Örgütsel Kariyer Yönetimi Modelleri

Örgütlerin bulunduğu sektöre göre rekabet koşulları şekil almaktadır. Örgütler, rekabet koşullarına göre de stratejilerini ve ihtiyaçlarını belirlemektedir. Örgütlerin belirli bir sistematik düzende hareket etmesini engelleyen rekabet koşullarının değişkenliği, çalışanların işe alım, eğitim, yükselme ve örgütte kalma süresinin belirleyicisidir (Koçer, 2015: 307).

Kariyer yönetimi modellerinde temel amaç örgütün ihtiyacı olan çalışanları belirlemeye uygulamalarıdır. Ayrıca kariyer konusunda sistematik olarak bireylerin örgüt içi veya örgüt dışından atamalar ile uygulamalar, politikalar ve stratejilerin belirlenmesidir. Örgütlerin personel ihtiyaçlarına yönelik oluşturdukları bu modeller, üst yönetimin ve insan kaynaklarının belirlediği ihtiyaçlara göre çalışanların kariyer düzeyinin her döneminde uygulanabilir. Bu düzey, örgütün bulunduğu sektöre göre değişiklik göstermektedir (Koçer, 2015: 308).

Şekil 1.1.’de Kariyer yönetimi modelleri ve uygulandığı örnek sektörler gösterilmektedir. Yüksek KALE(İstihkam) Modeli  Continental Airlines  Oteller  Perakendecilik  Yayıncılık

FUTBOL(Basketbol) TAKIMI Modeli  Reklamcılık  Halkla ilişkiler  Hukuk Firmaları  Halkla İlişkiler KULÜP Modeli  Kamu Hizmetleri  Telefon Şirketleri  Bankalar  Havacılık AKADEMİ Modeli  Kodak  Apple  IBM  GM  Xerox

Düşük Grup Rekabeti Yüksek

Şekil :1.1. Örgütsel Kariyer Yönetimi Modelleri (Koçer, 2015: 309)

Kariyer yönetimi, sadece örgütsel veya bireysel açıdan değil örgütte bulunan herkesin sorumluluk alması ve belirli bir uyum içerisinde yürütülmesi gereken bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır. Gabarro ve Sonnfeld dört farklı kariyer yönetimi modeli üzerinde durmuşlardır. Bu modeller aşağıda ayrıntılı olarak ele alınmıştır (Arifoğlu, 2015: 83).

1.3.7.1. Akademik Model

Dışa kapalı bir model olarak bilinen bu modelde, çalışanların bilgi, beceri ve yeteneklerini en üst düzeye taşımaları için fırsat tanınmaktadır. Kişisel performansın ödüllendirilmesi için iç terfi ve iç atama daha fazla yer almaktadır. İşletmenin çalışana kariyer yolu çerçevesinde uyguladığı masraflı eğitim programları, çalışanların motivasyonun sağlanarak eğitimlerinin tamamlaması ve üst basamaklara doğru ilerlemesi amaçlanmaktadır. İşletmelerin çalışana yapmış olduğu yatırım fazla olmakla birlikte, şirkete bağlılık da aynı oranda yüksektir (Kahraman, 2017: 19).

Bu modelin en büyük faydası ise iş gücü devrinin düşük tutulmasının sağlanması ve kalifiye elemanların çok yönlü testlerden geçtikten sonra üst kademelere terfi etmeleri sebebiyle örgütü çok iyi tanıyan ve benimseyen bir üst yönetimin oluşması ve bu yönetimin yüksek bağlılık ile örgüte bağlı olmalarıdır (Çilingir, 2014: 26).

Akademik modelde esas olan bireyin, belirli bir gelişim sürecine tabi tutularak belirli koşulları gerçekleştirmesi şartıyla kademeli olarak yükselmesini ve örgüt içinde hareketliliğini amaçlamaktadır. Akademik modelde amaçlanan, örgüt çalışanlarının uzun süreli olarak örgütte bulunmalarını sağlayacak motivasyonu oluşturmaktır. Rutin

iş düzenin içinde insanlara bir amaç vererek belirli koşulları sağladıklarında ilerleyebileceklerine inandırmaktır.

