Üst Yönetim Takımı

Belgede İşletmelerde stratejik liderlik ve bir uygulama (sayfa 80-85)

2. Michigan State Üniversitesi Liderlik Yaklaşımları

2.6. STRATEJİK LİDERLİĞİN KAPSAMI

2.6.3. Üst Yönetim Takımı

Bu tip yöneticiler şirket içinde en çok yetkiye sahip kişilerdir. Üst yönetim takımları; stratejik liderlik teorisyenleri tarafından en çok etkiye sahip üst yöneticilerinin oluşturduğu organizasyonun en tepesinde yer alan CEO ve ona raporlayan kişiler olarak tanımlanmaktadır. Üst yönetim takımı en çok sorumluluk ve yetki sahibi kişiler olduklarından üzerlerine düşen görevleri karmaşık bir yapıya sahiptir. Bu karmaşıklığın üstesinden gelebilmek için örgüt hakkında oldukça geniş bir bilgi birikimine sahip olmaları gerekir. Bu nedenle kuruluşlardaki üst yöneticilerin uygun bir beceri ve deneyim düzeyindeki yöneticilerden oluşmasına özen gösterilmelidir. Bunlar, örgüt içi yapı ile olduğu kadar örgüt dışı katılımcılar ile de etkin bir ilişki içinde bulunmalıdırlar. Etkin bir ilişki için gerekli olansa heterojen bir üst yönetim takımıdır.

Bir heterojen üst yönetim takımı farklı fonksiyonel uzmanlık alanına sahip yöneticilerden oluşur. Dolayısıyla üst yönetimdeki uzmanlık alanları yaygınlaştıkça oluşturulan stratejik kararların etkinliği de artacak ve uygulamanın kontrolü daha etkin yapılabilecektir. Böyle bir takımın elemanları sorunları farklı perspektiflerde ve bakış açılarında algılama ve yorumlama özelliğine sahip olacaklardır. Heterojen yapılarına karşın üst yönetim takımlarının homojen bir süreç içinde çalışmaları gerekmektedir. Aynı zamanda

kuruluşun temel becerilerinde uzmanlık ve deneyim sahibi olan yönetim takımı elemanlarının

varlığı, alınan kararların etkinliği üzerinde rol oynamaktadır.127

Bir uçağın kanadında, basınç altında büyüyen metal çatlakları gibi bütün takımlarda takımın korunması ile alakalı gözle görünmeyen muhtemel çatlaklar, yarıklar mevcuttur. Stratejik liderlerin; ister tepe yönetiminin bir üyesi olsun, ister yönetim kurulunun bir üyesi olsun, isterse üst yönetim takımının bir üyesi olsun her zaman başarılı olmaları söz konusu değildir. Bu başarısızlık liderin kişisel özelliklerinden kaynaklanabileceği gibi; işletme ve çevresinde yaşanan değişimler ve bu değişimlere ayak uyduramama, işletme çalışanları ile yaşanan sorunlar gibi nedenlere bağlı olarak da ortaya çıkabilir. Bu bağlamda yöneticileri başarısızlığa iten genel nedenler aşağıdaki şekilde sıralanabilir:128

-Yöneticilerin işletme sorunlarının çözümünde sadece kendi yetenek ve bilgilerinin yeterli olduğunu düşünerek diğer görüş açılarına gerek olmadığına inanmaları, işletmede kendilerini korumaya yönelik bir kültür oluşturmaya itmektedir. Günümüzde örgütsel öğrenmenin öneminin arttığı ve yenilikçilik açısından sahip olunan bilginin değeri dikkate alındığında, yöneticilerin kendilerinden başka kimseyi dikkate almamaları, işletmede çalışanların gelişimini dikkate almayan ve çalışanlarının potansiyellerinden yararlanmayan bir örgüt iklimini de beraberinde getirmektedir.

