AYDINLATMA SEKTÖRÜNDE İŞBİRLİĞİ ,GÜÇ BİRLİĞİ BULUŞMALARI DEĞERLENDİRME TOPLANTISI
17 ARALIK 2020
AGİD SEKTÖR BULUŞMALARI
AGİD İŞ BİRLİĞİ GÜÇ BİRLİĞİ BULUŞMALARI
25 EYLÜL 2020 2 EKİM 2020 9 EKİM 2020 16 EKİM 2020
AGİD İŞ BİRLİĞİ GÜÇ BİRLİĞİ BULUŞMALARI
• Ortak Kapasite Kullanımı, Paylaşımı
• Yarı Mamul İş Birliği
• Ortak Kaynak Kullanımı
Türkiye’de eksik olan ve AGİD üyelerinin taleplerini
birleştirerek yerli üretimi feasible hale getirebilecekleri konu önerileri:
Büyük boyutlu alüminyum parçaların yüksek basınçlı enjeksiyon yöntemi ile imalatı (High Pressure Die Casting) Alüminyum PCB imalatı
• Yurt Dışında İş Genişlemesi
Yurtdışında ortak ofis kullanımı ( Rusya )
• Teknolojik İş Birliği
BİRLEŞMELER VE STRATEJİK İŞ BİRLİKLERİNİN ŞİRKETLERİN KÜRESELLEŞMELERİ ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ
1. Birleşmeler ve Stratejik İş Birliklerinin Şirketlerin Küreselleşmeleri Üzerindeki Etkileri 2. Sektör Bazında Stratejik İş Birlikleri
3. Stratejik İş Birliği Türleri
4. İş Birliği Derecelerine Göre Stratejik İş Birliği Türleri 5. KOSGEB- İş Birliği Destek Programı
6. Örnek Birliktelik «Otomotiv Sektörü»
7. İSEK ( İstanbul Sağlık Endüstrisi Kümelenmesi)
8. OTAM ( Otomotiv Teknolojileri Araştırma Geliştirme Merkezi )
9. ASO NÜKSAK ( Ankara Sanayi Odası Nükleer Sanayi Kümelenmesi Nüksak İktisadi İşletmesi )
1.Birleşmeler ve Stratejik İş Birliklerinin Şirketlerin Küreselleşmeleri Üzerindeki Etkileri
Yatay Entegrasyon
• Yatay entegrasyon, müşteri tipi aynı olan farklı şirketler arasındaki birleşmedir. Bu birleşmedeki asıl amaç, aynı müşteri tipine hitap eden bu şirketlerin pazardaki paylarını arttırmaktır.
• Yatay entegrasyonu genelde genç girişimciler tercih etmektedir. Bunun nedeni pazarda henüz müşteri profillerinin oluşmamasıdır. Bu entegrasyon çeşidi rekabetin çok fazla ve ürünün modasının geçme hızının yüksek olmasıdır. Şirketler, belirsizlikleri azaltmak, AR-GE faaliyetlerine önem vererek rekabet gücünü ve piyasa değerini arttırmak amacıyla yatay entegrasyon sistemine dahil olmaktadır.
1.Birleşmeler ve Stratejik İş Birliklerinin Şirketlerin Küreselleşmeleri Üzerindeki Etkileri
Yatay Entegrasyon
• Şirketler çevredeki belirsizliği azaltmak ve AR-GE çalışmalarına önem vermek istediklerinde yatay entegrasyonu tercih ederler.
• Yatay entegrasyon ile birleşen şirketlerin genel özelliği genelde riskli yatırımlara eğilim göstermeleridir. Bunun sebebi ise tek başlarına olmadıkları için riskli yatırımlarda piyasada tutunabilme olasılıklarını arttırabilmeleridir.
• Yatay birleşmelerde araç gereçlerin, makinelerin tüm kapasitesi kullanıma açılabilir.
