Örgüt Yapısı

İşletmelerin, yenilik yönetimini başarıyla sürdürebilmeleri için özellikle örgüt yapısının ve süreçlerinin yeniliği uygulayabilecek ve sürdürebilecek şekilde düzenlenmesi gerekir. Yeniliğe kaynaklık eden iç ve dış çevre faktörlerinin yeterli düzeyde analiz edilerek incelenmesiyle örgüt yapısı içinde yapılabilecek düzenlemeler gözden geçirilmelidir. Küreselleşmenin ve bilgi yoğun rekabet ortamının hızla değişen pazar yapısı, demografik yapı, ekonomik yapı gibi koşullara uygun yapı ve modelleri oluştururken liderin bir bütün teşkil edebilecek şekilde örgüt kültürünü oluşturabilmesi önem kazanmıştır.

Örgüt yapısı içerisinde yenilik sürecinin etkileri özellikle öğrenme ve yaratıcılık olarak kendini göstermektedir. Örgüt yapılarının yenilik sürecine etkileri ile ilgili yapılan

162 _{A. Topalian, a.g.m., s.153.}

163 _{Jonathon R.B.Halbesleben, Milorad M.Novicevic, etc., “Awareness of Temporal Complexity in} Leadership of Creativity and Innovation: a Competency-Based Model”, The Leadership Quarterly, Vol: 14, 2003, s.434.

araştırmaların başında Burns ve Stalker’ın yapmış olduğu çalışmalar gelmektedir. Organik örgüt yapısı ile yani merkezileşme ve resmi yapının daha az olduğu bir yapı; mekanik örgüt yapısı yani merkezileşmenin ve resmi yapının yüksek olduğu yapılar arasındaki yenilik sürecinin gelişimi arasında bağlantılar kurmuşlardır.164

Tablo 5: Yenilik Yönetiminin Benimsenmesine Etki Eden Çevresel Koşullar Çevresel Denge

(Çevresel Değişim Oranı)

Durağan(Düşük) Değişken(Yüksek)

ÇK1: Durağan, Tahmin Edilebilir ÇK3: Değişken, Tahmin Edilebilir

Yeniliği Benimseme Oran : Düşük Hız : Yavaş Yeniliği Benimseme Oran : Yüksek Hız : Orta Yenilik Türü Teknolojik Kademeli Yenilik Türü Teknolojik ve Yönetimsel Kademeli ve Radikal Yenilik Stratejileri Taklitçi Yenilik Stratejileri Taklitçi ve Farklılaştırma Örgüt Yapısı Mekanik Hiyerarşik Örgüt Yapısı Organik Takım

ÇK2: Durağan, Belirsiz ÇK4: Değişken, Belirsiz

Yeniliği Benimseme Oran : Düşük Hız : Hızlı Yeniliği Benimseme Oran : Yüksek Hız : Hızlı Yenilik Türü Teknolojik

Kademeli ve Bazen Radikal

Yenilik Türü

Teknolojik ve Yönetimsel Kademeli ve Çoğu Zaman Radikal

Yenilik Stratejileri Taklitçi ve Saldırgan Yenilik Stratejileri Saldırgan ve Farklılaştırma Örgüt Yapısı Mekanik Pazar Odaklı Örgüt Yapısı Organik Adhokratik

Kaynak: Fariborz Damanpour, Shanthi Gopalakrishnan, “Theories of Organizational Structure and

Innovation Adoption: the Role of Environmental Change”, Journal of Engineering and Technology

Management Jet-M, Vol: 15, No: 1, 1998, s.12’den uyarlanarak hazırlanmıştır.

İç ve dış çevre koşullarına uygun yenilikçi örgüt yapısının oluşturulabilmesi aynı zamanda yenilik hızını da doğrudan etkileyecektir. Bu bağlamda, işletmelerin çevresel koşullarının örgütsel yapıları üzerine etkileri Tablo 5’de gösterilmeye çalışılmıştır.165

164 _{Tania Bucic, Siegfried P.Gudergan, “The Impact of Organizational Settings on Creativity and Learning in} Alliances”, Management, Vol: 7, No: 3, Special Issue, 2004, s.258.

165 _{Fariborz Damanpour, Shanthi Gopalakrishnan, “Theories of Organizational Structure and Innovation} Adoption: the Role of Environmental Change”, Journal of Engineering and Technology Management

Aynı şekilde bu çalışmalardan sonra Aiken ve Hage de, organik örgüt yapısının yenilik bilincinin oluşturulabilmesinde daha uygun şartları oluşturabildiğini belirtmişlerdir. Zammuto ve Krakower’in çalışmaları da yine bu bilgilerin ışığında gelişmiş ve daha çok esnek değer sistemlerinin mekanik örgüt yapısı ve organik örgüt yapısı arasındaki ilişkileri ortaya çıkaran ampirik çalışmalarla desteklenmiştir.166 Bütün bu çalışmaların ortak noktası ise organik örgüt yapılarının esnek değer sistemlerini içerdiğinden yenilik bilincinin gerçekleştirilmesinde önemli rol oynamasıdır.