-Yeni yatırımlar, yenilik ve değişim dönemleri, yeni ortaklık oluşumları ile rekabete dönük yeni açılımlar gibi stratejik geçiş süreçlerinde sık sık hataların ortaya çıktığı görülmektedir. Bu durum, değişimi gerçekleştirmede başarısızlıkların ortaya çıkabileceğinden hareketle; stratejik liderliğin önemli boyutlarından birisinin değişimi yönetebilme becerisi olduğu düşünüldüğünde; stratejik liderlik özelliklerinin yöneticiler tarafından taşınmadığı şeklinde yorumlanabilir.

-Sahip olunan tüm yetkilerin büyük ölçüde üst yönetimde toplanması durumunda, yöneticiler kontrolün kendi ellerinde olduğuna ve bir tehlike sinyali olsa bile bunun o kadar da tehlikeli olmayabileceği fikrine inanırlar. Ayrıca, uyarıcı sinyallerini görmezden gelmek, potansiyel tehdit ve soru işaretlerine karşı çözüm üretmekten çoğu zaman daha kolay gelir. Bu durum özellikle kriz zamanlarında ortaya çıkmakta ve liderleri dolayısıyla işletmeleri başarısızlıkla karşı karşıya bırakmaktadır.

127

CERTO, S.T. ve diğerleri, “Top Management Teams, Strategy and Financial Performance: A Meta-Analytic Examination”, Journal of Management Studies, 43: 4,2006, ss.816-819

128

-Üstler, işletmedeki terfi ve atamalarda, çalışanların işle ilgili performansına,

deneyimine, çalışma süresine ve işletmedeki, uyumluluğuna odaklanmaktadırlar. Ancak işletmede yüksek performans gösteren pek çok çalışanın yönetim yeteneklerinin aynı düzeyde olmaması oldukça sık rastlanan bir durumdur. Dolayısıyla yetenek yönetiminin doğru bir biçimde gerçekleştirilemediği işletmelerde, stratejik liderlik potansiyeline sahip çalışanların göz ardı edilmeleri söz konusudur.

-İzleyici kitlenin stratejiye katkıda bulunmak yerine, stratejinin üst yönetim tarafından oluşturulmasını beklemeleri ve kendilerini sadece uygulayıcı olarak görmeleri de önemli bir başarısızlık nedenidir.

Bunların yanında kendilerine özgü büyüklük bakımından beş kişiden on dört kişiye kadar değişen liderlik takımının beş ana problemi mevcuttur129:

-Operasyonel liderlerin kabiliyetinin yetersiz kalması: Bazen bir operasyonel lider, takımın ulaşmaya çalıştığı değerlere ve uzun vadeli menfaatlere zarar veren sağlıksız yöntemleri kullanmak suretiyle kısa vadeli karlar elde etmek gibi stratejik manaları kavramakta başarısız olacaktır. Şahsi zaman yönetimi noksanlığı, takımın istediği şeyleri yerine getirmede başarısız olma veya ivedilik duygusunun eksikliği gibi bazı endişelere sahip olabilirler.

-Yaygın takım kusurları: Stratejik lider, tepe takımının bir bütün halinde yeni rekabet ortamının zorlukları, yönetmek durumunda oldukları teşkilatın karmaşıklığı veya büyüklüğü karşısında yeterli olmadığı neticesine varabilir. Hızlı büyüme, coğrafi genişleme ve çeşitlenme, günün fırsatları ile düne ait olan tepe takımı arasında yaşanabilecek bir uyuşmazlığı doğurma eğilimindedir.

