Kamu Örgütlerinde Öz Liderlik Düzeyinin Belirlenmesi

(1)

Mart March 2019 Makalenin Geliş Tarihi Received Date: 16/01/2019 Makalenin Kabul Tarihi Accepted Date: 07/03/2019

Kamu Örgütlerinde Öz Liderlik Düzeyinin Belirlenmesi

DOI: 10.26466/opus.513433

*

Ercan Yavuz^*– Batuhan Ayan^**

* Dr. Öğretim Üyesi, Ankara Hacı Bayram Veli Üni., Turizm Fakültesi., Ankara / Türkiye E-Posta:ercan.yavuz@hbv.edu.tr ORCID:0000-0003-3696-4832

** Ankara Hacı Bayram Veli Üni., Lisansüstü Eğitim Enst., Ankara/ Türkiye E-Posta:ayanbatuhan@gmail.com ORCID:0000-0002-4105-1723

Öz

Bu araştırmada Ankara’da faaliyet gösteren kamu kurumlarındaki personelin öz liderlik düzeyinin be- lirlenmesi amaçlanmıştır. Bu amaçla Houghton ve Neck (2002) tarafından geliştirilen ve Tabak vd.

(2009) tarafından Türkçeye uyarlaması yapılan öz liderlik ölçeği kullanılmıştır. Bu ölçek; davranış odaklı stratejiler, doğal ödül stratejileri ve yapıcı düşünce modeli stratejileri olmak üzere 3 strateji ile kendini ödüllendirme, kendini cezalandırma, kendini gözlemleme, kendine hatırlatıcılar belirleme, doğal ödüllere düşünceyi odaklama, kendine hedef belirleyerek başarılı performans hayal etme, kendi kendine konuşma ve düşünce ve fikirleri değerlendirme olmak üzere 8 boyuttan oluşmaktadır. Araştırma kapsamında toplam 486 personele ulaşılmış ve 405 geçerli anket elde edilmiştir. Çalışmada elde edilen verilerin analizleri SPSS 24.0 paket programı kullanılarak gerçekleştirilmiştir. Yapılan analizlerde per- sonelin cinsiyeti ile kendi kendine konuşma boyutu, toplam çalışma süresi ile kendini cezalandırma boyutu, yaşı ile kendini ödüllendirme ve kendini gözlemleme boyutları ve öğrenim durumu ile kendini gözlemleme boyutu arasında anlamlı bir ilişki bulunmuştur. Kısaca personelin demografik özellikleri ile daha çok davranış odaklı stratejiler arasında anlamlı bir ilişki tespit edilmiştir.

Anahtar Kelimeler: Öz liderlik, Öz liderlik Boyutları, İşgören

(2)

Sayı Issue :17 Mart March 2019 Makalenin Geliş Tarihi Received Date: 16/01/2019 Makalenin Kabul Tarihi Accepted Date: 07/03/2019

Determination of Self-Leadership Level in Public Organizations

* Abstract

In this study, we aimed to determine the self-leadership level of personnel in public organizations in Ankara. For this purpose, Self Leadership Scale which is developed by Houghton and Neck (2002) and adapted to Turkish by Tabak (2009) was used. This scale consists of 3 strategies which are behavior- oriented strategies, natural reward strategies and constructive thinking model strategies and 8 dimen- sions which are self-rewarding, self-punishment, self-observation, self-reminders, focusing on thoughts for natural awards, imagining successful performance by setting goals for oneself, talking to himself and evaluating thoughts and ideas. In the study, 486 personnel were reached and 405 valid questionnaires were obtained. The data obtained from the study were analyzed by using SPSS 24.0 package program.

In the analysis, a significant relationship was found between the gender of the staff and the self-talk dimention, between working time of staff and self-punishment dimention, between age of staff and self- rewarding and self-observing dimensions and between education status of the staff and self-observation dimentions. In addition, a significant relationship was found between the demographic characteristics of the personnel and behavior oriented strategies.

Keywords: Self-leadership, Self-leadership Dimensions, Employee

(3)

Giriş

Tanımlandığı zamandan bu güne kadar geçen sürede öz liderlik kavramı pek çok araştırmacının ilgisini çekmiş ve performans, motivasyon, sağlık gibi konular üzerine etkileri araştırılmıştır. Ayrıca öz-liderlik ile kişilik, kültür, meslek grubu gibi faktörler arasında da ilişki olup olmadığı konularında çeşitli çalışmalar yapılmıştır. Sydänmaanlakka (2004) ko- nunun önemini belirtmek için şu ifadeyi kullanmaktadır: “Öz liderlik tüm liderlik ve yönetim için temeldir çünkü eğer kendini yönetemezsen, başkalarına nasıl liderlik edebilirsin?” (Sydänmaanlakka, 2004, s.1).

Öz liderlik kavramının bu denli önemli olmasının bir nedeni hızla değişen iş ortamının esneklik, hızlı cevap verme, yaratıcılık ve yüksek öğrenme becerileri gerektirmesidir (Sydänmaanlakka, 2004 s.1). Başka bir deyişle modern ekonomiler giderek yaratıcı gelişmelere neden olan becer- ilere ve deneyimlere sahip bireylere bağımlıdır (Georgianna, 2015 s.1).

Yani modern iş ortamı, birçok organizasyonda çalışanlardan kendi kendine karar verme, inisiyatif alma ve kendi kendini yönetebilme yetisi istemektedir (Phillips vd., 2017 s.324). Modern ekonomilerin ve hızla değişen ortamlarda faaliyet gösteren organizasyonların gelecekte ne tür yönetici ve/veya personele ihtiyaç duyacağını tanımlamak kolay değildir ancak onların ortak bir özelliği şu olabilir: iyi bir öz lider olmaları gere- kecektir. Bu kişilerin yüksek onur ve özbilgiye (kendini tanıma) sahip ol- ması gerektiği anlamına gelir. Tamamen beklenmedik durumlarla baş edebilecek esnek ve hızlı öğrenen kişiler olmalıdırlar. Çünkü öz liderlik, bir kişinin kendini daha iyi tanımasını ve daha iyi bir öz-anlayışla kendini yönlendirebilmesine imkân veren bir olanak sağlar (Sydänmaanlakka, 2004 s.1). Bu nedenle öz liderlik eğitimi, yirmi birinci yüzyıldaki çalışma ortamının sürekli değişen zorlukları için işgücünü hazırlamaya yardımcı olabilir (DiLiello ve Houghton, 2006 s.326).

Neck ve Houghton’un (2006) çalışmasına göre, iş tatmini, bağlılık, ino- vasyon / yaratıcılık, bağımsızlık, psikolojik güçlendirme, güven, öz-etkil- ilik, olumlu etki ve takım gücü gibi bazı değişkenler, öz liderliğin potansiyel sonuçları olarak görülmektedir (Sesen, Tabak ve Arlı, 2017 s.

946). Ayrıca öz liderlik, çalışanların iş performansı ile pozitif anlamda ilişkili bir teknik olarak görülmektedir (Hauschildt ve Konradt, 2012 s.498). Öz liderliğin potansiyel sonuçları ile ilgili diğer çalışmalar da ise

(4)

bir öğrenci örneğine göre, Prusya, Anderson ve Manz, farklı öz-liderlik stratejilerinin uygulanmasının, akademik öz-yeterlilik yoluyla akademik performansı etkili bir şekilde destekleyebileceğini bulmuştur. Carmeli, Meitar ve Weisberg, çalışanların öz liderliklerinin, yenilikçi çalışma dav- ranışları ile pozitif olarak ilişkili olduğunu da ortaya koymuştur. Başka bir çalışma, daha fazla özerkliğe ve özgürlüğe izin veren bir çalışma or- tamı göz önüne alındığında, daha yüksek öz-liderliğe sahip olan üyelerin daha yüksek iş tatmini seviyelerine sahip olduklarını göstermiştir (Shek vd., 2015 s.344). Literatürdeki araştırmaların sonuçlarından, öz liderlik kavramının kişilerin hayatlarında ulaşmak istedikleri seviyelere, başarmak istedikleri amaçlara ulaşmalarında önemli ve etkili bir faktör olduğu görülmektedir.

