ANKARA ÜNİVERSİTESİ
EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
EĞİTİM YÖNETİMİ VE POLİTİKASI ANABİLİM DALI
EĞİTİM YÖNETİMİ BİLİM DALI
EĞİTİM YÖNETİMİ VE TEFTİŞİ DOKTORA PROGRAMI
ESKİŞEHİR İL MERKEZİNDEKİ DEVLET VE ÖZEL LİSE MÜDÜRLERİNİN YÖNETİCİ DAVRANIŞ BİÇİMLERİ
DOKTORA TEZİ
Semra Kıranlı
Ankara
Mayıs, 2010
ANKARA ÜNİVERSİTESİ
EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
EĞİTİM YÖNETİMİ VE POLİTİKASI ANABİLİM DALI
EĞİTİM YÖNETİMİ BİLİM DALI
EĞİTİM YÖNETİMİ VE TEFTİŞİ DOKTORA PROGRAMI
ESKİŞEHİR İL MERKEZİNDEKİ DEVLET VE ÖZEL LİSE MÜDÜRLERİNİN YÖNETİCİ DAVRANIŞ BİÇİMLERİ
DOKTORA TEZİ
Semra Kıranlı
Danışman: Prof. Dr. Ali Balcı
Ankara
Mayıs, 2010
i
ÖNSÖZ
Okul müdürleri, eğitim yönetimi uygulayıcıları olarak okullarda belirli yönetici davranış biçimleri uygulamaktadırlar. Okul müdürleri yönetme anlayışlarını öğretmen, öğrenci, veli ve diğer çalışanlara yansıtmaktadırlar. Bir okul müdürünün okulunu nasıl algıladığı, beraber çalıştığı insanlara ve hizmet verdiği kitleye yaklaşımı, kendi yetişmişliği, uygulamadaki tercihleri, onun yönetici davranış biçimlerini oluşturmaktadır.
Eğitim yönetimi alanında yönetici davranışları ile ilgili olarak Türkiye’de yapılan bazı araştırmalar olmasına karşın, lise müdürlerinin yönetim algılarına dayalı şekliyle onların yönetici davranış biçimlerini belirlemeye dönük olarak yapılan nitel araştırma sayısı yok denecek kadar azdır. Bu araştırma, beş bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde araştırmanın problemi, amacı ve önemi; ikinci bölümde araştırmanın kuramsal temelleri; üçüncü bölümde araştırmanın yöntemi; dördüncü bölümde araştırma kapsamında verilerin analizi sonucu elde edilen bulgu ve yorumlar; beşinci bölümde de araştırmanın sonuç ve önerileri yer almıştır.
Araştırmada çok değerli insanların katkısı olmuştur. Başta değerli hocam ve tez danışmanım Sayın Prof.Dr. Ali Balcı’ya özel olarak teşekkür ederim. Değerli hocalarım Prof. Dr. Mehmet Şişman’a, Prof. Dr. İnayet Aydın’a, Prof. Dr. Kasım Karakütük’e, Doç. Dr. Yasemin Kepenekçi’ye, Prof.
Dr. Selahattin Turan’a, Doç.Dr. Sadegül A. Altun’a, Doç.Dr. Hasan H.
Aksoy’a, Doç. Dr. Bahattin Acat’a, Yrd. Doç.Dr. Şakir Çınkır’a, Yrd.Doç. Dr.
Pınar Girman’a, Prof. Dr. Yıldız Uzuner’e çok teşekkür ederim.
Beni her zaman destekleyen ve yanımda olduklarını hissettiren çok değerli aileme ve eşime minnettarım. Ayrıca, görüşmelerin gerçekleşmesinde katkılarından dolayı tüm lise müdürlerine teşekkür ederim.
Semra Kıranlı
ii
ÖZET
ESKİŞEHİR İL MERKEZİNDEKİ DEVLET VE ÖZEL LİSE MÜDÜRLERİNİN YÖNETİCİ DAVRANIŞ BİÇİMLERİ
Kıranlı, Semra
Doktora Tezi, Eğitim Yönetimi ve Politikası Anabilim Dalı Tez Danışmanı: Prof. Dr. Ali Balcı
Mayıs 2010, 146+ix
Bu araştırma, 2006–2007 öğretim yılı içinde, Eskişehir il merkezindeki devlet ve özel lise müdürlerinin yönetici davranış biçimlerini belirlemek amacıyla yapılmıştır.
Araştırmanın amacı doğrultusunda Eskişehir ili merkezindeki beş özel ve 20 devlet lise müdürü olmak üzere toplam 25 lise müdürü ile görüşme yapılmıştır. 25 lise müdürüne dokuz soru yöneltilmiştir. Pilot uygulama meslek lisesi müdürleri ile yapıldığı için meslek liseleri esas uygulamada görüşmeye alınmamışlardır. Görüşmelerde dijital ses kayıt cihazı kullanılırken, aynı zamanda not tutulmuştur.
Görüşmeler yazıya aktarıldıktan sonra, elde edilen verilerin kodlanması sürecinde tekrar tekrar okumalar yapıldığında kodlamalarda değiştirme, geliştirme yapılmıştır. Bu yöntemle görüşler ortak noktalarda toplanarak, alt temalar oluşturulmuştur. Araştırmanın güvenirliği için araştırmacı ve uzmanlar verileri ayrı ayrı kodladıktan sonra karşılaştırmışlardır. Kodlamalarda uyum düzeyinin birbirine yakın olduğu görülmüştür. Bulgu ve yorumların sunumunda her bir soruya ilişkin tema ve alt temalara ilişkin ilgili verilerden örnek cümleler aktarılmıştır.
Araştırmanın hem devlet hem özel lise müdürleri açısından genel sonuçları şöyledir: Lise müdürleri duruma göre çok farklı yönetici davranış biçimleri göstermektedirler. Devlet ve özel lise yöneticilerinin astlarına iş yaptırırken uyguladıkları yönetici davranış biçimlerinin “katılımcı, otoriter,
iii
paylaşımcı, danışmacı, demokratik, yasa uygulayıcı, uzlaştırmacı, bilgilendirici, dinleyici, ödüllendirici, uyarıcı, cezalandırıcı, problem çözücü, iletişimsel, çıkar odaklı” şeklinde olduğu görülmektedir. Ayrıca devlet lise müdürleri daha çok “yasa uygulayıcı, uzlaştırmacı, sistemi devam ettirici”
yönetici davranış biçimleri gösterirken; özel lise müdürleri “otoriter, gelişimsel, iletişimi yüksek "yönetici davranış biçimleri göstermektedirler.
Araştırmanın devlet lisesi müdürleri açısından çok az oranda da olsa
“acemi”, “zayıf yönetim”, “eleştiriye kapalı olma”, “iletişimi düşük”, “ödül karşıtı”, “çatışma yönetiminde çıkar odaklı”, şeklindeki yönetici davranış biçimleri özellikle de yönetim ve liderlikle ilgili sıkıntılarına dikkat çekici örneklerdir. Özel lise müdürleri çok az oranda da olsa “öğretmen hatası” ve
“öğretmenle çatışma yönetimi” konusunda “hoşgörüsüz” yönetici davranışı göstermektedirler. Özel liselerin devlet liselerinden işleyiş şeklinin farklılığı bazı soruların cevaplarında bir farklılık oluşturmuştur.
iv
ABSTRACT
PUBLIC AND PRIVATE HIGH SCHOOLS PRINCIPALS’ ADMINISTRATOR BEHAVIOUR FORMS IN ESKIŞEHIR CITY CENTER
Kıranlı, Semra Ph. D. Thesis
Department of Educational Administration and Policy Supervisor: Prof. Dr. Ali Balcı
May, 2010, 146+ix
This research has been conducted in order to find out the administrative behaviour styles of private and state high school principals working in the central high schools in Eskişehir city center in 2006-2007 educational year.
In accordance with the objective of the research, five private and twenty state high school principals were interviewed. These twenty-five principals were asked nine questions. Principals of vocational high schools in Eskişehir city center were taken as the subjects in the pilot research, so principals of vocational high school weren’t included in the main research.
While the interviews were being voice recorded, note-taking techniques were used.
After the interviews had been transcribed, codes were altered and improved in the encoding process as the texts were read repeatedly.
Collected views of the principals with this method were put into groups according to their relevance and they formed sub-themes. To provide reliability, both researcher and experts encoded the data seperately and compared their coding. Agreement percentage of the coding were close to each other. Presenting the findings and the interpretation, a few statements of principals were quoted from data related to the theme and sub-themes of each question.
The research has reached some significant general results in point of both private and state schools’ principals. High school principals has shown
v
their own administrative behavior styles varying situationaly in great degrees.
It has appeared that private and state school principals have applied
“cooperative, authoritative, sharing, consulting, democratic, law implementing, reconciling, informative, listening, rewarding, premonitory, punishing, problem solving, communicative and interest focused” administrative behavior styles when they make their subordinates do tasks. However, while state school principals has been seen to be more law implementing, reconciling and showing more administrative behavior styles to keep on the system working, private school principals have been seen to adopt more “authoritarian, improvement-oriented and highly communicative” administrative behaviour styles.
