ATILIM ÜNİVERSİTESİ. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ve MÜKEMMELLİK MODELİ. Mühendislik Fakültesi Kemal Zaim Konferans Salonu

Mühendislik Fakültesi Kemal Zaim Konferans Salonu

ATILIM ÜNİVERSİTESİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ve

MÜKEMMELLİK MODELİ

Ahmet TUNÇAY – 20 Kasım 2014

Dr. Ahmet TUNÇAY

 Endüstri Mühendisi– ODTÜ

 Lojistik Yüksek Lisans – KHO SAVBEN

 Teknoloji Yönetimi Doktora – KHO SAVBEN

e-posta : [email protected] Cep Tel : 533 433 0388

TANIŞMA

Page  3

İş Deneyimi : 30 + Yıl EFE Tarım - İzmir

Türkiye Kalkınma Vakfı - Ankara TAI - Ankara

KalDer - Ankara

Anadolu Metalürji - Ankara,

Aras Cargo, Fillo Lojistik - İstanbul Fer Isı Elemanları – Ankara, Manisa Yaşar Üniversitesi - İzmir

TANIŞMA

İÇERİK

1. Endüstri Devrimi Sonrası – Kısa Tarihçe 2. Toplam Kalite Yönetimi – TKY

3. EFQM Mükemmellik Modeli

3. Mükemmellik Modeli – YÖDEK Modeli – MÜDEK Modeli 4. Soru, Cevap, Serbest Tartışma, Değerlendirme ve Kapanış

Süre : Yaklaşık 2 Saat

SUNUM PLANI

Page  5

TARİHÇE : ENDÜSTRİ DEVRİMİ ve SONRASI

İş Süreçleri Yönetimi Yaklaşımı Tarihsel Gelişimi

TARİHÇE : ENDÜSTRİ DEVRİMİ ve SONRASI

Kalite Kontrol Geleneği Tarihsel Gelişimi

Page  7

TARİHÇE : ENDÜSTRİ DEVRİMİ ve SONRASI

Yönetim Geleneği Tarihsel Gelişimi

TARİHÇE : ENDÜSTRİ DEVRİMİ ve SONRASI

Bilgi Teknolojileri Geleneği Tarihsel Gelişimi

Page  9

TARİHÇE : ENDÜSTRİ DEVRİMİ ve SONRASI

Bir Kurumsal Mimari Çerçevesi Örneği

ÜRETİM (SERVİS)

ŞİRKETİ GENEL ÇERÇEVESİ

Page  11

Firma Alt Yapısı

İnsan Kaynakları Yönetimi Teknoloji Geliştirme

Tedarik

Gelen

Lojistik Giden

Lojistik

Operasyonlar Pazarlama

ve Satış Servis

Birincil Aktiviteler

Destek Aktiviteler

Jenerik Değer Zinciri Modeli (Porter, 1985)

ÜRETİM (SERVİS)

ŞİRKETİ GENEL ÇERÇEVESİ

Firmanın Kaynak, Süreç ve Yetenek Temelli Görüntüsü

ÜRETİM (SERVİS)

ŞİRKETİ GENEL ÇERÇEVESİ

Page  13

TKY GENEL

TOPLAM

KALİTE

YÖNETİMİ

KALİTE NEDİR ?

İhtiyaçlara uygunluk (Crosby)

Amaca uygunluk (Juran)

Talebe uygun ve düşük maliyette istenen

standartlık ve güvenilirlik derecesi (Deming)

Page  15

“ Eğer bir inşaat ustasının yaptığı bina ölüme sebep olursa, usta kafası

kesilerek cezalandırılır “

(MÖ 2150, Hammurabi Kanunları 229.

Madde)

“ Bir denetçi kalite standartlarında bir aykırılık görürse, imalatçının elini

kesme yetkisine sahiptir “ ( Fenikeliler)

KALİTENİN TARİHÇESİ

KALİTE TANIMI :DÜN

 Estetik

 En İyisi

 Büyüklük

 Sağlamlık

 Güç



Modaya uygunluk



En hızlısı



Dünyada Tek



Güvenilirlik

TEKNİK BİR KAVRAM

Page  17

KALİTE TANIMI :BUGÜN

STRATEJİK BİR KAVRAM

Müşterinin, Beklentisi ile Gerçeği Algılaması Arasındaki Fark

SONUCUN KALİTESİ

Sonuca Ulaşmak İçin Yapılan Sistematik Davranışların Kalitesi

PROSESİN KALİTESİ

KALİTE TANIMI

Günümüzdeki Modern Teknik Tanım:

“ Değişkenlikle Ters Orantılıdır ”

