O objetivo do trabalho de KOHLI e JAWORSKI (1990) foi o de prover uma definição operacional da Orientação para o Mercado. A problemática que norteou o estudo foi a lacuna existente entre a filosofia de marketing e sua implementação nas atividades das empresas. Deste modo, estes autores apresentam a definição do conceito de marketing (teoria) para delinearem o constructo da Orientação para o Mercado (prática).
O conceito de marketing já foi abordado nesta dissertação, sendo agora oportuno resgatar seus três pilares: foco nas necessidades do consumidor, coordenação de marketing e rentabilidade via a satisfação do consumidor. Numa pesquisa exploratória, KOHLI e JAWORSKI (1990) demonstraram haver uma maior ênfase das empresas nos dois primeiros pilares e, com base nesses, eles consideraram três elementos para o constructo Orientação para o Mercado: geração de informação, disseminação da informação e compromisso organizacional.
A geração de informações é o ponto-chave da Orientação para o Mercado para KOHLI e JAWORSKI (1990). Dela faz parte não somente o conhecimento das necessidades atuais dos consumidores, mas também as futuras. A antecipação destas necessidades e a ação de ir ao encontro delas é própria das empresas orientadas para o mercado. Este elemento também inclui a análise de fatores externos que influenciam as necessidades e preferências dos consumidores, como regulamentos governamentais e concorrência de mercado, pois afetam seu processo de decisão (KOHLI e JAWORSKI, 1990). A geração de informações não pára na obtenção das opiniões dos consumidores, também envolvendo uma análise cuidadosa das forças que atuam sobre as necessidades e preferências dos consumidores, isto é, uma análise dos consumidores e da concorrência .
Para KOHLI e JAWORSKI (1990), na disseminação das informações é necessária a participação de todos os departamentos da empresa para trabalhar efetivamente as necessidades de mercado. Deste modo, compras, finanças, recursos humanos, marketing, produção, entre outros, devem estar conectados. Para a organização se adaptar às necessidades do consumidor, as informações de mercado devem ser comunicadas e disseminadas entre todos os departamentos.
O elemento compromisso organizacional do constructo da Orientação para o Mercado, refere-se à ação tida como conseqüência da informação que foi gerada e disseminada na organização, segundo KOHLI e JAWORSKI (1990). Ela traduz-se na seleção do mercado alvo e na especificação e oferecimento de serviços condizentes com as necessidades atuais e futuras dos consumidores.
Para o estudo da Orientação para o Mercado de uma empresa, KOHLI e JAWORSKI (1990) desenvolveram uma estrutura composta de quatro fatores: antecedentes da Orientação para o Mercado, o constructo Orientação para o Mercado, conseqüências da Orientação para o Mercado e moderadores da Orientação para o Mercado, como consta da Figura 2.
Antecedentes Conseqüências
FIGURA 2 - Antecedentes e Conseqüências da Orientação para o Mercado Fonte: JAWORSKI e KOHLI, 1993, p. 55.
Os antecedentes são os fatores organizacionais que afetam, positiva ou negativamente, a implementação da cultura de Orientação para o Mercado em uma empresa. Tais variáveis são divididas em três categorias: individual, grupo e organizacional.
A categoria individual, ou alta administração, refere-se à importância do executivo no desenvolvimento da cultura da Orientação para o Mercado, sendo o compromisso dos executivos, segundo KOHLI e JAWORSKI (1990), um pré- Sistemas Organizacionais Formalização Centralização Departamentalização Sistemas de Recompensa Desempenho Alta Administração Ênfase Aversão ao Risco Dinâmica entre Departamentos Conflito Conectividade Orientação para o Mercado Geração de Informação Disseminação da Informação Funcionários Compromisso com a organização ‘Esprit de Corps’ Ambiente Turbulência de Mercado Intensidade Concorrência Turbulência Tecnológica Moderadores
requisito vital não somente para sua implementação, mas também como garantia da continuação do processo para o restante da empresa. Para tanto, não deve haver uma diferenciação entre o discurso dos executivos e aquilo que eles realmente colocam em prática. Esta variável pode ser medida pela ênfase do executivo à Orientação para o Mercado, pela sua aversão ao risco (risco de mudanças organizacionais como resposta à mudanças das necessidades dos consumidores), pelo nível educacional, plano de carreira do indivíduo e pela sua atitude frente às mudanças.
