Örgütsel yapıya ilişkin etmenler

1. Örgütün büyüklüğü: Örgütün büyüklüğü ile çatışma düzeyi arasında doğru orantı vardır. Küçük örgütlerin hedeflerinin sade ve anlaşılır olması sebebiyle, bu tür organizasyonlarda amaçlara ulaşmada kullanılan araç ve yöntemler kolayca algılanabilir boyutlarda, iletişim kolay gerçekleştirilmekte, hiyerarşik kademeler ve uzmanlaşma daha az hissedilmaktedir. Bu tür örgütlerde çatışma daha az yaşanmaktadır.

Örgütün büyümesi, haberleşme kanal sayısının, iletişim araçlarının artması anlamına geleceğinden, iletişimde güçlüğe yol açması nedeniyle dolaylı bir çatışma unsuru olarak görülebilir ( Baysal ve Tekarslan 1996). Büyük örgütlerde, uzmanlaşmanın artması, rol ve statülerin ortaya çıkması, karmaşık amaç ve araçlar çatışmanın artmasına neden olan diğer etmenler arasındadır. Büyük örgütlerde görülen diğer bir durumsallık da, departmanlaşma neticesinde farklı bölümlere ait

33

bireylerin kendilerini diğer bölümlerden bağımsız olarak görmeleri ve böylece gruplaşmaların artmasıyla beraber çatışmalı ortamların ortaya çıkmasıdır.

2. Đşler arası fonksiyonel bağımlılık: Organizasyondaki bir birimin fonksiyonunu yerine getirmesi, diğer bölümün görevlerini yerine getirmesine bağlı ise, bu iki bölüm arasında fonksiyonel bağımlılıktan söz edilebilir ve zamanında işlerin bitirilmemesi bölümler arası çatışmaya neden olacaktır. Fonksiyonel bağımlılığı; karşılıklı ve tek yönlü görev bağımlılığı olarak inceleyebiliriz (Koçel, 2003):

Karşılıklı görev bağımlılığı: Bu tür görev bağımlılığı ast, üst ya da eş düzeyde iki veya daha fazla gruptan her birinin, kendi örgütsel görev ve amaçlarını gerçekleştirebilmek için, diğer grubun bilgi, hizmet, kaynak ve çıktılarına bağımlı olması durumunu ifade eder. Bu tür karşılıklı bağımlılıkta tarafların hedefleri ve öncelikleri farklı ise farklılık düzeyine paralel olarak çatışma artacak veya azalacaktır.

Tek yönlü görev bağımlılığı: Bu durum; bir grubun, başka bir gruba, kendisine duyulan bağımlılığa nazaran daha az veya daha fazla bağımlı olma durumunu ifade eder. Böyle bir ilişkide bağımsız grup, bağımlı gruba göre, işbirliğine daha az istek duyacaktır. Bağımlı grup ise, ihtiyaç halinde olduğu için bağımsız gruba baskı yapacak ve bütün bunların neticesinde çatışma ortamı doğacaktır.

Örgüt yönetimi işler, kişiler ve bölümler arası uyum sağlama sürecidir. Bölümler ve gruplar arasındaki bağımlılık ve ilişki yoğunluğu aynı zamanda çatışma yoğunluğunu da belirlemektedir. Bağımlılığın artması çatışma yoğunluğunun da artması anlamını taşımaktadır.

3. Đş bölümü: Đşbölümü, örgütün temel niteliğinin bir gereğidir. Örgütler üstlendikleri görevleri başarabilmek için, bunları rasyonel bir biçimde bölerek personel arasında iş bölümü oluştururlar.Đşbölümü yapılarak gruplara ayrılmış personel, genellikle kendi işini başka grubun işinden daha öncelikli ve önemli olarak algılamaya başlar. Örgütlerde bölümlere verilen işler birbirinden çok farklılaşmışsa ve bir personel ne kadar uzun süre aynı bölümde kalmışsa, bölüm personelinin dikkati o ölçüde sınırlanır ve kendi bölümündeki iş üzerinde toplanır. Bölüm personeli kendi bölümlerinin iş birliğini öncelikle başarmaya şartlandıkları için diğer bölüm personeliyle görüş ayrılıklarına düşerler. Bu durum da bölümler arası çatışmaya neden olur (Ertürk, 1995).