Tablodan da görüldüğü gibi çevresel koşulların örgüt yapısı ve yenilik yönetimine önemli etkileri vardır. Tablo 5 aşağıdaki gibi yorumlanabilir.

Çevresel Koşul 1: Durağan, Tahmin Edilebilir; Çevresel değişim hızının düşük olması ve tahmin edilebilir olması, işletmelerin yeniliği benimseme oranını da düşürmektedir. Çevresel değişim hızının düşüklüğü işletmede yenilik hızının oranını da düşürmektedir. İşletmenin, çevreden gelen değişim talebinin azlığı işletmede yenilik yapma ihtiyacını da azaltmaktadır. Bu koşullarda, işletme kademeli yenilikler yapabilmektedir. Örgüt yapısının mekanik ve hiyerarşik özellikleri, kuralların oluşmasını ve çalışanların yaratıcı ve esnek düşünme yeteneklerini rahatça ortaya çıkaramamasını beraberinde getirmektedir. Bu da işletmenin daha çok taklitçi bir stratejiyi benimsemesine neden olmaktadır. Örnek olarak; 1970-1980’ler arasındaki sağlık kuruluşlarını, yiyecek paketleme firmalarını verebiliriz.

Çevresel Koşul 2: Durağan, Belirsiz; Çevresel değişim hızının düşük olmasına rağmen karşılaşılabilecek değişimlerin belirsiz oluşu işletmeleri zaman zaman pazar payını arttırabilmek için radikal yenilikler yapmaya teşvik etmektedir. Bu bağlamda, işletmeler taklitçi bir strateji izleseler bile saldırgan stratejilerle kendilerine rekabet üstünlüğü yaratmaya çalışmaktadırlar. Çevresel değişimlerin belirsiz oluşu işletmenin pazar odaklı bir yapıya sahip olmasını gerekli hale getirmektedir. Bu yapıya daha çok, reklam firmalarını, moda sektöründe görev yapan firmaları örnek olarak verebiliriz.

Çevresel Koşul 3: Değişken, Tahmin Edilebilir; Değişim oranının yüksek fakat tahmin edilebilir bir yapısının olmasından dolayı işletmeler kendilerine yenilik yönetimiyle ilgili bir planlama yapabilmektedir. Özellikle Ar-Ge faaliyetleriyle iç ve dış çevre

166 _{T. Bucic, vd., a.g.m., s.260-261.}

değişimlerinin incelenmesi ve çeşitli incelemelerin yapılabilmesi sağlanır. Müşteri odaklı çalışabilen bu işletmeler geribildirimlerinde bu konudaki tahlillerini değerlendirebilme şansına sahiptirler. 1990’lar sonrası sağlık işletmelerini, kimyasal üretim yapan firmaları, 1990 sonrası finansal hizmet kuruluşlarını örnek olarak verebiliriz. Yönetimsel yenilikler, esnek yapıyı ve sürdürülebilir yeniliğin benimsenmesini ve yaratıcı düşünceye sahip çalışanların istihdam edilmesini sağlar. Takım çalışmasının benimsendiği bu örgüt yapısında düşük merkeziyetçi yapıyla birlikte çevresel değişimlere daha çabuk uyum göstermesi kolaylaşacak ve yenilik hızı artacaktır.

Çevresel Koşul 4: Değişken, Belirsiz; Aslında içinde bulunduğumuz bilgi yoğun rekabet ortamına en çok uyan bu yapı işletmelerin yeniliği benimseme oranını da arttırmaktadır. Sadece saldırgan bir stratejiyle rekabet avantajını sağlayamayacağına inanan işletmelerin yeni hizmet tasarımlarına yönelmesini de zorunlu hale getirmiştir. Bilgisayar firmaları, hizmet sektöründeki işletmeler bu yapıya en yakın örneklerdir. Radikal yeniliklerin yapılabilmesi için bu yapı içerisinde ayrıca çalışanların takım halinde çalıştığı ve yaratıcılıklarını farklılaştırma stratejisiyle bütünleştirerek uyguladıkları görülmektedir.167

Örgüt yapısının uygun seçilmesi, işletmenin yenilik hızında ve stratejilerinin belirlenmesinde çok önemli rol oynamaktadır. Yalın ve takım çalışmasına uygun bir yapının seçilebilmesi çalışanların yaratıcı düşüncelerini yansıtabilecekleri bir örgüt kültürüne ve sürekli öğrenmeyi ve hizmet tasarımlarıyla rekabette markalaşmaya kadar giden yolu açabilecektir.