• Bu birleşme çeşidinde aynı sektöre yönelik birden fazla şirket birleştiğinden dolayı, pazarlama ve satışta maliyetlerin düşmesini sağlar. Ürün ya da hizmetlerin en yakın ve en uygun merkezlerden teslimi taşıma maliyetlerini düşürebilir. Geniş bir dağıtım ağı tüketiciler açısından da olumlu nitelendirilebilecek bir faktördür.
1.Birleşmeler ve Stratejik İş Birliklerinin Şirketlerin Küreselleşmeleri Üzerindeki Etkileri
Dikey Entegrasyon
• Dikey entegrasyon, aynı sektörde fakat farklı alt sektörlerde müşterisi olan firmaların birleşme şeklidir. Geriye doğru dikey entegrasyon, ileriye doğru dikey entegrasyon ve dengeli dikey entegrasyon olmak üzere üç çeşidi vardır.
• Girdi kaynaklarına yönelik olarak gerçekleştirilen birleşme geriye doğru entegrasyon adını alır.
• İşletmeyi ürettiği malı kullananlara doğru bir adım daha yaklaştıran genişleme ileriye doğru entegrasyon adını alır.
Daha çok satış ve dağıtım kanallarının kontrolünü amaçlar.
• Dengeli entegrasyon çeşidinde ise firmalar hem girdi kaynaklarına yönelik olarak hem de pazarlama kısmı ile birleşir. Bu çeşit birleşmeler diğerleriyle kıyaslandığında daha azdır.
• Dikey entegrasyon sistemine örnek olarak araba üreten bir firmanın tekerlek üreten bir firmayla birleşmesi örnek verilebilir. Aynı zamanda bir havayolu şirketinin bir seyahat şirketiyle veya sigorta şirketiyle birleşmesi de dikey entegrasyona örnektir.
1.Birleşmeler ve Stratejik İş Birliklerinin Şirketlerin Küreselleşmeleri Üzerindeki Etkileri
Karma Birleşmeler
• Birbiriyle ilgisi olmayan sektörlerde ya da farklı coğrafi bölgelerde(farklı ülke vb.) iş yapan firmaların birleşmeleri, karma birleşmelerdir. Son 50 yılda görülen birleşmeler çoğunlukla bu türdendir. 1965-1975 yılları arasında ABD’de gerçekleşen birleşmelerin yüzde 80’ini karma birleşmeler oluşturmuştur. ABD Federal Ticaret Komisyonu (FTC) , karma birleşmeleri üç alt bölüme ayırıyor. Bunlar; ürün genişletme şeklinde birleşme, pazar genişletme şeklinde birleşme ve diğer karma birleşmeler.
• Örnek olarak, P&G'nin Gillette'i alması ile P&G, daha önce iş yapmadığı bir alana atılarak ürün yelpazesini genişletmiştir.
1.Birleşmeler ve Stratejik İş Birliklerinin Şirketlerin Küreselleşmeleri Üzerindeki Etkileri
Son endüstri devrimi olan 4.0 ile birlikte önemli boyutta büyüme ve gelişme yaşayan şirketler parça
üretimden toplu üretime kadar büyük bir gelişim gösterdi. Firmaların büyümesinde rol oynayan en büyük etkenlerden biri ise bütünleşmek, yani entegrasyondur. Şirketlerin birleşmesi çok hızlı ve etkin bir yöntem olup diğer etkenlere göre daha avantajlıdır.
• Özellikle 1980’li yıllardan sonra hızla artan küreselleşme hareketleri ve teknolojideki hızlı ilerlemeler sonucunda, işletme faaliyetlerinin de değiştiği görülmektedir. Yeni pazarlara hızla girmek, pazarda mevcut durumunu korumak, teknolojik değişimlere kısa sürede adapte olmak gibi hedeflerini gerçekleştirmek isteyen, kısacası küreselleşmeye ayak uydurup büyümeyi hedefleyen şirketler için rekabetin mantığı değişmiş ve şirketleri yeni çözüm arayışlarına yöneltmiştir. Bu küresel pazarda şirketler için stratejik işbirlikleri ve birleşmeler- satın almalar şirketin alternatif çözüm yollarından en etkilileri haline gelmiştir.
