KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ

Ege Üniversitesi

Ege Meslek Yüksekokulu

KALİTE

YÖNETİM

SİSTEMLERİ

DERS NOTLARI

OTOMOTİV PROGRAMI

Hazırlayan

Dr. Haluk İŞLER

EYLÜL 2013

KALİTENİN TARiHSEL GELİŞİMİ

İnsanoğlunun kaliteye verdiği önem, tarihinin çok eski çağlarına kadar dayanmaktadır.

Eski Mısır, Roma ve Yunan uygarlıklarından günümüze kadar gelen eserlerin ve o dönemde kullanılan standartların, bugünkü kalitenin dolaylı olarak da olsa temellerini oluşturduğu kabul edilmektedir. Hammurabi Kanunları'nda, inşaat ustalarına yönelik standartlar bulunmaktaydı., Osmanlı İmparatorluğu döneminde ticaret ahlakına yönelik olarak çıkarılan kanunlarda değişik standartlar tanımlanmaktadır. Bursa Kadısı'nın yazısı bunun güzel bir örneğidir. Günümüzde çoğu kişinin yanlış bir anlam yüklediği "pabucu dama atılmak" deyişi kötü, bir başka anlatımla kalitesiz ayakkabı imal eden ayakkabı ustalarının halka duyurulması demektir. Ahilik teşkilatı ve Loncalar, üyelerinin işlerini tanımlayan, düzenleyen, bir anlamda kalite standartları getiren örgütler durumundaydı. Benzer yapı, Ortaçağ Avrupa’sında da görülmektedir.

Sanayi devriminin başlaması ile işletmelerde işçilerinin çalışmalarını denetleyen grupların yanı sıra, üretilen ürünleri de kontrol eden yeni bir çalışan grubu, "muayeneci grup" ortaya çıkmıştır. Teknolojilerin gelişmesi, üretimin ve ürünlerin gittikçe karmaşıklaşması yeni arayışlara gidilmesini zorunlu kılmıştır. Erişilen bilgi birikiminin yaygınlaştırılması gereği sonucu 19. yy. sonlarına doğru Amerikan İstatistik Enstitüsü Dergisi yayımlanmaya başlamıştır. Kalite ve güvenirlik konularında çok önemli makalelerin yayınlandığı bu dergi, bilimsel ve teknolojik gelişmelerin kaynağını temsil etmektedir.

1924 yılında Western Elektrik Şirketinin Bell Telefon Laboratuarlarında, Muayene Mühendisliği Bölümünün kurulmasıyla günümüz kalite kontrolü anlayışının gerçek anlamda temelleri oluşmuştur. Laboratuar uzman grubu arasında yer alan Walter A. Shewhart, bugün kendi adıyla da bilinen kontrol grafiklerini geliştirmiştir. Walter çalışmalarını, Economic Control of Quality of Manufactured Products adlı bir kitapta toplamıştır. Böylece istatistik bilimi, kalite kontrolde geniş bir biçimde kullanılmaya başlanmıştır.

II. Dünya Savaşı yıllarında istatistiğin, kalite kontrol çalışmalarında yoğun olarak kullanıldığı ve konuyla ilgili yayınların çoğaldığı bir dönemdir. Amerikan Kalite Kontrol Derneği'nin kuruluşu da bu dönemin sonlarına doğru gerçekleşmiştir.

Malzeme ve mamule uygulanan örnekleme, Iaboratuar testleri, kusurlu ve kusursuz

ayıklanması şeklindeki muayene, kalite kontrolünün önemli bir parçasını oluşturmaktadır.

Ancak muayenenin, kalite düzeyine ve toleransına uymayan parçayı ayırmadan ötesinde hiçbir rolü bulunmamaktadır. Kalitenin gelişmesinde esas olan, kusurlu parça ve mamul üretilmesinin önlenmesidir. Sözü edilen bu anlayışın ortaya çıkışının W. Shewhart'ın 1924 tarihinde geliştirdiği ilk kontrol grafiklerine dayandığı söylenebilir.