Page  19

Bugünü ve geleceği etkileyen unsurlar

» Küreselleşme

» Teknolojik gelişmeler

» İletişim

» Ulaştırma

Her alanda rekabet

Hammadde/enerji Kaynakları ve refah İçin Mücadele

- Askeri Savaşlar

- Ekonomik/Ticari Savaşlar

Yeni Ekonomi

Sanayi Çağı Bilgi Çağı Biyolojik Çağ

Birinci Evre

Bilgisayar temelli

İkinci Evre

Ağ temelli

GEN,

Nano Teknoloji, Biyolojik Savaş

Internet,

Sosyal Ağlar, Mobil Yaşam

Page  21

JAPONLARIN BAŞARISI KÜRESELLEŞME

REKABET MÜŞTERİ

TALEBİ

DEĞİŞİM İHTİYACI

Değişim İhtiyacı

Dün yaptığımızı

bugün yapmaya devam ederek başarılı olamayacağımız bir

dünyada yaşıyoruz.

NEDEN DEĞİŞİM?

Page  23

Arzulanan Durum (VİZYON) Mevcut

Durum

Eskiye bağlı kalmanın en büyük nedeni, eskiye olan bağlılık değil gelecekte olunacak

durum ile şimdiki durum arasıdaki belirsizliktir

Değişim Zordur

Geçiş

Durumu

“Evrim sürecinde hayatta kalan tür en güçlü ya da en akıllı olan değil, değişime en yatkın

olandır.”

Charles Darwin

Değişimin Sonucu

Page  25

TOPLAM KALİTENİN EVRİMİ

•Muayene

•Düzeltme

•Verimlilik

1900 F.W.Taylor

1930 W.A. Shewhant

 1950 W.E. Deming

- Bilimsel Yönetim - Uzmanlaşma

- İşçi = Makine

-İstatistiksel Kalite Kontrol (İ.K.K.)

-Sürekli İyileştirme (P-U-K-Ö)

-Kalite Yönetimi

KALİTE YÖNETİMİNİN EVRİMİ

TOPLAM KALİTENİN EVRİMİ

•Kalite Planlama

•ÖNLEME

•İnsana Yatırım

•Katılımcı Yönetim

•Müşteri Odaklılık

•Liderlik

1960 W.E.Deming J.M. Juran

Crosby

Feigenbaum Ishikawa Shingo Akao

Taguchi

Japonya’da

Toplam

Kalite

Bilinci

KALİTE YÖNETİMİNİN EVRİMİ

Page  27

ENDÜSTRİ DEVRİMİ ÖNCESİ KALİTE ANLAYIŞI- “USTALIK”

MUAYENE FAALİYETLERİ

SEKTÖREL

KALİTE SİSTEMLERİ ULUSAL

KALİTE SİSTEMLERİ

ULUSLARARASI KALİTE SİSTEMLERİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

GE Lİ Şİ M

ZAMAN

ZAMAN

KALİTE YÖNETİMİNİN EVRİMİ

ISO 9000 = TOPLAM KALİTE

DEĞİLDİR!

ISO 9000

ISO 9000 BİR SİSTEM STANDARDIDIR

TKY

Page  29

Mutfağın iyiliğini belgeler, yemeğin iyi olup olmadığını değil. ISO 9000 belgesi der ki : Bu mutfak dünya standardında bir

mutfaktır. Bu mutfakta iyi yemek pişebilir, bu yemekler lezzetli

olabilir.

ISO 9000

TKY

ISO 9000 VE TKY KARŞILAŞTIRMASI

ISO 9000

iyileştirme faaliyetleri

BAŞLANGIÇ

Ön Bilgi – TKY

Page  31

Sürekli İyileştirme ve Geliştirme Çevrimi

P U K

Ö

Standart

P- Faaliyetlerini Planla U- Planladığını Uygula K- Sonuçları Kontrol Et Ö- Düzeltici Önlem al

küçük adımlı

sıçramalı

İyileştirme – Geliştirme - İnovasyon

TOPLAM – Herkesin Katılımı

Page  33

KALİTE

Toplam Kalite Yönetimi; müşterinin

beklentilerinin aşılmasını hedefleyen, ekip çalışmasını destekleyen ve tüm süreçlerin

gözden geçirilmesini ve sürekli

iyileştirilmesini sağlayan bir yönetim anlayışıdır.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Toplam Kalite İnsanları Yönetmek Değil, İNSANLARLA YÖNETMEKTİR.

TKY

Page  35

Toplam Kalite Yönetimi

Kuruluşların sürdürülebilir mükemmelliğe ulaşmalarını sağlayacak bir yönetim

anlayışıdır.