The administrative behaviour styles, such as “novice”, “laissez faire”, being intolerant to be criticised or/and ignoring criticism”, “having low level communication skills”, being against rewarding“ and “showing favouritism in conflict management as an ineffective behaviour” attract attention to the problematic aspects of leadership for the state high school principals; even though they exist at a very low rate. As for the private high school principals, although at a low rate, their points of views have shown that they could be cruel and intolerant towards teachers in dealing with “teachers’ mistakes” and
“conflict management with/among teachers” and then they could show the administrative behavior of firing employees. The differences in the functioning of two kinds of schools could be answers to some certain questions.
vi
İÇİNDEKİLER
JURİ ÜYELERİNİN İMZA SAYFASI ... i
ÖNSÖZ ... i
ÖZET ... ii
ABSTRACT ... iv
ÇİZELGELER LİSTESİ ... viii
ŞEKİLLER LİSTESİ ... ix
BÖLÜM I ... 1
GİRİŞ ... 1
Araştırmanın Problemi ... 1
Araştırmanın Amacı ... 13
Araştırmanın Önemi ... 14
Sınırlılıklar ... 15
Tanımlar ... 15
BÖLÜM II ... 16
KURAMSAL ÇERÇEVE ... 16
Yönetici Ve Lider Kavramları ... 16
Yönetici Davranış Biçimleri ... 22
Liderlik Kuramları ... 23
Liderin Özellikleri Kuramı ... 23
Lewin, Lippitt, White’ın Davranışsal Kuramı. ... 26
Ohio Üniversitesinin Kuramı. ... 28
Michigan Üniversitesi’nin Kuramı ... 30
Likert Sistem Dört Kuramı. ... 31
Blake ve Mouton’un Yönetim Izgarası Kuramı. ... 34
Liderlikte Durumsal Kuramlar ... 38
House’un Liderlikte Yol-Amaç Kuramı. ... 42
Hersey ve Blanchard’ın Durumsal Liderlik Kuramları. ... 44
Bass’ın Değişimsel ve Dönüşümsel Liderlik Kuramları ... 47
Eğitim Yöneticilerinin Davranış Sınıflandırmaları ... 55
Liderlik Kuramları ve Yönetici Davranış Biçimlerinin Değerlendirmesi .. 62
vii
BÖLÜM III ... 65
YÖNTEM ... 65
Araştırmanın Modeli ... 65
Çalışma Grubu ... 66
Verilerin Toplanması ... 67
Verilerin Çözümlenmesi ... 68
BÖLÜM IV ... 73
BULGULAR VE YORUMLAR ... 73
Okul müdürü olarak kendilerini tanımlama temasına ilişkin bulgu ve yorumlar ... 73
Toplantı Yönetimi temasına ilişkin bulgu ve yorumlar ... 80
Karar Verme temasına ilişkin bulgu ve yorumlar ... 85
Eleştiri temasına ilişkin bulgu ve yorumlar ... 91
Çalışanların Hataları temasına ilişkin bulgu ve yorumlar ... 95
Ödül ve Ceza verme temasına ilişkin bulgu ve yorumlar ... 97
Personeli çalıştırma temasına ilişkin bulgu ve yorumlar... 101
Çatışma Yönetimi temasına ilişkin bulgu ve yorumlar ... 105
Veli İletişimi temasına ilişkin bulgu ve yorumlar ... 111
BÖLÜM V. ... 115
SONUÇ VE ÖNERİLER ... 115
Sonuçlar ... 115
Öneriler ... 118
KAYNAKÇA ... 121
EKLER ... 140
viii
ÇİZELGELER LİSTESİ
Çizelge No: Sayfa Çizelge 1: Çalışma Grubuna İlişkin Kişisel Bilgiler ………..66 Çizelge 2: Katılımcıların Okul Müdürü Olarak Kendini Tanımlama
Temasına İlişkin Görüşlerinin Dağılımı ……… …73 Çizelge 3: Katılımcıların Toplantı Yönetimi Temasına İlişkin Görüşlerinin
Dağılımı………80 Çizelge 4: Katılımcıların Karar Verme Temasına İlişkin Görüşlerinin
Dağılımı………85 Çizelge 5: Katılımcıların Eleştiri Temasına İlişkin Görüşlerinin Dağılımı……..92 Çizelge 6: Katılımcıların Çalışanların Hataları Temasına İlişkin Görüşlerinin
Dağılımı ………...95 Çizelge 7: Katılımcıların Ödül Ve Ceza Verme Temasına İlişkin Görüşlerinin
Dağılımı ………...97 Çizelge 8: Katılımcıların Personeli Çalıştırma Temasına İlişkin Görüşlerinin
Dağılımı ……….101 Çizelge 9: Katılımcıların Çatışma Yönetimi Temasına İlişkin Görüşlerinin
Dağılımı ……….105 Çizelge 10: Katılımcıların Veli İletişimi Temasına İlişkin Görüşlerinin
Dağılımı ……….111
ix
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil No: Sayfa
Şekil 1: Blake ve Mouton’un Yönetim Izgarası Modeli ... 35 Şekil 2: Hersey ve Blanchard’ın Durumsal Liderlik Davranışı ve Astların Olgunluk Düzeyi İlişkisi ... 45
1
BÖLÜM I GİRİŞ
Bu bölümde araştırmanın problem durumu anlatılmış, amaçları ve önemi tartışılmış, ardından araştırmanın sınırlılıklarına, ilgili tanımlara, kısaltmalara yer verilmiştir.
Araştırmanın Problemi
Örgüt kavramına ilişkin alanyazında farklı örgüt tanımlamaları mevcuttur. Örgüt denilince akla ilk gelen, belirli bir düzene, iş bölümüne dayalı ilişkilerdir.
Örgüt, iki ya da daha çok sayıda bireyin işbirliği anlamına gelebileceği gibi, bilinçli olarak ortak amaçlar doğrultusunda oluşturulmuş bir varlık olarak da tanımlanır (Bernard, 1938, 65; akt. Koontz, O’Donnell ve Weihrich, 1986, 27). Örgüt aynı amaçlara ulaşmak için süreklilik esasına dayalı ve bilinçli olarak biraraya getirilen insanların oluşturduğu sosyal bir varlıktır (Robbins ve Barnwell, 2002, 6). Bir başka ifadeyle örgüt, çeşitli amaçlara ulaşmak için birlikte çalışan insan topluluğudur. Bu amaçlar, örgüt üyelerinin bireysel amaçları olabileceği gibi, örgütün genelde ulaşmaya çalıştığı amaçlar da olabilir (George ve Jones, 1996, 4).
Örgüt, birbiriyle bağlantılı olarak anlayış, baskı, insanların kültürel alt yapılarından kaynaklı farklılıkları ve anlaşmazlıkları da barındıran sosyal birimlerden oluşur (Koontz ve diğerleri, 1986, 27). Örgütün yapısı görevlerin nasıl dağıtıldığını, sorumluluk ve yetkilerini, izlenecek resmi-biçimsel ya da formel işbirliği sistemini ve etkileşim kalıplarını tanımlar. Örgütün karmaşıklık, resmiyet, merkeziyetçilik olmak üzere üç bileşeninden söz edilir (Robbins ve Barnwell, 2002, 7).
2 Çağdaş kuramcılar örgütü etkileşim sürecinden oluşan bir yapı olarak görmektedir. Örgütü, hem klasik hem de çağdaş kuramcılara göre toplumsal gereksinimleri karşılamak için belirlenmiş amaçları gerçekleştirmek, düzenli işleri yapmak için güçlerini biraraya getiren insanlardan oluşmuş açık sistem olarak tanımlamak mümkündür (Balcı ve Aydın, 2001.125). Örgütteki her birey, örgütün amaçlarını gerçekleştirme yönünde katkıda bulunur. Bireyler, kendi aralarında etkileşimde bulunarak diğerlerinin, örgütün amaçlarını gerçekleştirmesine olan katkılarını etkiler. Bireylerin ve örgüt içindeki grupların birbirleriyle olan etkileşimleri ve kendi gerçekleştirdikleri eylemlerin belirleyicisi örgüt değerleri, örgütün yapısı, izlediği politika ve amaçları doğrultusunda olur (Daft ve Noe, 2001, 4).
Örgütler ve yönetim alanında yönetimle ilgili tüm davranış bilimleri, yönetim kuramları ve ilkeleri akılcı bir şekilde iç içe kullanılmaktadır (Koontz ve diğerleri, 1986, 27). Yönetim, örgüt çalışanlarının birlikte çalışmaları ve amaçlarına ulaşmaları için örgütlenmelerini sağlama, uygun bir çevrenin yaratılmasıyla çalışanlarını eşgüdümlendirerek eyleme geçirme sürecidir (Özalp, 1986, 4). Yönetim, bazen bir süreç olarak algılanmakta, bazen de bu sürecin unsurları olan organlar, kişiler, gruplar, bilgi topluluğu, karar verme, liderlik gibi etkinlikler olarak anlaşılmaktadır (Koçel, 2005, 15).
Longenecker ve Pringle (1984, 4) yönetimi, toplumun bir bölümü tarafından insan kaynaklarının, mali kaynakların, fiziksel kaynakların birinci amacı olan istendik ürün veya hizmetin verilebilmesi doğrultusunda biraraya getirilmesi süreci olarak tanımlamaktadırlar. Bu süreç, örgütlerin işlevselliği için temeldir. Yönetici, durağan kaynakları elde edip işlevsel ve üretken bir örgütü oluşturur. Yönetici, sorumluluk alan kişi olup örgütte gerektiği gibi eylemde bulunarak örgütü sonuca ulaştıracak kişidir (Longenecker ve Pringle, 1984, 5).
Örgütler, birlikte çalışıp bir takım amaçlar doğrultusunda işbirliği içinde etkinlik gösteren veya istendik sonuçları elde etmek için biraraya getirilmiş insan topluluğudur. Örgütleri yöneten yöneticiler ise, örgütün insan kaynakları ve diğer kaynaklarının örgütün amaçları doğrultusunda kullanılmasını denetlemede sorumlu kişilerdir. Yönetim, planlama, örgütleme, liderlik yapma,
3 örgütün insan kaynaklarını, diğer kaynaklarını etkili ve etkin kullanılması açısından kontrol etmedir (Jones ve George, 2003, 5). Bennis ve Townsend’e (1995, 7) göre iyi bir lider, yönetim işini de iyi bilmelidir. Bazen lider de sıkıcı, yönetim işleri yapabilir. Liderliği kullanarak örgütsel amaçları gerçekleştirmek ise yönetimdir. Liderlik, yöneticiliğin bir boyutudur (Hicks ve Gullett, 1981, 234). Yöneticilerin liderlik davranışları göstermeleri bir gerekliliktir.
Çevrede olanlar ve bireylerin davranışlarını etkileyen tüm etkenler bireylerin yaşam alanlarını oluşturur. Davranış, birey ve çevresi arasındaki karşılıklı etkilerin bir ürünü veya sonucudur (Balcı ve Aydın, 2001, 125).