4. Uzmanlaşma: Bir örgütte personelin uzmanlaşma seviyesi arttıkça, kişilerin uzmanlık alanlarına yoğunlaşmalsıyla beraber, işler ve bölümler arası koordinasyon sekteye uğrar ve bu durum çatışmaya potansiyel oluşturur.

34

Ayrıca günümüzde, hızlı teknolojik gelişim sebebiyle yeni uzmanlıklara ihtiyaç duyulmakta; teknolojik yenilikler eski uzmanların bazı fonksiyonlarının kaybolmasına ya da kendilerine eklenen yeni fonksiyonlarla baş etmelerine sebebiyet vermektedir. Uzmanlaşmanın artması, mevcut personelin çıkarlarını zedeleyebilmekte vaya onların statü beklentilerini bozmakta, ya da yeni uzmanları organizasyona dahil etmektedir. Neticede mevcut personel içinde veya uzman yeni personel ile mevcut personel arasında çatışma ortamı doğmuş olmaktadır. Teknolojik yenilikler sonucunda örgüt içinde direnme, benimsememe gibi tepkilerle karşılaşılmaktadır. 5. Sınırlı Kaynaklar: Organizasyondaki kişi veya grupların, özellikle kaynakların sınırlı olduğu durumlarda, aynı kaynak ve ödül için rekabet etmeleri sebebiyle çatışma kaçınılmaz olur. Çatışmaların büyük bir bölümünün; bütçe tahsisi, örgütsel fonlar, fiziki alan, personel, terfi fırsatları, statü ve tanınma, üstlerin ilgisi ve destekleyici hizmetler (bilgi-işlem, bakım,teksir, basım, daktilo hizmetleri, v.b.) gibi örgütteki gereksinimler için grup ve bireylerin kaynak ve faydaları elde etmeye yönelik rekabetinden kaynaklandığı konusunda genel bir anlaşma vardır (Hellriegel ve diğ., 1998). Kaynak dağılımının, öncelikler korunarak, bölümün örgüte sağladığı başarı ve fayda durumuna göre yapılması esas olmalıdır.

6. Statülerin farklı algılanması: Organizasyonlarda belirli kişi veya gruplar, bulundukları statünün diğerlerinden farklı ve daha prestijli olduğunu düşünürler. Statü anlayışındaki bu yanlışlık, algı ve haberleşmeyi etkileyerek çatışma sebebi yaratır. Ayrıca bu kişilerin, kendi algıladıkları statülerine uymayan kişiler ile aynı kefeye konulduklarını düşünmeleri de çatışmaya neden olabilmektedir.

7. Statü tutarsızlıkları: Örgütlerde bazı kişilerin esnek çalışma saati, özel görüşmeler için telefon gibi olanaklara sahip olması, bu ayrıcalığa sahip olmayan aynı düzeydeki personelde rahatsızlık uyandıracaktır.

8. Çıkar farklılıkları: Aynı konuda farklı kişi, grup veya bölümlerin farklı yönden çıkarları olabilir. Bir işletmede bireyin, grubun ya da bölümün kendisine fayda getirecek bir görevinin veya tutumunun, başkalarının çıkarlarını tehdit etmesi durumunda çatışma doğabilir. Örneğin hatalı işlerin gidişatını tespit etmekle görevli bir kişiye başarı sağlayacak unsurlar, aynı zamanda inceleme yapılan bölümün aleyhinde olacak unsurlara işaret eder. Bu durum taraflar arasında ciddi bir biçimde çatışma nedeni yaratır.

