Örgütün Kendi Ülkesinde Yaptığı Eylemler

Uma das formas de repressão da incerteza é a dissociação entre o planejamento e a execução (Motta, 2002). Nas organizações analisadas percebe-se também uma dissociação, devido ao planejamento ser de certa forma diferente do que se executa, porém acredita-se que além dessa dissociação propriamente dita, ocorra um tipo específico de dissociação, onde se confunde a execução com o planejamento. Essa característica foi observada de forma muito heterogênea dentro das próprias organizações, tendo em vista que depende de cada setor. Existem setores que subsidiam o agente financeiro na fase de planejamento, e outros não subsidiam. Quando isso acontece, o agente financeiro, por muitas vezes, acaba se baseando na execução, atuando de forma incremental.

Essa característica depende também da capacidade do agente financeiro de mobilizar os setores. O motivo pelo qual os setores não subsidiam pode estar relacionado ao desconhecimento, ou mesmo ao receio do passado (Motta, 1998), tendo em vista que se aquilo que eles pedem, não recebem, logo passam a criar uma resistência em relação a isso, focando diretamente na fase da execução, onde a disputa é pelos recursos que já estão disponíveis.

O instrumento mais citado quando perguntado sobre a elaboração da proposta foi o PAR. Esse é um instrumento de execução, e não de planejamento, como muitos colocam: "[...] então tem uma ferramenta que é para planejamento, que é o PAR que se utiliza muito, então deveria aquela despesa constar no PAR" (Entrevistado 4). Pode-se até mesmo considerar que o PAR planeja a execução, mas é um instrumento de curtíssimo prazo, que começa a ser utilizado às vésperas dessa.

Nessa fase de execução, utilizando-se o PAR, as OM verificadas encontram-se bem organizadas, de acordo com a finalidade desse instrumento. Por exemplo na Organização C, ocorre uma reunião mensal exclusiva para o PAR, para se discutir as necessidades e distribuir os recursos. No entanto, em alguns casos, ocorrem problemas:

Eu via muito que havia despesas que não estavam no PAR, então aquilo [...] que estava no PAR, que tinha programado do ano passado para este ano, deixou de ser prioridade, porque outras prioridades surgiram. Então fica uma coisa meio confusa. Eu sei que às vezes tem um caráter de urgência, a gente entende, mas urgente toda hora não dá (Entrevistado 4).

Dessa forma, verifica-se que o PAR é uma ferramenta por meio da qual se distribui os recursos financeiros já recebidos, e registram-se as necessidades para aqueles recursos que estão em vias de serem recebidos. Porém, ressalta-se que essa ferramenta é muito utilizada pelos agentes financeiros para fazer os subsídios da proposta orçamentária. O seu uso excessivo pode levar ao incrementalismo. Entretanto, muitos setores30 das OM entendem que é suficiente colocar as necessidades no PAR:

os únicos setores que participam mais diretamente é o X e o Y [...] os outros setores, eu já tenho o PAR deles e já sei mais ou menos o gasto. É porque algumas coisas são despesas de manutenção, aquisição de uma peça, ou reparo de alguma coisa [...] alguma outra coisa eu ligava, perguntava, mas o PAR me serviu como base, o PAR de todos os departamentos, porque aqui a gente controla o PAR de todos os departamentos também (Entrevistado 4).

30

Se isso for feito, sem a prévia colocação de necessidades no exercício anterior nos subsídios para a proposta orçamentária, independente de cortes ou contingenciamentos, a OM poderá sofrer efeitos negativos provenientes da própria gestão interna. Os setores que pediram recursos para realização de suas ações podem ser impactados por aqueles setores que não pediram, mas que posteriormente disputarão por recursos no PAR. Para evitar este impacto como um todo na OM, o agente financeiro tem que cobrar os setores, para que o levantamento seja realizado de uma forma adequada:

É um pouco complicado, porque o pessoal, realmente como não é da área específica da administração, às vezes não tem muito essa visão do que vão precisar, de pensar, de planejar, então a gente tem que estar orientando. Todo ano é a mesma coisa, a gente chama, orienta, olha a previsão: - você tem que mais ou menos ver seus dados históricos, ver aquilo que você pretende. Então todo ano não tem jeito, a gente tem que estar assessorando o pessoal envolvido no processo para que eles façam como eu te falei: de maneira séria o negócio. Se fosse para pegar o valor e colocar um percentual era fácil, não precisava ter esse trabalho todo de coordenação para fechar uma proposta realmente séria, de planejamento (Entrevistado 2).