Örgütler, insanların istediği hizmeti sunarlarken hizmetin kalitesi de örgütteki her bireyin davranış ve performansı sonucunda ortaya çıkar (George ve Jones, 1996, 4). Örgütsel davranış, örgüt içerisindeki birey ve grupların eylemlerinden ve etkileşimlerinden oluşur (Daft ve Noe, 2001, 4). Örgütsel davranış; bireylerin ve grupların örgüt içindeki eylemlerinin ve tavırlarının oluşmasını etkileyen, örgütün çevresiyle ilişkilerine yön veren çok sayıda faktörü içerir. Bireylerin örgüt içerisindeki davranışlarını incelemek, örgütü anlamak için önemlidir. İnsanlar, bir örgüt için çalışırken örgüt içerisinde yaşadıkları deneyimlerden doğrudan etkilenirler (George ve Jones, 1996, 4).
Örgütsel davranış; örgütler, gruplar ve bireylerle ilgilidir. Bir örgütteki örgütsel davranış incelenecek olduğunda; çalışan bireylerin nitelik ve özellikleri, formal olmayan birliktelikleri, formel toplantılarda birbirleriyle olan ilişkileri, formal ve informal grupların doğası, genel olarak örgütün ve bölümlerinin değerleri, yapısı, amaçları, politikaları önem taşır (Daft ve Noe, 2001, 4).
Örgütsel davranış; algılama, değer yargıları, öğrenme, güdülenme, kişisel tavırlar gibi konuları içerirken grup davranışı; roller, statüler, liderlik, yetki, güç, iletişim, çatışma şeklinde ortaya çıkan konularla ilgilidir (Robbins ve Barnwell, 2002, 8; Gibson, Ivancevich, Donnelly ve Konopaske, 2002, 6).
Örgüt içi gruplarda görülen bazı işlevler, liderlik, karar verme, çatışma, politik davranış şeklindedir. Ancak bir örgütün yönetim şekli, bu işlevlerin örgüte yarar getirmesine veya zarar vermesine neden olacak en önemli etkenler arasındadır. Bir örgütü örgüt yapan örgütteki gruplar ve bireyler olduğuna
4 göre, örgütü oluşturan bireylerin kendine özgülükleri, örgütü ve yönetimi zorlayabileceği gibi örgüte değer de katabilir (Daft ve Noe, 2001, 5).
Örgütler aynı zamanda sosyal sistemlerdir. Örgüt içindeki bireyler ve gruplar arası ilişkilerde, bireylerden belirli davranışlarda bulunmaları beklenir.
Bu beklentinin sonucunda bireylere oynamaları gereken roller verilir. Bazıları izleyici rolünde iken bazılarının da yönetici rolünde olmaları gerekir (Gibson ve diğerleri, 2002,7). Yöneticinin rolü gereği, yönetsel davranışları gösterebilmesi önemlidir.
Yönetsel davranış, bir yöneticinin örgütünü etkili kılmada uyguladığı bilgi, beceri, tutumların bütünüdür. Belirli bir işi tamamlamak için yöneticinin gösterdiği yönetsel davranışlar, yönetsel eylemleri oluşturur (Başaran, 2004, 109). Yönetici davranış biçimi ise, yöneticinin amaçları gerçekleştirmedeki görev davranışı ile çalışanlarla kurduğu ilişki davranışının, etkileşiminin oluşturduğu bir davranış bütünü olarak tanımlanmaktadır (Başaran, 2004, 109).
Yönetsel davranış ve yönetici davranış biçimlerini belirleme konusundaki çalışmaların tarihsel gelişimi, liderlik çalışmalarının tarihsel gelişimi ile açıklanabilir. Liderlikle ilgili alanyazında görev merkezli ve insan merkezli olmak üzere genelde iki tür liderlik davranışından söz edilmektedir.
Yöneticilerden beklenen ise, görev merkezli davranışlarla insan merkezli davranışlar arasında bir denge kurmaktır. Son liderlik kuramlarına dek liderlik, “özellik, davranış ve durumsal” kuramlar olarak üç farklı kuramda ele alınmıştır.
Liderin özellikleri yaklaşımı, psikolojide davranış ekolünün yükselip kabul görmesiyle başlayan doğuştan liderlik görüşüne dayalıdır (Koontz ve diğerleri, 1986, 399). Özellik kuramı, kişinin karakteri ve davranış özellikleri ile lider olarak çalışanlardan farklılık gösterdiği özellikler olarak düşünülmüştür (Saxe, 1980, 144). Lewin, Lippitt ve White 1939 yılındaki yönetsel davranışlarla ilgili araştırmalarının raporlarında 1938 yılında başlattıkları çocuk grupları üzerindeki deneylerinin sonuçlarını “otokratik”, “demokratik”, “laissez
5 faire” (tam serbesti tanıyan) şeklinde üç tip olarak belirlemişlerdir (Baysal ve Tekarslan, 1996, 204).
Liderin özellikleri yaklaşımından sonra A.B.D.’de İş Dünyası Araştırmaları Bürosu tarafından Ohio Araştırmaları başlatılmıştır. Ohio Üniversitesinde 1940’ta başlatılan liderlik araştırmaları, lider davranışının çeşitli boyutlarını tanımlamaya çalışarak 1950’lere dek sürmüştür. Carroll ve Tosi’nin (1977) araştırmalarının amacı, örgütte liderlik davranışlarını belirlemektir. Araştırma için Liderlik Davranışları Betimleme Ölçeği (Leader Behaviour Description Questionnaire, LBDQ) geliştirmişlerdir. Ölçek, birçok endüstri, ordu ve eğitim kurumlarında uygulanmıştır (akt. Başaran, 2004, 71).
Stogdill yönetimindeki araştırmacılar, en sonunda lider davranışının tanımını
“yapıyı kurma” (iş odaklı) ve “anlayış gösterme” (insan ilişkileri odaklı) olarak iki boyutta ele almışlardır (Hersey, Blanchard ve Johnson, 1996, 7).
Ohio Üniversitesi araştırmalarının ardından Michigan Üniversitesinde Sosyal Bilimler araştırmalarında, Tannenbaum ve Schmidt, lider davranışlarını; çalışan odaklı ve iş odaklı olarak ikiye ayırmıştır (Schermerhorn, Hunt ve Osborn 1991, 462). Michigan araştırmalarının sonuçları, Ohio Üniversitesi çalışmalarıyla benzerdir. Ancak sonuçlar, gözetmenin gözetim biçiminin verimi etkilediğini göstermiştir.
1947 yılında Likert’in liderlik araştırmalarının amacı; etkin liderliğin ilke ve yöntemlerinin keşfedilmesidir. Çalışmalar geniş bir kurum yelpazesinde gerçekleştirilmiştir. Liderler ve çalışanları ile görüşmeler yapılması yoluyla görev-merkezli ve çalışan-merkezli liderlik tarzı oluşturulmuştur (Ivancevich ve Matteson, 2002, 429). Likert, yönetici davranışıyla ilgili sistem bir istismarcı otokrat, sistem iki yardımsever otokrat, sistem üç danışmacı, sistem dört katılımcı olmak üzere dört tip liderlik davranışı belirlemiştir (Bowditch ve Buono, 1990, 66).
Liderlik araştırmaları, liderlikte farklı şekillerde yetki kullanımı konusu ile Teksas Üniversitesinden Blake ve Mouton, tarafından “Yönetim Izgarası”nda gösterilmiştir. Yönetim ızgarasının bir boyutu, üretim odaklı sonuca giden yaklaşıma; diğer boyutu insan odaklı astlar-iş arkadaşlarına dayalı bir
6 yaklaşıma dayalıdır (Blake ve Mouton, 1978, 10). Yatay eksen ve düşey eksen dokuz bölüme ayrılarak 81 adet liderlik şekli oluşturulmuştur. Ancak, bunlardan beş tane liderlik biçimi en belirgin olarak tanımlanmıştır (Saxe, 1980, 147).
Kişisel özellikler kuramı ve davranışsal kuram, liderliği açıklamakta yetersiz kalınca, durumsal liderlik kuramları ortaya çıkmıştır. Durumsal liderlik kuramlarına göre kişinin belirli bir durumdaki davranışını, kendi kişilik özellikleriyle içinde bulunduğu durumun nitelikleri belirler.
Fiedler, Michigan Üniversitesi’ndeki çalışmasında, en az tercih edilen iş arkadaşı anketi yaparak, yöneticinin davranış biçimi ile onun en az tercih ettiği ve/veya en çok tercih ettiği iş arkadaşına ilişkin algıları arasında ilişki kurarak durumsal liderlik kuramı oluşturmuştur (Hunt, 1999, 198). Fiedler, lider davranış biçimleri olarak yönlendirici liderlik, destekleyici liderlik, başarı odaklı liderlik, katılımcı liderlik şeklinde dört tip liderlik tanımlamıştır (Koontz, O’Donnell ve Weihrich, 1986, 413).
Fiedler’den sonra House, güdüleme kuramına dayalı yol-amaç kuramını geliştirmiştir (Schermerhorn ve diğerleri, 1991, 472). Liderin yöneticilik biçimi, çalışanlarının beklentileri, ödüller, görevin karmaşıklığı, çevresel faktörler arasındaki ilişkiler önemli bulunmuştur. Liderin “güdüleme fonksiyonu”, çalışanların hedeflere ulaşmalarındaki kişisel ödüllerini güvenceye almaktadır (Hunt, 1999, 200). Yol- amaç kuramı liderlik için en iyi yolu önermek yerine en uygun liderlik davranışının her duruma göre değişebileceğini önermektedir (Koontz ve diğerleri, 1986, 414).
Hersey ve Blanchard, çalışmalarında durumsal değişken olarak “görev”
ve “çalışan” boyutlarına “olgunluk düzeyi”ni eklemişlerdir (Schermerhorn ve diğerleri, 1991, 474). Liderlik türlerini dört tip olarak tanımlamışlardır:
Emredici, fikir verici, katılımcı, yetki devredici liderlik. Kuram belli bir liderin tarzını, bir izleyiciye ya da gruba uydurabileceği düşüncesi üzerinde odaklanmaktadır. Ancak, her örgütte liderlik ve izleyicilerini aynı düşünmek ve genelleme yapmak mümkün değildir.
