Çoklu Veri Kaynaklarına Dayalı Edim Değerlendirmenin Yararları

Teknoloji ne kadar gelişse de örgütlerin başarısının en önemli etkeni ‘insan’ dır. İnsan edimini artırmak için uygulanan “360 Derece Edim Değerlendirme” nin çalışana ve örgüte sağlayacağı yararlar aşağıdaki gibi ele alınabilir.

A. Çoklu Veri Kaynaklarına Dayalı Edim Değerlendirmenin Çalışana Sağladığı Yararlar

Geri-besleme süreci çalışanın, edimini iyileştirmesi ve güçlendirmesi için faaliyet planlarının geliştirilmesini, çok sayıda değerlendiriciye imkân vermek suretiyle bir kişinin öznel değerlendirmesini engellenmesini, yaptıkları işi çevresindekiler tarafından nasıl algılandığını görmesini sağlamaktadır. Amirler içinse, çalışanların yetenekleri konusunda daha geniş bilgi sahibi olmasına, örgütün havasına uymasına ve kendini geliştirmesine faydalı olmaktadır. İşgörenlerin başkalarının bakış açılarını daha iyi anlayarak güçlü ve zayıf yönlerini görmeleri ve kendilerini geliştirme çabalarına belli bir yön kazandırmalarına yardımcı olmaktadır (Barutçugil, 2002: 204).

Çoklu değerlendirmeler, nesnel ve güvenilir bildirim sağlayarak, bireysel gelişim ve öğrenmeye destek vermekte, müşterilerin değerlendirmeye katılması ile ürün ve hizmet kalitesini artırmakta (Sabuncuoğlu, 2005: 197), örgütte kişisel ilişkileri geliştirmekte, işe göre çalışan yerine, çalışana göre iş yaratmaktadır (Örücü ve Köseoğlu, 2003). Takım üyelerinin birbirine geribildirim vermesi, karşılıklı beklentileri ne ölçüde karşıladıkları konusunda farkındalık kazanmalarını ve takım içi iletişimi geliştirmelerini sağlamaktadır (Dinç, 2005: 53). Ancak Gebelein’ e (1996) göre çok kaynaklı geribildirim stratejilerin çalışanların geliştirilmesinde kullanılabilmesi, örgütsel amaç ve stratejilerin sınıflandırıldığı bir değerlendirme sisteminin geliştirilmesine bağlıdır. İkinci olarak örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesi için çalışanların yapması gereken temel davranışlar ve sahip olmaları gereken temel deneyimler bir yeterlilik modeli ile tanımlanmalıdır. Üçüncü olarak sonuçların doğru bir şekilde değerlendirilebilmesi için süreçle gerekli eğitimler verilmelidir. Son olarak değerlendirmeyi etkileyen etkilerde araştırılmalıdır.

B. Çoklu Veri Kaynaklarına Dayalı Edim Değerlendirmenin Örgüte Sağladığı Yararlar

Fletcher ve arkadaşlarına (2002) göre, profesyonel yönetimler çalışanların örgüt içindeki işe dönük gelişimlerini en çok destekleyen yöntem olarak çoklu veri kaynaklarına dayalı edim değerlendirme yöntemini görmektedir. Aynı zamanda bu yöntem örgütün gelişimini de en çok destekleyen modellerden biridir. Hem bireysel hem de örgütsel etkililiğin geliştirilmesinde, gelişim etkinliklerine odaklanmada, kültürel ve stratejik değişimlerin yakalanmasında çok kaynaktan toplanan veriler örgüte zaman kazandırmaktadır. 360 derece geribildirim süreci diğer edim değerlendirme yöntemlerinden birçok konuda daha iyidir. Örneğin çoklu değerlendirmeler değerlendirilen yeterliliklerin yapılandırılmasında Değerlendirme ve Geliştirme Merkezleri’nden daha etkilidir. ‘İşgören Araştırmaları’ ise sadece bireysel edime odaklanmış, bireysel edim ile örgütsel kültür ve iklim arasındaki ilişkiyi gözden kaçırmıştır. Çoklu veri kaynaklarına dayalı edim değerlendirmenin işgörenin kendi kendini mercek altına almasını sağlayarak bir iç kontrol süreci yaratmakta ve çalışanın gelişiminin yanı sıra kurumsal etkinliklerin geliştirilmesine de yol açmaktadır. Aynı zamanda gelişim odaklı eleştirme ve eleştiri alma kültürünün oluşmasına da yardımcı olmaktadır. Dijital ortamda gerçekleştirilmesi örgüte, zaman ve maliyet tasarrufu da sağlamaktadır (Sabuncuoglu, 2005).