Günümüzde artık yaygın ve etkin olarak kullanılan kontrol grafiklerinin oluşturulmasını, W. Shewhart iki temel amaca bağlamaktadır:

 Süreçteki değişimlerin şansa bağlı ya da özel nedenlerden kaynaklanabileceği, bu nedenle, özel nedenlerin belirlenerek ortadan kaldırılması gereği,

 Süreç bitiminde kusurlu-kusursuz muayenesi yerine, istatistiksel kontrol yoluyla, hatalı ürünün üretiminin engellenmesi.

Kontrol grafikleri yoluyla üretim sürecinin izlenmesi düşüncesinin oluşturulması sonrasında kalite kontrolü ve ekonomisine yönelik kuramsal çalışmalar, II. Dünya Savaşına kadar uygulama ortamı bulamamıştır. Savaşın getirdiği baskı nedeniyle, miktar yanında kaliteye de önem verilmesi gereği ortaya çıkmış ve ABD ordusunda ve imalatçı işletmelerde istatistiksel kalite kontrol tekniklerinin kullanılması için eğitim programlan düzenlenmeye başlamıştır. 1942-1945 yılları arasında Amerikan ordusunda, İstatistiksel Araştırma Grubu tarafından yürütülen bu programların uygulayıcıları, Wallis, Deming, Grant, Dodge gibi günümüz kalite kontrolünün en saygın isimlerinden oluşmuştur.

Yapılan çalışmalarda toplam kalite yönetimi; "kalite", "kalite yönetimi", "toplam kalite kontrol", "kalite denetimi", "yüksek kalite", "kalite sistemleri" gibi birçok kavramla karıştırılmaktadır. Bütün bu faktörler, kalitenin çok önemli olduğunu belirtmekle birlikte kavram kargaşasına neden olmaktadır. Günümüzün çağdaş bir yönetim felsefesi olan toplam kalite yönetimi, sadece bir kalite güvencesi değildir ve diğer kalite kavramlarıyla karıştırılmamalıdır.

VERİMLİLİK, KALİTE VE ÖRGÜT İLİŞKİSİ

Değişimin baş döndürücü bir hızla sürdüğü bir ortamda kalıcı olmak, varlığını sürdürmek günümüz örgütlerinin en temel sorunudur. "Verimlilik" ve "kalite", örgütlerin bu

sorunla başedebilmek için sarıldıkları cansimitlerinden enönemlileridir. Bu ikili, gerek kalıcı olmada, gerekse de gelişme ve gelecek garantisi sağlamada vazgeçilemez stratejik kavramlar olarak öne çıkmaktadır.

VERİMLİLİK

Verimlilik, "bir sistemde yaratılan çıktılarla, bunları yaratmak için kullanılan girdiler arasındaki oranı” ifade eder. Ancak ürünün ya da hizmetin alıcılarının beklentilerini karşılamadan ulaşılan verimliliğin anlamı yoktur.

KALİTE

Kalite kavramı, insanoğlunun her türlü faaliyetinde çok eski zamanlardan beri önem verilen bir değerdir. Sanayi Devrimi öncesinin küçük imalatçıları da, müşteri beklentilerine uygunluğu esas alan kaliteyi üretmeye çalışmışlardı. Ancak, bugün algılandığı anlamda kalite, toplam yani heryerde, herşeyde ve her koşulda en uygun kalitedir. Kalitenin bugün kabul gören tanımında bakış açısı, tamamen müşteri yani kaliteyi artıracak kişi odaklıdır.

Hızlı ve sürekli gelişen çevre, işletmeleri etkilemekte ve değişikliğe zorlamaktadır.

İşletmeler varlıklarını sürdürebilmek için değişiklikleri önceden tahmin etmek ve acımasız rekabet ortamında üstünlük sağlamak zorundadırlar. Sürekli zorlaşan küresel koşullar işletmenin önüne yaşamlarını sürdürebilmeleri için en temel özelliği çıkartmıştır: "Müşteri tatmini". Bu özelliğe sahip olmak için gerekli temel üç şart ise: "Müşterinin istediği mal ve hizmeti", "daha ucuza" ve "kısa sürede" ulaştırmaktır şeklinde karşımıza çıkmaktadır.

Günümüzde hızla artan ürün ve hizmet arzında müşterinin en temel tercih faktörü

"Kalitedir".