7 Yeni bir kuram olarak Bass (1965) hem transaksiyonel (değişimsel) hem de transformasyonel (dönüşümsel) liderlik olarak iki tür liderlik kuramını ortaya koymuştur. Bass, kuramı için çok faktörlü liderlik anketi geliştirmiştir. Bu anket hem değişimsel hem dönüşümsel liderlik davranışının yedi farklı boyutunu ölçmektedir. Bunlar, karizma ve ilham vericilik, bireyleri önemseme, fikir adamı, durumsal ödüllendirme, istisnai yönetim, laissez faire olarak belirlenmiştir (Barge, 1994, 53).
Yönetsel davranış biçimlerinin tarihsel gelişimi alanyazındaki liderlik çalışmaları ile açıklandıktan sonra alanyazındaki araştırma ve çalışmalara yer verilmiştir.
Alanyazında yönetici davranış biçimlerini belirlemeye yönelik olarak Türkiye’de eğitim ve okul yöneticileri açısından yapılmış bazı araştırmalar ve sonuçları aşağıda özetlenmiştir.
Türkiye’de lise yöneticileri açısından yapılmış bazı araştırmalar ve sonuçları şöyledir:
Üstündağ (1975), ticaret lisesi müdürlerinin okul yönetiminde liderlik davranışlarını yapıyı kurma ve anlayış gösterme boyutlarını araştırmış sonuçta öğretmen ve müdürlerin görüşlerinde farklılık bulmuştur.
Yumurtacı (1984), “Ankara merkez lise yönetici ve velilerinin okul yöneticilerinden bekledikleri liderlik davranışları”, konulu araştırmasının sonucunda okul yöneticileri mevzuat konularında iyi iken, bireysel boyuttaki davranışlarında yetersiz görülmüştür.
Güler (1987), “Kız meslek lisesi müdürlerinin okul yönetimindeki liderlik davranışları”, adlı çalışmasında Ankara merkez ve ilçelerindeki Kız meslek liseleri müdür ve öğretmenlerinin görüşlerini almıştır. Araştırma sonucunda müdür ve öğretmen görüşleri arasında farklılık bulunmuştur.
Uluğ (1988), Anadolu ve İmam Hatip Liseleri müdürlerinin liderlik davranışları ile öğretmenlerin müdürlerin liderlik davranışlarına ilişkin algılarını, 84 okul müdürü ve 825 öğretmen katılımıyla araştırmıştır. Lise türleri
8 arasında fark bulunmamış iken, öğretmenler, müdürleri daha otoriter olarak algılamışlardır.
Ergene (1990), özel liselerde ve devlet liselerinde müdür ve müdür yardımcılarının liderlik biçimleri ile A-B tipi davranışlar arasındaki ilişkileri 312 öğretmen ve müdür üzerinde incelemiş, “yapıyı kurma” boyutuna özel liselerde daha fazla ağırlık verilirken, “anlayış gösterme” boyutunda özel ve devlet liseleri arasında fark bulunmamıştır.
Durmuş (2003), “Lise Yöneticilerinin Liderlik ve Yöneticilik Davranışlarına İlişkin Özdeğerlendirmesi” adlı araştırmasında otoriter, koruyucu, birlikçi, ilgisiz şeklindeki dört tip yönetsel davranış tarzını araştırmıştır. Araştırmanın sonucunda resmi okul yöneticilerinin özel okul yöneticilerine göre daha fazla yöneticilik özelliği gösterdiği; ancak, her iki gruptaki okul yöneticilerinin de liderlik özelliklerini yeterli düzeyde gösteremediği saptanmıştır.
Cesur (2005), “Kastamonu İli Ortaöğretim Okulları Yöneticilerinin Yönetim Biçimleri”, adlı araştırmasında, yetkeci, koruyucu, birlikçi, destekçi, başıboş yönetici davranış biçimlerinin yöneticiler ve öğretmenler tarafından algılanma düzeyine ilişkin olarak koruyucu, birlikçi, destekçi yönetici davranış biçimlerinin orta düzeyde, yetkeci yönetici davranış biçiminin öncelikle görülmekte olduğunu belirtmekle birlikte başıboş yönetici davranış biçiminin görülmediği sonucuna ulaşmıştır.
Çelik ve Eryılmaz (2006), “Öğretmen Algılarına Göre Endüstri Meslek Lisesi Müdürlerinin Dönüşümcü Liderlik Düzeyleri (Ankara İli Örneği)”, adlı araştırmalarının evrenini 1558 öğretmen oluşturmuştur. Araştırmalarının sonucunda müdürlerin dönüşümcü liderlik özelliklerini düşük düzeyde gösterdikleri görülmüştür.
İlköğretimde yönetici davranış biçimleri üzerine yapılan araştırmalar ve sonuçları şöyledir;
Alıç (1985), okul müdürlerinin liderlik davranışları ile öğretmen morali arasındaki ilişkiyi araştırmıştır. Araştırmada okul müdürlerinin yapıyı kurma
9 boyutuna anlayış gösterme boyutuna oranla daha fazla önem verdikleri sonucuna ulaşılmıştır.
Tabancalı’nın (1995) “İlköğretim okulu müdürlerinin yapıyı kurma ve anlayış gösterme boyutlarına ilişkin liderlik davranışları hakkında öğretmen görüşleri (İstanbul İli Şişli İlçesi Örneği)” adlı araştırması yönetici davranışlarının en yüksek düzeyde “görev” boyutuna ve en düşük düzeyde
“insan” boyutuna ilişkin olduğunu göstermiştir.
Tuna (1996), Ankara Büyükşehir Belediyesi içindeki ilköğretim okullarında yaptığı araştırmasında otoriter, koruyucu, birlikçi, ilgisiz şeklindeki dört tip yönetsel davranış tarzının da görüldüğü sonucuna ulaşmıştır.
Altun (2003), 147 ilköğretim müdürüne dönüşümsel liderlik anketi uygulamıştır. Araştırma sonucu ilköğretim müdürlerinin dönüşümsel liderliğin unsurlarınıni önemli bulmalarına rağmen, gelişim ve değişimi uygulamadıklarını ve gelenekçi davrandıklarını göstermiştir.
Çelik (2006), “Özel ve Resmi İlköğretim Okullarında Çalışan Eğitim Yöneticilerinin Algılanan Liderlik Özelliklerinin İncelenmesi” adlı araştırmasını İstanbul ili Kadıköy, Kartal, Üsküdar, Ümraniye, Pendik, Fatih ilçelerinden toplam 13 resmi ve sekiz özel ilköğretim okulunda gerçekleştirmiştir. Özel ilköğretim okullarının ekonomik, fiziki imkanlarından dolayı hem yöneticilik hem liderlik özelliklerinin daha iyi olduğu sonucuna ulaşmıştır. Ancak, devlet okullarında iletişimin özel okullardan daha iyi olması diğer bir sonuçtur.
Tuğsavul (2006), “İlköğretim Okulu Yöneticilerinin ve Sınıf Öğretmenlerinin Liderlik Davranışlarının Karşılaştırılması”, adlı araştırması sonucunda öğretmen ve yöneticiler tarafından aynı şekilde hem görev, hem insan boyutunda yönetici davranışlarının gerçekleştiğini göstermiştir.
Yavuz (2006), “İlköğretim Okulu Müdürlerinden Beklenen Roller ve Karşılanma Düzeyleri” adlı çalışmasında okul müdürlerinin mesleki açıdan yetersiz kaldıklarını belirlemiştir. Okul müdürleri yeniliklere açık değildir.
Yönetim konularında uygulamada eksiklikler vardır.
10 Eğitim örgütleri dışında farklı örgütlerde yapılan yönetici davranışlarına ilişkin araştırmalar kısaca şöyledir;
Tengilimoğlu’nun (2005), “Kamu ve özel sektör örgütlerinde liderlik davranışı özelliklerinin belirlenmesine yönelik bir alan çalışması” evrenini Ankara’da Maliye Bakanlığına bağlı bir Vergi Dairesi Müdürlüğü ile bilgisayar programcılığı alanındaki özel bir şirkette görev yapan 84 çalışan oluşturmaktadır. Araştırmanın sonucu özel sektör örgütlerinde liderlik davranışının “ilişkiye yönelik” ve “katılımcı” olduğu devlet sektöründe liderlik davranışının “iş odaklı” olduğunu göstermiştir.
İlhan’ın (2006) araştırmasında, Gaziantep dört ve beş yıldızlı otellerdeki yöneticilerin liderlik tiplerinde öne çıkan otokratik, babacan, danışman liderlik davranış uygulamalarının tümünün yöneticiler tarafından, yönetici davranışı olarak sergilenmekle beraber otokratik liderlik türünün öncelikli olduğu görülmüştür.
Can ve İbicioğlu’nun (2008) araştırmalarında üniversite araştırma hastanesinde üst, orta, alt kademe yöneticilerinden oluşan 224 kişiden 182 kişiye ulaşılmıştır. Araştırmanın en önemli sonuçları, aşırı merkeziyetçi yönetim, çağdaş yönetimin olmaması, profesyonel yönetim anlayışının gelişmemiş olmasıdır.
Yurt dışında yönetici davranış biçimlerini belirlemeye yönelik bazı araştırmalar ve sonuçları şöyledir;
Holdaway, Newberry, Hickson ve Heron (1975) müdürlerin yönetim şekilleri üzerinde bir araştırma yapmışlardır. Araştırmalarında okulların bürokratik kontrolle yönetildiği veya hiyerarşik yönetim anlayışının olduğu ya da her ikisinin birlikte işlediği sonucuna ulaşmışlardır. Ayrıca özel okulların devlet okulları kadar büyük olmaması sebebiyle devlet okullarındaki kadar aşırı bürokratik, merkeziyetçi, hiyerarşik yönetimle yönetilmediği sonucuna ulaşmışlardır.
