Personelin iĢ Ģartlarından memnun olmaması halinde sergilemiĢ oldukları yıkıcı ve aktif bir eylem olan iĢten ayrılma niyetinin kurumsal etkinliği kötü olarak etkilemesi bu durumu liderler için önemli hale getirmektedir. Bu sebeple iĢten ayrılma niyeti her kurum açısından önemli bir konu olup, nedenleri iĢe alım sürecindeki olumsuzluklardan, örgüt ikliminde yer alan unsurlara göre farklılık gösterebilmektedir (Günday ve KeleĢ, 2017: 684). Örgütlerin ileriyi düĢünerek personeline yaptığı yatırımlar ve bunların iĢletmelere yansıyan maliyetleri yüksek olduğundan dolayı
iĢten ayrılma niyetine etki eden dıĢsal, örgütsel ve kiĢisel faktörleri tespit etmek önemlidir (Yavan, 2017: 66). Özellikle 1980‟li yılların baĢlarından itibaren birçok araĢtırmacı (Peters, Bhagat ve O‟connor, 1981; Kramer, Callister ve Turban, 1995; Kalliath ve Beck, 2001), çalıĢanların görevlerinden neden ayrıldıkları sorusuna yanıt bulmaya çalıĢmıĢlardır. AraĢtırma bulguları birbirleriyle pek fazla uyumlu olmasa da genel itibariyle iĢ stresi, iĢ tatminsizliği, örgüt bağlılığının zayıf olması ya da hiç olmaması, kendini kontrol edememe gibi unsurların çalıĢanların iĢten ayrılma niyetine sahip olmasının öncelikli nedenleri olduğu iddia edilmiĢtir (Yavan, 2017: 62).
ĠĢten ayrılma niyetinin nedenleri olarak; “iĢ yükü fazlalığının, rol belirsizliğinin, rol çatıĢmasının, algılanan adaletsizliğin, kötü yönetim tarzının, çalıĢanların refahına uygun olmayan insan kaynakları politika ve uygulamalarının, iĢ güvencesizliğinin, iĢ tatminsizliğinin ve çalıĢanlar arasındaki iletiĢimsizliğin” etkili olduğu belirtilmektedir. Ayrıca “yaĢ, cinsiyet, aile yaĢamı ve kiĢilik” gibi kiĢisel yapının da iĢten ayrılma niyetine neden olduğu düĢünülmektedir (Kanten, 2014: 15). ĠĢgörenlerin çalıĢma ortamlarında yaĢadıkları stres seviyesi yükseldikçe, iĢten ayrılma niyetleri de artmakta, netice olarak yaĢanılan stres kiĢi tarafından kontrol edilemeyecek seviyeye ulaĢtığında personel iĢten ayrılmaktadır (Turunç, Tabak, ġeĢen ve Türkyılmaz, 2010b: 120-121). Ayrıca aĢırı iĢ yükü algısı içerisinde olan personelin iĢinden ayrılarak baĢka iĢ bulma isteği artmaktadır (Çelik ve Çıra, 2013: 17).
ÇalıĢanın kabiliyetleri ve iĢin gerektirdiği niteliklerle uyum yakalanmazsa performans zayıflığı, iĢ tatminsizliği ve sonucunda stres meydana gelecektir. Stres neticesinde muhtemel davranıĢlardan biriyse, iĢten ayrılmadır. ĠĢten ayrılma ve çıkarılmaya neden olabilecek etkenleri üç gruba ayırmak mümkündür (ĠĢtar, 2012: 14; Örücü ve ÖzafĢarlıoğlu, 2013: 339):
1. ĠĢletme dıĢı faktörler; genel itibariyle organizasyonun ve personelin dıĢında gerçekleĢen, etki zamanı belirli olmayan ve organizasyonun kontrol etmesi zor olan faktörlerdir. Bu etkenlerin çıkıĢ kaynağı olarak ülkede hâkim olan iktisadi, politik, toplumsal koĢullar gösterilebilir. Bunlara ek olarak iĢsizlik oranı, alternatif iĢ olanakları gibi unsurlar söylenebilir.
