalar kayırılmaktadır. Ayrıca genel olarak bilindik kişilerin daha güvenilecek kişiler olduğu tahmin edilir. Ciddi mesuliyet isteyen –özellikle yönetim kademesindeki- görevlerde bu insanlar tercih edilebilmektedir. Bu da çok zaman o işle belirli bir liyakate sahip olmayan kişilerin iş başına getirilmesine neden olmaktadır. Bu işletmelerde genel olarak bir kariyer planlaması yapılmadığı için iş başına gelecek olanlar (veliaht veya diğer iş görenler) belirli bir performansa ve liyakate bakılmadan tercih edilebilmektedir. Böylelikle de işletmede hem işler yavaşlamakta hem de olumsuz durumlarla karşılaşılabilmektedir.

iii. Şirket İçi Yapılanmanın Az Gelişmiş Olması:

Aile şirketlerinde önemli bir dezavantaj kümesi de kurumda öngörü, planlama, bütçeleme, raporlama gibi mantıkların gelişmemesi ya da az gelişmesidir (Fındıkçı, 2007: 77). Aile işletmelerinde kurucu genelde işletmenin başındandır. Yaşlansa veya işten uzak kalması gerekse bile işletmenin idaresi konusunda en büyük söz sahibi kendisidir. Bu da işletme içerisinde meydana gelebilecek planlama, bütçeleme ve diğer yapıların tek elde toplanması demektir. Bu işlemleri kurucu genel olarak kendisi belirler ve diğer aile üyelerinin buna uymaları konusunda talepte bulunur veya talep de bulunmadan da kendisi bilfiil uygulayabilir.

Ayrıca aile işletmelerin işletme içi yapılanma eksikliklerinden bir tanesi de, yetki ve sorumlulukların tam olarak belirlenmemesidir. Kimin hangi işi yapacağı, kimin hangi işe uygun olduğu konusu genelde muğlâktır. İşletme içerisinde iş analizi ve iş tanımlarının yapılmış olmaması veya yapılsa bile bu analiz ve tanımlamaların uygulanmaması veya gerçeği tam olarak yansıtmaması aile işletmelerinin dezavantajlarındandır.

İş analizi kavramı genel olarak işletme içerinde yapılacak işler hakkında genel olarak bilgi toplama ve analiz etme işidir. İş tanımı ise yapılacak iş hakkında elde edilen bilgilerin yazılı bir ortama geçirilmesidir. İş analizi işin hakkıyla yapılması için gereken nitelikleri kapsayan dirik ölçütler takımı şeklinde tanımlanabilir. İş analizi bir işin istenen nitelikte yapılması için gereken ideal nitelikleri kapsar ve üç aşamada yapılır. Birinci aşama işin ana bölümünün belirlenmesi, ikinci aşama ana bölüm kapsamını oluşturan işlerin belirlenmesi, üçüncü aşama ise işin yapılmasındaki işlemlerin sıralanmasıdır. Bu işlemleri iş yapan veya yapacak olanın iş için yeterli olup olmadığının yanı sıra eğitim ihtiyacını nesnel olarak belirlemesinde temel ölçütleri oluştur (Budak, 2009: 68).

İş tanımı, iş analizi çalışmasının doğal bir uzantısıdır. İşletmelerde iş analizi çalışmalarını genellikle iş tanımlarının hazırlanması takip etmektedir. İş analizinden elde edilen bilgiler daha sonra açık ve anlaşılır bir biçimde kâğıt üzerine belirli standart kalıplar haline dökülmektedir. Nasıl işletmedeki her iş görenin sahip olduğu bir kimlik belgesi varsa, işletmede yapılan her işin de bir kimlik belgesi vardır. Bu nedenle, iş analizinden elde edilen bilgiler vasıtasıyla her işin bir kimliği çıkartılır. İş tanımı, genellikle işin unvanı, işi yerine getirenin bağlı olduğu kimse, temel işlevi, ana ödevleri ve sorumlulukları, örgütsel ilişkileri, yetki derecesi ve gerektirdiği asgari nitelikler gibi unsurları içerir. Literatür ve uygulamalar incelendiğinde genellikle iş tanımlarının beş temel bölümden oluştuğu görülmektedir. Bu bölümler; işin kimliği, işin özeti, kullanılan araç ve gereçlerin belirlenmesi, yapılan işin akışı ve belirleyici faktörlerin tanımından oluşur (Tikici ve Çobanoğlu, 2004: 235).