• Stratejik ittifak iki veya daha fazla şirketin belirli yönlerini birbirine bağlar. Özde bu bağ, katılımcı firmaların rekabetçi stratejilerinin etkinliğini karşılıklı faydası olan teknoloji, uzmanlık takasıyla veya ürün takasıyla arttıran ticari bir ortaklıktır. Bir ortaklık kısa süreli bir anlaşmadan bir ortak yatırıma kadar çok değişik şekiller alabilir. Oluşan bu sürecin çeşitli yorumlarından dolayı stratejik ittifakı, aşağıdaki gerekli ve yeterli özelliklere eş zamanlı sahip olan olarak açıklanabilir.
• İttifakın kurulması sonrasında bağımsız kalan mutabakata varılmış hedefler üzerinde bir yol izleyen iki veya daha fazla şirketin birleşmesi.
• İttifakların karlarını paylaşan ve verilen görevlerin performansını kontrol eden ortak firmalar
• Ortak şirketler bir veya daha fazla anahtar stratejik alanda, örneğin teknoloji, ürün ve daha ileriki süregelen safhalarda katkıda bulunurlar.
2.Sektör Bazında Stratejik İş Birlikleri
2.Sektör Bazında Stratejik İş Birlikleri
2.Sektör Bazında Stratejik İşbirlikleri
İşletmelerin stratejik işbirlikleri kurdukları konular çoğunluk ve önem sırasına göre genellikle aşağıdaki şekilde sıralanabilir – Ortaklaşa pazarlama ve tutundurma
– Ortaklaşa satış ve dağıtım – Teknoloji lisansları
– Ar-Ge sözleşmeleri – Tasarım ve ürün işbirliği – Yurtdışı iş genişlemesi – Dış kaynak kullanımı – Diğer
Günümüzde stratejik ittifakların en yaygın olduğu sektörler elektronik, bilgisayar teknolojileri, otomotiv, uçak-havayolları, bankacılık-sigorta, telekomünikasyon, kimya - ilaç sektörleridir. Avrupa Birliği ve Nato’da birer stratejik iş birliği örneği olarak görülebilir.
3.Stratejik İş Birliği Türleri
Stratejik İşbirliği türlerini, özelliklerine göre rakiplerin ortaklığı, zayıfların ortaklığı, gizli satışlar, kurtarıcı ortaklıklar, satış evrimi, tamamlayıcı ortaklıklar, kar amaçlı şirketler ile zayıfların ortaklığı olarak; işbirliği derecelerine göre ise bölgesel acentelik ve bayilikler, know-how
anlaşmaları, lisans anlaşmaları, kontratla üretim, franchising ve ortak girişim olarak ayırmak mümkündür.
• Rakiplerin Ortaklığı: Bu tür ortaklık, iki güçlü rakibin temel yeteneklerini bir araya getirdikleri birlikteliklerden oluşur ve rekabetçi bir özellik taşıdığı için genellikle kısa sürelidirler. Finansal ve stratejik amaçları gerçekleşmede başarılı olma şansı düşük bir türdür. General Electric ve Rolls-Royce firmalarının jet ski motorlarındaki ortaklığı bu türe örnek olarak verilebilir
• Zayıfların Ortaklığı: İki veya daha fazla zayıf şirketin durumlarını güçlendirmek umudu ile güçlerini birleştirdikleri ortaklık çeşididir. Ancak bu tür ortaklık, zayıf olanın daha da zayıflamasıyla tehlikeye düşebilir. 1990’larda fazla karlı olmayan ABD havayolları ile küçük Avrupa ülkelerinin kargo uçakları arasındaki ortaklıklar örnek olarak verilebilir.
• Gizli Satışlar: Bu tür ortaklık, zayıf bir şirketin güçlü diğer bir şirketle kurduğu ortaklık sonucu oluşur. Ortaklar, uyumlu-tamamlayıcı olmaktan çok potansiyel rakiplerdir. Zayıf konumda olan şirket yine zayıf konumda kalmakta ve güçlü olan tarafından satın alınmaktadır.