İş koşulları bugün geçmişte olduğundan farklıdır. Kamu sektörleri daha dinamik, karmaşık ve belirsiz hale gelmektedir (Sejeli ve Mansor, 2015 s.22). Bu nedenle de kamu sektöründeki personelin kendi kendini daha iyi yöneterek faaliyet göstermesi örgütsel amaçlara ulaşmadaki başarıyı sağlamayı daha olumlu bir şekilde etkileyecektir. Bu çalışmada, Ankara’da faaliyet gösteren ve hizmet sektöründe yer alan kamu ku- rumlarında çalışan personelin öz liderlik düzeyleri ölçülmeye çalışılmıştır.

Öz liderlik Kavramı

Öz liderlik kavramı ilk olarak Manz (1983, 1986) ve Manz ve Neck (2004) tarafından öz yönetim teorisinin bir uzantısı olarak geliştirilmiş ve önerilmiştir (Topper, 2009 s.561). Manz (1983) öz liderlik kavramını; bireylerin başarılı olmak için belirli bilişsel ve davranışsal stratejiler kulla- narak kendilerini etkiledikleri, yönlendirdikleri ve kendi davranışlarını kontrol ettikleri bir süreç olarak tanımlamaktadır (Carmeli, Meitar ve Weisberg, 2006 s.76; Arlı ve Avcı, 2017 s.456). Bu yönetim kavramı önce- likle sosyal öğrenme literatüründen türetilmiştir. Manz (1986; 1990) ile Neck ve Manz (1996b) öz-liderlik kavramını diğer iki kavram, öz-düzen- leme ve öz-yönetim ile karşılaştırarak daha fazla aydınlatmıştır (Godwin, Neck ve Houghton, 1999 s.154).

Öz liderlik kavramı insanın sürekli olarak kendini geliştirebileceğini ve kendi kendinin lideri olabileceğini savunmaktadır (Yavuz, 2018 s.193).

(5)

Başka bir ifade ile insanların kendilerini yönettikleri iddiasına dayanır ve insanların davranışlarının, dış müdahalelere maruz kalmasına rağmen sonuç olarak yine kişinin kendi içsel güdüleri onların davranışlarını şekil- lendirmektedir (Shek vd., 2015 s.343). Kariyer koçu Cathy Wasserman, öz liderliği şöyle tanımlar: “… iç ve dış kaynaklarınızın daha fazlasına erişmek, yolunuzu aktif olarak yönlendirmek ve vizyonunuza ulaşmak için size yaşam boyu araçlar sağlayan, kendini geliştirmeye yönelik sezgisel ve stratejik bir yaklaşım” (Aktaran: Topper, 2009 s.561).

Öz liderlik, örgütsel liderlik oluşturmanın temel ilkesidir. Bunun nedeni, personel arasında öz-liderliğin kurulmasını sağlamak, liderliğin tezahürüne yol açacaktır. Öz liderlik, kişisel etkiyle oluşur, davranış ve kişisel bakış açısı ile gelişir ve kendi kendini yönetme ile uygulanabilir (Malmir ve Azizzadeh, 2013 s.79).

Öz liderlik kavramı, bireylerin öz-farkındalıklarını, isteklerini, moti- vasyonlarını, bilişlerini ve davranışlarını ele alan çeşitli iç içe geçmiş stratejilerden oluşur. Öz liderlik, bireyin kendi yaşam alanını ve örgüt içerisindeki sorumluluklarını düzenleme, toplumsal bilinç düzeyini yükseltme ve işe, yaşama ve örgüte yönelik motivasyon düzeyini arttırma çabasıdır (Georgianna, 2007 s.570). Öz liderlik stratejileri genellikle dav- ranış odaklı stratejiler, doğal ödül stratejileri ve yapıcı düşünce modeli stratejilerinden oluşan üç temel kategoriye ayrılır (Anderson ve Prussia, 1997; Manz ve Neck, 2004; Manz ve Sims, 2001; Prussia et al., 1998; Hough- ton et al. 2003) Bu kategorilere yönelik açıklamalara ise aşağıda yer ver- ilmiştir.

Davranış Odaklı Stratejiler

Davranış odaklı stratejiler, özellikle örgütte yapılması gerekli olan ancak, bireyin isteksiz davranması bu isteksizliğin sebebini de ya görevin kendisine ait olmadığına ya da değer yargıları ile görevin çelişmesine inan- masıyla açıklanabilir (Neck ve Houghton, 2006 s.271). Bu stratejiler, öz- bilinçliliğin ve temel de, bazen tatsız davranışların yönetiminin geliştirilmesine yöneliktir. Bu stratejiler sayesinde birey kendi dav- ranışlarının sebep ve sonuçlarını ortaya koyarak bireysel farkındalık se- viyesi hakkında bir kanaate varabilir (Yavuz, 2018 s.194).

(6)

Kendini Ödüllendirme: Kendini ödüllendirme, istenen davranışları ve hedef kazanımları etkin bir şekilde güçlendirmek için somut veya soyut bir şey kullanmak (Ricketts vd., 2012) olarak tanımlanabilir. Önemli bir başarı için zihinsel olarak kendini tebrik etmek ve zor bir projenin tamamlanmasıyla özel bir tatil gibi daha somut ödüller kendini ödüllen- dirme için kullanılabilir.

Kendini Cezalandırma: İstenen davranışları etkili bir şekilde gerçekleştirmek için kullanılabilir (Ricketts vd., 2012). Bireyin yapmış olduğu hatalardan veya almış olduğu kararlardan dolayı kendine dönük özeleştiride bulunması, hatta sıkça tekrar ettiği hatalarından dolayı kendini cezalandırma yoluna gitmesi ya da aynı hataları tekrar etmeme adına daha önceki kararlarını gözden geçirmesi bireyin bundan sonraki dav- ranışlarında önemli bir etken olacaktır. Bununla birlikte, öz eleştiri ve suçluluk içeren kendine dönük aşırı yaptırımlar, performans açısından zararlı olabilir ve bundan kaçınılmalıdır (Neck ve Houghton, 2006, s.272).

Kendini Gözlemleme : Kişinin belirli davranışları ne zaman ve neden yaptıklarını anlamalarına neden olabilecek kendi davranışlarını gözlemlemek, belirli davranışları değiştirebilmeye veya ortadan kaldırabilmeye yardımcı olabilir (Ricketts vd., 2012). Ayrıca kendini gözlemleme, bireyin nasıl, ne zaman ve niçin belirli davranışlarda bulunduğuna dair farkındalığına odaklanmayı kapsar. Bu tür bir öz farkındalık, etkisiz ve verimsiz davranışları değiştirmek veya ortadan kaldırmak için gerekli bir ilk adımdır (D’Intino vd., 2007, s.106). Ayrıca birey, daha iyi performansa yol açabilecek kişisel hedefleri etkin bir şekilde belirleyebilir (Houghton ve Neck, 2002, s.673).

Kendine Hatırlatıcılar Belirleme: Kendine hatırlatıcılar belirleme stratejisi, çoğunlukla fiziksel objelerin kullanlması veya diğer bireylerin yardımıyla, yapılması gereken önemli işlerin kişiye hatırlatılmasını ifade etmektedir. (Ay, 2017, s.931). Böylelikle birey bu nesne ve kişileri dikkat odaklamaya yardımcı gibi algılamakta, onları gördüğünde kendi yapması gereken davranışları anımsayarak kendisini motive edebilmektedir (Tabak, Sığrı ve Türküöz, 2013, s.217).