Tracy’nin (1994) hem okul müdürleri hem şirket Ceo’larıyla yöneticilerin çalışanlara iş yaptırırken iletişim düzeyleri konusunda yaptığı
11 araştırma sonucunda okullarda hem çalışan hem görev odaklılık eşit düzeyde iken, şirketlerde çalışan odaklılık yüksek düzeyde bulunmuştur.
Belew-Nyquist (1997) ilköğretim öğretmenlerinin etkili okul liderliğine ilişkin algılarına yönelik araştırmasının sonucunda öğretmenlerin okul liderinde bulunması gerekli gördükleri özellikler; dürüst, yeterli, önemseyici, güvenilir, esprili, değerlere sahip, anlayışlı, saygılı, başarıları takdir edici olarak sıralamışlardır.
Ford’un (1999) okul liderliği davranış ve yeteneklerine yönelik olarak müdürlerin liderlik algılarına ilişkin yaptığı araştırmasında müdürlerin okul liderliği konusundaki algıları, iletişimin önemi, toplumsal ilişki becerilerinin önemi bağlamında örgütsel yönetim, personelin yönetimi şeklinde lider davranışlarının kullanıldığını göstermiştir.
Day, Harris ve Hadfield (2001) okullarda çok yaklaşımlı etkili okul araştırmaları sonucunda dönüşümsel liderliğin öne çıktığını bulmuşlardır.
Araştırma, kişilerarası ilişkilerin önemi, başarı odaklılık, insan merkezlilik, değerlere bağlılık, durumsal yönetim (personel gelişimi, değişim, otokratiklik, otonomi, liderlik) şeklinde lider davranışlarının belirginliğini ortaya koymuştur.
Thomson’ın (2001) araştırmasında okul müdürlerinin disipline dayalı yönetim eski yönetim anlayışı ile modern yönetim yaklaşımları incelenmiştir.
Yönetimde demokratik yönetimin artış gösterdiği sonucuna ulaşılmıştır.
Campbell, Gold ve Lunt (2003), okul müdürlerinin kendi yönetim biçimlerini nasıl algıladıklarına ilişkin çalışmalarında müdürlerin çalışanlarla iletişimlerinde çalışan odaklılığı değil, görev odaklılığı önemsedikleri sonucuna ulaşılmıştır.
Dougherty ve Drumheller (2006) “Örgütlerde Akılcılık ve Duygusallık:
Akıl Bağlamında Duyguların Yeri”, adlı çalışmalarında öğretmenler, okulda belli kuralların ve akılcılığın gerektiği halde yeterli olmadığını, duygusallığın ve insani yaklaşımın kendilerini örgüte güdülediklerini belirtmişlerdir.
Catano ve Stronge (2007), çalışmalarında okul müdürlerinden beklenen yöneticilik ve liderlik davranışlarının ne olması gerektiğini, müdür
12 değerlendirme ölçütlerinde öğretimsel liderlik ve yönetim nitelikleri arasındaki olması gereken uyumu araştırmışlardır. Araştırmada “yöneticilik, liderlikle uyum içerisinde olmalıdır”, sonucuna ulaşılmıştır.
Orr (2006), müdürlüğü öğrenme konulu çalışmasında müdürlerin gelenekçi yanlarının olduğunu, ancak yeni deneyimlere, yeni öğrenme ortamlarına gereksinimleriları olduğu sonucuna ulaşmıştır. Müdürler, rol gelişimi, sosyalleşme, yeni-yaratıcı liderlik şekillerinin öğrenilmesi konularında yetersiz kaldıklarını belirtmişlerdir.
Leech ve Fulton (2008), büyük kent merkezlerindeki okullarda müdürlerin algılanan liderlik davranışlarını araştırmışlardır. Araştırma, müdürlerin otoriter davranmaları nedeniyle çalışanları harekete geçirme ve içten cesaretlendirme, yetki devri, paylaşımcı karar verme konularında yetersizliklerini ortaya koymuştur.
Dabney (2008), “Öğretmen ve Müdürlerin Arasındaki Güven İlişkisinde Değer Verdiklerini Gösterme Düzeyleri” adlı araştırmasında yöneticinin insan ilişkilerine daha ağırlıklı önem verdiği, problem çözücü, yol gösterici olduğu sonucuna ulaşmıştır.
Yönetsel davranışlarla ilgili yurt içi ve yurt dışı araştırmalardan genel olarak çıkarılabilecek sonuçlar şöyle özetlenebilir:
Yönetici davranışları, genelde hem görev hem de insan odaklı olarak incelenmiştir. Yönetici davranışları araştırmaları okul türlerine göre birbirinden farklı sonuçlar ortaya çıkmıştır. Bazen bu araştırmalar birbirleriyle zıt sonuçlar da göstermektedirler. Türkiye’deki araştırma sonuçları, yurtdışındaki araştırma sonuçları ile karşılaştırıldığında Türkiye’de daha fazla geleneksel yönetici davranış biçiminin kullanıldığı saptanmıştır. Yurtdışındaki araştırma sonuçlarına göre araştırmalarda daha yeni kuramların test edilmesine odaklanılmaktadır. Hem yurt içi hem yurt dışı araştırmaların sonuçları göstermiştir ki yönetici davranış biçimleri konusundaki yeni kuramlar, kavramsal olarak bilinse de, bunların okul örgütlerinde uygulamaya yansıtılması yetersizdir. Ayrıca, yurt içinde yönetici davranış biçimleri konusunu inceleyen araştırmacıların genel olarak anket yöntemi ile, yurt dışı
13 araştırmacıların ise anket yöntemi yanı sıra görüşme, gözlem, belge inceleme… vs. gibi farklı nitel araştırma yöntemleri ile veri topladıkları anlaşılmaktadır.
Yönetsel davranışlarla ilgili araştırmalarda saptanan eksiklikler doğrultusunda belirlenecek gereksinimlere ilişkin bazı sonuçlar ortaya çıkmıştır. Yöneticiler, yönetim ve liderlik konusunda yapılan yeni çalışmaların ışığında çevreyi, paydaşları, gelişimi, işbirliğini, iletişimi daha fazla dikkate almalıdırlar. Müdürlerin yönetsel davranışları konusunda uygulamada, günümüzde sadece otokratik ve resmiyete dayalı olmaktan uzaklaşmaları, demokratik, paylaşımcı, gelişim ve değişime odaklı olmalarının gereği belirmiştir. Müdürlerin yeni liderlik kuramları konusunda kuramsal ve uygulamalı eğitim gereksinimleri belirgindir.
Okul müdürlerinin yönetici davranış biçimlerinin saptanması, örgüt, yönetim ve yönetici davranış biçimlerini yorumlayacak bir çalışma olması nedeniyle gereklilik taşımaktadır. Eskişehir il merkezindeki lise müdürlerinin yönetici davranış biçimlerinin saptanması, bu araştırmanın problemini oluşturmuştur.
Araştırmanın Amacı
Araştırmanın amacı, Eskişehir il merkezindeki devlet liseleri ve özel liselerin müdürlerinin yönetici davranış biçimlerinin saptanmasıdır.
Araştırmanın amacını gerçekleştirmek için aşağıdaki sorulara yanıt aranmıştır:
Eskişehir ili merkezindeki devlet liseleri ile özel liselerin müdürleri;
1. Okul müdürü olarak kendilerini nasıl tanımlamaktadırlar?
2. a. Toplantı yönetimi b. Karar alma c. Eleştiri
14 d. Çalışanların hataları
e.Ödül ve ceza verme f. Personeli çalıştırma g. Çatışmayı yönetme
h. Veli iletişimi konularında nasıl davranmaktadırlar?
Araştırmanın Önemi
Bu araştırmanın önemi aşağıda belirtilen noktalarda toplanabilir:
1. Bu araştırmayı önemli ve farklı kılan, eğitim yönetimi alanında yönetici davranışların genelde nicel araştırma yöntemiyle (genelde anket yoluyla veri toplanarak) yapılmış olmasına karşın, bu çalışmanın nitel araştırma yöntemiyle (görüşme tekniği ile veri toplanarak ve görüşme sonuçlarının içerik analizi ile analize tabi tutularak) yapılmış olmasıdır.
2. Araştırma sonucunda araştırma kapsamına giren lise müdürlerinin astlarına iş yaptırırken nasıl davrandıklarını, başka bir ifaydeyle ne tür yönetici davranış biçimini gösterdiklerini saptamak mümkün olabilecektir.
3. Lise müdürlerinin davranış biçimlerinin, çağdaş okul yöneticisi davranış biçimleriyle ne derece örtüştüğünü görmek mümkün olabilecektir.
4. Böylece müdürlerin astlarına iş yaptırırken eksikliğini duydukları, gösteremedikleri ya da bilgileri dışındaki davranış biçimlerinin saptanarak onlara kazandırılması yolları aranabilecektir.
5. Araştırmanın bulgularının, genelde okul müdürlerinin özelde de lise müdürlerinin seçilme, atanma, yetiştirilme ve yükseltme politika ve ilkelerinin geliştirilmesinde katkı getirebileceği umulmaktadır.
6. Araştırma bulgularının özellikle de Türkiye’de konu ile bilgi birikimine katkı getireceği, bu konuda çalışan araştırmacılara ışık tutabileceği beklenmektedir.
15 Sınırlılıklar
Bu araştırma;
1. Eskişehir İl Milli Eğitim Müdürlüğü’ne bağlı il merkezindeki devlet lisesi ve özel lise müdürlerinin görüşleriyle sınırlıdır.
2. Görüşme tekniği ile sınırlıdır.
3. 2006–2007 Öğretim yılı içinde yapılan görüşmelerle sınırlıdır.
Tanımlar
Bu araştırmada kullanılan bazı kavramların tanımları şöyledir:
Devlet Lisesi: Bu araştırmada meslek liseleri dışındaki Anadolu Lisesi, Fen Lisesi, Sosyal Bilimler Lisesi, Genel Lise türleri
Müdür: Eskişehir İl Milli Eğitim Müdürlüğüne bağlı merkezdeki meslek liseleri haricindeki devlet lisesi ve özel liselerde görevli okul müdürleri.
