Örgütsel Stres Yönetimi

Stres yönetimi, yoğun stresle mücadele etmek ve hayat kalitesini artırmak maksadıyla, koĢulları değiĢtirme ve ya koĢullara gösterilen tepkileri değiĢtirme Ģeklinde ifade edilir (Akyar, 2011b: 214). ÇalıĢma hayatının yapısına uyum sağlamanın verdiği sorumluluk duygusu stres oluĢturur. Lider ve yönetilenler arasında ortaya çıkan aĢırı stres sebebiyle, örgütsel aktiflik azalabilir. Bu sebeple örgütlerdeki stres faktörleri tespit edilip, kontrol altına alınması gerekir (Tutar, 2004: 228). Yöneticilerin, çalıĢtırdıkları kiĢilerin yaĢamlarındaki artan gerilime rağmen, performanslarını korumak ve geliĢtirmek gibi önemli bir zorunlulukları vardır (Tutar, 2004: 255).

ĠĢ stresi ile ilgili olarak Luthans (1992) tarafından geliĢtirilen ve örgütsel stres etmenlerini kapsayan modele göre uygulanabilecek örgütsel stratejiler Ģunlardır (Aktaran Ertekin, 1993: 30-32):

1- Destekleyici bir örgüt iklimi oluĢturmak; Bugünün büyük ve karmaĢık örgütleri esneklikten uzak, katı bir yapı ve kiĢisellikten uzak bir iklim geliĢtirmiĢlerdir. Bu durumun strese neden olduğu anlaĢılmaktadır. Örgütsel kaynaklı

stresli durumlarla çalıĢanların baĢa çıkabilmesini sağlamak için katılımcı yönetim uygulamalarına ve iletiĢimin aĢağıdan yukarıya doğru çalıĢabileceği düzenlemelere ihtiyaç duyulmaktadır.

2-ĠĢten kaynaklanan stresi azaltmada baĢvurulan bir yöntem de iĢi zenginleĢtirerek düzenlemektir. Gerek iĢin özellikleri, gerekse iĢin esası ile ilgili etmenler motive edici bir etki yaratabilir.

3-ÇatıĢmaları azaltmak ve örgütsel rolleri daha net bir Ģekilde açıklamak da stresle baĢa çıkmada kullanılan yöntemlerden birisidir.

4-Kariyer planlaması ve geliĢtirmesine değer vermek ve stresle ilgili danıĢma birimlerini oluĢturmak da stresle mücadelede önemli bir baĢka konudur.

Bunlara ek olarak söylenebilecek örgütsel yöntemler Ģunlardır:

 Karara katılımın sağlanması: Katılımcı ortamın oluĢması durumunda iĢ tatmini artar, iĢ ile alakalı huzursuzluk hissedilmez, kiĢinin kendisine duyduğu saygısı ve güveni artar, iĢiyle alakalı niteliklerini artırır ve bunları iyi kullanır. Örgüt çalıĢanları ile iyi iliĢkiler geliĢtirir. Daha fazla iĢ ve sorumluluk yüklenir, iĢe karĢı bağlılığı artar, verimi yükselir ve iĢ devamsızlığı azalır; inisiyatifini örgütün lehine kullanır. Bireyi karara katmanın hedefi kiĢide “bu kararın arkasında benimde iradem var, dolayısıyla kararın getirdiği sorumluluğu üstleniyorum” Ģeklinde bir düĢünce oluĢturmaktır. Özetle örgütlerde bireyin karara katılması, iĢ hayatında önemli bir gereksinim olan kendini gerçekleĢtirme ihtiyacını giderme imkânı sağlayacaktır. Bu sayede, çalıĢanın iĢ tatmini duyması mümkün olacaktır (Tutar, 2004: 231).

 Sosyal destek sağlama: Örgütle personel ast-üst ve arkadaĢlar arasında sağlanan karĢılıklı iletiĢim ve etkileĢim kiĢilere sosyal destek sağlayıp, arkadaĢlık gereksinimini karĢılayacaktır (Akyar, 2011b: 219).

 ÇalıĢanların rollerinin yeniden tasarlanması: Liderlerin astlarına görev verirken sorumluluk ve yetkinin dengeli olmasına dikkat etmeleri ve iĢgörenlerin değer yargılarını göz önünde bulundurmaları rol çatıĢmasını en az seviyeye indirecektir (Akyar, 2011b: 219).

 AĢırı iĢ yükünün ortadan kaldırılması: Ġki çeĢidi vardır; ya çalıĢanın sorumluluğundaki iĢ miktarı çoktur ya da iĢ çalıĢanın gücünü aĢacak Ģekilde zordur. Her iki ihtimalde de iĢgörenin fiziksel ve ruhsal sağlığının kötü yönde etkilenmesi çok yüksek bir olasılıktır (Akyar, 2011b: 220).

 Görevlerin zenginleĢtirilmesi: ĠĢlerin zenginleĢtirilmesi stres kaynaklarının azalmasında yardımcı olmaktadır (ĠĢtar, 2012: 8).

 Örgüt yapısı adaletli ödüllendirme sistemine sahip olmalı, çalıĢanların kiĢisel geliĢim ve becerileri artırılmalıdır (Akgemci, 2001: 307).

 Takım çalıĢmalarının yapılması desteklenerek çalıĢanların gruba bağlanması sağlanmalıdır (ĠĢtar, 2012: 17).

