Örgütsel Kariyer Yönetimi Yaklaşımları

Geleneksel kariyer yaklaşımlarında, yazılı olmayan karşılıklı beklentiler bütünü olarak tanımlanmaktadır. Ayrıca geleneksel yaklaşımda çalışanlar, iş garantisi, iyi bir ücret, iyi bir kariyer, rahatlık ve saygınlık gibi seçenekleri sosyal yaşantıya tercih etmektedirler. Yeni kariyer yaklaşımlarında ise geleceğin belirsiz olması ve rekabetin çok fazla yaşanması, çalışanların işlerinde hiçbir zaman yeterince yetkin olamamaları ve sıkı çalışmalarına rağmen sürekli aynı kurumda istihdam edilememeleriyle sonuçlanmaktadır. Bu yüzden çalışanlar işverene bağlı olmaksızın her an iş bulabilmesini sağlayan bilgi ve becerileri geliştirmeye yönelik faaliyetlere yönelmektedirler. Aynı şekilde örgütler de sabit kariyer yolları yerine beklentilere ve ihtiyaçlara yönelik daha çok seçenekli kariyer yollarına yönelmektedir (Seymen, 2004: 84).

1.3.6.1. Geleneksel Kariyer Yaklaşımları

Geleneksel kariyere yönelik yaklaşımlar 19. Yüzyılın sonlarında özellikle demiryolu ve çelik endüstrilerinde ulusal düzeyde çok büyük ve uzmanlaşmış işletmelerin ortaya çıkmasıyla oluşmuştur. Bu işletmeler ilk modern organizasyon yapısı olan fonksiyonel yapıyı ortaya koymuşlardır. Bu örgütlerdeki yöneticiler teknik uzmanlık alanında kariyerlerini sürdürmüşler ve yönetsel olarak edindikleri becerileri tam olarak kullanma ve geliştirme şansı bulamamışlardır (Kalaycıoğlu, 2018: 17).

Büyük, istikrarlı ve hiyerarşik olarak yapılanmış bir ya da iki örgüt içerisinde örgütsel yükselmeyi ifade eden ve doğrusal olarak ilerleyen gelişim aşamalarından oluşan bir süreç olarak ifade edilmektedir. Geleneksel kariyer yaklaşımında aynı meslek alanı içerisinde ve genellikle hizmet süresine bağlı olarak yukarıya doğru hareket etmektedir. Örgüt içerisinde ilerleme açık ve düz bir şekilde ifade edilmektedir. Bu nedenle de kariyer gelişim olasılığı ve yatay tecrübe kazanım olasılığı söz konusu olamamakta ve insanlara olayların bütününü tanıma ve kariyerlerini planlama olanağı vermemektedir (Mavisu, 2010: 29).

Geleneksel kariyer yaklaşımları, örgüt bünyesinde bulunan çalışanın tek bir alanda uzmanlaşmasını hedeflemesinden dolayı gelişimini de bu yönde desteklemektedir. Ayrıca geleneksel kariyer yönetimi, çalışanlara belli bir profesyonelleşme şansı tanısa da zaman içinde kişinin başka bir iş yapamama veya başka bir kurumda çalışamama durumunun oluşmasına ve bulunduğu örgütten ayrılması veya bulunduğu konumda başarısız olması durumunda diğer konumlarda çalışması ve

alışma sürecinin sıkıntılı ve zahmetli olmasına sebep olmaktadır. Geleneksel kariyer yaklaşımları, çalışanı önemsemeyen ve örgüt odaklı bir yaklaşım olması sebebiyle geçerliliğini yitirmiştir. Ayrıca, örgütlerin daha kısa süreli performansa dayalı iş sözleşmeleri yapmaları, örgüt ile çalışan ararsındaki bağı ve güveni azaltmıştır (Dündar, 2009: 264).

1.3.6.2. Yeni Kariyer Yaklaşımları

Teknolojik, siyasi ve ekonomik gelişmeler ve değişmeler beraberinde örgütsel açıdan yeni sorunlar getirmiştir ve bu sorunların çözülmesine yönelik yeni yaklaşımlarda bulunulmuştur. Kişilerin mesleki beklentilerinin değişmesi ve farklılaşması, bilginin daha ulaşılabilir olması, internetin her ortamda mevcut olması ve tüm bu gelişmeler yönetsel açıdan yeni yaklaşımların tercih edilmesine sebep olmuştur. Yeni kariyer yaklaşımlarının oluşmasının temelinde üç gelişme etkili olmuştur. Bunlar şu şekilde sıralanmaktadır (Dündar, 2009: 285-286):

1. İletişim ve bilgi işleme teknolojilerindeki gelişmeler 2. Uluslararası rekabet ve insana verilen önemin artması

3. Çalışana karşı bakış açısının değişmesi ve uluslararası yasalarla bunun desteklenmesi

Piyasada yaşanan bu değişimlerin sebep olduğu etkilerden dolayı örgütler ayakta kalabilmek ve değişime uyum sağlamak için gelişim ve değişime gitmek mecburiyetindedir. Organizasyonların rekabet edebilmek için hızlı, yetenekli ve küçük yapıda olmaları gerekmektedir. Bu değişimlerin hızlı olması ve sürekli olması örgütlerin kariyer yapılarında düzensizliğe sebep olmuş ve sistematik ve geleneksel yaklaşımları etkisiz hale getirmiştir (Kordon, 2006: 62).

Piyasa koşullarının dengesiz ve düzensiz olması nedeniyle değişimlere uyum sağlamak için örgütler, bir kariyer yaklaşımını benimsemek yerine birden çok kariyer yaklaşımını benimsemekte ve kariyer yaklaşımlarını sürekli geliştirmek zorundadırlar.

