Nitelikli çalıĢanın elde tutulması, performansının ve verimliliğinin arttırılması büyük bir gereklilik olmuĢtur. Nitelikli personeli iĢe almak kadar bu personelin iĢten ayrılmasını engellemek de yönetimin öncelikli görevlerinden birisi halini almıĢtır. Personelin iĢten ayrılma düĢüncelerinin yok edilmesi, personel verimliliğinin artırılmasında büyük bir öneme sahiptir. Nitelikli çalıĢanın örgütten ayrılmamasının sağlanmasında birçok sosyal motive edici unsur bulunmaktadır (Turunç, 2011: 146).
ÇalıĢanın iĢte çalıĢmaya devam etmesinde örgütsel çabalar ve liderin çabaları etkili olmaktadır. Bu çabalar neticesinde personelin lidere sadakati sağlanmakta ve bu sayede iĢten ayrılma niyetini olumsuz yönde etkilemektedir (Sökmen ve Sezgin, 2017: 240). Katılımcı liderlik tarzı, personelin iĢten ayrılma niyetlerinin azaltılmasında kullanılabilecek etkili uygulamalardan biridir (Güres ve Sökmen, 2015: 61). Personelin, organizasyon tarafından ihtiyaçlarının önemsendiği, mutluluklarına ve katkılarına değer verildiğine dair edindikleri genel fikirleri stresi, tükenmiĢliği, personel devir oranını ve personel sessizliğini düĢürdüğünü, iĢ performansını ve iĢ tatminini fazlalaĢtırdığı düĢünülmektedir (Cömert ve Yürür, 2017: 18). Liderler, personel ile etkin bir iletiĢim içinde olmalıdırlar. Çift yönlü ve açık bir iletiĢimi destekleyen bir örgüt iklimi oluĢturulmalıdır. ÇalıĢanlara daha fazla yetki ve
sorumluluk verilmelidir. ĠĢgörenler verilen bir görevi eksik ya da hatalı yapsa dahi yöneticinin desteğini hissetmeli ve daha çok sorumluluk almaya yönlendirilmelidir. Bu Ģekilde personelin iĢe aktif olarak katılımı sağlanarak iĢe bağlılığı arttırılmalıdır. Bunun sonucunda iĢgörenlerin hem bireysel hem de örgütsel düzeyde daha yüksek bir performans göstereceği düĢünülmektedir (Göksel ve Ekmekçioğlu, 2016: 740).
Lider ve çalıĢanları arasındaki iliĢkinin iyi olması kiĢisel ve organizasyon düzeyinde birçok sonuca olumlu yönde katkı sağlamaktadır. Benzer olarak, lider ve çalıĢanları arasındaki olumlu iliĢki iĢten ayrılma niyetini olumsuz olarak etkilemektedir (ġahin, 2011: 278). Yöneticinin personeli ile daha sağlıklı bir iletiĢim durumunda olması personelin iĢ tatmini fazlalaĢtırmaktadır. Hatta iĢletme içinde görevi haricinde rol davranıĢları ve tutumları geliĢtirmektedir. Personelin önemli ölçüde iĢletmeye, lidere ve iĢ arkadaĢlarına güveni artırmakta, iĢlerinden ayrılma niyetlerinden vazgeçmektedirler (Alpaslan ve Oktar, 2015: 118). Personelin iĢ tatmini gerçekleĢtiğinde, personel devamsızlığının ve iĢten ayrılma niyetinin azaldığı görülmektedir (Güres ve Sökmen, 2015: 62).