Tüm paydaşların dengeli mutluluğunu sağlamayı amaçlar.

TKY

AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) MÜKEMMELLİK MODELİ

AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI

EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT

EFQM

MÜKEMMELLİK MODELİ

Page  37

Mükemmellik Modeli

Toplam Kalite Yönetimi

Temel Kavramları’nın yapılandırılmış bir yönetim sistemi biçiminde

yaşama geçirilmesinin ifadesidir.

ÖN Bilgi – MM

Mükemmellik Modeli:

8 Temel Kavram

 Sonuçlara Odaklanma

 Müşteri Odaklılık

 Liderlik ve Amaç Tutarlılığı

 Süreçlerle ve Verilerle Yönetim

 Çalışanın Gelişimi ve Katılımı

 Sürekli Öğrenme/Gelişme/Yenilikçilik

 İşbirliklerinin Gelişmesi

 Toplumsal Sorumluluk

ÖN Bilgi – MM(2003)

Page  39

EFQM Mükemmellik Modeli - 2003

Liderlik

Müşterilerle İlgili Sonuçlar

Çalışanlarla İlgili Sunuçlar Toplumla İlgili

Sonuçlar

Girdiler Sonuçlar

Çalışanlar

Politika ve Strateji İşbirlikleri ve

Kaynaklar

Süreçler

Temel

Performans

Sonuçları

Yenilikçilik ve

Öğrenme

European Foundation for Quality Management (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı) Kurucular Kuruluş: 1988

14 Kurucu Üye: Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen

Üye Sayısı : 500

Büyük Ölçekli Kuruluşlar Kategorisi: 1992

Kamu Sektörü Kategorisi: 1996

KOBİ Kategorisi: 1997

Operasyonel Birimler Kategorisi: 1997

Mükemmellik Aşamaları: 2001

Model Revizyonu: 2003, 2010, 2013

EFQM

Page  41

KalDer – EFQM Modeli Kilometre Taşları

 1992 Ulusal Kalite Ödülü (UKÖ) ve Model’e ilişkin ilk duyuru

 1993 Kalite Kongresi’nde ilk ödül

 1996 Türkiye’den ilk EFQM Avrupa Büyük Ödülü ve Başarı Ödülü

 1997 UKÖ sürecinde Başarı Ödülü uygulaması

 1998 Ulusal Kalite Hareketi (UKH) sürecinin başlatılması

 1998 KOBİ ödül kategorisinin oluşturulması

 2002 Sivil Toplum Kuruluşları kategorisi

 2003 Mükemmellik Aşamaları Tanıma Sistemi’nin uygulamaya alınması

 2004 Eğitim ve Sağlık kategorileri

 2007 Mükemmellikte Süreklilik Ödülü uygulamasının başlatılması

 2010 2010 sürümünün uygulamaya alınması

 2010 Radarın uygulamaya alınması

 2013 2013 sürümünün uygulamaya alınması

EFQM Mükemmellik Modeli

 Üç Unsur:

– Temel Kavramlar – 9 Kriter

– RADAR

Page  43

EFQM MM - Temel Kavramlar

EFQM Mükemmellik Model Kriterleri

Page  45

EFQM Mükemmellik Modeli

Harekete Geç Etki

EFQM MM - RADAR Uygulaması

Gerçekleştirmek istediğiniz SONUÇLARI

tanımlayın

İyileştirmeyi gerçekleştirecek

YAKLAŞIMLARI geliştirin

İyileştirme Planını YAYIN

Etkiyi DEĞERLENDİRİN ve istenilen sonucu elde etmeyi güvence altına

almak için İYİLEŞTİRİN

Page  47

EFQM Mükemmellik Model Kriterleri

GİRDİ KRİTERLERİNİN İÇERİĞİ

Page  49

EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM Slid 47

Liderlik 1: Liderlik – Alt Kriterler / İlişkiler

1a Amaç, yön ve

mükemmellik kültürü

1b Yönetim sistemlerinin oluşturulması, yaşama geçirilmesi

ve gözden geçirilmesi

1c Müşteriler, işbirliği yapılan kuruluşlar ve toplum ile ilişkiler Ne bekleniyor? Oraya nasıl ulaşırız?

1e Kurumsal değişimi belirle ve öncülük et

Dışarısı ile işbirliğine gitme

Davranışı güçlendirme

Copyright KalDer

1d İletişim kur, destekle ve tanı (Kültürel

konular)

Değişimi gerçekleştirme

Kriter 2: Politika ve Strateji

Tanımı:

Mükemmel kuruluşlar, içinde yer aldığı pazarı ve sektörü gözönünde tutan paydaş odaklı bir strateji geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler.