9. Amaç farklılıkları: Grupların , bireylerin vaya bölümlerin, birbirlerinin amaçları hakkında bilgi düzeylerinin yetersiz olması, ya da farklı amaçlarının birbirleriyle zıt düşmesi sebebiyle çatışma doğabilir. Yöneticilerin, işletmenin veya departmanların

35

amaçları konusunda farklı düşünmeleri ya da yönetenlerle yönetilenler arasındaki amaç farklılıkları bir çatışma nedenidir (Williams. 1978).

Ayrıca örgütlerde, açık ve objektif biçimde belirlenmiş çalışma amaçlarının olmaması da gruplar arası ve bireylerarası çatışmalara neden olabilir. Böyle durumlarda örgütsel amaçlar her bölüm, kısım, yönetici ve birey tarafından ayrı ayrı yorumlandıklarından yapılan faaliyet ve uygulamalar sonucunda büyük farklar ortaya çıkacaktır (Tengilimoğlu, 1991).

Bireylerin örgütteki çalışmalarında etkili ve verimli olmaları, kendilerinin önem verdikleri amaçlarının, doğrudan veya dolaylı olarak teşvik edilmesiyle mümkündür (Yeniçeri, 2009). Halbuki işletme amaçları genellikle çok az işletme mensubu veya grubu için doğrudan böylesine değer taşır (Yılmaz, 1986). Buna benzer olarak farklı altyapı ve özelliklere sahip örgüt çalışanlarının bireysel amaçları da birbirinden farklıdır. Bu şekilde bir yandan bireysel amaçlar arasındaki çelişki ve farklar, diğer yandan bireysel amaçlarla işletme amaçları arasındaki uzaklıklar çatışmalara sebep olabilir (Yeniçeri, 2009).

10. Yöneticilik tarzı ile ilgili farklılıklar: Her yöneticinin dünya görüşüne, yönetim felsefesine, insan konusundaki anlayışına göre geliştirdiği yönetim biçimi vardır ve yöneticiler planlama, organize etme, koordine etme, yürütme konularında kendi tarzlarıyla yönetim faaliyetleri gösterirler. Yöneticinin bu faaliyetleri uygulama biçimiyle, astların yönetim beklentileri arasında farklılık varsa, yönetimde kullanılan yöntemler birer çatışma nedeni olabilir. Kararların örgütte çalışan kişilerin görüş, düşünce ve menfaatleri gözetilerek alınması doğru bir yönetim yaklaşımı alacaktır. Aksi takdirde açık veya gizli çatışmanın belirmesi mümkündür (Yılmaz, 1986). Özellikle çalışma düşkünü ve mevzuata bağlı yöneticilerle astları arasında çatışma çıkması muhtemeldir.

11. Görev, yetki ve yönetim alanındaki belirsizlikler: Organizasyonlarda yöneticilerin ve çalışaların görev ve sorumlulukları ile yetki alanlarının belirlenmiş olması son derece önemlidir. Görev, yetki ve sorumululuk tanımlarının açık olmadığı işletmelerde, bir işe birden fazla kişinin sahip çıkması söz konusu olacağı gibi, bazen de görevlerin sahipsiz kalması durumları oluşacaktır. Bunun sonucunda işlerin aksaması ve çatışmaların yaşanması doğaldır. Örgütlerde;

• açık ve net olarak ifade edilmemiş görev ve sorumluluklar varsa, • ilişki halindeki tarafların yetki sınırları belirgin değilse,

• birbirine fonksiyonel olarak bağımlı tarafların, yerine getirmeleri gereken sorumlulukları açıkça ifade edilmemişse ve görev dağılımları belli değilse,

36

• yöneticilerin kademe atlayarak daha alt kademelere emir vermeye yönelme durumu varsa,

• birbirleri ile görev bakımından sıkı ilgisi olan iki personel, farklı bölümlere bağlı çalışıyorsa,

• birden fazla üst aynı konu ile ilgiliyse,

• bir ast birden fazla üste bağlıysa, çatışma yaşanılması kaçınılmazdır.