Yönetimin çalıĢanlara örnek olması, hedefleri net belirlemesi, geri besleme yapması ve yaratıcı düĢünceleri cesaretlendirmesi iĢ tatminini sağlamak ve iĢten ayrılma niyetini yok etmek için önemlidir. Personelin yaratıcı düĢünce ve eylemlerinin cesaretlendirildiği, görevlerini anlamlı ve önemli olarak algıladıkları, özgür hissettikleri, düĢüncelerinin objektif değerlendirildiği, projelerine mali destek sağlandığı, yönetimin kontrolcü değil de destekleyici olduğu bir örgüt ikliminin iĢ tatmininin fazlalaĢtıracağı ve personelin iĢten ayrılma niyetinin azalacağı düĢünülmektedir (Çekmecelioğlu, 2005: 37). Örgütsel desteğin algılanmasıyla beraber örgütsel bağlılık, iĢ doyumu gibi iĢe yönelik tutumlarda, iĢle bütünleĢmede, görev ve rol dıĢı performansta artıĢ ve iĢle ilgili gerginlik ve streste, iĢe geç gelme, iĢe gelmeme gibi geri çekilme eylemlerinde düĢüĢ gözlenmektedir (Giray ve ġahin, 2014: 4). ÇalıĢanların, örgütlerinin kendilerini desteklediğini düĢündüklerinde iĢten ayrılma niyetlerinde bir düĢüĢ gözlenmektedir. Hui, Wong ve Tjosvold, personelin organizasyonun kendilerini desteklediğini hissettikleri zamanlarda görevlerinden daha memnun kaldıklarını, problemler üzerinde durmadıklarını ve bütün bunların da iĢten ayrılma niyetlerini azalttığını vurgulamıĢlardır. Benzer Ģekilde organizasyon için değerli olduklarını ve desteklendiklerini hisseden çalıĢanlar da, organizasyonda kalmaya daha yatkındırlar (Giray ve ġahin, 2014: 3).
ĠĢletmelerde, yerine getirilecek görevlerin gerektirdiği bilgi, beceri ve tutumlara sahip bireyleri seçmeye yönelik sistemlerinin olması, mevcut personele yeni bilgi ve becerileri kazandıracak aynı zamanda da yeni iĢe baĢlayanlara ihtiyaç duyacakları becerileri kazandıracak resmi eğitim programlarının olması, büyüme ve geliĢme odaklı güvenilir bir performans değerlendirme sisteminin olması bunların sonuçları ile ilgili personele mutlaka geri bildirimlerin sağlanması, her personelin kariyer ve geliĢiminin planlanması, çalıĢanlara karar vermeye katılımları hususunda fırsat sağlanması, çalıĢan yeteneği ve yetkinliğine dayalı adil bir ücretlendirme sisteminin olması oldukça önemlidir. Bunlar iĢletmelerde verimliliğin artmasını ve örgütlerin insan kaynaklarından en etkin bir biçimde yararlanmasını sağlayacaktır. Aynı zamanda çalıĢanlarında örgüte sadakatlerini sağlayacak, iĢgücü devrini azaltacak ve performans düzeylerini olumlu yönde etkileyecektir (TaĢlıyan ve Hırlak, 2017: 46).
BEġĠNCĠ BÖLÜM
KATILIMCI LĠDERLĠĞĠN Ġġ STRESĠ VE ĠġTEN AYRILMA NĠYETĠNE ETKĠSĠ ÜZERĠNE YAPILAN ÇALIġMALAR
5.1. KATILIMCI LĠDERLĠĞĠN Ġġ STRESĠNE ETKĠSĠ ÜZERĠNE YAPILAN ÇALIġMALAR
Stres insanların iĢ ve özel yaĢantılarının büyük bir bölümünde etkili olmaktadır. Özelikle iĢ hayatında yaĢanan stresin uzun ve kronik bir biçimde yaĢanması insanların özel hayatlarına ve sağlıklarına zarar verecek seviyelere ulaĢabilmektedir. Stres bireysel düzeyde kiĢilere ruhsal ve bedensel zarar vermesi uzun dönemde iĢletmeler için de istenmeyen sorunlara neden olmaktadır. Kronik stresin çalıĢanların tükenmesine yol açması verimliliklerini düĢürürken aynı zamanda iĢletmenin toplam verimini düĢürmektedir. Stresin meydana getirdiği dikkat dağınıklığı neticesinde iĢ kazaları da olabilmekte, çalıĢanlar iĢlerinden soğuyarak ayrılmak isteyebilmektedirler. Bu çalıĢmada çalıĢanların iĢ stresinin azaltılmasında ve iĢten ayrılmalarının önlenebilmesinde katılımcı liderlik uygulamalarının etkili olup olmadığı araĢtırılmaktadır. Daha önce bu konularla ilgili ulusal yazında yapılmıĢ çalıĢmaların bulguları incelenmiĢ ve araĢtırma sonuçları kısaca aĢağıda özetlenmeye çalıĢılmıĢtır;