Bu tür birliktelik 5 yıldan fazla uzun sürmemektedir. Siemens ve Allis-Chalmers (Siemens Allis Power Engineering) güç ekipmanları üretiminde kurdukları ortaklık bu türe örnek verilebilir.
• Kurtarıcı Ortaklıklar : Güçlü bir şirketle zayıf bir şirketin oluşturduğu stratejik ortaklık türüdür. Ancak fazla başarılı olamamaktadır. Zayıf olan şirket stratejik ortaklığı genellikle, yeteneklerini geliştirmek amacıyla kullanmaya çalışmaktadır. Zayıf konumda olan şirket yine zayıf konumda kalmakta ve güçlü olan tarafından satın alınmaktadır. Bu stratejinin başarılı olduğu bazı durumlarda, stratejik işbirliği içinde uyumlu bir ortaklık gerçekleştirmekte yada zayıf şirket, kendi rekabet gücünü geliştirdikten sonra ortaklar ayrılmaktadır. Rover ve Honda arasındaki ortaklık ve Fransa’daki Thomson Consumer Electronics ve JVC arasındaki ortaklık bu türe örnek verilebilir.
• Satış Evrimi : Bu tür ortaklık, iki güçlü ve birbiriyle uyumlu şirket arasındaki işbirliği ile başlar ancak rekabet ortamı kızıştıkça pazarlık gücü düşen taraf diğerinin himayesi altına girer. Bununla beraber, bu stratejik işbirlikleri, ortakların amaçlarını gerçekleştirmesinde başarılıdır ve ortalama yedi yıla kadar devam eder. DaimlerBenz ve Chrysler arasındaki ortaklık bu türe örnek olarak verilebilir. Yine Amerikan Pfizer farmakoloji firması, Japonların şeker üretimi yapan lider firması Taito ile Japon pazarına girebilmek için stratejik ortaklık kurmuştur.
• Tamamlayıcı Ortaklıklar : Bu tür ortaklıkta, iki güçlü, uyumlu ve tamamlayıcı ortak, işbirliği süresince güçlü konumda kalırlar. Bu karşılıklı yarar sağlayıcı ilişki, yedi yıldan daha uzun sürebilmektedir. Örneğin Dow Corning’in yaşam süresi 50 yaşından, Fuji Xerox’un ise 30 yaşından fazladır. Bu iki firmanın stratejik ortaklık sonucunda oluşturdukları Siecor, 15 yıldan fazladır sürmektedir.
• Kar Amaçlı Şirketler ile Kültür Amaçlı Şirketlerin Ortaklığı : Bu tür ortaklıkta, kar amaçlı şirketler, kültür amaçlı şirketlerde stratejik işbirliğine giderler. Bu şekilde, şirket imajını ve yaşam kalitesini zenginleştirmeye, iyi bir kurum olduklarını topluma gösterme ve gerek müşteriler ve gerekse çalışanlar arasında iyi niyet ilişkileri geliştirme amacını güderler. Kültürel ortaklıklar, kar amaçlı çalışan şirketlerin yetenekli ve iyi eğitilmiş personellerinin elde tutulmasına yardımcı olur. EDS Coorporation ve Detroit Symphony Orchestra arasındaki stratejik ortaklık buna örnek olarak
verilebilir. Detroit Senfoni Orkestrası müzik yapan ve pazarlayan bir kurum olarak, EDS şirketinin daha fazla kamuoyu içinde yer almasına yardımcı olurken, EDS de orkestraya bilgi teknolojisi konusunda yardımcı olmuştur.
3.Stratejik İş Birliği Türleri
4.İş birliği Derecelerine Göre Stratejik İşbirliği Türler
İşbirliği derecelerine göre stratejik işbirliği türleri, işbirliğine konu olan faaliyetlerin özelliklerine ve ortaklık kuran firmaların bağımlılık derecelerine göre aşağıdaki gibi sıralanmıştır:
– Bölgesel acentelik ve bayilikler – Know-How anlaşmaları
– Taşeronluk anlaşmaları – Lisans Anlaşmaları – Kontratla üretim – Yönetim sözleşmeleri – Franchising
– Ortak Girişim
5.KOSGEB-İş Birliği Destek Programı
1. İşletici Kuruluş Modeli
2. Proje Ortaklığı Modeli bu modellerde asgari ortak sayısı 2 ile 5 arasında olmak durumundadır, destekler 10M TL ye kadar çıkmaktadır. Bu birleşmenin temel esasları maddeler halinde aşağıda yer almaktadır.