12. Yetki ilişkileri: Geleneksel ast-üst ilişkileri gibi hiyerarşik durumlarda, talimatların bildirilmesinde kullanılan üsluptan rahatsız olabilecek pek çok çalışan vardır. Takım çalışmasına ve güçlendirmeye önem veren örgütler bu sorunu daha az yaşayacaktır.

13. Değişen koşulların öngördüğü yeni nitelikler: Örgütlerin reorganizasyon çalışmaları sonucunda rol çatışmaları ortaya çıkabilir. Bu duruma üst kademeye yükselen yöneticilerin yaşayabileceği rol çatışması örnek olarak verilebilir. Bilindiği üzere organizasyonda kademeler yükseldikçe yöneticilerin teknisyenlikten yöneticiliğe doğru bir değişim izlemeleri gerekir. Bu ise yeni bilgi, davranış, tutum, yetenek ve yaklaşımları zorunlu kılar. Đşte böyle bir geçişi başaramayan yöneticiler muhtemelen bir rol çatışması içine gireceklerdir (Koçel).

Örgütsel yenileşme çabasının direnmeyle karşılaşması muhtemeldir. Yeniden yapılanma sonucunda görev, rol ve statülerinde istemeyeceği değişimler olacağı kuşkusu duyan personel bu yenileşmeye direnir. Bu direnmenin aşılamaması durumunda ise görev, rol ve statüsü değişen personel çatışma kaynağı olur.

14. Ortak karar verme ve katılım gerekliliği: Sınırlı kaynakların dağıtılması, yapılacak faaliyetlerin programlanması gibi, bireylerin sonuçta kendilerini etkileyecek kararların verilmesine katılmaları, çatışmaları azaltacağı yönünde bir beklenti yaratır. Ancak yapılan araştırmalar, tam aksine, katılımın koordinasyon ve işbirliğini artırması yerine; ayrıcalıkları güçlendirecek daha fazla fikrin ortaya çıkmasına neden olduğu ve sonuçta da çatışmaları artırdığı neticesine ulaşmıştır (Baysal ve Tekarslan 1996). 15. Yapılan işlerin niteliği: Örgütlerde rutinleşme çatışmayı ters orantılı eykileyen bir faktördür. Görevleri basit ve rutin olan personellerin çatışma yaşama sıklığı, görevleri karmaşık ve zor olan personele göre daha az olmaktadır.

16. Denetim biçimi: Yapılan çalışmalar, çalışanların ve çalışma biçimlerinin sıkı denetim altında tutulduğu örgütlerde, yönetici personel ilişkilerinde olumsuz tutumlar sergilendiğini göstermektedir. Baskı ve sıkı denetim altında olan işgörenin kendi yöntem ve kurallarınca çalışamaması, yaratıcı yönünü ortaya koyamaması çatışmaya neden olabilmektedir.

37

17. Ödüllendirme sistemleri: Ödüllendirme ile örgüt içi rekabet ortamı oluşturularak işletmenin amaçlarına ulaşması hedeflenir. Yarışma içine sokulan çalışanların, birbirlerine karşı duygusal açıdan düşmanca tavırlar sergilemeleri olasıdır.

Ödüllendirme sisteminin bireysel başarıyı ön plana çıkarmaması, adil biçimde uygulanması ve örgüt içi işbirliğini artırıcı tarzda olması gerekmektedir. Aksi takdirde birinin başarısı diğerin kaybına neden oluyorsa ve başarı değerleme yöntemleri kişiden kişiye farklı uygulanıyorsa çatışma kaçınılmaz olacaktır.

18. Đletişim engelleri: Örgütlerde, iletişimin oynadığı rol ve yerine getirdiği fonksiyonlar son derece önemlidir. Çatışmaların çok önemli bir bölümü, iletişim ve etkileşim sürecindeki aksamalar sonucu ortaya çıkmaktadır. Fiziksel uzaklık, kullanılan dil, yetersiz bilgi alış verişi, mesaj akışındaki gecikmeler, yanlış anlamalar, mesajın açık olmaması gibi nedenler haberleşme noksanlıkları yaratır ve kişi ya da grupları farklı davranışlara sevk eder.