Özbek‟in 2008 yılında yaptığı “Katılımcı Liderlik AnlayıĢının Stres Yönetimine Etkisi” çalıĢmasında katılımcı liderin iĢ stresine etkisi ile ilgili kesitsel bir anket uygulaması yapılmıĢtır. Yapılan araĢtırma, Yüksek Öğrenim Kredi ve Yurtlar Kurumu EskiĢehir Bölge Müdürlüğü‟ne bağlı, öğrenci yurtlarında çalıĢan farklı kademedeki yönetici ve iĢgörenlerin oluĢturduğu, 109 çalıĢan üzerinden yapılmıĢtır. Yapılan araĢtırmanın sonucunda elde edilen sonuç ise, katılımcı liderlik tarzı ile stres yönetimi arasında önemli iliĢki bulunduğu yönündedir. Özbek, katılımcı liderlik uygulamalarının hâkim olduğu iĢletmelerde liderin çalıĢanların yaptıkları hatalara karĢı hoĢgörülü olması, çalıĢanların kararlara katılarak yönetimin aldığı kararları rahatça eleĢtirebilmesi ve yeteneklerinin desteklenmesinin çalıĢanların stres seviyesini azaltmada önemli etkenler olduğu sonucuna ulaĢmıĢtır (Özbek, 2008: 96-98).
Telli, Ünsar ve Oğuzhan‟ın 2012 yılında yaptıkları “Liderlik DavranıĢ Tarzlarının ÇalıĢanların Örgütsel TükenmiĢlik ve ĠĢten Ayrılma Eğilimleri Üzerine Etkisi: Konuyla Ġlgili Bir Uygulama” isimli çalıĢmada Marmara Bölgesi‟nde tekstil,
kâğıt ve kimya sektöründe üç farklı iĢletmede çalıĢan 299 personelden anket yöntemiyle veri toplanmıĢtır. AraĢtırmanın sonucunda katılımcı liderliğin tersi yönde özellikleri içeren otokratik liderliğin çalıĢanların tükenmiĢliğini artırdığı bulgusuna varılmıĢtır (Telli, Ünsar ve Oğuzhan, 2012: 148). Bunun gerekçesi olarak da iĢe odaklı davranan otokratik liderlik tarzına sahip yöneticinin, çalıĢanların düĢünce ve fikirlerini önemsemeyen, personeli yönetimden soyutlayan, amaçların, planların, politikaların saptanmasında çalıĢanlara söz hakkı tanımayan davranıĢlarının çalıĢanlar da moral ve motivasyon azlığı, kendisini aĢırı stres ve baskı altında hissetme gibi sonuçlara yol açtığı öne sürülmektedir (Telli, Ünsar ve Oğuzhan, 2012: 148-149).
Güney 2015 yılında yaptığı “Örgütsel Stres Kaynaklarının ÇalıĢanlar Üzerine Etkileri ve Stres Yönetimi: Isparta Adliye ÇalıĢanları Üzerine Bir Uygulama” isimli çalıĢmasında Isparta Adliye Sarayı‟nda, çeĢitli unvanlarla görev yapan memurlar örneklemi kullanılarak anket uygulaması yapılmıĢtır. ÇalıĢmanın sonucunda çalıĢanları orta derece ve üzerinde stres yaĢamalarına neden olan etkenlerin, karar verme yetkisine sahip olunmaması, iĢle alakalı kararlara katılamamak, önerilerin dikkate alınmaması ve devamı olduğu tespit edilmiĢtir (Güney, 2015: 90). Aynı bulguları Karagül 2011 yılında yaptığı “Örgütsel Stres ve Stres Yönetimi: Malatya Adliyesi Örneği” isimli Malatya Adliye Sarayı‟nda çeĢitli unvanlarla görev yapan memurlardan oluĢan örneklem üzerinde yapılan çalıĢmasının sonucunda da elde etmiĢtir (Karagül, 2011: 104).