(7)

Doğal Ödül Stratejileri: Doğal ödül stratejileri, insanların kendi faali- yetlerinde hoş ve zevkli özellikler yaratmalarına yardımcı olur, böylece görevlerin kendileri de doğal olarak ödüllendirilir. Doğal ödül stratejileri içsel motivasyonu, kendi kaderini tayin etme ve yetkinlik duygularını artırır (Norris, 2008, s.45).

İki temel doğal ödül stratejisi vardır. Birincisi, belirli bir faaliyete daha keyifli ve zevkli özellikler kazandırmayı içerir, böylece görevin kendisi de doğal olarak ödüllendirilir. İkinci strateji, dikkati bir görevin hoş olmayan yönlerinden uzaklaştırmak ve onu görevin ödüllendirici yönleriyle ye- niden odaklamak suretiyle algıları şekillendirmekten ibarettir (Manz ve Neck, 2004; Manz ve Sims, 2001). Her iki stratejinin de, içsel motivasyonun iki temel mekanizması olan yetkinlik ve kendini belirleme duyguları yaratması muhtemeldir (Deci ve Ryan, 1985). Özetlemek gerekirse, doğal ödül stratejileri, performans artırıcı görevle ilgili davranışları harekete geçiren, yeterlilik ve kendi kaderini tayin etme duyguları yaratmaya yardımcı olacak şekilde tasarlanmıştır (Neck ve Houghton,2006, s.272).

Yapıcı Düşünce Modeli stratejileri

Yapıcı düşünce stratejileri, kişilerin altta yatan düşünce kalıplarını arzu edilen şekillerde değiştirebilmelerini sağlayan stratejilerdir (Müller ve Niessen, 2017, s.3). Yapıcı düşünce stratejileri, olumlu alışkanlık biçimleri yaratır ve kendi kendine yıkıcı konuşma, kendi kendine iyimser konuşma ile yer değiştirir (Norris, 2008, s.45). Ayrıca yapıcı düşünce stratejileri yapıcı düşünce kalıplarının ve performansı olumlu yönde etkileyebilecek alışkanlık biçimlerinin oluşmasını kolaylaştırmak için tasarlanmıştır (D’Intino vd., 2007, s.106). Yapıcı düşünce öz liderlik örnekleri olarak şun- lar verilebilir; pozitif inançlar ve beklentiler ile negatif kendi kendine ko- nuşma ve zihinsel görüntülemenin değiştirilmesi, isteyerek güç ve iradeyi harekete geçirme ve yönetme ve başarılı bir görev performansının zihinsel imgelerini kullanma, bununla birlikte yapıcı düşünce stratejileri kullan- manın girişimcilerin işlerinin gelecekteki zorlukları konusunda daha iyimser bir bakış açısına sahip olmalarına yardımcı olmasını da içermekte- dir (Georgianna, 2015, s.146).

(8)

Hedef Belirleme: Kapsamlı bir literatür araştırması, zorlayıcı ve özel hedefler belirleme sürecinin bireysel performans seviyelerini önemli ölçüde artırabileceğini göstermektedir. Bireyin kendi belirlediği hedeflerle birlikte belirlediği ödüller, hedefleri gerçekleştirmek için ger- ekli çabayı sarf etmede önemli ölçüde yardımcı olabilir (D’Intino vd., 2007, s.106).

Başarılı Performans Hayal Etme : Bireyin, geleceğe dönük hayali olarak tecrübeler yaşaması, bir iş tamamlanmadan önce ya da faaliyete başlama- dan önce zihninde hayali provalar yapması, başarılı performans hayal et- mesi ve bu başarıyı kafasında canlandırılmasıdır (Dilidüzgün ve Emir, 2016, s.548).

Kendi Kendine Konuşma: Bireyin kendi kendine sözlü ya da sözsüz olarak yapıcı yönde telkinlerde bulunarak konuşması, ne yapmasının uygun olacağını kendisine hatırlatarak stres seviyesini azaltabilmesi, kendisini düzene sokabilmesi ve böylelikle de performans artışı sağlayabilmesi bu stratejiyi kısaca açıklamaktadır (Aktaran Ay, 2017, s.932).

Düşünce ve Fikirlerini Değerlendirme: Bireyler kendine kendilerine yaptıkları bir analiz yoluyla kendi düşünce modellerini değerlendirir, stresli ve güç durumlarda ortaya çıkan işlevi olmayan ve rasyonel olmayan düşünce ve öngörüleri tanımlar, onlarla yüzleşir ve onları daha man- tıklı, yapıcı düşünce modelleri ile değiştirirler (Manz ve Neck, 1999).

Böylece işlevsel olmayan düşünce ve fikirler bireyde depresyona neden olarak işgücü kaybına yol açmayacağı için daha yapıcı düşünce modelleri ile performans düşüklüğü yaşanmayacaktır (Dilidüzgün ve Emir, 2016, s.547).

Yöntem

Araştırmanın Amacı ve Hipotezler

Bu araştırmanın amacı Ankara’daki kamu kurumlarında çalışan personelin öz liderlik düzeylerinin belirlenmesidir. Araştırmanın hipotezleri aşağıdaki gibidir:

(9)

 H¹: Personelin cinsiyeti ile öz liderlik boyutları arasında anlamlı bir ilişki vardır.

 H2: Personelin toplam çalışma süresi ile öz liderlik boyutları arasında anlamlı bir ilişki vardır.

 H³: Personelin yaşı ile öz liderlik boyutları arasında anlamlı bir ilişki vardır.

 H4: Personelin eğitim düzeyi ile öz liderlik boyutları arasında an- lamlı bir ilişki vardır.

Evren ve Örneklem

Araştırmanın evrenini Ankara’da faaliyet gösteren ve hizmet sektöründe yer alan kamu kurumlarındaki personeller oluşturmaktadır. Ankara’daki tüm kamu personeline ulaşmanın çok zor olması nedeni ile araştırma evreninin tamamına ulaşılamamıştır. Araştırmada 486 personele ulaşılmıştır ancak elde edilen anketlerden 405 tanesi araştırmaya dâhil edilmiştir.

Veri Toplama Aracı

Araştırmada bireylerin, öz liderlik davranışları sergileme düzeylerini be- lirlemek için Houghton ve Neck (2002) tarafından geliştirilen ve Tabak vd.

(2009) tarafından Türkçeye uyarlaması yapılmış olan Öz Liderlik Ölçeği kullanılmıştır. Bu ölçekte, 3 temel boyut ve 8 alt boyut olmak üzere toplam 29 ifadeden oluşmaktadır.

Tablo 1. Öz Liderlik Ölçeğinin Temel Bileşenleri ve Alt Ölçekleri

Öz Liderlik Ölçeği Madde

Sayısı

Madde Numarası

Davranış Odaklı Stratejiler

Kendini ödüllendirme 3 3, 10, 19

Kendini cezalandırma 4 5, 12, 21, 26

Kendini gözlemleme 4 6, 13, 22, 27

Kendine hatırlatıcılar belirleme 2 7, 15

Doğal Ödül Stratejileri

Doğal ödüllere düşünceyi odaklama 2 14, 29

Yapıcı Düşünce Modeli Stratejileri

(10)

Kendine hedef belirleyerek başarılı performans hayal etme

7 1, 8, 16, 17, 23, 24, 28

Kendi kendine konuşma 3 2, 9, 18

Düşünce ve fikirleri değerlendirme 4 4, 11, 20, 25

Toplam 29

Ayrıca “Hiçbir Zaman”, “Nadiren”, “Ara Sıra”, “Genellikle” ve “Her Zaman” sıklık seviyelerinden oluşan 5’li likert tipi ölçek kullanılmıştır.