İçerik Çözümlemesi: Okul müdürlerinden görüşme yoluyla elde edilen verilerin sistemli bir şekilde yazıya dökümünün analizidir.
Davranış: Birey ve çevresi arasındaki karşılıklı etkilerin sonucudur.
Yönetici Davranışı: Yöneticinin örgütteki işleri yürütmek ve astlarına iş yaptırmak için kullandığı yaklaşım, tavır ve yönetsel eylemleridir.
Yönetici Davranış Biçimi: Yönetici davranışlarının benzerliklerine göre sınıflanmasıdır.
16
BÖLÜM II
KURAMSAL ÇERÇEVE
Bu bölümde, yönetici-lider kavramı, liderin özellikleri kuramı, liderlikte davranışsal kuramlar, liderlikte durumsal kuramlar, eğitim yöneticilerinin davranış biçimleri adı altında farklı yönetici davranış biçimleri sınıflamalarına ve ilgili araştırmalara yer verilmiştir.
Yönetici Ve Lider Kavramları
Liderlik kuramlarını incelemeye geçmeden önce, yönetici-lider kavramlarını ele almak, yöneticilerin günümüzde birer lider olmaları gerekliliğini ortaya koymak önemlidir.
Yönetim alanındaki uzmanların yönetime ilişkin pek çok tanımları mevcuttur. Yönetim, örgütsel amaçları ve hedefleri başarılı bir şekilde yerine getirmektir. Yönetim, insanlarla, gruplarla, diğer kaynaklarla (malzeme, para, teknoloji) birlikte ve onlar vasıtasıyla örgütsel amaçları gerçekleştirmek için çalışma yöntemidir (Hersey ve diğerleri, 1996, 7). Diğer bir ifade ile yönetim;
örgütün insan kaynaklarını, mali kaynakları ve diğer bütün kaynaklarını planlama, örgütleme, kontrol etme, yönlendirme sürecidir (George ve Jones, 1996, 9). Yönetim, planlama, örgütlenme, yönlendirme, liderlik ve kontrolü içeren yönetim ile örgütün amaçlarını belirleme ve bu amaçlara ulaşma sürecidir (Gemmy, 1998, 2).
Yönetici, örgüt içerisinde örgütün amaçlarını gerçekleştirecek diğer çalışanlardan sorumlu olan ve onların etkinliklerini yönlendirecek resmi yetki verilmiş kişidir (George ve Jones, 1996,9; Gemmy, 1998, 2) Longenecker ve Pringle (1984, 4)ise yönetimi, toplumun bir bölümü tarafından insan kaynaklarının, mali kaynakların, fiziksel kaynakların birinci amaç olan istendik hizmetin verilebilmesi doğrultusunda sağlanıp biraraya getirilmesi süreci olarak tanımlamıştır.
17 Örgütler, birlikte çalışıp birtakım amaçlar doğrultusunda işbirliği içinde etkinlik gösteren veya istendik sonuçları elde etmek için biraraya getirilmiş insan topluluğudur. Örgütleri yöneten yöneticiler ise örgütün insan kaynaklarını ve diğer kaynaklarının örgütün amaçları doğrultusunda kullanılmasını denetlemede sorumlu kişilerdir. Bu yönüyle yönetim; planlama, örgütleme, liderlik yapma, örgütün insan kaynaklarını, etkili ve etkin kullanılmasını kontrol etmedir (Jones ve George, 2003, 5).
Liderlik, yöneticiliğin önemli bir boyutunu oluşturur. Bunun yanında yönetici, aynı zamanda, planlama, örgütleme, kontrol görevlerini de yapar.
Genel bir ifadeyle, liderlik yöneticiliğin kişiler arası boyutunu ele alırken planlama, organizasyon, kontrol ise yönetim boyutlarını içerir. Liderlik, değişme, esinlenme, motivasyon, etkilemeyi gerektirir. Yönetim ise, daha çok örgütün amaçlarını gerçekleştirmeyi ve orta yolu bulmayı kapsar (Gemmy, 1998, 2).
Sergiovanni (1996, 51) okul müdürlerinin liderlikleri üzerine yaptığı bir araştırmada 491 başarılı okul müdürüne kendilerinin neden müdürlük görevlerine seçildiklerini sorduğunda müdürlerin çoğu “iyi bir müdür öğrencileri, öğretmenleri, personeli, velileri ve diğer ilgili kişileri anlamaya çalışır” cevabı ortaya çıkmıştır. Sergiovanni (1996, 138-139) araştırmasında, müdürde bulunması gereken özellikler olarak ilk sırada müdürün iletişim becerisi ve yaratıcılık yeteneğinin olması, kültürel birikimi, alanında yeterli bilgiye ve anlayışa sahip olması, eleştirel beceri yeteneğinin gelişmiş olması, deneyimlerinden öğrenebilmesi, başkalarına saygı ve bağlılık duyması sonuçlarına ulaşmıştır.
Burns (1978) liderliği, yöneticilikteki güç ve yetki sahibi olmaktan ayrı nitelendirerek liderliğin sosyal etkileme süreci içinde bir kişi tarafından bir grup ya da örgüt içindeki olayları ve ilişkileri şekillendirmek amacıyla bir kişiye veya başkalarına istendik biçimde etki uygulamayı amaçladığı süreç olarak tanımlamaktadır.
Owens (1995,132) yöneticiyi işleri yöneten, lideri ise insanları yöneten kişi olarak tanımlamaktadır. Bennis ve Townsend’a (1995,6) göre liderler her
18 zaman doğru olan şeyleri yapmaya çalışırlar. Yöneticiler ise her şeyi doğru yapmaya çalışırlar. Liderler, doğru şeyleri yapmaya çalışırken hedef belirleme, vizyon, amaçlarla ilgilenirler. Yöneticiler ise yapmaları gereken şeyi doğru ve günlük olarak nasıl yapacaklarını düşünürler.
Owens’a (1995, 132) göre yönetici finansman, program ve işleyişi yönetirken, insanlara da liderlik yapmalıdır. Yani, hem yöneticilik hem de liderlik birbiriyle bağlantılı olarak gerçekleştirilmelidir. Bennis ve Townsend’a (1995, 6) göre de bir liderle çalışırken aynı zamanda bir yönetici ile çalışılmış olur. Bir yönetici insanların ne kadar ücret aldığını düşünürken, lider, çalışanlarını büyük bir kaynak olarak görerek onların örgüte neler kazandırabileceğini düşünerek onları ön plana çıkarmanın yollarını arar.
Bennis ve Townsend’e (1995, 7) göre iyi bir lider; yönetim işini de iyi bilmelidir.
Bazen lider de sıkıcı, tek düze yönetim işleri bile yapabilir. Farklılıklar olmasına rağmen bir liderin yöneticilikten tamamen uzak olması mümkün değildir. En iyi liderler, detaylara, hassas işlere de önem veren kişilerdir. En önemli fark; liderlerin insanlara değer verilen, insanların yaratıcı ve eylemci olduğu, insanların işe gelmekten hoşlandığı örgüt kültürünü yaratabilen kişiler olmalarıdır.
Liderlik, yönetim fonksiyonlarının mükemmel işlemesidir. Liderlik ve iletişim, motivasyon birbirlerinden ayrılamayacak kadar sıkı bir şekilde birbirlerine bağlıdırlar ve yöneticinin emir verme, kontrol etme görevleriyle yakından ilgilidir. Yönetim uygulaması içerisinde liderlik, hedefleri ortaya koyarken, bu hedeflere ulaşırken bireyleri ve grupları etkileme sürecidir.
Liderin etkilemesi, insanları kendi çekim gücü dahilinde tutabilmektir. Liderler yol gösterirler, emrederler, yönlendirirler, ilham verirlerken yönetimin unsurlarını kullanmış olurlar. Liderlik içerisinde liderlik, liderlik edilenler, liderliğin yapıldığı ortam olmak üzere üç değişkenin önemi büyüktür (Plungett ve Attner, 1994, 430).
Liderlik kullanarak, örgütsel amaçları gerçekleştirmek, yönetimdir.
Liderlik, yöneticiliğin bir boyutudur. Yöneticiler, fikir yaratma, planlama, organize etme, motive etme, haberleşme, kontrol etme fonksiyonlarını yerine getirirler. Bu fonksiyonlar arasında liderlik yapma ve yol gösterme fonksiyonu
19 da vardır. Bu nedenle, bir yöneticinin yön verme konusundaki yeteneği, onun yönetme konusundaki yeteneğini etkileyebilir (Hicks ve Gullett, 1981, 234).
Yönetim, örgütsel amaçları başarmadaki en uygun liderliği kullanmayı gerektirir (Hersey ve diğerleri, 1996, 7).
Liderlik, örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesinde çalışanların çabalarını yönlendirmeyi gerektirir. Liderlik, belli amaçları istekle gerçekleştirebilmek için başkalarını ikna edebilme yeteneğidir. Kısaca liderlik bir grupta bağlılık sağlayarak belirli amaçların gerçekleştirilebilmesi için insanları motive etmedir (Hicks ve Gullett, 1981, 234).
Liderlik ve yönetim arasındaki farkın esas belirleyicisi, çalışanların mecbur oldukları için değil, isteyerek liderlerini takip etme fikridir. Liderlerin performansı ödüllendiren veya cezalandıran resmi yetkileri olmayabilir. Yine de çalışanlar liderin istekleri ile uyumlu olduklarında ona yetki verirler. Oysa yöneticiler genelde amaçlarına ulaşmak için kendilerine verilen resmi yetkiyi kullanırlar (Gemmy, 1998, 3). Bennis ve Townsead (1995, 6) yönetim ve liderlik arasındaki farklar konusundaki tartışmalarında buna benzer bir ayrıma gitmektedirler. Onlara göre yönetici için çalışan, kapasitesinin %20’sini kullanırken, lider için çalışan kapasitesinin %80’ini kullanır. Yönetici için çalışan, kararların başkaları tarafından alınmasını beklerken kendini özgür hissedemezken, lider için çalışan, yaptığı işte heyecan duyar, kendini daha yaratıcı, hareketli, cesur ve özgür hisseder.