Kalitenin günümüze kadar değişik tanımları yapılmıştır. Geçmiş dönemlerde kalite, ürün sağlamlığını, uzun ömürlülüğü olmasını ifade etmekteydi. Yapılan bir eşyanın ya da aletin sağlamlığı, kaliteli olarak değerlendirilmesine neden olmaktaydı. Sanayi devrimi ile birlikte ürünlerde, ölçülere uyum, bir başka ifadeyle, standart kavramı gündeme gelmiştir.

Ürünlerin uygun standartlara uygun olarak yapılması sonrasında ise ürünün belirlenen standartlara uygunluğu, kusursuzluğu kalite olarak kabul edilmiştir.

W. E. Deming'e göre, kalite, ancak kişi bağlamında tanımlanabilir, bu ise zor ve

görelidir. Kalitenin tanımlanması, kullanıcının ödemeyi kabul edeceği bir fiyatla memnunluk verecek bir ürünün tasarlanması ve üretilmesi için, kullanıcının gelecekteki ihtiyaçlarının ölçülebilir karakteristikler haline sokulmasıdır. Her ürün ya da hizmetin kalitesinin pek çok ölçeği vardır. Bir müşterinin gözünde bir ürün, bir ölçeğe vurulduğunda yüksek, bir diğerinde ise düşük not alabilir.

Kalitenin tanımlanmasında, kullanıcının (müşteri) ihtiyaçlarının tam isabetle (ne eksik, ne fazla) belirlenmesi çok önemlidir. Ürünün veya hizmetin ve dolayısıyla da işletmenin rekabet gücü, ancak bu şekilde sağlanabilir.

Kalite tanımlamasında, ihtiyaç tatmininin üstünde hedefler belirlenmesi, ürünü daha karmaşık ve pahalı hale getirme riski taşır. Ürün kalitesinde aşırıya kaçış, kalitenin tanımına ters düşer. Aynı irrasyonellik, kullanıcının beklentilerinin altında yapılacak bir kalite tanımlaması için de geçerlidir. Tatmin eksikliği hayal kırıklığı yaratacak ve müşteri kaybına neden olacaktır. O halde, müşteri odaklılık, kalitenin tanımlanmasında "gerçek" ihtiyaçların saptanmasını gerektirmektedir.

Kalite, standartlara ve belirlemelere uygunluk, amaca uygunluk olarak tanımlanır.

Günümüzde müşteri beklentilerini karşılayamayan üretim "kalitesiz üretim" olarak ifade edilmektedir. Kalitesiz ürün ya da hizmetin alıcısı olmayacaktır. Kaliteyi garanti altına almadan ulaşılan verimlilik örgütün varlığını sürdürmesine katkı sağlayamayacaktır. Bunun da ötesinde, böyle bir verimlilik anlayışı örgütün varlığını sürdürmesini tehdit edecektir.

Çünkü kalitesiz bir üretim pazarsız bir ürün demektirve kalitesiz üretim mevcut kaynaklarla daha çok üretmek yerine, ek kaynak tüketimine neden olarak verimliliği düşürmektedir.

Yeni verimlilik ve kalite anlayışında daha farklı bir yaklaşım vardır. Kaliteye bu yeni anlayışı kazandıran dünyada oluşan tek-pazar egemenliği ve bunun getirdiği yeni rekabet koşullarıdır. "İşletme ne üretirse onu satar" anlayışı yerini "bizim işimiz pazarın istediklerini üretmektir" anlayışına bırakmak zorunda kalmıştır. Artık pazara müşteri egemen olmuştur.

Bu durumda rekabette sürekli üstünlüğü sağlayabilmenin tek unsurumüşteridir. Müşteriyi hoşnut etmek için onun beklentilerini ve gereksinimlerini önceden belirleyerek, bunlara uygun ürün ve hizmeti en hızlı, kaliteli ve verimli bir biçimde üreterek pazara sunmak gerekir. Bu nedenle kalite kavramı içine yenilik ve değişim boyutları da girmiştir. Bu çerçeve

içinde bugün kalite, "ürün ya da hizmet üretiminde müşterilerin beklentilerini karşılama düzeyi" "müşterilerin son ürün ya da hizmetle ilgili duyduğu doyum, hoşnutluk düzeyi"

olarak tanımlanmaktadır.