Bulgular

Güvenirlilik Analizi

Bu çalışmada kullanılan anketin geçerlik güvenirlilik analizleri yapılmış ve ölçeğin genelinin güvenirlilik katsayısı 0.84 olarak bulunmuştur. Bu değerin α>0.8 olması ise anketin yüksek güvenilirliğe sahip olduğunu göstermektedir.

Demografik Özellikler

Araştırma kapsamında Ankara’daki çeşitli kamu kurumlarında görev ya- pan 405 kamu personeline ulaşılmıştır.

Tablo 2. Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Cinsiyet, Çalışma Süresi, Yaş ve Eğitim Dağılımları

Demografik Özellikler N %

Cinsiyet Kadın 224 55,3

Erkek 181 44,7

Toplam Çalışma Süresi (Yıl) < 5 82 20,2

6 – 10 arası 161 39,8

11 – 15 arası 64 15,8

16 – 20 arası 38 9,4

> 20 60 14,8

Yaş < 25 97 24,0

26 – 34 arası 127 31,4

35 – 44 arası 111 27,4

45 – 54 arası 62 15,3

> 55 8 2,0

Öğrenim Durumu Ön lisans 95 23,5

Lisans 262 64,7

Lisansüstü 48 11,9

(11)

Araştırmaya katılan kamu personelinin demografik özelliklere göre dağılımları tablo 2’de yer almaktadır. Bu tabloya göre araştırmaya katılan personelin % 55,3’ü kadın, % 44,7’si erkek, % 24’ü 25 yaşından küçük, % 31,4’ü 26 – 34 yaş aralığında, % 27,4’ü 35 – 44 yaş aralığında, % 15,3’ü 45 – 54 yaş aralığında ve % 2’si 55 yaş üzeri, , % 23,5’i ön lisans mezunu, % 64,7’si lisans mezunu, % 11,9’u lisansüstü bölümlerden mezun, % 20,2’si 5 yıldan az süredir çalışmakta, % 39,8’i 6 – 10 yıl arası çalışmakta, % 15,8’i 11 – 15 yıl arası çalışmakta, % 9,4’ü 16 – 20 yıl arası çalışmakta ve % 14,8’i 20 yıldan fazla süredir çalışmaktadır.

Bulgular

Araştırmaya katılan Ankara’daki kamu kurumlarında çalışan personelin ankette yer alan ifadelere verdiği cevapların ortalamaları aşağıdaki tabloda yer almaktadır.

Demografik özellikleri değerlendirmeye katmadan önce personelin özliderlik düzeyi hakkında değerlendirme yapılmaya çalışılmıştır. Bu amaçla ifadelerin ortalama değerleri incelenmiş, ortalama değeri en yüksek ve en düşük olan ifadeler seçilmiştir.

Tablo 3. Ölçekteki ifadelerin ortalama ve standart sapma değerleri Öz liderlik Boyutları

Ortalama (n=394)

Std.

Sapma Önemli işlerde, başarımı üst düzeyde sergileyebilmek için hayal gücümü

kullanırım.

3,64 1,224

Karşılaştığım problemleri çözmeye çalışırken kimi zaman yüksek sesle, kimi zaman da içimden kendi kendime konuşarak durumu gözden geçirmeye çalışırım.

3,62 1,125

Bir görevi başardığımda, özellikle zevk aldığım bir şeyleri yaparak kendimi ödüllendiririm.

3,66 1,212

Zor bir durumla karşılaştığımda, kendi mantığıma başvurarak durumu değerlendiririm.

4,04 ,969

Başarısız olduğum zamanlarda, kendimi yetersiz bulma eğilimindeyim- dir.

3,10 1,244

Mesleğimde ne kadar iyi olduğumu takip ederim. 3,96 ,990

Neyi başarmam gerektiğini hatırlamak için notlar kullanırım. 3,39 1,253 Bir işe başlamadan önce, kendimi o işi başarıyla tamamlamış gibi

hayalimde canlandırırım.

3,60 1,191

(12)

Zor koşullar altında çalışırken, kimi zaman kendi kendime konuştuğum olur (yüksek sesle veya zihnimden).

3,38 1,230

Bir işi iyi yaptığımda, kendimi özel bir şekilde (iyi bir akşam yemeği, sinema, alış veriş, seyahat, vb.) ödüllendiririm.

3,26 1,272

Sorun yaşadığım durumlar hakkındaki düşüncelerimin doğruluğunu zihnimde tartmaya çalışırım.

3,84 1,005

Başarısız olduğum durumlarda kendime çok kızarım. 3,44 1,099 Bir işi yaparken ne kadar iyi olduğumun farkındayımdır. 3,74 1,003 Çevremde heyecanımı ve tutkumu diri tutan, bana pozitif enerji veren

insan ve nesneler bulundurmaya çalışırım.

3,79 1,144

Başarmam gereken işlere odaklanmamı sağlayacak, somut hatırlatıcılar kullanırım(notlar, listeler, vb.).

3,54 1,161

Bir işi yapmadan önce, o işi başarıyla yaptığımı kafamda tasarlarım. 3,86 2,326 Kendim için tespit ettiğim belirli hedefleri gerçekleştirmek için çalışırım. 4,07 ,946 Zor durumlarla karşılaştığımda, o durumun üstesinden gelebilmek için

kendi kendime sesli ya da sessiz konuşmalarla telkinler yaparım.

3,58 1,111

Bir görevi başarıyla sonuçlandırdığımda, çoğunlukla kendimi sevdiğim bir şeyle ödüllendiririm.

3,38 1,240

Biriyle anlaşmazlığım olduğunda, kendi düşünce ve fikirlerimi açıkça ifade eder, gerekirse o düşünce ve fikirleri doğruluğu açısından değer- lendirebilirim.

3,83 1,030

Bir işte yeterince başarılı olamadığım zamanlarda kendimi suçlu hissederim.

3,27 1,121

İşimi ne kadar iyi yaptığıma dikkat ederim. 4,15 ,964

Karşılaştığım zorlukların üstesinden gelebildiğimi, özellikle gözümde canlandırırım.

3,79 1,044

Gelecekte ulaşmak istediğim hedefleri düşünürüm. 3,98 1,016 Fikirlerim ve inançlarım hakkında düşünür ve değerlendirmeler

yaparım.

4,01 ,970

Bir işi başaramadığım zaman, kendimle ilgili memnuniyetsizliğimi açık olarak ifade ederim.

3,65 1,058

Üzerinde çalıştığım konuların hangi aşamasında olduğumu takip ederim.

3,97 ,943

Kişisel başarım için özel hedefler belirlerim. 3,97 ,987

İşlerin yapılması için kendime has yöntemlerim vardır. 4,01 1,015

Tablo 3 incelendiğinde araştırmaya katılan kamu personelinin en fazla 22. ifade olan “İşimi ne kadar iyi yaptığıma dikkat ederim.” ifadesini tercih ettiği görülmektedir. Personelin en az 10. ifade olan “Bir işi iyi yaptığımda, kendimi özel bir şekilde (iyi bir akşam yemeği, sinema, alış veriş, seyahat, vb.) ödüllendiririm.” ifadesini tercih ettiği görülmektedir.

(13)

Tablo 4. Öz liderlik boyutlarının ortalama ve standart sapma değerleri

Öz liderlik Boyutları n Ortalama ( ) Standart

Sapma

Kendini ödüllendirme 405 3,4321 1,03705

Kendini cezalandırma 405 3,3623 0,76695

Kendini gözlemleme 405 3,9519 0,68295

Kendine hatırlatıcılar belirleme 405 3,4642 1,03972

Doğal ödüllere düşünceyi odaklama 405 3,8975 0,85524

Kendine hedef belirleyerek başarılı perfor-

mans hayal etme 405 3,8434 0,76850

Kendi kendine konuşma 405 3,5243 0,92322

Düşünce ve fikirleri değerlendirme 405 3,9309 0,68160

Tablo 4 incelendiğinde araştırmaya katılan kamu personelinin en fazla

“Kendini Gözlemleme” ve en az ise “Kendini Cezalandırma” öz liderlik boyutunu kullandığı görülmektedir.