Yönetim ve liderlik, etkileme şekilleri açısından birbirinden oldukça farklı yollar izler. Liderler, olayların geçtiği, çabuk değişebilen, istikrarsız, çalkantılı, muğlâk yani belirsizliklerin çok olduğu ortam ve şartlara hâkim olurken, yöneticiler, bu şartlara teslim olurlar (Gemmy, 1998, 4). Yöneticiler, idare ederler, liderler ise yenilikçidirler. Yönetici, sistem ve yapıya odaklıdır, lider ise insanlara odaklıdır. Yönetici kontrol gücünü kullanır; lider ise güven duygusundan esinlenir. Yönetici, nasıl ve ne zaman diye sorar, lider ise “ne ve niçin?” diye sorar. Yönetici, mevcut durumu kabullenir, lider ise mevcut durumu sorgular (Bennis ve Townsend, 1995, 6-7; Gemmy, 1998, 4). Liderlik, değişim ve yenilik üzerinde durur. Liderliğin yeni yapılara, süreçlere, hedeflere açık olması söz konusudur (Sergiovanni, 1991, 16). Liderlik, gruba yönelik
20 olup lider ve takipçileri belirli bir amaca yönelik olan istendik bir etkileme içindedirler (Yukl, 1981).
Bennis ve Townsend’e (1995, 9) göre; bir yönetici “orta düzey” bir yönetici ise neler olacağına bakar, çalışanları istekli, hareketli, yaratıcıysalar onların çabaları sonucunda başarılı olur ve ilerler. Ancak, bu strateji bir müddet işe yarasa da bazı durumlarda farklı şeyler yapmak gerekeceğinden yönetici, işinde başarısız olur. Çünkü örgütler daima liderlik yapmayı gerektirir.
Örgütlerde hem çalışanlar hem de yöneticiler yeni bir liderlik anlayışının mimarı olmalı, çalışanların davranışlarını ödüllendirmelidir. Orta düzey bir yönetici, lider olmayı beklemeksizin ilk adımı atıp risk almalıdır. Lider yönetici olarak ne yapacağına karar vermeli, risk almalı, hata yapmalı, sonuç başarısız olursa suçu üstüne almalı, kendine düşen amaç ve sorumlulukları tanımlamalıdır. Lider yönetici ne olmak istediğine karar verir, beraber çalıştığı kişileri ödüllendirir. Amaçlara ulaşmayı sağlayacak değişiklikler yapar, sakin olur, işinden mutluluk duyar, rehberlik yapar, insanları kendine ve başarılarına inandırır, başarılı olur, ilerler, davranışlarıyla yeni liderlerin yetişmesine katkıda bulunmuş olur.
Yönetim kuramcılarının çoğu yöneticilik ve liderliği yönetsel uygulamaların farklı iki yönü olarak ele almaktadırlar. Okullarda yönetici denildiğinde yönetimin başında müdür anlaşılır. Müdür, planlama, örgütleme, yöneltme, kontrol etme görevlerinden sorumludur. Müdür, öğretmenler ve diğer personelden sorumludur. Müdür, koordinasyon, yönlendirme, başkalarının çalışmalarını destekleme işlerini yerine getirmek için performans değerlendirme yapar, gerekli kaynakları sağlar, destekleyici bir örgüt iklimi oluşturur, velilerle işlevsel iletişim kurarak, planlayarak, mali kayıtları tutarak, öğretimle ilgili çatışmaları çözerek, öğrenci problemleri ile ilgilenerek bağlı olduğu üst kurumlara sorumluluğunu bilerek, işleri günlük olarak yerine getirir (Sergiovanni, 1991, 16).
Liderlerin de yöneticilik yeteneklerine gereksinimleriları vardır. Örgüt yaşamının sıradan günlük işleri ile ilgili olarak becerikli yönetici olmak da gereklidir. Çoğu eğitim yöneticisi, yönetimi rutin işlerin yapılması olarak kavramlaştırmıştır. Okullarda yönetim vurgulanırken liderlik gelişimine de
21 vurgu yapılmalıdır. Okullarda kaliteli liderlik gereklidir (Owens, 1995, 133).
Tüm liderler gibi eğitim yöneticileri de eğitim lideri olmalıdırlar. Yöneticinin yönetimde liderlik kullanması eğitim kurumları için de gerekli ve şart olmalıdır.
Catano ve Stronge (2007, 226), günümüzde resmi lise ve özel lise müdürlerinin gün geçtikçe temel görevlerini yerine getirirken, ciddi bir yarış içine girdiklerini, hem devletin beklentilerini, hem özel okul olmanın beklentilerini yerine getirirlerken çevrenin gereksinimlerindenlarından kendilerini soyutlayamayacaklarını; toplumun, müfettişlerin, velilerin, öğretmenlerin, öğrencilerin gereksinimlerinelarına duyarlı olmak zorunda olduklarını ortaya koymaktadırlar.
Catano ve Stronge’a (2007, 236) göre devlet, okul müdürlerinden okullarının akademik standartları yakalayan ve öğretimsel başarıları bekleyen bir kurum olmasını beklemektedir. Ancak bu yeterli değildir. Devlet, okul müdürlerinin, vatandaşların ve öğrencilerin isteklerinin ve duygularının dikkate alınmasını da ısrarla istemektedir. Müdürler, artık sayısız performans ölçütüyle değerlendirilmektedirler ki bunlar hem yönetim boyutundaki özellikleri hem de liderlik boyutundaki özellikleri içermektedir.
1950’lerden beri liderlik çalışmaları sürdürülmektedir ve 1970’lerde örgütlerdeki liderlik içinde gösterilmesi gereken davranışların açıklanmasıyla da bu çalışmalar devam etmiştir. 1990’lara gelindiğinde liderlik kuramları yeniden tanımlanmıştır. Yönetim odaklı okul müdürlüğü, artık çok yetersiz kalmaktadır. (Catano ve Stronge, 2007, 224). Okul müdürlerinin gün geçtikçe rolleri artmış ve yeni beklentileri de karşılamak durumunda kalmışlardır.
Müdürlük ve liderlik arasında bir uyum olması zorunluluğu doğmuştur.
Müdürlerin liderlik göstermeleri bir zorunluluk haline gelmiştir (Catano ve Stronge, 2007, 225).
Bir örgüt çalışanlarının tamamı örgütün amaçlarına ulaşmak için uğraş verdiğinde örgütün başarılı olma şansı en yüksek seviyeye çıkar. Yöneticilerin gösterdiği liderlik kalitesi, örgüt başarısının belirleyicisidir. Bu yüzden yöneticilerin amacı, çalışanların eylemlerini, örgütün amaçları doğrultusunda etkilemek için liderlik yapmaya çalışmak olmalıdır (Gemmy,1998, 2).
22 Liderliğin önemi ve liderlik yeteneğinin kaynağı üzerinde farklı tartışmalar mevcuttur ve olacaktır. Bunların çoğu liderlik yeteneğinin doğuştan var olduğunu ve buna sahip olanların yönetimde başarılı olduklarını savunmuşlardır. Bu bilgi kısmen doğru olsa da yapılan çeşitli araştırmalardan elde edilen sonuçlar, doğuştan var olan bu yeteneklerin eğitim ve uygulama ile geliştirilebileceğini, olmayan yeteneklerin zamanla kazandırılabileceğini göstermiştir. Ayrıca, yöneticinin liderlik becerileri örgütte her zaman aynı gerekliliği ve sonucu sağlamaz. Çünkü bir bağlamda geçerli olan liderlik becerileri, başka bir bağlamda geçersiz veya başarısız olabilir. Farklı düzeylerde farklı liderlik gösterebilen yöneticiler, örgüt için ve kendileri için de daha iyi bir yönetim gerçekleştireceklerdir (Catano ve Stronge, 2007, 226).
Bennis ve Nanus’a (1997, 4) göre liderlik konusunda uzun süreli çok sayıda çalışma yapılmış, çok sayıda liderlik kuramları ortaya çıkmıştır. Ancak, her bir tanımlama bir bütünün parçasını tanımlarken, hiç biri, bütün olarak liderliği tam açıklayamaz. Liderin, sadece bir liderlik kuramı yerine, farklı liderlik kuramlarını beraber kullanması daha doğru bir liderlik olacaktır.
Yöneticilik ve liderlik arasındaki ilişki, yönetici davranışlarını ve çeşitli aktiviteleri sınıflandırmada ve açıklamada önemlidir. Uygulamadaki amaçlarla hem yöneticilik hem liderlik yapmak yöneticinin davranış biçimi için önemli ve gereklidir. Yönetimden sorumlu kişinin sadece yönetici mi ya da lider mi olduğundan ziyade her ikisinin de dengeli ve birbirini tamamlayıcı olarak kullanılması önemlidir. Çünkü yönetici tek başına yönetimi gerçekleştirmek yerine, başkalarından da yardım alarak hatta başkalarıyla beraber çalışarak, yani liderlik yaparak yönetimi daha başarılı olarak gerçekleştirir (Sergiovanni, 1991, 16).
Yönetici Davranış Biçimleri
Alanyazında yönetim ve liderlik ilişkisi ayrıntılı şekilde incelenmiş, bu tartışmalar liderliği yönetimin bir boyutu-süreci olarak ortaya koymuş, yöneticilerin lider davranışları göstermesi gerektiğini vurgulamıştır. Yönetim ve liderlik ilişkisi, ayrıca liderlik kuramlarının yönetici davranış biçimlerini ortaya
23 koyduğunu göstermektedir. Bu yüzden bu başlık altında liderlik kuramları tartışılmıştır.
Yönetici ve yöneticilerin liderlik özellikleri göstermeleri gerekliliği, liderlik ile çeşitli kuramların gelişmesini sağlamıştır. Liderlik kuramları alanyazında yaygın olarak özellik kuramı, davranışsal kuram, durumsal kuramlar olmak üzere üç başlıkta ele alınmaktadır. Liderlikle ilgili yeni tartışmalar sürmekte, yeni kavramlaştırmalar gündeme gelmektedir. Ancak, burada söz konusu kuramlar, araştırma konusuyla ilgili olduğu düşünülerek genel olarak üç başlıkta ele alınarak özetlenmiştir.