1.3.6.2.1. İki Basamaklı Kariyer Yolu Yaklaşımı

Teknik alanda çalışan işgörenlerin, aynı zamanda yönetim kademelerinde ilerlemelerini sağlamayı amaçlar. Örneğin, bir Ar-Ge mühendisinin yönetici olarak atanması halinde karşılaşacağı sorunların çözüme kavuşturulması amaçlanmaktadır (Dikili, 2012: 477).

Örgütlerde teknik alanlarda görev alan çalışanlar, yönetim bölümlerinde görev aldıklarında genelde başarısızlık yaşamaktadırlar veya teknik konulardaki yetenek, bilgi

ve becerilerini kaybetmektedirler. Bu kişilerin yönetici kademesine geçmeden önce gerekli olan motivasyonlarının sağlanması, ekonomik ve yönetsel olarak gerekli olan eğitim faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi örgütün planlarının arasında yer almalıdır. Bu yaklaşımın genel olarak amacı, teknik çalışanların kariyer gelişimlerini ve gelirlerini kısıtlamadan kariyerlerinde ilerlemelerini sağlamaktır (Akyay ve Algül, 2018: 5931- 5932).

1.3.6.2.2. Sınırsız Kariyer Yaklaşımı

İşgörenlerin bir örgütte kalma sürelerinin azaldığı, istikrarlı ve sürekli istihdamın yok olmaya başladığı günümüzde geleneksel örgütsel kariyer kavramının geçerliliğinin kalmadığı görülmektedir. Kişilerin istihdam ilişkilerinin sürekli olmaması ve çalışma yaşamı yaşantısı boyunca tek bir örgütte çalışamaması sınırsız kariyeri ifade etmektedir. En basit tanımıyla sınırsız kariyer, örgütsel kariyerin zıt anlamlısı olarak açıklanmaktadır. Sınırlı kariyer, örgütsel hiyerarşi kademelerinde yukarı doğru ilerleme olarak ifade edilen ve tek bir örgütte gerçekleşen bir yaklaşımdır. Buradan hareketle, örgütsel kariyerin zıt anlamlısı olarak açıklanan sınırsız kariyerin de bulunduğu örgütün sınırlarını geçen kariyer olarak tanımlanmaktadır (Çakmak, 2011: 67-68).

Sınırsız kariyer yaklaşımı, bulunduğu örgütten başka örgütlerde de kullanabileceği beceriler, bilgiler ve özellikler içermesi, kişiye anlam yüklemesi ve hareketli bir yapıda öğrenme ile kariyer gelişiminde bireysel sorumluluk yüklemesi yönünden diğer yaklaşımlardan farklılık göstermektedir (Seymen, 2004: 88).

1980 ve 1990 yıllarındaki değişimlerin kariyer yaklaşımlarında da değişimlere neden olduğu belirtilmektedir. Çalışanların örgütün yönlendirmelerine bağlı kariyer gelişimlerine bağlı kalmayıp kişilerin kontrol ettiği bir hal aldığını ve ailesel, ekonomik, kültürel ve siyasi değişkenlere göre şekil aldığı ifade edilmektedir (Onay ve Vezneli, 2012: 194).

1.3.6.2.3. Değişken Kariyer Yaklaşımı

Şirketlerde değişken kariyer yaklaşımı dinamik bir yapıya sahiptir. Şirketler kendi bünyelerinde bulunan çalışanların, örgütün amaç ve hedeflerinden bağımsız olarak kendi deneyim ve değerlerine göre şekil alan mesleki davranışlarından kaynaklanan kariyer başarılarını dikkate alırlar (Kanbur ve Salihoğlu, 2014: 34).

Değişken kariyer, kişinin kendisi tarafından yönlendirilen bireysel olarak belirlenmiş hedeflere yönelik olan, yaşamın dönemlerini bütünsel olarak kapsayan ve

para, terfi, güç gibi objektif başarılardan çok psikolojik anlamda başarıya odaklanan kariyer yönelimidir (Seçer ve Çınar, 2011: 52).

1.3.6.2.4. Portföy Kariyer Yaklaşımı

Değişen iş hayatında, bireylerin kariyer gelişimlerini ve beklentilerini sadece örgüte yükleyen geleneksel kariyer yaklaşımları hızla geçerliliğini kaybederken, yeni kariyer yaklaşımları ortaya çıkmaktadır. Portföy kariyer yaklaşımı, bireylerin kariyer gelişimine yönelik sorumluluk almasını ifade eder. Yöneticilerin dikkatini çeken bireyin sahip olduğu yetenek ve becerilerin geliştirilmesi örgütsel ve bireysel ilerleme açısından önem arz etmektedir. Portföy kariyer yaklaşımına göre, bireyler sadece örgüte bağlı, tam zamanlı çalışan olarak kabul edilemez. Portföy yaklaşımı, bireye bağımsız olmayı vaat etmesinden dolayı çalışanların beklentilerini karşılamaktadır (Pilavcı, 2007: 22- 23).

Portföy kariyer yaklaşımında çalışanların tek bir örgüte bağlı olmayan ve birçok örgü kapsayan bir ağa sahip oldukları görülmektedir. Örgütün istihdam yapısından bağımsız sadece yaptığı işin karşılığını alan bir yapıdadır. Birey belirli bir görev için örgüte alınarak eğitilmektedir. Bu yaklaşımda çalışanın kariyer basamaklarında yükselmeye yönelik bir beklentisi yoktur. Sadece kişiye verilen işin tamamlanması odaklıdır. Bu kişilerin özelliklerinden dolayı aranılan bir çalışan durumundadırlar (Dikili, 2012: 478).