Tablo 5. Cinsiyetin ile öz liderlik boyutları arasındaki ilişkiye ilişkin bağımsız örneklem t testi sonuçları

Öz liderlik Boyutları Cinsiyet Ortalama Standart

Sapma t df p

Kendini ödüllendirme Kadın 3,4294 1,04872

0,121 401 0,904 Erkek 3,4420 1,02913

Kendini cezalandırma Kadın 3,3727 0,73486

0,430 401 0,668 Erkek 3,3398 0,80313

Kendini gözlemleme Kadın 3,9944 0,69151

1,475 401 0,141 Erkek 3,8936 0,66933

Kendine hatırlatıcılar belirleme

Kadın 3,5068 1,03500

1,021 401 0,308 Erkek 3,4006 1,04406

Doğal ödüllere düşünceyi odaklama

Kadın 3,9527 0,85287

1,451 401 0,148 Erkek 3,8287 0,85372

Kendine hedef belirleyerek başarılı performans hayal etme

Kadın 3,8662 0,83317

0,702 401 0,483 Erkek 3,8122 0,68006

Kendi kendine konuşma Kadın 3,6216 0,91024

2,395 401 0,017 Erkek 3,4015 0,92744

Düşünce ve fikirleri değer- lendirme

Kadın 3,9887 0,69573

1,964 401 0,148 Erkek 3,8550 0,66041

Cinsiyet ile öz liderlik boyutları arasındaki ilişkiyi incelemek için bağımsız örneklem t testi yapılmıştır. Bu testin sonucunda elde edilen ver- iler tablo 5’te yer almaktadır. Öz liderlik boyutlarından kendini ödüllen- dirme, kendini cezalandırma, kendini gözlemleme, kendine hatırlatıcılar

(14)

belirleme, doğal ödüllere düşünceyi odaklama, kendine hedef belirleyerek başarılı performans hayal etme ile düşünce ve fikirleri değerlendirme boyutlarının p değeri 0,05’ten büyüktür. Sadece kendi kendine konuşma boyutunun p değeri 0,05’ten küçüktür. Bu durumda sadece cinsiyet ile kendi kendine konuşma boyutu arasında anlamlı bir farklılık bulunmak- tadır. Kadın çalışanların kendi kedine konuşma boyutunu kullanma düzeyi erkek çalışanlardan daha yüksektir.

Tablo 6. Toplam Çalışma Süresi ile öz liderlik boyutları arasındaki ilişkiye ilişkin varyansların homojenliği testi sonuçları

Öz liderlik Boyutları Levene İstatis-

tiği df1 df2 p

Kendini ödüllendirme 1,326 4 400 0,260

Kendini cezalandırma 0,775 4 400 0,542

Kendini gözlemleme 1,306 4 400 0,267

Kendine hatırlatıcılar belirleme 3,196 4 400 0,053

mans hayal etme 1,022 4 400 0,396

Kendi kendine konuşma 1,424 4 400 0,225

Düşünce ve fikirleri değerlendirme 1,017 4 400 0,398

Doğal ödüllere düşünceyi odaklama 0,325 4 400 0,862

Tablo 6 incelendiğinde p değerlerinin 0,05’ ten büyük olduğu görülmektedir. Bu durumda varyanslar homojen (eşit) dağılmıştır.

Varyanslar homojen dağıldığından dolayı tek yönlü anova testi sonuçlarına bakılabilir. Tek yönlü anova testi sonuçları aşağıdaki çizelgedeki gibidir:

Tablo 7. Toplam çalışma süresi ile özliderlik boyutları arasındaki ilişkiye ilişkin ANOVA testi sonuçları

Öz liderlik Boyutları F p

Kendini ödüllendirme 1,708 0,147

Kendini cezalandırma 1,606 0,027

Kendini gözlemleme 1,610 0,171

Kendine hatırlatıcılar belirleme 1,983 0,096

Kendine hedef belirleyerek başarılı performans hayal etme 0,805 0,522

Kendi kendine konuşma 1,741 0,140

Düşünce ve fikirleri değerlendirme 0,623 0,646

Doğal ödüllere düşünceyi odaklama 0,513 0,726

(15)

Tablo 7 incelendiğinde kendini ödüllendirme, kendini gözlemleme, kendine hatırlatıcılar belirleme, kendine hedef belirleyerek başarılı performans hayal etme, kendi kendine konuşma, düşünce ve fikirleri değer- lendirme ile doğal ödüllere düşünceyi odaklama boyutlarının p değerleri 0.05’ de büyüktür. Buna göre araştırmaya katılan personelin toplam çalışma süresi ile ifade edilen özliderlik boyutları arasında istatistiki olarak anlamlı bir farklılık yoktur.

Ancak kendini cezalandırma boyutu p değerleri 0,05’ ten küçüktür.

Buna göre araştırmaya katılan personelin toplam çalışma süresi ile ifade edilen özliderlik boyutu arasında istatistiki olarak anlamlı bir fark vardır.

Toplam çalışma sürelerindeki hangi ikililer arasında anlamlı farklılık olduğunu anlamak için varyansları homojen olduğundan Tukey testi uygulanmıştır. Tukey testi sonuçları Tablo 8 de görüldüğü gibidir:

Tablo 8. Personelin toplam çalışma süresi ile öz liderlik boyutları arasındaki ilişkiye ilişkin ANOVA testindeki p değeri 0,05’ten küçük olan stratejilerin Tukey testi sonuçları

Öz liderlik Boyutları Toplam Çalışma Süresi

Toplam Çalışma

Süresi p

Kendini cezalandırma

< 5

6 – 10 arası 0,44 11 – 15 arası 0,34 16 – 20 arası 0,830

> 20 0,173

6 – 10 arası

< 5 0,44

11 – 15 arası 0,958 16 – 20 arası 0,878

> 20 1,0

11 – 15 arası

< 5 0,34

6 – 10 arası 0,958 16 – 20 arası 0,670

> 20 0,980

16 – 20 arası

< 5 0,830

6 – 10 arası 0,878 11 – 15 arası 0,670

> 20 0,923

> 20

< 5 0,173

6 – 10 arası 1,0

11 – 15 arası 0,980 16 – 20 arası 0,923

(16)

Tablo 8 incelendiğinde kendini cezalandırma boyutu için <5 ile 6 – 10 arası ve <5 ile 11 – 15 arası ikililerinin p değeri 0,05’ten küçüktür. Buna göre araştırmaya katılan personelin kendini cezalandırma boyutunu tercih etmede kurumdaki çalışma süresi < 5 ile 6 – 10 ve < 5 ile 11 – 15 yıl arasında istatistiki olarak anlamlı bir farklılık vardır.

Tablo 9. Yaş ile öz liderlik boyutları arasındaki ilişkiye ilişkin varyansların homojenliği testi sonuçları

Öz liderlik Boyutları Levene İstatistiği df1 df2 p

Kendini ödüllendirme 1,800 4 400 0,128

Kendini cezalandırma ,679 4 400 0,607

Kendini gözlemleme ,267 4 400 0,899

Kendine hatırlatıcılar belirleme ,774 4 400 0,543

Kendine hedef belirleyerek başarılı performans hayal etme

2,397

4 400 0,050

Kendi kendine konuşma ,397 4 400 0,811

Düşünce ve fikirleri değerlendirme ,854 4 400 0,492

Tablo 10. Yaş ile özliderlik boyutları arasındaki ilişkiye ilişkin ANOVA testi sonuçları

Kendine hedef belirleyerek başarılı performans hayal etme 1,571 0,181

Tablo 10 incelendiğinde kendini cezalandırma, kendine hatırlatıcılar belirleme, kendine hedef belirleyerek başarılı performans hayal etme, kendi kendine konuşma, düşünce ve fikirleri değerlendirme ile doğal ödüllere düşünceyi odaklama boyutlarının p değerleri 0.05’ de büyüktür.