İşletmelerin birbirleriyle ve/veya büyük işletmelerle;
a) Kapasite, verimlilik, ürün çeşitliliği ve kalitelerini artırmaları amacıyla ortak imalat,
b) Müşteri istekleri ve pazarın talebinin karşılanması amacıyla ortak tasarım, ürün ve hizmet geliştirmeleri, c) Ürün ve hizmet kalitelerini geliştirmeleri amacıyla ortak laboratuvar,
d) Pazar paylarını artırmaları ve marka imajı oluşturmaları amacıyla ortak pazarlama,
e) Beceri ve kabiliyetlerini geliştirmeleri ve değer zincirlerine katılmaları amacıyla yapılan işbirlikleri ve bunlara benzer karşılıklı fayda sağlanan, maliyet düşürücü ve rekabet avantajı sağlayıcı nitelikteki işbirliği projeleri desteklenir.
Projenin amacı olarak da küçük ve orta ölçekli işletmelerin birbirleriyle veya büyük işletmelerle ortak çalışma kültürünün geliştirilmesine ve karşılıklı fayda ve rekabet avantajı sağlayıcı nitelikteki iş birlikleri tesis etmelerine katkı sağlanmasıdır olarak aktarılmıştır.
6.Örnek Birliktelik «Otomotiv Sektörü»
• A.B.D.’ de "Big 3" olarak anılan, Crysler, Ford ve General Motors 1988 yılında bir araya gelerek, ileri alaşımlar geliştirmeyi amaçlayan bir konsorsiyum kurmuşlardır. Bu konsorsiyum halen konuyla ilgili temel araştırmalarda oldukça emin adımlarla ilerlemektedir.
• İleri alaşımlar konsorsiyumu, bugüne dek, polimer temelli alaşımlardan yapılan parçaların üretilmesine yönelik geliştirdiği pek çok yeni yöntemle ilgili patent almayı başarmıştır. İşin ilginç tarafı, bu ortak çalışma "Big 3" e dahil firmaların ar-ge bütçelerinde bir indirim sağlamamış, tam tersine bir tırmanma gerçekleştirmiştir.25 Bunun nedeni ar- ge harcamalarının kesilmemesi ve konsorsiyumun sağladığı maliyet avantajının ar-ge araştırmalarına kaydırılması olmuştur.
• Otomotiv sektöründe stratejik ittifak yapan şirketlere verilebilecek diğer örnekler, Ford ve Mazda, Nissan ve Volkswagen, Volvo ve Renault, General Motors-Toyota-Hitachi-Isuzu ve Daewoo. Otomobil endüstrisinde General Motors (ABD) ve Toyota (Japonya) arasındaki işbirliği örgütsel yeteneklerin transferini ve üretim araç ve gereçlerinin paylaşımını öngörmektedir.
• Otomotiv sektöründe geniş alanlarda kullanılacak alternatif bir enerji kaynağı olarak görülen “yakıt pili teknolojisi”’ni Türkiye’ye getirmek amacıyla Arçelik, Tofaş ve Ford Otosan bir araya gelerek TÜBİTAK ile ortak yakıt pili projesini uygulamışlardır. Bu işbirliğinin ikinci basamağında aralarına Türk DemirDöküm ve Aygaz katılmıştır
• Dünyada hızlı bir gelişme süreci içerisinde olan yakıt pili teknolojisini Türkiye’ye getirmek amacıyla geliştirilen
projenin ikinci aşaması olan “Yakıt Pillerinin Yerli İmkânlarla Üretilebilmesi” için işbirliğine devam kararı çerçevesinde, 10 Kasım 2004 tarihinde Divan Oteli’nde bir imza töreni düzenlenmiştir.