Stratejiyi gerçekleştirmek için politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluştururlar ve uygularlar.

4 ALT KRİTER

Page  51

EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM Slid 49

Kriter 2: Politika ve Strateji- Alt Kriterler/ İlişkiler

Girdiler Politika Yayılımı

2a Şimdiki / Gelecekteki paydaş beklentileri 2b

Performans,ölçüm araştırma ve

öğrenme

2d İletişim ve kilit süreçler yoluyla yayılım 2c Geliştir,

Gözden Geçir ve Güncelle

Politika Geliştirme

Copyright KalDer

VİZYON

MİSYON

ÖRGÜTSEL AMAÇ

DIŞ ETKENLER

DIŞ GÖSTERGELER İÇ GÖSTERGELER

SWOT

Strateji Üretme

Page  53

Misyon / Vizyon / Değerler

Ana iş hedefleri Stratejiler

Özdeğerlendirme

Uygulama Planları Uygulama İzleme

Dış Çevre Analizi

Planlama Çevirimi

Kurum Ana Hedef ve Stratejileri

Günlük İşler (Süreçler)

Süreç İyileştirme Projeleri

AR-GE Projeleri

Hedeflerin Yayılımı

Proje Yönetimi

Page  55

Stratejik Plan

Bütçe (İş Planı)

Uygulama (Operasyon) Planları

• Satış ve pazarlama

• Teknoloji / Üretim/Hizmet

• Mali İşler

• Satınalma

• Endüstri İlişkileri

• Fonksiyon

• Bölüm

• Kısım

• Birey

Stratejilerin Yayılımı

Page  57

EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM Slid 51

Kriter 3: Çalışanlar – Alt Kriterler / İlşikiler

3d. İki yönlü iletişim

3a Planlama, yönetme ve iyileştirme 3e Takdir, tanıma ve gözetme

3c Katılım ve yetkelendirme 3b Bilgi

birikimi ve yetkinlikler

Faaliyet

Hedeflere Odaklanmış Kapabilite

Pozitif Ortam

Copyright KalDer

Kriter 4: İşbirlikleri ve Kaynaklar

Tan ımı:

Mükemmel kurulu şlar politika ve stratejilerini ve

Süreçlerinin etkin bir biçimde i şleyişini destekleyecekbiçimde d ış işbirliklerini , tedarikçilerini ve iç kaynaklarını planlar ve yönetirler. Planlama s ırasında ve İşbirliklerini ve

kaynaklar ının yönetirken kuruluşun, toplumun ve çevrenin

mevcut durumundaki ve gelecekteki İlgili gereksinimlerini

Page  59

EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM Slid 53

Kriter 4: İşbirlikleri ve Kaynaklar-Alt Kriter/İlişkiler

4a Kuruluş dışı işbirlikleri

4c Binalar, donanım ve malzemeler

4e Bilgi ve bilgi birikimi

Kriter 2 Politika

ve Strateji

4d Teknoloji

İlişki İlişki İlişki

İlişki İlişki 4b Finans

Copyright KalDer

Kriter 5 Süreçler

Kriter 5: Süreçler

Tanımı:

Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini

destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek ve onlar için katma değerin

artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini tasarlar, yönetir ve iyileştirirler.

5 ALT KRİTER

Page  61

EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM Slid 55

Kriter 5: Süreçler Alt Kriterler/ İlişkiler

5a Tasarlama

ve yönetme 5d Üretme,

sunma ve servis sağlama 5c

Tasarım ve

Geliştirme

5e Müşteri ilişkileri

Kriter 6

Müşterilerle ilgili

Sonuçlar

Müşteri Odaklılık

Ürünler ve Hizmetler Müşteri İlişkilerini Yönetme ve

Geliştirme Genel Süreç

Yönetimi

5b Süreç iyileştirme

Copyright KalDer

Süreç Nedir?

SÜREÇ

Performans Göstergeleri

GİRDİ

ÇIKTI KAYNAK

Amaçlanan bir çıktı’yı elde edebilmek için, kullanılan çeşitli girdiler üzerinde

katma değer yaratan faaliyetler olarak tanımlanabilir.

Geri Besleme

Page  63 63

Dikey, Fonksiyonel

Yönetim Org. Süreçlerle çakışan

Fonks. Yön. Org. Fonks.larla çakışan

Süreçlerle Yön. Org. Yatay, Süreçlerle Yönetim Org.

“Her firma ne zaman ve ne kadar değişmesi gerektiğine kendi karar vermelidir.”