2.1.20. Çoklu Veri Kaynaklarına Dayalı Edim Değerlendirmede Değerlendirme Ölçütleri

360 derece edim değerlendirme ölçütleri aşağıdaki gibi ele alınabilir (Seyidoğlu, 2006: 106, Tarcan, 2001: 23):

Şekil 14

360 Derece Edim Değerlendirme Sisteminde Değerlendirme Ölçütleri Kişilik Özelliklerine

Dayalı Ölçütler Yetkinliklere Dayalı Ölçütler Çıktılara ve Sonuçlara Dayalı Ölçütler • İletişim, • Adanmışlık • Liderlik, • Değişimlere uyabilmek, • İlişkiler, • Motivasyon, · Öğrenme, • Saygı, • Duygusal Denge, • Beceri, • Kendine Güven, • Genel Kültür, • Yeterlilik, • Sorumluluk. • İşin yönetimi, • Başkalarının yetiştirilmesi, • Personelin geliştirilmesi, • Karar, • Yapılandırma, • Planlama, • İcra, • Değerlendirme, • Üretim • Gelişim

Kaynak: Seyidoğlu, A.O. (2006). 360 Derece Performans Değerlendirme Yönteminin Askeri Okullarda Uygulanabilirliğine Ait Bir Model Önerisi. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi.

Buna göre edim ölçütleri kapsadıkları bilgilerin, ölçülmek istenilen amaca hizmet etmesi yönünden; kişilik özelliklerine dayalı ölçütler, yetkinliklere dayalı ölçütler, çıktılara ve sonuçlara dayalı ölçütler olmak üzere üç grupta sınıflandırılabilmektedir.

Çoklu Veri Kaynaklarına Dayalı Edim Değerlendirme yaklaşımı içinde kabul gören temel düşünce, sekiz temel yetenek alanında işgörenin ediminin çok yönlü olarak incelenmesidir. Lassiter ’a (1996) göre bu alanlar; iletişim, liderlik, değişime uyabilirlik, insan ilişkileri, görevin yönetimi, üretim ve iş sonuçları, başkalarının yetiştirilmesi ve personelin geliştirilmesidir.

A. İletişim: Günümüzde çalışanların iletişim becerisinin yüksek olması, en az konusunda yeterli bilgi sahibi olması kadar önemli hale gelmiştir. Çevresindekilerle iyi diyaloglar içinde olması, etrafındaki kişileri büyük bir sabırla dinleyebilmesi, onlara empatik yaklaşabilmesi önem kazanan değerler arasına girmiştir. Bu düşünce ışığında aşağıdaki konular edim açısından sorgulanmaktadır:

a. Başkalarını dinlemek,

b. Süreçler hakkında bilgi sahibi olmak,

c. Etkili bir yazılı ve sözlü iletişim becerisine sahip olmak,

B. Liderlik: Örgütte insanların sistemin iyileştirilmesi ve

mükemmelleştirilmesinde rol almayı istemesi ancak amirleri tarafından olumlu yönde yönlendirilmesi ile mümkündür. Bu da liderlik etmek ile olacaktır. Bu aşamada, insanlara makam vererek onları yönetici yapabilirsiniz ama asla atayarak lider yapamazsınız anlayışı içinde, kişilerin örgütteki liderlik becerileri farklı alt ölçütlerle sorgulanarak çok yönlü bir geri besleme alınmaya çalışılmaktadır. Bu alt ölçütler:

a. Güven yaratmak ve dürüst olmak, b. Önder olmak,

c. Yetki ve sorumlulukları dağıtmak,

C. Değişime Uyabilirlik: 21. inci yüzyıla damgasını vuracak kavram “değişim” olacaktır. Değişim yönetimi, geleceğin yöneticilerinin ve onların yönettikleri örgütlerin hayatta kalabilmesinin tek şartı olacaktır. Gelecekteki mücadele değişimi kontrol altına alma mücadelesi, bu savaşın başrol oyuncusu ise insanın bizzat kendisi olacaktır. Unutulmamalıdır ki; teknoloji ne kadar gelişirse gelişsin geleceğin savaşlarında son sözü yine insan söyleyecektir. 21. inci yüzyılda değişim iki boyutta kendini gösterecektir. Birincisi teknolojik boyutudur; kullanılan teknolojinin sürekli olarak kendini yenilemesini ve buna ayak uydurulmasını ifade eder. İkinci boyutu olan ‘teknolojiyi kullanan insan / örgütün düşünsel, fiziksel ve psiko-motor alanlardaki değişim’ çok daha önemlidir. Eğer onu etkin kullanan insan yoksa teknolojinin hiçbir şey ifade etmeyeceğini unutmamak gerekir. Örgütsel değişim ve teknolojik değişim birbirine paralel bir şekilde artış gösterirse işletmelerde değişime bağlı radikal dönüşümler gerçekleşebilir. Değişimin bu safhasını “değişimin kurumsallaşması” olarak adlandırabiliriz. Geleceğin dünyasında uzun süre hayatta kalabilmenin sırrı bu alandan kopmamakta yatmaktadır. Her iki