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM ĠġTEN AYRILMA NĠYETĠ

4.1. ĠġTEN AYRILMA NĠYETĠ KAVRAMI

ÇalıĢanların iĢten ayrılmalarının en mühim habercisi iĢten ayrılma niyetine sahip olmalarıdır. Bu sebeple bu düĢünceye neden olan durumların belirlenmesi ve bu durumların ortadan kaldırılması büyük bir öneme sahiptir (Koçak ve Yücel, 2018: 684). Organizasyonlar için masraf arttırıcı ve zaman kaybına neden olan, bununla birlikte iĢletmedeki gruplar arasında sosyal iliĢkileri zayıflatarak, personelin moralini kötü etkileyen ayrılma davranıĢının belirtisi olan iĢten ayrılma niyeti, personelin görevinden ayrılmasının gerçekleĢmemiĢ olması ve organizasyondan ayrılmayarak, çalıĢmasının devamının sağlanmasına imkân tanıması konusunda büyük bir öneme sahiptir (Yavan, 2017: 66).

ĠĢten ayrılma niyeti personelin mevcut Ģartlardan memnuniyetsizlik duymaları neticesinde görevinden ayrılmayı tasarlamaları Ģeklinde tanımlanabilir. Personelin iĢten ayrılmasının organizasyon için ciddi bir problem olması sebebiyle iĢten ayrılma niyeti yönetim araĢtırmaları içerinde sıklıkla incelenen bir konudur. ĠĢten ayrılma niyeti örgütün etkinliğini düĢüren bir unsur olmasından kaynaklı olarak yapılan araĢtırmalarla iĢten ayrılma niyetine etki eden nedenler tespit edilmeye çabalanmaktadır. Bu çabalar neticesinde uygulamacılar personeli iĢten ayrılmaya sevk eden unsurları etkisiz hale getirebilmektedirler. Personelin iĢi hakkında edindiği düĢüncelerde liderinin etkisi büyüktür. Personel liderlik tarzını olumlu olarak algıladığı zaman iĢten ayrılma niyetinde düĢüĢ gözlenmektedir (Özcan, Vardarlıer, Karabay, Konakay ve Çetin, 2012: 2-3).

Belli bir dönemde iĢten ayrılan çalıĢanların sayısının o dönemdeki mevcut çalıĢan sayısına bölünmesi ile elde edilen iĢgücü devir oranı iĢletmeler açısından önemli bir konudur. Yüksek iĢgücü devir oranı iĢletmenin yeni çalıĢan maliyetlerinin (çalıĢan arama, bulma, iĢe alma, eğitme maliyetleri gibi) artmasına, performansın azalmasına ve iĢletmenin imajının zedelenmesine neden olur. Bu sebeple çalıĢanların iĢten ayrılma oranlarının yüksek olması örgütler açısından istenen bir durum değildir. Çünkü uzun dönemli verimlilik sadece nitelikli çalıĢanların iĢe alınması ile değil bu çalıĢanların uzun vadede örgütte kalmalarını sağlamakla gerçekleĢir (Koçak ve Yücel, 2018: 686).

Ulusal yazında iĢten ayrılma niyeti konusunun incelendiği araĢtırmalarda aĢağıda sıralanan tanımların verildiği görülmektedir;

ĠĢten ayrılma niyeti bilinçli ve istekli olarak örgütten ayrılmayı düĢünmek olarak ifade edilir. ĠĢten ayrılma niyeti genel itibariyle “gelecek altı ay içinde” gibi belirli bir zaman aralığında ölçülmekte ve iĢten ayrılmayı tasarlama ve baĢka iĢ arayıĢlarında bulunma gibi durumları da kapsamaktadır (Giray ve ġahin, 2014: 3).

ĠĢten ayrılma niyeti, çalıĢanın yakın bir zamanda örgütten ayrılma düĢüncesi olarak tanımlanmaktadır. ĠĢten ayrılma davranıĢının en belirgin öncüllerinden birinin iĢten ayrılma niyeti olduğu kabul edilmektedir (Kanten, 2014: 14).

ĠĢten ayrılma niyeti, kiĢinin mevcut iĢini ciddi olarak bırakmayı tasarlaması Ģeklinde tanımlanmaktadır. ĠĢten ayrılma niyeti aktif bir olarak baĢka iĢ arayıĢına girme, iĢ baĢvurusunda bulunma, iĢ görüĢmelerinde bulunma gibi davranıĢlarla belli edebileceği gibi niyet yalnızca düĢünce boyutunda da kalabilmektedir (Fındıklı, 2014: 138).

Günümüz dinamik iĢ hayatında örgütlerin yaĢadıkları en büyük zorluklardan biri, yetenekli çalıĢanları örgütün bünyesine dâhil etmekten çok onların uzun vadeli hizmetlerini sağlamaktır. ĠĢten ayrılma eğilimi, kısa bir vadede örgütten ayrılmak için bilinçli ve kasti istek olarak düĢünülmekte ve geri çekilme, biliĢ sürecinde silsilenin son parçası olarak hesaba katılmaktadır. ĠĢten ayrılma eğiliminin sosyal sistemin üyelik sınırları boyunca birey hareketliliğinin derecesi olduğu da söylenebilir (Yavan, 2017: 60). ÇalıĢanların pek çoğu iĢten ayrılma düĢüncesinde olsa dâhi bunu fiili olarak gerçekleĢtirmemektedirler fakat unutulmamalıdır ki iĢten ayrılma niyetine sahip olan personel, verimli ve etkin çalıĢamayarak iĢ tanımlarını tam olarak gerçekleĢtirmeyecektir (Ay ve KeleĢ, 2017: 196).