ZAMAN

Fonksiyonel Yönetim “Süreçlerle Yönetim”

Süreç Sınıflama - APQC

İyileştirme ve Değişim Yönetimi Yönetsel ve Destek Süreçleri

Pazarı ve Müşterileri Anlama

Vizyon ve Strateji Geliştirme

Ürün ve Servis Geliştirme

Pazarlama ve Satış

Ürün Yönetimi

Servis Yönetimi

Faturalama ve Servis

İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi ve Yönetimi Bilgi Kaynaklarının Yönetimi

Finansal ve Fiziksel Kaynakların Yönetimi Çevre Programı Yönetimi

Dış İlişkiler Yönetimi Operasyonel (Kilit) Süreçler

Page  65

SONUÇ KRİTERLERİNİN KAPSAMI

EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM Slid 57

Kriter 6: Müşterilerle İlgili Sonuçlar

Tanımı:

Mükemmel kuruluşlar müşterileri ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri

kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

2 ALT KRİTER

Kriter 6: Mü şterilerle İlgili Sonuçlar Alt Kriterler/ İlişkiler 6. Customer Results

6b Performans Göstergeleri

İçsel yargı

6a Algılamalar

Müşteri yargısı

Performanslar

Geribildirim

Kriter 1 Liderlik Kriter 3 Çalışanlar

Kriter 5 Süreçler

Page  67

EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM Slid 59

Kriter 7: Çalışanlarla İlgili Sonuçlar

Tanımı:

Mükemmel kuruluşlar çalışanları ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

2 ALT KRİTER

Kriter 7: Çal ışanlarla İlgli Sonuçlar Alt Kriterler / İlişkiler

7b Performans Göstergeleri

İç Ölçümler

7a Algılamalar Çalışan yargısı

Performans Geribildirim

Copyright KalDer

Kriter 1 Liderlik Kriter 3 Çalışanlar

Page  69

EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM Slid 61

Kriter 8: Toplumla İlgili Sonuçlar

Tanımı:

Mükemmel kuruluşlar toplumla ilgili

olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

2 ALT KRİTER

Kriter 8: Toplumla İlgili Sonuçlar Alt Kriterler / İlişkiler

Kriter 1 Liderlik

Kriter 4 İşbirlikleri

ve Kaynaklar

8b

Performans Göstergeleri

İç Ölçümler

8a Algılamalar

Toplumun Yargısı

Performans Geribildirim

Copyright KalDer

Kriter 5 Süreçler Kriter 3 Çalışanlar

Page  71

EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM Slid 63

Kriter 9: Temel Performans Sonuçları

Tanımı:

Mükemmel kuruluşlar politika ve

stratejilerin temel unsurları ile ilgili olarak kapsamlı performans göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

2 ALT KRİTER

Kriter 9: Temel Performans Sonuçları Alt Kriterler / İlişkiler

Kriter 2 Politika ve

Strateji Kriter 4 İşbirlikleri

ve Kaynaklar

Kriter 5 Süreçler

9b Temel Performans Göstergeleri

İç ölçümler

9a Temel Performans

Çıktıları

Çıktı Ölçümleri

Tahmin Ediciler Planın

Gerçekleşmesi

Copyright KalDer

Page  73

Sürekli İyileştirme ve Geliştirme Çevrimi

P U K

Ö

Standart

P- Faaliyetlerini Planla U- Planladığını Uygula K- Sonuçları Kontrol Et Ö- Düzeltici Önlem al

küçük adım

sıçrama

İyileştirme - Geliştirme

MÜKEMMELLİK MODELİ

BENZER MODELLER

Page  75

MÜKEMMELLİK MODELİ BENZER AKADEMİK MODELLER

YÖDEK Nedir ?

YÖDEK; Yükseköğretim Akademik

Değerlendirme ve Kalite Geliştirme

Komisyonu'nun kısa adıdır.

MÜKEMMELLİK MODELİ

BENZER AKADEMİK MODELLER

Page  77

MÜKEMMELLİK MODELİ

BENZER AKADEMİK MODELLER

MÜKEMMELLİK MODELİ BENZER AKADEMİK MODELLER

Yükseköğretim Kurumları Özdeğerlendirme Modeli

Page  79

MÜKEMMELLİK MODELİ

BENZER AKADEMİK MODELLER

SORU- CEVAP SERBET TARTIŞMA

? ! ?

Page  81

DEĞERLENDİRME ve KAPANIŞ

TEŞEKKÜR EDERİM Ve

BAŞARILAR DİLERİM

APQC SÜREÇ ÇERÇEVESİ

Page  83