2. ĠĢletme içi etkenler; iĢletme dıĢı etkenlerin tersine kontrol edilmesi mümkün olan, zamanı ve sebebi bilinen etkenlerdir. Genellikle personel veya idareden kaynaklanan; yönetim tarzı, ücret, ödüllendirme gibi etkenlerdir. En önemlisi de idari uygulamalardan kaynaklı iç sorunlardır.
3. ĠĢten ayrılmaların bir nedeni de kiĢisel faktörlerdir; “ücret ve yan gelirlerdeki yetersizlik, terfi, taciz, günlük çalıĢma sürelerinin fazla olması, çalıĢanların iĢ güvenliğinin ve sosyal haklarının yetersiz kalması, çalıĢma arkadaĢları ile ilgili sorunlar, emeklilik, kiĢilik, yaĢ, aile vs.” gibi faktörler sıralanabilir. Bu etmenler aynı anda çalıĢanın stres ve psikolojik baskı altında kalıp o örgütten ayrılmak istemesinin sebepleri olabilmektedir.
Ġyi bir lider çalıĢanları üzerinde olumlu etkiler yaratırken, kötü bir lider çalıĢanların performanslarını düĢürerek iĢten ayrılma niyetlerini arttırabilir (Ay ve KeleĢ, 2017: 197). DüĢük kalitedeki iliĢkilerde, çalıĢanlar lidere ulaĢamamakta, yeterli kaynağa sahip olamamakta, kısıtlı bilgiye ulaĢabilmekte ve bu durum da iĢ tatminsizliğine yol açarak örgütsel bağlılığını zayıflatmakta ve iĢten ayrılma niyetlerini fazlalaĢtırmaktadır (ġahin, 2011: 279). Liderlik davranıĢ tarzları organizasyonlarda personelin iĢ tatmini için büyük etkiye sahiptir. ÇalıĢanları görmezden gelen iĢe odaklı bir liderlik tarzında iĢgörenlerin moral ve motivasyonları, iĢ tatmini, iĢ doyumu gibi unsurların minimum seviyede kalması personelin örgüte ve yöneticiye iliĢkin olumsuz yargıya sahip olmasına sebep olmaktadır. Bu bağlamda personelin iĢiyle alakalı edindiği negatif düĢünceler iĢinden soğumasına, bıkkınlık ve yorgunluk, iĢe karĢı yüksek seviyede isteksizlik, stres ve meslek rahatsızlıkları gibi sorunların meydana gelmesine sebep olacaktır. ĠĢinde aĢırı stres ve baskı hisseden personelin bu hali zamanla tükenmiĢlikle neticelenecektir. Fiziksel ve ruhsal olarak tükenen çalıĢanda iĢe geç kalma, iĢe devamsızlık gibi problemler beraberinde kiĢinin iĢten ayrılma niyetinde olması ya da fiilen iĢten ayrılmasına sebep olacaktır (Telli, Ünsar ve Oğuzhan, 2012: 148).
ĠĢ odaklı davranıĢlarda bulunan otokritik liderlik tarzı, yöneticinin çalıĢanlarının fikir ve düĢüncelerini önemsemeyen, personeli yönetimin dıĢında tutan, hedeflerin, planların, politikaların saptanmasında çalıĢanlarına söz hakkı tanımayan, karar verme ve fikir belirtmenin üstlerin görevi olduğu, çalıĢanların görevinin ise, üstler tarafından alınan kararları yerine getirmek mecburiyetinde olduğu bir liderlik tarzıdır. Bu niteliklere sahip liderlerin bulunduğu organizasyonda personelin iĢ tatmini, iĢ doyumunun zayıflığı, motivasyon ve moral düĢüklüğü, liderlerin görüĢ ve düĢüncelerine önem vermemesi nihayetinde kendisini aĢırı stres ve baskı altında hisseden personelde fiziksel problemlerin yanı sıra, desteksiz, güvensiz hissetme, umutsuzluk ve öfkelenme ve benzeri ruhsal sorunlara ve personelin kendine, görevine ve genel itibariyle hayata karĢı olumsuz tutumlar edinmesine yani tükenmiĢliğe sebep
olmaktadır. Tüm bunların sonucunda çalıĢan iĢten ayrılma niyetine sahip olacaktır (Telli, Ünsar ve Oğuzhan, 2012: 148-149).