• Koç grubu çalışmalarına göre, “Yakıt pili piyasasının büyüklüğü birkaç yıl içinde 1-2 milyar Dolar’a, 2015'te ise araç uygulamalarının yaygınlaşmasıyla 20 milyar Dolar’a çıkacak” yakıt olarak hidrojen kullanan ve son yıllarda üzerinde çalışılan alternatif teknolojilerden ve yüksek verimde çalışan enerji dönüşüm sistemlerinden biri olan yakıt pillerinin, yakın gelecekte cep telefonlarından elektronik ev aletlerine ve otomotiv sektörüne dek çok geniş bir alanda
kullanılacağını ve pazarın da 20 milyar $’lık bir büyüklüğe ulaşacağı öngörülmektedir.
• Koç Grubu ve Ford Motor Co., 825 trilyon liralık bir yatırım ile Ford Otosan olarak Kocaeli fabrikasını kurmuşlardır. Son teknoloji ile üretim yapacak bu tesis ile Türkiye, Ortadoğu ve Rus pazarındaki büyüme potansiyelinden faydalanmak istemektedir.
7.İSEK ( İstanbul Sağlık Endüstrisi Kümelenmesi)
İnovita Yaşam Bilimleri ve Teknolojileri İstanbul İşbirliği Platformu
• İnovita Yaşam Bilimleri ve Teknolojileri İstanbul İşbirliği Platformu, 2010 yılında, İstanbul Kalkınma Ajansı desteğiyle ve üniversite-sanayi işbirliği temel odağı ile kurulmuştur. Bölgesel üniversiteler ve iş dünyası arasında sürdürülebilir bir işbirliği platformunun oluşturulması, ihtiyaç duyulan eğitim, kapasite geliştirme, teknik veya teknolojik danışmanlık, teknoloji transferi, yenilikçilik aktarımı, fikri mülkiyet ve patent gibi konularda hizmet ve bilgi desteğini sağlayacak ya da bu konularda doğru ve etkin yönlendirme yapacak hizmet birimlerinin kurulması amaçlanmıştır.
• Proje ekibi, 2013 yılında, İstanbul Kalkınma Ajansı’ndan alınan “Sağlık Teknolojileri Kuluçka Merkezi” başlıklı bir proje desteği ile; insan sağlığını iyileştirmeyi hedefleyen yeniliklerin hızlı bir şekilde uygulamaya geçmesi, araştırmacı ve klinisyenlerin işbirliğinin teşvik edilmesi, geliştirilmesi ve desteklenmesi amacıyla Türkiye’de ilk tematik odaklı kuluçka merkezini kurmuştur. İnovita Kuluçka Merkezi kapsamında, kuluçka projesinden faydalanacak girişimcilere yönelik mobilya ve ekipmanlarıyla birlikte yaklaşık 100 m2’lik fiziksel mekan oluşturulmuş, ayrıca, alanında uzman başarı hikayelerine imza atmış kişilerden oluşan geniş mentor ağı kurulmuş ve girişimcilere mentorluk hizmeti verilmeye başlanmış, girişimci projelere yönelik fikri mülkiyet haklarının korunması, iş geliştirme, pazarlama, hukuk ve finans danışmanlığı hizmeti sunulmaktadır.
• İnovita projeleri ile başlayan bölgesel iş birliği ruhu, İSEK – İstanbul Sağlık Endüstrisi Kümelenmesi kuruluşunda önemli rol oynamıştır.
• İstanbul Bölgesinde Sağlık Sektöründe bir bölgesel kalkınma projesi olma hedefi ile yola çıkan bir iş birliği projesidir. Kümelenme, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Kümelenme Destek Çağrısı kapsamında ve Teknopark İstanbul AŞ koordinasyonunda desteklenmektedir. Bu
kapsamda planlanan Tıbbi Cihaz Pilot Üretim Tesisi, Tıbbi Cihaz Bölgesel Akredite Test Laboratuvarlarının Geliştirilmesi, Medikal Sektör Analizleri: Medikal Sektör Araştırma ve Üretim Gücü Envanteri, Biyo – Girişimcilik ve İnovasyon Programı faaliyetlerinin yanı sıra, üyelerinin ihtiyaçlarına yönelik eğitim, çalıştay ve uluslararası fuarlara katılım ve temsili hizmetleri vermektedir.