Kalite tanımları uzunca bir süre ürün temelinde devam etmiştir. Diğer yandan belirli gereksinmelerin karşılanması, işlerin gerçekleştirilebilmesi için yapılan hizmetlerde de kalite beklenmektedir. Hizmeti de kapsayan ve uluslararası düzeyde kabul gören tanımları aşağıda verilmiştir.

Kalite: Bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamı olarak ifade edilmektedir (Türk Standardı TS 9005 -ISO 8402).

Kalite: Bir mal ya da hizmetin belirli bir gereksinimi karşılayabilme yetenek/erini ortaya koyan özellik/erin tümüdür.

Kalite: Belirli bir malı ya da hizmetin tüketicilerin isteklerine uygunluk derecesidir.

Kalite:Müşteri tarafından talep edilen, istenen, ihtiyaç duyulan şeyin en üst düzeyde sağlanmasıdır (Kaufman, 1993).

Verimlilik ve kalite arasındaki bu etkileşimin farkedilmesi, üretim sürecinin bütününde kaliteli üretimle yüksek verimliliğe ulaşmanın yollarını açmıştır.

Yeni kalite anlayışındaki "ilk defasında ve her defasında doğru yapın" ilkesi ile de kalite ve verimlilik ilişkisi ayrılmaz bir bütün oluşturmuştur. Bu ilke bizi sıfır hataya ve kusursuzluğa taşır. Bu ilişki, üretimde iyiyi kötüden ayırmadan yol almanın israf olduğunu, bunun işgücü, malzeme, makine, bilgi ve zaman kaybına neden olduğunu açıklamakta, verimlilik ve kaliteyi birleştirmektedir. Buna göre, iyi kalitede ürün ya da hizmet üreterek müşterinin beklentilerini karşılamak, müşterileri hoşnut etmek, verimliliği arttıracak tek yoldur (Akal, 1995).

KALİTENİN ÖZELLİKLERİ

Garvin kalitenin 8 boyutunun olduğunu ifade etmektedir:

1.Performans: Ürünün birincil özellikleri

2.Diğer Unsurlar: Ürünün çekiciliğini sağlayan ikincil özellikler 3.Uygunluk: Özelliklere, belgelere ve standartlara uygunluk

4.Güvenirlilik: Ürünün kullanım ömrü içinde performans özelliklerinin sürekliliği 5.Dayanıklılık: Ürünün kullanılabilirlik özelliği

6.Servis Görebilirlik: Ürüne ilişkin sorunların ve şikayetlerin kolay çözülebilirliği 7.Estetik: Ürünün albenisi ve duyulara seslenebilme yeteneği

8.Algılama: Ürünün, reklamlar, kabul görmesi ya da diğer markalara göre sezgisel olarak değerlendirilebilmesi.

Müşterinin ürüne karşı olan tutumuna etki eden her değişken, bir kalite özelliğidir.

Burada kalitenin hem teknik hem de görsel boyutu ele alınmaktadır

Kalitenin bu kadar çok değişik özelliği içeren bir kavram olması nedeniyle, değerlendirilmesi ve kıyaslanması oldukça zordur. Örneğin iki otomobilin karşılaştırılmasında ilk bakışta bir arabanın daha kaliteli olduğu akla gelebilir. Ancak müşteri gereksinim ve beklentilerini ve ürüne karşı tutumları göz önüne alındığında, iki ürünün müşterisini birbirinden ayırmak gerekir. Eğer bir arabanın müşterisi üründen beklediği özellikleri buldu ise ürün onun için kalitelidir. Aynı şey lüks marka arabanın müşterisi için de geçerlidir. Hatta tersi de olabilir. Lüks marka müşterisi, arabaya lüks sıfatını veren özelliklerden memnun kalmamışsa üründen beklediği kaliteyi bulamamış demektir. Bu nedenle lüks, rahat kullanışı kolay gibi özellikler ile kalite kıyaslaması yapılmamalıdır. Çünkü bu kavramlar herkese göre değişir.