1.3.7.2. Kulüp Modeli

Kulüp modeli, akademik model gibi dışa kapalıdır. Örgüt içindeki çalışanlar aynı basamaktan başlamakta ve basamakları tek tek çıkmaktadırlar. Ancak terfilerde yetenekten ve kişisel becerilerden çok, hizmet süresine ve kıdeme bakılmaktadır. İç ve dış rekabetin az olduğu hatta hiç olmadığı örgütlerde uygulanmaktadır. Ancak bilgi ve beceri terfi politikasında önemsenmediğinden yöneticiler yetenek yönünden kısıtlı kalabilmektedir. Bu sistemin avantajı; iş gücü devrinin düşük, bağlılığın yüksek olmasıdır (Cerit, 2007: 44).

Bu yönetim modelinde çalışanın morali yüksektir. Çünkü çalışan örgütte iş güvencesinin olduğunu bilmektedir ve bu rahatlıkla çalışmaktadır. Bu modelde zaman içinde oluşan sorun ise yöneticiler gibi çalışanların da kendini geliştirememe riskinin yüksek olmasıdır. Piyasa rekabetinin az olduğu sektörlerde yoğun bilgi birikiminin gerek olmaması sebebiyle bu piyasalarda faaliyet gösteren örgütlerde kullanılması daha uygundur (Sabuncu, 2015: 24).

1.3.7.3. Futbol Takımı Modeli

Futbol takımı modelinde çalışanlar, bireysel olarak kendilerini ispatlayarak örgüte dâhil olan ve farklı özellikte uzmanlıkların yönetimini içermektedir. Dışa açık bir modeldir. Model, tamamen yetişmiş nitelikli elemanları istihdam eder ve yüksek düzeyde başarılı bireyler üstüne örgütsel yapıyı kurar. Yenilik ve yaratıcılık düzeyi yüksek olmasına karşın güvenlik düzeyi düşüktür. Çalışma ruhu canlı ancak bağlılık çok düşüktür. Bu modeli benimseyen örgütlerin kariyer planlamasını önemsemediği gibi sadece amaçları doğrultusunda başarılı bir kariyer yönetimini önemsemektedirler. İş gücü devri yüksek fakat eğitim giderleri oldukça düşüktür (Ertürk, 2011: 223-224).

Takım modeli; çalışanların pek önemsenmediği, örgütün kısa süreli ihtiyaçlarına göre istihdam sağlayan ve kendi bünyesinde çalışanların yetiştirilmesini benimsemeyen bir yapıdadır. Hizmet sektöründe yer alan şirketlerin kullandığı bu model, dönemsel yoğunluklarına göre istihdamlarını şekillendirmektedir. Takım modelinin, kendi yetiştirdiği çalışana verdiği önemin düşük olması ve yetiştirme çabası olmamasından dolayı da yüksek maliyetlerde istihdam sağlama riski vardır (Arabacı, 20: 30).

1.3.7.4. Kale Modeli

Kuşatma altında olan bir örgütten bahsedilmekte olup bu durum çalışanın örgüte olan bağlılığını zayıflatır. Öncelikli amaç, örgütsel olarak yaşamını sürdürmek ve iş gören maliyetlerini düşürmektir. Bu modelde, her görev iç ve dış tehditlere açıktır. Rekabete açık olması sebebiyle kişi, bu görevi en iyi şekilde yapabileceğini ispat etmeli ve kendini sürekli geliştirmeli ve yenilemelidir. Bu modelin başka bir noktası ise çalışan istihdamı için herhangi bir çaba harcanmaz sadece yetişmiş ve kaliteli elemanlar örgüt bünyesine katılmaları için davet edilir. Önemli pozisyonlar için çalışan bulmada zorluklarla karşılaşılma ihtimali söz konusu olup yüksek ücretler ödenmesi öngörülen bir durumdur (Dilsiz, 2011: 27).

Kale modelini benimseyen bir örgüt bünyesinde örgütsel bir yapılanma ve örgüt kültürünün oluşumu beklenen bir durum değildir. Örgütün çalışanı önemsemediği açık bir şekilde belli olması sebebiyle örgütsel bağlılık düzeyinin yüksek olması beklenmemektedir. Bu örgütlerde çalışanlar piyasa koşullarına çabuk adapte olurlar ve yükselirler ve kriz dönemlerinde yine aynı hızla işten çıkartılırlar (Ertürk, 2011: 224).