• Şuan 171 firma, 22 araştırma merkezi 14 STK ve 3 Kamu üyesi ile faaliyetlerine bu iş birliği projesi devam etmektedir.
• Start-up firma olarak; kümelenme destekleyici üye üniversiteler ve teknopark İstanbul bünyesinde yer alan ortak kuluçka
merkezlerinden ve pilot üretim tesislerinden yararlanıyorlar. ( bu bir çok büyük firma ile ortaklık şansı ve firmalar içinde yeni yatırım kanalları için hızlı bir yoldan giriş şansı demektir)
• Üniversite Araştırma merkezi olarak, araştırma altyapıları geliştirebilir, projelere sektörden daha kolay ortak bulunabilir ve ar-ge sonuçlarının ticarileştirilebilir.
• Özel Sektör Kuruluşları, kümelenme havuzunda yer alan araştırma alt yapılarından yararlanıyorlar. Kalifiye insan gücüne ve yenilikçi ar- ge projelerine daha kolay ulaşabiliyorlar, rekabet öncesi iş birlikleri ve uzun soluklu projeler için uzmanlar ile görüşüyorlar.
• Girişimcilik, Pilot üretim tesisleri, akredite testler, pazarlama ve uluslararası iş birlikleri gibi iş paketleri bu kümelenme içerisinde yer almaktadır.
7.İSEK ( İstanbul Sağlık Endüstrisi Kümelenmesi)
7.İSEK ( İstanbul Sağlık Endüstrisi Kümelenmesi)
8.OTAM ( Otomotiv Teknolojileri Araştırma Geliştirme Merkezi )
• OTAM , 2013 yılı Ocak ayı itibariyle üretim ve geliştirme merkezi Çek Cumhuriyeti’nin başkenti Prag'da olan 40 yılı aşkın bir süredir Servo-Hidrolik Test Sistemleri konusunda hizmet veren Alman INOVA Servohydraulic Testing Systems şirketi ile işbirliği yapmak üzere distribütörlük anlaşması imzalamış bulunmaktadır.
• Bu işbirliği çerçevesinde, otomotiv ana ve yan sanayi firmaları ile raylı taşımacılık ve savunma sanayi sektörlerinde faaliyet gösteren firmalara; ürün geliştirme çalışmalarında önemli bir yer tutan ömür ve dayanım testleri için gerekli test sistemlerinin temini ve sonrasındaki teknik konularında hızlı ve güvenilir teknik destek ve servis hizmetleri
vermeyi hedeflemektedir.
• TOSB İnovasyon Merkezi’nin, İTÜ OTAM ile birlikte hayata geçirdiği Türkiye Bağlantılı ve Otonom Araç
Kümelenmesindeki üyelerinden ADASTEC firması, sürücüsüz araç test çalışmaları kapsamında, sürücüsüz aracı İstanbul trafiğine çıkardı.
Otomotiv Yan Sanayi İhtisas Organize Sanayi Bölgesi (TOSB) İnovasyon Merkezi ve İTÜ OTAM (Otomotiv Teknolojileri Araştırma Geliştirme Merkezi) koordinasyonunda hayata geçirilen Türkiye Bağlantılı ve Otonom Araç Kümelenmesinin üyelerinden ADASTEC firması sürücüsüz araç test parkurundaki çalışmalarını sürdürüyor.
• İTÜ vakfı, OSD ve Tübitak ortaklığı ile; üniversite sanayi işbirliğini güçlendirerek, otomotiv sektörünün küresel
pazarlardaki rekabetçiliğini arttırmak amacı ile üretim önce ar-ge, test ve sertifikasyon çalışmalarını gerçekleştirmek amacı ile kurulmuştur.