A categoria grupo, também chamada de dinâmica entre os departamentos, envolve as interações formais e informais entre os departamentos da organização nos aspectos conflito e conectividade. KOHLI e JAWORSKI (1990) sugerem, com base na literatura, que conflitos entre departamentos afetam negativamente a implementação da Orientação para o Mercado. A conectividade entre os departamentos é medida pelo grau de contato direto, formal ou informal, entre os indivíduos da organização. Assim, maior o grau de conectividade, maior a facilidade de disseminação das informações na organização e maior seu grau de Orientação para o Mercado.
A categoria organizacional trata dos sistemas organizacionais como formalização, centralização, departamentalização e sistemas de recompensa. KOHLI e JAWORSKI (1990) acreditam em diferentes influências dos três primeiros fatores em relação aos componentes da Orientação para o Mercado. Seria inversa a relação da formalização, centralização e departamentalização com a geração e disseminação das informações, mas direta quanto à implementação. O fator sistema de recompensa influencia diretamente a Orientação para o Mercado e consiste em avaliar os funcionários da empresa de acordo com suas atitudes em procurar satisfazer as necessidades dos consumidores, isto é, avalia se suas atitudes são voltadas para o mercado.
O segundo fator da estrutura de KOHLI e JAWORSKI (1990), a Orientação para o Mercado, já foi aqui abordada. O terceiro fator refere-se à conseqüência da Orientação para o Mercado. Esta resulta numa melhor visão da empresa na determinação de sua estratégia, provendo uma unificação dos esforços dos indivíduos e departamentos o que eleva seu desempenho organizacional. Outra conseqüência levantada por KOHLI e JAWORSKI (1990) é o efeito da Orientação para o Mercado sobre os funcionários. Quando a empresa é orientada para o mercado, há efeitos psicológicos positivos como orgulho, satisfação e maior comprometimento dos funcionários com a empresa. A Orientação para o Mercado também apresenta conseqüências sobre o comportamento dos consumidores. Estes, tendo suas necessidades satisfeitas pela organização, apresentarão maior probabilidade de repetir seu processo de compra, podendo gerar fidelização.
KOHLI e JAWORSKI (1990) relatam como fatores moderadores do impacto da Orientação para o Mercado sobre o desempenho organizacional: turbulência de mercado, intensidade da concorrência e turbulência tecnológica. A turbulência de mercado refere-se às mudanças nas preferências dos consumidores ou mudanças na composição dos consumidores alvo da empresa. Sendo estas ‘estáveis’, a empresa não necessitará realizar mudanças em seus produtos ou serviços. Mas, caso haja uma mudança, a empresa para sobreviver deverá estar orientada para o mercado. Deste modo, os autores pressupõem que maior a turbulência do mercado, mais forte a relação entre a Orientação para o Mercado e o desempenho empresarial.
Em relação à variável moderadora intensidade da concorrência, KOHLI e JAWORSKI (1990) estabelecem que maior a concorrência no mercado, mais forte a relação entre a Orientação para o Mercado e o desempenho empresarial. Uma empresa que atua em um ramo com forte concorrência deve estar atenta aos passos dos consumidores, pois estes, frente à uma gama de opções de produtos ou serviços, estarão mais dispostos a mudanças. Eles devem ser
monitorados pela empresa para que ela possa continuar satisfazendo suas necessidades.
Para KOHLI e JAWORSKI (1990), a turbulência tecnológica afeta a relação entre a Orientação para o Mercado e o desempenho organizacional onde maior a turbulência tecnológica, mais fraca a relação entre a Orientação para o Mercado e o desempenho da empresa. Isto porque a empresa que atua em um ramo no qual a tecnologia é um fator crítico de sobrevivência está mais voltada para as novidades tecnológicas que para as mudanças dos consumidores. Isto não quer dizer que a Orientação para o Mercado não seja menos importante para as empresas de tecnologia, mas ela é, isto sim, menos importante.
Com isto, KOHLI e JAWORSKI (1990) entendem ter oferecido uma visão ampla e compreensível do que é a Orientação para o Mercado, quais os caminhos para alcançá-la e suas possíveis conseqüências. Alertam que, embora haja uma relação entre a Orientação para o Mercado e o desempenho da empresa, ela pode ser afetada por certas condições ambientais. A análise empírica sobre o tema por estes autores é exposta na seção seguinte.