Garipoğlu tarafından 2007 yılında Kayseri‟de bulunan bir banka çalıĢanlarının üzerinde anket yöntemi kullanılarak “Stres Yönetimi ve Banka ÇalıĢanları Üzerine Yapılan Bir AraĢtırma” isimli çalıĢma yapılmıĢtır. ÇalıĢma sonucunda, çalıĢanların iĢ ve karar verme aĢamasında kontrollerinin artırılması ve çalıĢma iliĢkileri açısından söz sahibi olmalarının stresin azalması açısından gerekli olduğu bulgularına ulaĢılmıĢtır (Garipoğlu, 2007: 98).
Alga 2017 yılında Denizli il merkezindeki banka Ģubeleri, okullar, hastaneler ve turizm iĢletmeleri çalıĢanları örneklemi üzerinde “Örgütlerde Algılanan Liderlik Tarzlarının ÇalıĢanların TükenmiĢliğine Etkisi” isimli bir çalıĢma yapmıĢtır. AraĢtırma neticesinde, katılımcı liderlik tarzı ile tükenmiĢlik arasında aksi yönde ve anlamlı bir iliĢki olduğu bulgusuna rastlanmıĢtır. Alga ise bu bulguyu liderlerin katılımcı liderliği uygulamalarının, çalıĢanlara değerli olduklarını, düĢüncelerinin önemsendiğini ve iĢleri üzerinde kontrol sahibi olduklarını hissettirerek, tükenmiĢlik düzeylerini azalttığı Ģeklinde açıklamaktadır (Alga, 2017: 118).
5.2. KATILIMCI LĠDERLĠĞĠN ĠġTEN AYRILMA NĠYETĠNE ETKĠSĠ ÜZERĠNE YAPILAN ÇALIġMALAR
ĠĢten ayrılma niyeti, iĢten ayrılma fillinin ön habercisi niteliğindedir. ĠĢten ayrılmalar iĢletmelere maddi ve manevi zararlara uğratır, bundan dolayı önlenmesi gerektiği düĢünülür. ĠĢten ayrılmaların önlenmesi üzerinde katılımcı liderlik uygulanmasının bir etkisi olup olmadığı bu çalıĢmada araĢtırılmıĢtır. Daha önce katılımcı liderliğin iĢten ayrılma niyeti iliĢkisine benzer çalıĢmaların sonucunda elde edilen bulgular aĢağıda paylaĢılmıĢtır.
Bakan ve BüyükbeĢe tarafından 2008 yılında yapılan “Katılımcı Karar Verme: Kararlara Katılım Konusunda ÇalıĢanların DüĢüncelerine Yönelik Bir Alan ÇalıĢması” isimli araĢtırma KahramanmaraĢ‟ta tekstil sektöründe faaliyette bulunan 20 iĢletmede çalıĢan kiĢilerden anket yöntemiyle veri toplanmıĢtır. AraĢtırma sonunda, çalıĢılanların özellikle kendi departmanları ve görevleriyle alakalı alanlarda kararlara katılmak istedikleri neticesine varılmıĢtır. Ayrıca, çalıĢanların kararlara katılması neticesinde iĢ tatmini ve motivasyon artıĢı sağlanabileceği ve personel devir oranının düĢebileceği belirtilmektedir (Bakan ve BüyükbeĢe, 2008: 51).
Ġlısu 2012 yılında yaptığı “Personel Güçlendirmenin Örgütsel VatandaĢlık DavranıĢı ve ĠĢten Ayrılma Niyetine Etkisi Üzerine Bir AraĢtırma” isimli çalıĢmada Denizli Ģehrinde bulunan 5 özel hastanenin personelinden anket yöntemiyle veri toplanmıĢtır. Yapılan analiz sonucunda, iĢten ayrılma niyetlerinin katılım ve karar vermeye iliĢkin personel güçlendirme algılarından aksi yönde etkilendiği tespit edilmiĢtir. Sonuç olarak organizasyon ve liderin desteği, katılım ve karar vermeye iliĢkin personel güçlendirme algıları arttıkça iĢten ayrılma niyetlerinin azaldığı öne sürülmektedir (Ġlısu, 2012: 135).