(17)

Buna göre araştırmaya katılan personelin yaşı ile ifade edilen özliderlik boyutları arasında istatistiki olarak anlamlı bir farklılık yoktur.

Ancak kendini ödüllendirme ve kendini gözlemleme boyutlarının p değerleri 0,05’ ten küçüktür. Buna göre araştırmaya katılan personelin yaşı ile ifade edilen özliderlik boyutları arasında istatistiki olarak anlamlı bir fark vardır. Yaş gruplarından hangi ikililer arasında anlamlı farklılık olduğunu anlamak için varyansları homojen olduğundan Tukey testi uygulanmıştır. Tukey testi sonuçları Tablo 11 de görüldüğü gibidir:

Tablo 11. Personelin yaşı ile öz liderlik boyutları arasındaki ilişkiye ilişkin ANOVA testindeki p değeri 0,05’ten küçük olan stratejilerin Tukey testi sonuçları

Öz liderlik Boyutları Yaş Yaş p

Kendini ödüllendirme

< 25

26 – 34 arası 0,718

35 – 44 arası 0,063

45 – 54 arası 0,073

> 55 0,391

26 – 34 arası

< 25 0,718

35 – 44 arası 0,541

45 – 54 arası 0,479

> 55 0,676

35 – 44 arası

< 25 0,063

26 – 34 arası 0,541

45 – 54 arası 0,997

> 55 0,938

45 – 54 arası

< 25 0,073

26 – 34 arası 0,479

35 – 44 arası 0,997

> 55 0,973

> 55

< 25 0,391

26 – 34 arası 0,676

35 – 44 arası 0,938

45 – 54 arası 0,973

Kendini gözlemleme

< 25

26 – 34 arası 0,057

35 – 44 arası 0,862

45 – 54 arası 0,166

> 55 0,243

26 – 34 arası

< 25 0,057

35 – 44 arası 0,410

45 – 54 arası 1,000

> 55 0,819

35 – 44 arası

< 25 0,862

26 – 34 arası 0,410

45 – 54 arası 0,604

(18)

> 55 0,442

45 – 54 arası

< 25 0,166

26 – 34 arası 1,000

35 – 44 arası 0,604

45 – 54 arası 0,837

> 55

26 – 34 arası 0,243

35 – 44 arası 0,819

45 – 54 arası 0,442

> 55 0,837

Tablo 11 incelendiğinde kendini ödüllendirme ve kendini gözlemleme boyutlarının ikilileri p değeri 0,05’ten küçük değildir. Buna göre araştırmaya katılan personelin kendini ödüllendirme ve kendini gözlemleme boyutlarını tercih etmede yaş grupları arasında istatistiki olarak anlamlı bir farklılık yoktur.

Tablo 12. Öğrenim durumu ile özliderlik boyutları arasındaki ilişkiye ilişkin varyansların homojenliği testi sonuçları

Öz liderlik Boyutları Levene İstatistiği df1 df2 p

Kendini ödüllendirme ,212 2 402 0,809

Kendini cezalandırma 1,195 2 402 0,304

Kendini gözlemleme 4,429 2 402 0,103

Kendine hatırlatıcılar belirleme 4,173 2 402 0,061

mans hayal etme ,249 2 402 0,779

Kendi kendine konuşma ,669 2 402 0,513

Düşünce ve fikirleri değerlendirme 1,126 2 402 0,325

Tablo 13 incelendiğinde kendini ödüllendirme, kendini cezalandırma, kendine hatırlatıcılar belirleme, kendine hedef belirleyerek başarılı performans hayal etme, kendi kendine konuşma, düşünce ve fikirleri değer- lendirme ile doğal ödüllere düşünceyi odaklama boyutlarının p değerleri 0.05’ de büyüktür. Buna göre araştırmaya katılan personelin öğrenim

(19)

durumu ile ifade edilen özliderlik boyutları arasında istatistiki olarak anlamlı bir farklılık yoktur.

Tablo 13. Öğrenim Durumu ile özliderlik boyutları arasındaki ilişkiye ilişkin ANOVA testi sonuçları

Kendine hedef belirleyerek başarılı performans hayal etme 2.218 0,110

Ancak kendini gözlemleme boyutunun p değeri 0,05’ ten küçüktür.

Buna göre araştırmaya katılan personelin öğrenim durumu ile kendini gözlemleme özliderlik boyutu arasında istatistiki olarak anlamlı bir fark vardır. Öğrenim durumlarından hangi ikililer arasında anlamlı farklılık olduğunu anlamak için varyansları homojen olduğundan Tukey testi uygulanmıştır. Tukey testi sonuçları Tablo 14 de görüldüğü gibidir:

Tablo 14. Personelin öğrenim durumu ile öz liderlik boyutları arasındaki ilişkiye ilişkin ANOVA testindeki p değeri 0,05’ten küçük olan stratejilerin Tukey testi sonuçları

Özliderlik

Stratejisi Öğrenim Durumu Öğrenim Durumu p

Kendini gözlemleme

Önlisans Lisans 0,323

Lisansüstü 0,360

Lisans Önlisans 0,323

Lisansüstü 0,024

Lisansüstü Önlisans 0,360

Lisans 0,024

Tablo 14 incelendiğinde kendini gözlemleme boyutu için lisans ve lisansüstü ikilisinin p değeri 0,05’ten küçüktür. Buna göre araştırmaya katılan personelin kendini gözlemleme boyutunu tercih etmede öğrenim durumu lisans ve lisansüstü arasında istatistiki olarak anlamlı bir farklılık vardır.

(20)

Tartışma ve Sonuç

Ankara ilinde hizmet sektöründe faaliyet gösteren kamu kurumlarında çalışan personelin özliderlik düzeylerini ölçmeye yönelik olarak gerçekleştirilen bu çalışmada toplam 486 kişiye ulaşılmış, elde edilen anketlerden ise 405 tanesi değerlendirmeye alınmıştır.

Araştırmaya katılan kamu personelinin en fazla “Kendini Gözlemleme” ve en az ise “Kendini Cezalandırma” özliderlik alt boyutununu tercih ettiği görülmektedir. Ayrıca diğer özliderlik alt boyutularının tercih düzeyleri de yüksektir.

Personelin cinsiyet ile öz liderlik boyutları arasındaki farklılaşma bağımsız örneklem t testi ile analiz edilmiştir. Bu testin sonucunda sadece cinsiyet ile kendi kendine konuşma boyutu arasında istatistiki olarak an- lamlı bir farklılık bulunmaktadır. Kadın çalışanların (X = 3,6216) kendi kedine konuşma stratejisini kullanma düzeyi erkek çalışanlardan (X = 3,4015) daha yüksektir. Böylece H1 hipotezi (Personelin cinsiyeti ile öz liderlik boyutları arasında anlamlı bir ilişki vardır.) kendi kendine ko- nuşma boyutu için kabul edilmiştir. Elde dilen sonuç, Arlı (2011) , Özsoy (2012), Demiröz(2015), Mert (2015), Arlı ve Avcı (2017) ve Akkuş (2018) tarafından yapılan çalışmalardan elde edilen sonuçlar ile benzerlik göstermektedir. Ancak Çakır (2015), Ağırman (2016) ve Senger (2014) tarafından yapılan araştırmalarda cinsiyet faktörünün öz liderlik boyut- ları üzerinde anlamlı bir farklılık bulunmadığı sonucuna varmışlardır.