Liderlik Kuramları
Bu kısımda, liderlik kuramları kapsamında düşünülebilecek liderlik kuramlarından liderin özellikleri kuramı, liderlikte davranışsal kuramlar ve liderlikte durumsal kuramlar kısaca ele alınmıştır.
Liderin Özellikleri Kuramı
Liderin özellikleri kuramı psikolojide davranış ekolünün yükselip kabul görmesiyle birlikte 1949’larda başlayan doğuştan liderlik görüşüne dayalıdır (Koontz ve diğerleri, 1986, 399).
İlk çalışmalar, tarihteki büyük insanların diğer insanlardan neden farklı olduğunu ortaya çıkarma amacıyla yapılmıştır. Bu ilk araştırmalar, lideri, lider olmayanlardan ya da etkili lideri, etkili olmayanlardan farklı kılan özellikleri araştırmaya yöneltmiştir. Bu kuram, bazı kişilik özelliklerinin belirli bir örgütteki liderlik başarısıyla ilgili olabileceğini ve bu özellikler tespit edildikten sonra belirli bir konuma sahip kişilerin lider olarak seçilebileceğini savunmuştur (Schermerhorn, Hunt ve Osborn 1991, 462).
Liderin özellikleri kuramı, kişinin karakteri ve davranış özellikleri ile lider olarak çalışanlardan farklılık gösterdiği özellikler olarak düşünülmüştür.
Kurama göre lider, ortalama insanlardan fiziksel, kişilik özellikleri yönüyle farklı olandır (Bowditch ve Buono, 1990, 161). Liderin özellikleri kuramı, her bireyin
24 kendine özgü bireysel yapısına göre davranışların belirlendiğini farz eden bir kuramdır (Saxe, 1980, 144).
Schermerhorn ve diğerleri (1991, 462), liderin özellikleri kuramını liderin başkalarından farklılığı, etkileme yeteneği, örgütsel amaçları açısından üç boyutta ele almışlardır. Bu boyutlardan ilki başkalarından farklılığı boyutu;
kişisel doğruluk, işbirliğini, sosyalleşme düzeyini içerir. İkinci boyut olan etkileme yeteneği; etkileme, baskınlık ve etkileme ihtiyacını içerir. Üçüncü boyut olan örgütsel amaçlar; başarı ihtiyacı, insanları harekete geçirme, ilerleme arzusu ve göreve ilişkin yeterliği içermektedir. Bu üç boyuttaki özellikler liderin ilişkileri canlı tutmasını, etkileyici olmasını, görev ve örgütsel amaçlar doğrultusunda hareket edeceği fikrine dayalıdır. Ancak, bu kuramda kişilik özellikleri ile etkili liderlik göstergeleri arasındaki ilişki fazla güçlü bulunmamıştır. Bazı kültürel özelliklerin yani yüksek eğitim düzeyi ve üst sosyal statüde olmanın liderlik ile ilgili olduğu savunulsa da kişilik özellikleri ile ilgili yapılan çalışmaların çoğunda araştırma yöntemlerinin basitliği ve yetersizliği söz konusudur. Bu kuram, liderlikle ilgili durumu tam olarak ifade edemez (Bowditch ve Buono, 1990, 161).
Liderin kendisiyle berebar çalışanlardan farklı olarak aşırı veya düşük zekaya sahip olması, liderin etkililiğini düşürür. Liderin özellikleri kuramına göre belirlenen özelliklerin tek bir liderde toplanmış olması oldukça zordur.
Liderin özellikleri kuramı bir kişinin lider olabilmesi için ne kadar özelliğe sahip olması gerektiği konusunda yeterli bir bilgi vermez. Bu özelliklerin gerçek liderlik uygulamalarıyla ilişkisinin ne olduğu konusunda tam bir anlayışa varılamamıştır. Bu özellik denilen kavramlar ,davranış kalıpları da olabilir (Koontz ve diğerleri, 1986, 400).
Ivancevich ve Matteson’a (2002, 429) göre sonsuz sayıda potansiyel açıdan önemli sayılabilecek kişisel özellikler vardır. Her yıl kişilik özellikleri, fiziksel özellikler ve zekâya yeni özellikler eklenmektedir: El yazısı stili, ailenin kaçıncı çocuğu olduğu gibi. Bu sonu gelmeyen “ekleme” süreci, liderlik özelliklerini tespit etmeye çalışanların kafasını daha da karıştırmaktadır.
İkincisi, kişisel özellikler konusundaki test sonuçları tutarlı bir şekilde lider etkinliğini tahmin edememektedir. Liderlik özellikleri kuramına göre, lider hem
25 takipçileri etki altına alır hem de birliktelik içinde hareket eder. Bu etkileşim, lider-takipçi ilişkisini de etkiler. Üçüncüsü, etkin davranış biçimleri büyük oranda duruma bağlıdır. Etkin olan ve etkin olmayan liderlerin davranışlarını betimleyen gözlemlere gereksiniml vardır. Kişisel özellikler kuramının, liderlik potansiyelinin saptanması ve tahmin edilmesi açısından tek başına etkin olmadığı ortadadır.
Liderliğin doğuştan mı, sonradan öğrenilebilir mi olduğu konusunda araştırmacılar yıllarca çalışmalar yapmışlardır. Eğer liderlik doğuştan ise liderlik becerilerinin ve başarılı olma şansının belli olduğu düşünülürse liderlik becerilerini geliştirmek için yapılan araştırmalar gereksizdir. Liderliğin sadece sonradan öğrenildiği bir şey kabul edilirse de o zaman herkesin birgün lider olma şansı var olur. Eğer liderlik deneyimle öğrenilirse, yeni liderlik becerileri öğrenilmesinde ve geçmiş deneyimlerle geliştirilmesinde faydalar olabilir.
Liderin özellikleri kuramından sonraki çalışmalarda liderlikte davranışsal kuramlar geliştirilmiştir.
Liderlikte Davranışsal Kuramlar
Birçok kuramcı, bireylerin davranışları ve durumların etkileşimi sonucu bir veya birkaç çeşit liderlik durumunun ortaya çıktığını savunmuştur (Saxe, 1980,144). Davranışsal kuramlar kapsamında yer alan çalışmalar, daha çok, liderin davranışları, davranışların bir örüntüsü olarak liderlik biçimleri ve bunların grup üzerindeki olası etkileri üzerinde yoğunlaşmıştır. Bunlar için en çok tanınanlar, Ohio Üniversitesi ve Michigan Üniversitesi-Sosyal Araştırmalar Enstitüsünün araştırmalarıdır (Erçetin, 2000, 31). Davranış kuramlarında araştırmacılar temel olarak iki liderlik biçimi üzerinde durmuşlardır. Bunlar, göreve dönük liderlik tarzı ve insana dönük liderlik tarzıdır.
Liderlikte davranışsal kuramlar adı altında sırasıyla Lewin, Lippitt ve White’ın Davranışsal Kuramları, Ohio Üniversitesinin Kuramı, Michigan Üniversitesinin Kuramı, Likert Sistem Dört Kuramı, Blake ve Mouton’un Yönetim Gözeneği Kuramı ele alınmıştır.
26 Lewin, Lippitt, White’ın Davranışsal Kuramı. Lewin, Lippitt, ve White, 1939 yılındaki yönetsel davranışlarla ilgili araştırmalarının raporlarında 1938 yılında başlattıkları çocuk grupları üzerindeki deneylerinin sonuçlarını “otokratik”,
“demokratik”, “laissez faire” (tam serbesti tanıyan) şeklinde üç tipe ayırmışlardır (Baysal ve Tekarslan, 1996, 204).
Liderlik biçimleri, liderin yetkilerini kullanma şeklini esas alarak sınıflandırılmıştır. Otokratik lider, emredici, itaat isteyen, kuralcı ve kesin hükümleri olan, ödül ve ceza yetkisini kullanarak liderlik yapan kişidir. (Koontz ve diğerleri, 1986, 400). Otokratik lider, karar vermeden önce çalışanlarına değer verdiğini göstererek çalışanlarından görüş alsa dahi verilecek bir karar olduğunda yararı gözetir ve son karar hep kendisinindir (Koontz ve diğerleri, 1986, 401). Otokratik liderin; grubun amaçlarını, politikalarını kendi başına saptama, ne iş yapılacağını, nasıl yapılacağını tek bir sonraki aşama için iletme, böylece gelecek için bir belirsizlik ortamı sürdürme, işleri ve iş dağılımını kendi belirleme, grup etkinliklerinden kendini soyutlama, astları hakkında yaptığı değerlendirmelerde kişisel bir tutum takınma şeklinde temel davranış biçimleri vardır (Baysal ve Tekarslan, 1996, 204). Otokratik liderliğin olduğu grupta üretim miktarı yüksek, ancak lider ayrıldığında üretim düşük bulunmuştur (Saxe, 1980, 145).
Demokratik lider, yapılması gereken eylemler ve alınması gereken kararlar konusunda çalışanlarına danışır ve onları karara katılıma teşvik eder (Koontz ve diğerleri, 1986, 400). Demokratik liderler, işleri sadece çalışanlarına danışmacı onların görüşlerini alarak değil, çalışanların işlerini başarıyla yapabilmeleri için onlara her anlamda destek olarak yaparlar (Koontz ve diğerleri, 1986, 401). Demokratik liderler, yetki dağıtımını, paylaşımı, görev dağılımını desteklerler. Demokratik liderlerde uzmanlık gücü ve karizmatik güç vardır. Demokratik liderin olduğu örgütte çalışanlar kendilerini örgüte karşı sorumlu hissederler. Lider olmadığı zamanlarda da çalışanlar sistemli çalışırlar, işleyiş devam eder. İş paylaşımı ve katılım, çalışanların performansını da olumlu yönde etkiler (Budak ve Budak, 2004, 404). Demokratik liderin anlayışında politikalar, liderin katkısı ile grup tarafından tartışılarak birlikte oluşturulur. Etkinliklerin kapsamı tartışma