Telli ve arkadaĢlarının(2012) yaptığı çalıĢmada elde edilen bir diğer sonuç da iĢten ayrılma niyeti ile alakalıdır. Katılımcı liderliğin tersi nitelikte olan otokratik liderlik tarzının çalıĢanların iĢten ayrılma niyetlerini arttırdığı tespit edilmiĢtir. Otokratik liderlik tarzında duygusal, fiziksel ve zihinsel tükenmeye maruz kalan çalıĢanda örgütten ayrılma isteği oluĢtuğu bu durumun da iĢe geç kalmalar, devamsızlık ve sonuçta iĢten ayrılmayla sonuçlandığı belirtilmektedir (Telli vd, 2012: 148-149).
Çekmecelioğlu‟nun (2005) “Örgüt Ġkliminin ĠĢ Tatmini ve ĠĢten Ayrılma Niyeti Üzerindeki Etkisi: Bir AraĢtırma” isimli çalıĢmasında Gebze-Dil Ovası
bölgesinde bulunan dört boya iĢletmesinde anket uygulaması yöntemiyle veri toplanmıĢtır. AraĢtırma sonucunda çalıĢanların yaratıcı fikirlerinin ve risk almalarının cesaretlendirildiği, katılımcı örgüt yapısının hâkim olduğu bir örgüt ikliminde iĢ tatmininin olumlu, iĢten ayrılma niyetinin aksi yönde etkilendiği bulgusuna ulaĢılmıĢtır (Çekmecelioğlu, 2005: 37).
BitmiĢ ve arkadaĢlarının 2015 yılında yaptığı “Katılımcı Liderliğin ĠĢ Tatmini Üzerindeki Etkisi: Örgütsel Feda Etmenin Aracılık Rolü” isimli araĢtırmasında telekomünikasyon sektöründe öncü bir firmada uzman olarak çalıĢan kiĢilere anket uygulaması yapılmıĢtır. Yapılan araĢtırma sonucunda; katılımcı liderliğin örgütsel feda etmeyi ve iĢ tatminini olumlu yönde etkilediği, örgütsel feda etmenin bu iliĢkide aracılık rolü oynadığı tespit edilmiĢtir (BitmiĢ vd., 2015: 9). Örgütsel feda, çalıĢanın iĢinden ayrılması halinde vazgeçmiĢ olacağı örgütsel faydalara dair çalıĢanın algısını ifade etmektedir (BitmiĢ vd., 2015: 5). Buradan da anlaĢılacağı gibi katılımcı liderlik çalıĢanlarda örgütü ile alakalı psikolojik fayda algısını yükselterek iĢinden ayrılmasını aksi yönde etkilemektedir (BitmiĢ vd., 2015: 10).
Güres ve Sökmen tarafından 2015 yılında yapılan “Yönetici Liderlik YaklaĢımının ÇalıĢanın Örgütsel Bağlılığı, ĠĢ Tatmini ve ĠĢten Ayrılma Niyeti Üzerine Etkisi: Türkiye‟deki Ceza Ġnfaz Kurumlarında Bir Uygulama” isimli çalıĢmada Ġstanbul, Antalya, Ankara, Erzurum, Trabzon, Ġzmir illerindeki farklı tip ceza infaz kurumlarında görev yapan birinci müdürler, ikinci müdürler, baĢ memurları ve infaz koruma memurlarına anket uygulaması yapılmıĢtır. Yapılan araĢtırma neticesinde, katılımcı liderlik tarzının uygulandığı kurumlarda iĢten ayrılma niyeti ile ilgili aksi yönde ve düĢük düzeyli iliĢki olduğu tespit edilmiĢtir (Güres ve Sökmen, 2015: 69).
Çakar ve Ceylan 2005 yılında yaptıkları “ĠĢ Motivasyonunun ÇalıĢan Bağlılığı ve ĠĢten Ayrılma Eğilimi Üzerindeki Etkileri” isimli çalıĢmalarında özel sektörden ve kamu sektöründen birer kurumda çalıĢan orta ve üst seviyedeki çalıĢanlara anket uygulanmıĢtır. Yapılan çalıĢmanın neticesinde, çalıĢanların iĢe bağlılığı, iĢe katılımı arttıkça, iĢten ayrılma niyetlerinde de düĢüĢ gözlendiği bulgusuna ulaĢılmıĢtır (Çakar ve Ceylan, 2005: 64).
5.3. ALGILANAN STRESĠN ĠġTEN AYRILMA NĠYETĠNE ETKĠSĠ