Personelin toplam çalışma süresi ile öz liderlik boyutları arasındaki farklılaşma tek yönlü anova testi ile analiz edilmiştir. Bu testin sonucunda sadece kendini cezalandırma boyutu arasında istatistiki olarak anlamlı bir farklılık bulunmaktadır. Yapılan tukey testi sonucunda ise 5 yıl altı çalışma süresi ile 6 yıl – 10 yıl ve 11 yıl – 15 yıl arası çalışma süreleri arasında anlamlı bir farklılık bulunmaktadır. Kendini cezalandırma boyutunun toplam çalışma sürelerine göre ortalamalarına bakıldığında, toplam çalışma süresi arttıkça kendini cezalandırma boyutu tercih düzey- inin azaldığı görülmektedir. Böylece H2 hipotezi (Personelin toplam çalışma süresi ile öz liderlik boyutları arasında anlamlı bir ilişki vardır.) kendine cezalandırma boyutu için kabul edilmiştir. Özsoy’un (2012) çalışmasında toplam çalışma süresi ile yapıcı düşünce stratejileri arasında anlamlı bir ilişki bulunmuştur. Arlı’nın (2011) çalışmasında toplam

(21)

çalışma süresi ile kendini ödüllendirme, kendi kendine konuşma ve düşünce ve fikirleri değerlendirme boyutları arasında anlamlı bir ilişki bulunmuştur. Ancak bu çalışmada elde edilen toplam çalışma süresi ile kendini cezalandırma boyutu arasındaki anlamlı ilişki ilgili çalışmalarda elde edilen sonuçlar ile uyuşmamaktadır.

Personelin yaşı ile öz liderlik boyutları arasındaki farklılaşma tek yönlü anova testi ile analiz edilmiştir. Bu testin sonucunda kendini ödül- lendirme ve kendini gözlemleme boyutları arasında istatistiki olarak an- lamlı bir farklılık bulunmaktadır. Yapılan tukey testi sonucunda ise kendini ödüllendirme ve kendini gözlemleme boyutları için yaş gruplarının kendi arasında karşılaştırmalarında anlamlı bir farklılık bulunmaktadır.

Kendini ödüllendirme boyutunun personel yaşına göre ortalamalarına bakıldığında, yaş ilerledikçe kendini ödüllendirme boyutu tercih düzey- inin azaldığı görülmektedir. Kendini gözlemleme boyutunun personel yaşına göre ortalamalarına bakıldığında ise yaş ilerledikçe kendini gözlemleme boyutu tercih düzeyinin arttığı görülmektedir. Böylece H3

hipotezi (Personelin yaşı ile öz liderlik boyutları arasında anlamlı bir ilişki vardır.) kendini ödüllendirme ve kendini gözlemleme boyutları için kabul edilmiştir. Demiröz (2015) tarafından yapılan çalışmada yaş ile tüm öz liderlik boyutları arasında anlamlı bir ilişki bulunmuştur. Arlı ve Avcı’nın (2017) çalışmasında ise yaş ile kendini ödüllendirme ve kendi kendine ko- nuşma boyutları arasında anlamı bir ilişki bulunmaktadır. Bu sonuçlar çalışmamızdaki sonucu desteklemektedir. Ancak Arlı (2011), Özsoy (2012), Mert (2015) tarafından yapılan araştırmalarda yaş faktörünün öz liderlik boyutları üzerinde anlamlı bir farklılık bulunmadığı sonucuna varmışlardır.

Personelin öğrenim durumu ile öz liderlik boyutları arasındaki farklılaşma tek yönlü anova testi ile analiz edilmiştir. Bu testin sonucunda sadece öğrenim durumu ile kendini gözlemleme boyutu arasında istatistiki olarak anlamlı bir farklılık bulunmaktadır. Yapılan tukey testi sonucunda ise lisans ve lisansüstü eğitim durumu arasında anlamlı bir farklılık bulunmaktadır. Kendini gözlemleme boyutunun personel eğitim durumuna göre ortalamalarına bakıldığında, eğitim durumu arttıkça kendini gözlemleme boyutu tercih düzeyinin arttığı görülmektedir. Böylece H4 hipotezi (Personelin eğitim düzeyi ile öz liderlik boyutları arasında an- lamlı bir ilişki vardır.) kendini gözlemleme boyutu için kabul edilmiştir.

(22)

Elde dilen sonuç, Özsoy (2012) ve Demiröz (2015) tarafından yapılan çalışmalardan elde edilen sonuçlar ile benzerlik göstermektedir. Ancak Arlı’nın (2011) araştırmasında elde edilen sonuç araştırmamızdaki sonuç ile uyuşmamaktadır.

Öz liderlik boyutlarından kendine hatırlatıcılar belirleme, doğal ödül- lere düşünceyi odaklama, kendine hedef belirleyerek başarılı performans hayal etme, düşünce ve fikirleri değerlendirme ile demografik özellikler arasında istatistiki olarak anlamlı farklılık bulunmamaktadır.

Benzer çalışmayı yapacak araştırmacıların yaşa ve çalışma süresine göre daha dengeli dağılmış bir örneklem üzerinde ve daha fazla kamu ku- rumuna ulaşarak çalışma yapması önerilir. Ayrıca kamu kurumlarındaki uzman, müfettiş, mühendis, doktor, teknisyen gibi daha fazla sayıda farklı kadrolarda çalışan personelin öz liderlik düzeyleri de farklılık göstere- bilir.

(23)

EXTENDED ABSTRACT

Determination of Self-Leadership Level in Public Organizations

*

Ercan Yavuz – Batuhan Ayan

Ankara Hacı Bayram Veli University

The concept of self-leadership has attracted the attention of many re- searchers from the time it was defined until today and the effects on the subjects such as performance, motivation and health have been investi- gated. In addition, various studies have been carried out on whether there is a relationship between self-leadership and personality, culture, occupa- tional group. Sydänmaan-lakka (2004) uses the following statement to in- dicate the importance of the issue: “Self-leadership is fundamental to all leadership and management because if you cannot manage yourself, how can you lead others?”. From the results of the researches in the literature, it is seen that the concept of self-leadership is an important and effective factor in reaching the levels that people want to reach in their lives and the goals they want to achieve.

Business conditions are different from the past. Public sectors are be- coming more dynamic, complex and uncertain (Sejeli and Mansor, 2015 p.22). For this reason, public sector staff's self-management activities will affect the success of achieving organizational goals more positively. In this study, self-leadership levels of the personnel working in Ankara and working in the public sector in the service sector have been tried to be measured.

The concept of self-leadership was first developed and proposed by Manz (1983, 1986) and Manz and Neck (2004) as an extension of the theory of self-management (Topper, 2009 p.561). Manz (1983) defines the concept of self-leadership as a process in which individuals influence, direct and control their own behaviors by using specific cognitive and behavioral strategies to succeed (Carmeli, Meitar and Weisberg, 2006 p.76; Arlı and Avcı, 2017 p.456 ). The concept of self-leadership advocates that human beings can develop themselves and become leaders of themselves (Yavuz,

(24)

2018 p.193). In other words, it is based on the claim that people manage themselves, and although people's behavior is exposed to external inter- ventions, one's own inner motives ultimately shape their behaviors (Shek et al., 2015 p.343). Self-leadership strategies are generally divided into three basic categories: behavior-oriented strategies, natural reward strategies and constructive thinking model strategies. (Anderson and Prussia, 1997; Manz and Neck, 2004; Manz and Sims, 2001; Prussia et al., 1998;

Houghton et al., 2003).