-Zararlı rekabetler: Zararlı rekabetler, genellikle iki fert arasındaki, belli bir çekişme şeklinde gösterirler. Bu çekişmeler meşru zeminlerde gelişen fikir uyuşmazlıkları şeklinde başlar. Lider bunun ne kadar ciddi olduğunu fark etmeden önce, şahsi sertlikler bir yangın gibi kontrol dışı olarak alevlenir ve daha ciddi neticeleri ortaya çıkartabilecek bir tehdit haline dönüşür. Şahıslar arası politik çekişmelere dayalı zararlı rekabetler, takım ruhu eksikliğinin emareleridir ve asla olmaması gereken bir durumdur. Bütünün parçaları arasında dostça rekabet tabii olan bir durumdur ve mantıklı biçimde teşvik edilir; burada menfi olmaktan ziyade müspet olabilen belirli kişiler arasında bir gerilim söz konusudur. Fakat günümüzde iyi

129

bir lider yüzde 100 lider rolündedir, yüzde 100 meslektaş rolündedir, yüzde 100 bir ast

rolündedir

-Grupça düşünmek: İncelenmemiş ve şuur dışı varsayımlar, aşırı kolay bir mutabakat, fikirlerin münazara edilmesine fazla müsamaha göstermeme, yüz yüze gelmeye istekli olmama, tam ittifak sağlanan şeylerin doğru olması gerektiğine dair üstü kapalı bir inanç...Bunlar grupça düşünmenin belirtilerinden bazılarıdır. Liderlik takımı içerisinde bağlılık, gaye ve değerler bakımından belli bir düzeyde hemfikirlik esastır. Ancak, grubun bağlılığını, yönetim kurulu ya da üst düzey icra kurulu seviyesinde en iyi kararı verme görevinin üzerinde (zihnen) tutmak, üç halka modelini alt üst etmek ve felakete çıkarmak olur.

-Bölünme: Bazı tepe takımlarının sadece ismi vardır. Bir fert topluluğu veya bir takım değildirler. Zaman zaman bir araya gelseler bile nispeten bağımsız sahaları yetkileri altında bulunduran operasyonel liderler, tüm işletmenin ortak gayesini izlemedikçe ve paylaşmadıkça, kendilerini bu vizyonun bir ortağı olarak addetmedikçe, kendilerini takımın bir parçası olarak hissetmezler.

Stratejik karar, plan ve uygulamalar etkin bir stratejik lider olmadan uygulanamayacağından, stratejik liderlik son derecede karmaşık ve kritik düzeyde önemli bir yönetim sürecidir. Ancak işletmelerin genellikle bürokratik-hiyerarşik bir anlayış altında katı bir tutumla yönetilmesi, stratejik başarıyı engelleyen bir faktör olarak değerlendirilmektedir. Dolayısıyla birçok işletme gerekli olan stratejik yönetim anlayışını geliştirememekte ve stratejik liderlerini ortaya çıkaramamaktadır.130

Örgütün heterojen bir üst yönetim takımına sahip olması için farklı uzmanlık alanına sahip yöneticilerin bir araya gelmesi gerekir. Üst yönetim takımında ne kadar çok uzmanlık alanına sahip yönetici bulunursa alınan stratejik kararlarda o kadar etkili olacaktır. Böyle bir takımın elemanları örgütün karşına çıkan sorunları farklı bakış açılarında ele alacak ve farklı algılama ve yorumlama özelliğine sahip olacaklardır. Heterojen yapılarına karşın üst yönetim takımlarının homojen bir süreç içinde çalışmaları gerekmektedir. Aynı zamanda kuruluşun temel becerilerinde uzmanlık ve deneyim sahibi olan yönetim takımı elemanlarının varlığı, alınan kararların etkinliği üzerinde rol oynamaktadır.131 Stratejik liderlerin; ister tepe

130

www.marketingturkiye.com/12.03.2009

131

CERTO, S.T. ve diğerleri, “Top Management Teams, Strategy and Financial Performance: A Meta-Analytic Examination”, Journal of Management Studies, 43: 4,2006, ss.816-819

yönetiminin bir üyesi olsun, ister yönetim kurulunun bir üyesi olsun, isterse üst yönetim

takımının bir üyesi olsun her zaman başarılı olmaları söz konusu değildir. Bu başarısızlık liderin kişisel özelliklerinden kaynaklanabileceği gibi; işletme ve çevresinde yaşanan değişimler ve bu değişimlere ayak uyduramama, işletme çalışanları ile yaşanan sorunlar gibi nedenlere bağlı olarak da ortaya çıkabilir. Bu bağlamda yöneticileri başarısızlığa iten genel nedenler aşağıdaki şekilde sıralanabilir:132