boyutta da önemli bir gelişme olmuyorsa örgütün bir süre sonra kişilerden kaynaklanan ciddi bürokratik baskılara maruz kalması kaçınılmaz olacaktır. Bu nedenle örgüt içinde herkesin değişime açık olması ve kendisini yenilemeye hazır olması gerekmektedir. Aşağıdaki ölçütler sorgulanarak örgüt içindeki çalışanların değişime ayak uydurabilme özellikleri farklı bakış açılarından sorgulanmak istemiştir:

a. Çevreye ve şartlara uyabilmek, b. Yaratıcı düşünmek ve uygulamak,

c. Değişim dinamiklerini önceden fark edebilmek.

D. İnsan İlişkileri: Örgütlerde sinerji kavramının yaygınlaşması ile beraber takım çalışması da son derece önem kazanmıştır. Her seviyedeki çalışanların birbirleri ile olan ilişkileri, örgütsel edimi olumlu ya da olumsuz yönde doğrudan etkilemektedir. Aşağıdaki temel ölçütlerle mevcut ilişkilerin seviyesine yönelik geri besleme alınmaya çalışmaktadır.

a. Personel ilişkilerini geliştirmek,

b. Takım başarılarını yönlendirmek ve özendirmek.

E. Görevin Yönetimi: İşin etkili bir şekilde yönetilmesi çalışan bazında araştırılmaktadır. Farklı seviyelerde etkili yönetimden tam olarak ne algılandığı ortaya konularak, algılanması gereken boyut ile arasındaki fark belirlenmektedir. Böylece sisteme verilecek geri beslemeler aracılığı ile etkinlik seviyesinin yükseltilmesi ve kaynakların etkin kullanımının artırılması amaçlanmaktadır. İşin yönetimi aşağıdaki ölçütler sorgulanarak araştırılmaktadır:

a. Etkili çalışmak,

b. Teknolojiyi sisteme katma değer yaratacak şekilde kullanabilmek, c. İş konusunda gayretli ve yetenekli olmak.

F. Üretim ve İş Sonuçları: 21. inci yüzyıla çok az kala ortalama şirket ömrünün 15 senenin altına indiği dünyamızda, örgütlerin hayatta

kalabilmesi etkili – karlı, mal ve hizmet üretmelerine bağlı olacaktır. İşletmenin yaptığı üretimin çalışan bazındaki katkısı sorgulandığı bu süreçte aşağıdaki temel ölçütler değerlendirilmektedir.

a. Ne kadar planlayacağını ve ne zaman uygulayacağını bilmek, b. Başarılı sonuçlar almak ve ısrarcı olmak.

G. Başkalarının Yetiştirilmesi: Çağımızın yoğun iş yaşantısı çoğu organizasyonda istemeden de olsa bireyselliği ön plana çıkarmaktadır. Bu da örgütlerde var olan bilgilerin sonraki nesillere aktarılmasını engellemektedir. Farklı kademelerdeki personelin sahip olduğu bilgileri başkalarına aktarmada göstereceği isteği teşvik etmek, diğerlerine güdüleyici bir katkı sağlayacaktır. Burada bu bilgi aktarımının somut göstergeleri aranarak edime katkısı araştırılmaktadır:

a. Bireysel yeteneklerin keşfedilip yetiştirilmesi, b. Sabırlı, yardımsever ve etkili bir önder olunması,

c. Başarılı bir motivasyon politikası izlenmesi, ekstra eforun ödüllendirilmesi.

H. Personelin Geliştirilmesi: Çerçevesinde sorumlu olunan personelin geliştirilmesi ve yetiştirilmesi konusunda çalışanların sorumluluk hissetmesi ve örgütsel kaynaklarını bu konuda yönlendirmesi araştırılmaktadır. Aşağıdaki ölçütler çerçevesinde farklı bakış açılarından geri besleme alınmaktadır:

a. Uygulamalarda sorumlu ve kararlı bir örnek gösterilmesi, b. İyileştirme için arayış içinde olunması,

c. Olumlu düşünme sistemine sahip olunması.