Behavior-oriented strategies should be done especially in the organiza- tion, but the unwillingness of the individual can be explained by the reluctance of this reluctance to believe that the task does not belong to him or that he believes in the contradiction of value judgments. (Neck and Houghton, 2006 p.271). Behavior-oriented strategies are self-punishment, self-observation, self-reminding, and natural reward strategies.

Natural reward strategies help people create pleasant and enjoyable features in their activities, so the tasks themselves are naturally rewarded.

Natural reward strategies increase intrinsic motivation self-determination and feelings of competence. (Norris, 2008, p.45). There are two basic natural reward strategies. First, it involves giving more enjoyable and enjoyable features to a particular activity, so the task itself is naturally rewarded. The second strategy consists in distracting attention from the un- pleasant aspects of a task and reorienting it with the rewards of rewards (Manz and Neck, 2004; Manz and Sims, 2001).

Constructive thinking strategies are the strategies that enable people to change the underlying thought patterns in the desired way (Müller and Niessen, 2017, p.3). Constructive thinking strategies create positive habit patterns and self-destructive speech is replaced by self-optimistic speech (Norris, 2008, p.45). Constructive thinking strategies are goal setting, im- aginative performance imagining, self-talk and evaluation of thoughts and chants.

The aim of this study is to determine the self-leadership levels of personnel working in a public institution in Ankara. The hypotheses of the study are as follows:

 H¹: There is a significant relationship between the gender of staff and the dimensions of self-leadership.

(25)

 H²: There is a significant relationship between total working time of staff and self-leadership dimensions.

 H3: There is a significant relationship between age of personnel and self-leadership dimensions.

 H⁴: There is a significant relationship between the education level of personnel and the dimensions of self-leadership.

The universe of the study consists of staff in public institutions in An- kara, operating in the service sector. As the access to all public personnel in Ankara was very difficult, the entire research universe could not be reached. In the study, 486 personnel were reached, but 405 of the surveys were included in the study.

The research was conducted by Houghton and Neck (2002) in order to determine the levels of self-leadership behaviors of individuals and Tabak et al. (2009), which was adapted to Turkish by the Self Leadership Scale was used. In this scale, there are 3 strategies and 29 statements consisting of 8 dimensions.

The validity and reliability analyzes of the questionnaire used in this study were performed and the reliability coefficient of the scale was found to be 0.84. The fact that this value is α> 0.8 indicates that the questionnaire has high reliability.

In the analysis, a significant relationship was found between the gender of the staff and the self-talk dimention, between working time of staff and self-punishment dimention, between age of staff and self-rewarding and self-observing dimensions and between education status of the staff and self-observation dimentions. In addition, a significant relationship was found between the demographic characteristics of the personnel and behavior oriented strategies.

Kaynakça / References

Akkuş, M. (2018). İlkokul ve ortaokul öğretmenlerinin öz-liderlikleri ile sınıf yönetimi öz yeterlik algıları arasındaki ilişki. (Yüksek Lisans Tezi), Ga- ziantep Üniversitesi, Gaziantep.

(26)

Arlı, Ö. (2011). Bazı öncül ve ardıllarıyla öz liderlik: Ilköğretim öğretmenleri üzerine bir araştırma. (Yüksek Lisans Tezi), Kara Harp Okul, An- kara.

Ay, G. (2017). Yönetici ve yönetici asistanlarının öz liderlik düzeylerinin belirlenmesine yönelik bir araştırma. Uluslararası Sosyal Araştırma- lar Dergisi, 10(52), 929-940.

Carmeli, A., Meitar, R. ve Weisberg, J. (2006). Self-leadership skills and innovative behavior at work. International Journal of Manpower, 27(1), 75-90.

D’Intino, R. S., Goldsby, M. G., Houghton, J. D. ve Neck, C. P. (2007). Self- Leadership: A Process for Entrepreneurial Success. Journal of Lead- ership and Organizational Studies, 13(4), 105-120.

Deci, E. ve Ryan, R. (1985). The support of autonomy and control of be- havior. Journal of Personality and Social Psychology, 53, 1024-1037.

Demiröz, K. C. (2015). Genç çalışanların öz liderlik algılarıyla yöneticilerinin çatışma yönetimi tarzı arasındaki ilişkinin incelenmesi. (Doktora Tezi), Okan Üniversitesi, İstanbul.

Dilidüzgün, Ş. ve Emir, S. (2016). Özliderlik becerilerinin Türkçe öğretmen adaylarının metin dilbilim dersindeki başarılarına etkisi . Uluslararası Sosyal Araştırmalar Dergisi, 9(45), 545-554.

DiLiello, T. C. ve Houghton, J. D. (2006). Maximizing organizational leadership capacity for the future: Toward a model of self-leadership, innovation and creativity. Journal of Managerial Psychology, 21(4), 319-337.

Georgianna, S. (2007). Self-leadership: A cross-cultural perspective. Jour- nal of Managerial Psychology, 22(6), 569 - 589.

Georgianna, S. (2015). Assessing and developing entrepreneurs’ self-lead- ership and super-leadership. Journal of Entrepreneurship and Organ- ization Management, 4(3), DOI: 10.4172/2169-026X.1000146

Godwin, J. L., Neck, C. P. ve Houghton, J. D. (1999). The impact of thought self-leadership on individual goal performance: A cognitive per- spective. Journal of Management Development, 18(2), 153 - 170.

Hauschildt, K. ve Konradt, U. (2012). Self-leadership and team members' work role performance. Journal of Managerial Psychology, 27(5), 497 - 517.

(27)

Houghton, J. D. ve Neck, C. P. (2002). The revised self-leadership ques- tionnaire. Journal of Managerial Psychology, 17(8), 672-691.

Houghton, J. D., Bonham, T., Neck, C. P. ve Singh, K. (2004). The relationship between self-leadership and personality A comparison of hi- erarchical factor structures. Journal of Managerial Psychology, 19(4), 427-441.

İraz, R., Çakıcı, A. B. ve Tekin, İ. Ç. (2014). Yenilik yönetimi açısından ko- bilerde dış kaynak kullanımının araştırılması: Konya İli Örneği.

Global Journal of Economics and Business Studies, 3(6), 51-68.

Jensen, J., 2, C. N. ve Beaulieu, R. (2016). The self-action leadership model: a qualitative, nomological expansion of self-leadership theory rooted in ac- tion research theory. Dissertation, 2016070070 .

Malmir, A. ve Azizzadeh, F. (2013). Evaluating and Providing solutions for self-leadership. International Public Management Review, 14(2), 66-86 .

Manz, C. C. ve Neck, C. P. (2004). Mastering self-leadership: Empowering yourself for personal excellence (Third edition). Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.

Manz, C. C. ve Sims, H. P. (2001). The new Superleadership: Leading others to lead. Berrett-Koehler: San Francisco, CA.

Mert, Gülnur (2015). Sağlık çalışanlarının öz liderlik algıları ve çatışma yönetim stilleri arasındaki ilişki. Akademik Sosyal Araştırmalar Dergisi, 3(20), 69-78

Müller, T. ve Cornelia Niessen. (2018). Self-leadership and self-control strength in the work context. Journal of Managerial Psychology, 33(1), 74-92.

Neck, C. P. ve Houghton, J. D. (2006). Two decades of self-leadership theory and research: Past developments, present trends, and future possibilities. Journal of Managerial Psychology, 21(4), 270 - 295.

Norris, S. E. (2008). An examination of self-leadership. Emerging Leadership Journeys, 1(2), 43-61.

Özgür Arlı, A. A. (2017). Öz kendilik değerlendirmesinin öz liderlik dav- ranışları üzerinde etkisi: Ilköğretim öğretmenleri üzerine bir araştırma. Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 9(22), 455-468.