Pode-se visualizar essa dinâmica por meio de um caso hipotético ilustrado na figura 12. Apenas os setores 2 e 3 subsidiam o agente financeiro. Tendo em vista que os setores 1 e 4 não subsidiaram, o agente financeiro, com base no que possui de informação, estima $ 4 para cada um desses setores. Porém, quando o recurso é recebido pela organização, mesmo sendo um pouco menor do que foi subsidiado, esse será disputado por todos os setores, resultando em um menor valor, insuficiente para todos. Ou seja, o problema do recurso ser insuficiente pode não ser um problema exclusivamente externo à OM, parcela dele pode estar na própria gestão interna. Nesse caso, ilustra-se também (setas azuis) a necessidade de cobrança por parte do agente financeiro, para que a proposta seja elaborada da melhor forma possível.

Setor 1 Setor 2 Setor 3 Setor 4

Agente Financeiro

cobrança cobrança

$ 10 $ 10

$ 28

Elaboração orçamentária externa à OM $ 20

Execução - PAR

Setor 1 Setor 2 Setor 3 Setor 4

$ 3 $ 7 $ 7 $ 3

PLANEJAMENTO

EXECUÇÃO

Figura 12 – Planejamento e execução orçamentária nas OM Fonte: Elaboração própria.

Nesse caso, o PEO teria um papel primordial. Os setores que levam em consideração as suas ações estratégicas já sabem do que precisam para cumprir os objetivos pelos quais são responsáveis. Essa direção já estabelecida facilita o processo de subsidiar o agente financeiro com as necessidades, e consequentemente, esse processo pode ocorrer de maneira mais adequada:

Minha opinião é que alguns utilizam, e outros não estão nem aí para o planejamento estratégico. Essa é a minha opinião, pois eu vejo o seguinte: por exemplo, o [departamento] Z. O Z eu vejo que utiliza bastante o planejamento estratégico, muitas solicitações deles constam no planejamento estratégico. Eles têm uma organização, eles sabem que vão ter cursos para o ano que vem, então já fazem o processo. Eu vejo que os processos que vem do Z são mais redondos, e visando alguma coisa. Não é nada de agarra31 para gastar dinheiro, isso que eu vejo. Também, eles têm um programa de conclaves, eles lá fazem a previsão, eu vejo. Agora o restante é um pouco difícil de responder, porque eu vejo que às vezes não é muito claro, as despesas deles. Se a forma como eles conduzem as despesas estão associadas ao planejamento estratégico, ou se é só para gastar dinheiro mesmo, isso que eu não consigo visualizar (Entrevistado 4).

31

Não obstante, é apontado que a vinculação da necessidade a uma ação estratégica é um argumento forte no momento da priorização por ocasião da distribuição dos recursos, ou seja, o setor se posiciona de maneira vantajosa em relação àqueles que não possuem argumentos tão relevantes:

E para fazer aquela ação? Ah, eu preciso comprar um software. Quanto custa o software? Uns 12 mil reais. Passou do limite de licitação, então eu tenho que fazer o que? Vou fazer um processo licitatório, tem verba? Não, o pessoal vai ter que priorizar. Olha [...][essa necessidade afeta o cumprimento] da minha missão, eu tenho que fazer isso [...]então, as coisas são mais redondas, facilitariam o processo administrativo ( Entrevistado 4).

Visando melhorar o vínculo do PEO com a execução orçamentária, algum agente financeiro anterior introduziu no modelo de PAR da Organização D um item relativo aos objetivos estratégicos e às suas ações relacionadas. Essa inovação permitiria viabilizar e priorizar as ações estratégicas, porém esses campos não têm sido preenchidos:

[...] tem objetivos estratégicos e iniciativas no PAR [...] É tem objetivos e iniciativas, porque aí o pessoal corresponde a despesa com o que esta despesa vai contribuir para o planejamento estratégico, ou para uma ação [...] aquela planilha tem, só que não está preenchida [...] eu acho uma boa idéia, você associa a despesa. A despesa não está aí por bel-prazer, a despesa visa concretizar um objetivo que já foi planejado anteriormente. Eu acho que isso é uma boa ferramenta de gestão (Entrevistado 4).