İş analizi ve iş tanımı sayesinde (Çelikten, 2005: 129);

 Mevcutta yapılan işleri ve bu işlerin yerine getirilebilmesi için o işi yapan kişinin sahip olması gereken bilgi düzeyi, sorumluluk, nitelik ve yeteneklerine dair bilgi sağlanır,

 İşlerin tam olarak yapıldığını tarif eden sistematik bilgiler toplanır,  İşlerin yapılabilmesi için ulaşılması gereken standart performansları

 Standartlara uymak için işlerin nasıl yapılması gerektiği belirlenir,  Etkin performans için gerekli bilgi, beceri ve diğer özellikler tespit

edilir,

 Eğitim eksikliğinden kaynaklanan problemler ortaya çıkartılır.

iv. Aile Çıkarları İle İş Çıkarlarının Birbirine Karışması:

Aile şirketlerine özgü tipik bir dezavantaj ise, aile çıkarları ile iş çıkarlarının birbirine uyuşmaması ve bunun sonucunda da işletmede verimliliğin azalmasıdır. Bu uyumsuzluk neticesinde çatışmaların çoğalması, iş tatminin azalması, moralsizlik ve motivasyonsuzluk ile beraber belirsizlik durumuyla da karşılaşılır (Karpuzoğlu, 2004: 26). Ayrıca da şirket ortağı olan aile üyeleri arasında karın dağıtılması ve şirketin başarılı bir şekilde yönetilmesi konusunda, özellikle gerekli disiplinin sağlanmasında güçlükler yaşanabilir (Alayoğlu, 2003: 27).

Bu konuda kendisi de bir aile şirketi üyesi olan Büyükhelvacıgil’in görüşlerine aktarmak yerinde olacaktır. Büyükhelvacıgil’e göre (2011: 52), “aile işletmeleri kurumsal sürekliliğin yanında, aile bütünlüğünü de gözetmek zorunda. Aile şirketleri, bir yandan piyasa koşullarına uyum sağlayacak stratejiler geliştirirken, diğer yandan da aile içi güç dengelerini gözetmek ve duygusal bağlılıkların olumlu yönde sinerji oluşturmasını sağlamak gibi, iki yönlü bir mücadele sürdürmek durumunda. Aile şirketlerinde işletmeye yönelik planlar yapılırken, aile bireylerine ilişkin konularında sürece katılması gerekli. İşletme sisteminin sadece bu eşgüdümü sağlayamaması bile planın başarısızlığa uğrama sonucunu doğurabilir”.

Aile işletmelerinde, aile rolleri ve iş rollerinin çatışması ciddi bir zaaftır. Kişisel roller ile aile rolleri, aile rolleri ile de işletme rolleri birbirine karışabileceğinden aile işletmelerinin diğer işletmelere göre çatışma potansiyeli daha yüksektir. Kişisel anlaşmazlıklar diğer işletmelere göre işletmede görev alanlarını daha fazla etkiler. Böyle bir durumla karşılaşmamak için aile işletmeleri görevlendirmeleri, liyakate göre yapmalı, başarılar ödüllendirilmeli ve tüm aile

üyelerine eşit muamele yapılmalı (Wittkuhn, 2009: 23) ve varis sisteminin oturtulması ile birlikte, bir an önce kurumsallaşmanın nasıl icraata geçirilebileceği araştırılmalıdır ve kurumsallaşma sağlanmalıdır.

Aile işletmelerinin dezavantajları arasında sayılan konulardan birisi de aile işletmelerinde kurumsallaşamamış ve kurumsallaşmayı tam olarak başaramamış şirketlerin bir aile anayasası belirlenmediği için, henüz sağlam bir varis sisteminin oturmamış olmasıdır.