• Bünyesinde 6 ayrı laboratuvar, 5 ayrı önemli test ve hizmetleri, tamamlanan 101 ar-ge projesi ve üyeleri için oluşturduğu 1 akademisi yer almaktadır.
8.OTAM ( Otomotiv Teknolojileri Araştırma Geliştirme
Merkezi )
8.OTAM ( Otomotiv Teknolojileri Araştırma Geliştirme
Merkezi )
ASO ve TAEK’ten Nükleer İşbirliği
• 2 Ocak 2019 tarihinde Ankara Sanayi Odası Başkanı Nurettin Özdebir, Türkiye Atom Enerjisi Kurumu (TAEK) Başkanı Dr. Zafer Demircan’ı ziyaret ederek nükleer sektörde tedarikçi olmayı hedefleyen sanayicilere destek istedi.
• ASO Başkanı Nurettin Özdebir, yerli firmaların ülkemizde kurulacak olan nükleer güç santrallerine tedarikçi olmalarını sağlayabilmek için Nükleer Sanayi Kümelenmesi Projesi (NÜKSAK) ile yola çıktıklarını belirtti. Nükleer sektörün, Türkiye’yi cari açıktan kurtarabilecek önemli etkenlerden biri olabileceğini belirten Özdebir, “Türkiye’de kurulması planlanan nükleer santral projeleri ve bu projelerin altyapılarında yerli katkıyı mutlaka artırmamız gerekir. Nükleer santraller ekonomik, endüstriyel ve teknolojik birçok faydayı da bulunduğu ülkeye sunmaktadır. Bahsedilen faydalardan yararlanabilmek ise büyük ölçüde devletin desteğine bağlıdır. Bunun için de nükleer sektörde tedarikçi olmayı hedefleyen firmaların eksiklerinin belirlenmesi ve giderilmesi açısından TAEK son derece önemlidir”
diye konuştu. Özdebir, yerli sanayicinin nükleer üretim kabiliyetinin sadece ülkemizdeki santraller için değil, dünyada yapımı devam eden santrallere üretim açısından Türkiye’ye önemli fırsatlar sunacağını da ifade etti.
• Türkiye Atom Enerjisi Kurumu Başkanı Dr. Zafer Demircan ise ASO’nun nükleer projelerini yakından takip ettiğini ve TAEK olarak bu projelere her türlü desteği vereceklerini belirtti. Demircan, “Türk sanayisine nükleer sektöre hizmet edebilecek kabiliyetleri
kazandırmamız gerekiyor. Bu konuda TAEK olarak bizlere büyük görevler düşüyor. Tük sanayisini nükleer sektöre adapte edebilirsek Akkuyu Nükleer Güç Santrali’nin büyük bir bölümünü biz tedarik edebiliriz” diye konuştu.
• Ziyarette ASO ile TAEK arasında nükleer sektörde işbirliği yapılması kararlaştırıldı. İşbirliği kapsamında ASO ile TAEK uzmanları tarafından bir çalışma grubu oluşturulacak ve NÜKSAK üyesi firmalar yerinde ziyaret edilecek. Ön değerlendirme niteliğindeki
ziyaretlerde nükleer sektörde tedarikçi olmayı hedefleyen firmaların eksikleri belirlenecek ve bunların giderilmesine yönelik adımlar atılacak. Ayrıca sertifikasyon süreçlerinde de firmalara destek verilecek.
9.ASO NÜKSAK ( Ankara Sanayi Odası Nükleer Sanayi
Kümelenmesi Nüksak İktisadi İşletmesi )
1. Küme koordinasyonunun güçlenmesi, ulusal ve uluslararası işbirliklerinin geliştirilmesi
2. Nükleer endüstriye yönelik sertifikasyon ve kalite sistemi uygulamalarının gerçekleştirilmesi 3. Nükleer endüstri için yaygın kullanımı olan malzeme teknolojilerinin geliştirilmesi
4. Nükleer endüstride kaynak ve tahribatsız muayene uygulamalarının geliştirilmesi 5. Teknoloji ve yenilikçilik yönetiminin geliştirilmesi
6. Teknik Destek Organizasyonu (TSO) yapısının oluşturulması