-Yöneticilerin işletme sorunlarının çözümünde sadece kendi yetenek ve bilgilerinin yeterli olduğunu düşünerek diğer görüş açılarına gerek olmadığına inanmaları, işletmede kendilerini korumaya yönelik bir kültür oluşturmaya itmektedir. Günümüzde örgütsel öğrenmenin öneminin arttığı ve yenilikçilik açısından sahip olunan bilginin değeri dikkate alındığında, yöneticilerin kendilerinden başka kimseyi dikkate almamaları, işletmede çalışanların gelişimini dikkate almayan ve çalışanlarının potansiyellerinden yararlanmayan bir örgüt iklimini de beraberinde getirmektedir.

-Yeni yatırımlar, yenilik ve değişim dönemleri, yeni ortaklık oluşumları ile rekabete dönük yeni açılımlar gibi stratejik geçiş süreçlerinde sık sık hataların ortaya çıktığı görülmektedir. Bu durum, değişimi gerçekleştirmede başarısızlıkların ortaya çıkabileceğinden hareketle; stratejik liderliğin önemli boyutlarından birisinin değişimi yönetebilme becerisi olduğu düşünüldüğünde; stratejik liderlik özelliklerinin yöneticiler tarafından taşınmadığı şeklinde yorumlanabilir.

-Sahip olunan tüm yetkilerin büyük ölçüde üst yönetimde toplanması durumunda, yöneticiler kontrolün kendi ellerinde olduğuna ve bir tehlike sinyali olsa bile bunun o kadar da tehlikeli olmayabileceği fikrine inanırlar. Ayrıca, uyarıcı sinyallerini görmezden gelmek, potansiyel tehdit ve soru işaretlerine karşı çözüm üretmekten çoğu zaman daha kolay gelir. Bu durum özellikle kriz zamanlarında ortaya çıkmakta ve liderleri dolayısıyla işletmeleri başarısızlıkla karşı karşıya bırakmaktadır.

-Üstler, işletmedeki terfi ve atamalarda, çalışanların işle ilgili performansına, deneyimine, çalışma süresine ve işletmedeki, uyumluluğuna odaklanmaktadırlar. Ancak işletmede yüksek performans gösteren pek çok çalışanın yönetim yeteneklerinin aynı düzeyde olmaması oldukça sık rastlanan bir durumdur. Dolayısıyla yetenek yönetiminin doğru bir

132

biçimde gerçekleştirilemediği işletmelerde, stratejik liderlik potansiyeline sahip çalışanların

göz ardı edilmeleri söz konusudur.

-İzleyici kitlenin stratejiye katkıda bulunmak yerine, stratejinin üst yönetim tarafından oluşturulmasını beklemeleri ve kendilerini sadece uygulayıcı olarak görmeleri de önemli bir başarısızlık nedenidir.

Stratejik karar, plan ve uygulamalar etkin bir stratejik lider olmadan uygulanamayacağından, stratejik liderlik son derecede karmaşık ve kritik düzeyde önemli bir yönetim sürecidir. Ancak işletmelerin genellikle bürokratik-hiyerarşik bir anlayış altında katı bir tutumla yönetilmesi, stratejik başarıyı engelleyen bir faktör olarak değerlendirilmektedir. Dolayısıyla birçok işletme gerekli olan stratejik yönetim anlayışını geliştirememekte ve stratejik liderlerini ortaya çıkaramamaktadır.133

Belgede İşletmelerde stratejik liderlik ve bir uygulama (sayfa 80-85)