Bilindiği gibi aile işletmeleri bir ekonominin en büyük kısmını oluşturmaktadır. Bu işletmelerin ciddi rekabet ortamında ömürlerini uzatabilmek, bir sonraki kuşağa aktarabilmek hem ülke ekonomisi açısından hem de dünya ekonomisi açısından oldukça önemlidir. Batı ülkelerinde yapılan son araştırmalar göstermektedir ki; “aile şirketlerinin yaklaşık olarak sadece %30’u ikinci nesile, %16’sı da üçüncü nesile kadar hayatta kalabilmektedir” (Kula, 2003: 675). Tüm aile işletmelerinin sadece % 3’ü de dördüncü nesil ve daha ötesine geçebilmektedir (Bareither, 2011). Bayıksel (2011)’e göre Türkiye’de geçtiğimiz dönemde Cumhuriyet’in yarattığı birinci kuşak iş adamları yavaş yavaş sahneden çekildi. Şu anda ise ikinci hatta üçüncü kuşakların değişimleri başladı. Bu durum da daha önce yönetim devrini tartışmaya bile açmayan şirketlerin gündeminin değişmesine neden oldu. Çoğu şirket, yönetim devrini etkin planlamak adına danışmanlarla çalışmaya başladı.

Sadece Türkiye’de değil, dünyanın dört bir yanındaki aile şirketlerinin gündeminde "devir sendromu" var. Hatta dünyada aile şirketlerinde 2025 yılına dek tarihteki en büyük varlık transferinin gerçekleştirileceği öngörülüyor. Bu transferin sadece ABD’de 150 trilyon doların üstünde olması bekleniyor. Önümüzdeki 5 yılda ise 9 aile şirketinden 1’inin jenerasyon değiştireceği biliniyor. Ünver (2011)’ e göre de özellikle incelediği Bir AB ülkesi olan Belçika’da ciddi devir sendromu var. “AB’de de birçok ülkede olduğu gibi yine Belçika’da da satılık birçok işyeri ve fabrika var. Bunlar sadece mali krizlerden dolayı değil, 2. veya 3. nesle işi devredememe durumundan da kaynaklı.”

Aile işletmeleri hakkında yapılan bir uluslararası araştırmada işletme sahiplerinin öncelikli kâbusları aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:

 Tüm mal varlığımı işe yatırdım. Eğer işim sıkıntıya girerse ne olur?  Eğer iş ortağım ve ben ciddi bir anlaşmazlığa düşersek ne olur?  Eğer eşim ve ben ayrılırsam/boşanırsam ne olur?

 Eğer çocuğum işte iyi performans göstermezse ne yapabilirim?  Dışarıdan hisse sahipleri iş yapış biçimimi değiştirecek mi?  İş benim için daha iyisini yapabilir mi?

 Gerçekten işimi büyütmeye ihtiyacım var mı?  Eğer işimi büyütürsem hayatım ne kadar değişir?  Dışarıdaki hisse sahipleri açgözlü davranır mı?  Büyümeyi kontrollü bir şekilde nasıl finanse ederim?  İşte kilit noktalarda çalışanlara hisse vermeli miyim?  İşletmemi satmalı mıyım?

 Aile üyelerini işe dâhil etmeli miyim?  İşletmemin değeri ne kadardır?

 Eğer çocuğum yaptığım işe girmek istemezse, onun yaptığımız işe girmesini nasıl sağlayabilirim? ( Prima Global Research Report’den akt. Erdoğmuş, 2007: 113- 114)

Devir konusundaki bu sorulara uzmanların verdiği yanıtlar ise benzerlik içeriyor. Hemen hemen hepsi, kuşak değişiminin zamanının geldiğinin belirli sinyalleri olduğunu söylüyor. Bu sinyaller arasında ise şirkette çalışan diğer

kuşakların gücünün artmaya başlaması, kurucunun yaşı, şirketin enerjik bir yönetime ihtiyacı olması gibi konular var (Bayıksel, 2011).