Artan rekabet ortamı ve verimlilik ile olan ilişkileri nedeniyle kalite, günümüz işletmelerin birinci öncelikli konusu haline gelmiştir. Öte yandan tüketicilerin eğitim ve bilinç düzeyinin de gelişmesi, işletmelerin ürünlerinin, gereksinim ve belirlenen özelliklere uygunluğunu arttırmasını zorunlu kılmaktadır.

YÖNETİMDE MÜKEMMELLİK ANLAYIŞI

1970'li ve özellikle 1980'li yıllar, dünya ekonomisini sarsan gelişmelerin yaşandığı yıllar olmuştur. Petrol şokları, ekonomik ve sosyal dalgalanmalarla birlikte, müşteri ve

çalışanların beklentilerinin değişmesi, verimlilikte yaşanan düşüş, küreselleşme ve beraberinde getirdiği acımasız rekabet ortamı Batılı işletmeleri yeni yönetsel arayışların içine itmeye başlamıştır.

II. Dünya Savaşı'ndan yenik ve yıkılmış bir biçimde çıkarak, kısa sürede toparlanan Japonya tamamen insan kaynağının, teknolojinin ve uyguladığı başarılı stratejilerin yardımıyla büyük bir hızla gelişmiş ve Dünya pazarlarında hakimiyeti ele geçirmeye başlamıştır. Japonların gösterdiği bu başarı karşısında Batılı ülkeler, yönetim ve organizasyon konularında yeni arayışlara başlamışlardır.

Japonlar'ın yaklaşımı oldukça basitti. Onlar ellerindeki biricik ve en değerli kaynak olan insanı tüm yönleriyle ele alıp, entelektüel bir sermaye olarak değerlendirmiş ve kendi başarıları için kullanmışlardır. Japonlar, kültürel olarak sahip oldukları çalışkanlık, işbirliği, tasarruf gibi bazı değerleri ve savaş öncesinde sahip oldukları teknoloji birikimlerini kullanarak, Batılı bilim adamlarının da yardımıyla, insan merkezli, yüksek teknolojiye dayalı fabrikalar kurmuşlar ve düşük maliyetli ve kaliteli ürünleri hızlı bir şekilde üretmeye başlamışlardır. Aynı dönemde, kendilerinden daha ucuz, daha kaliteli ürünlerlemüşterileri tatmin eden Japon işletmeleri, bu mucizenin nedenini araştıran Batılı rakipIerinin akınına uğramıştır.

Batılılar'ın mükemmel olarak nitelendirerek inceledikleri Japon işletmelerinde elde ettikleri bulgular, mucize niteliğinde bulgular değildi. Aslında Japonlar'ın başarısının altında insan faktörüyatmaktaydı. Japonlar bir çalışan olarak insanı düşünme, öğrenme, yaratıcılık ve güven özellikleriyle değerlendirmekte ve "bir işi en iyi o işi yapan bilir" felsefesiyle çalışanlara yaklaşmaktaydılar. Müşteriler ise, işletmelerin varlıklarını sürdürmelerini sağlayacak bir kaynak olarak değerlendirilmekte ve bu kaynağın güvenini kaybetmemek için sürekli olarak tatmin edilmeye çalışılmaktadır. Bu tatminin sağlanması da, müşterilere onların istek ve ihtiyaçlarına uygun mal ve hizmet sunmakla gerçekleşmektedir. Dolayısıyla, tatmin olan müşteri, tekrar aynı ürün veya hizmete yönelecek ve işletmenin kar ederek varlığını sürdürmesini ve büyümesini sağlayacaktır.

Japonlar'ın bu farklı bakış açısı, Batılılar'ın o zamana kadar göremedikleri ve değerlendiremedikleri bir yaklaşımdır. Peters ve Waterman, 1982 yılında yaptıkları

araştırmada, mükemmel olarak nitelendirdikleri 43 firmanın ortak özelliklerinden birinin insanın verimliliğini sağlaması olduğunu vurgulamışlardır.

İşletme bütünündeki kalite felsefesine dayalı bu sistem, Japonlar'ın rekabetçi avantajını hızla artırmıştır. Bunun sonucunda Toplam Kalite felsefesi dünya üzerinde hızla yayılarak olağanüstü sonuçlar elde edilmesini sağlamıştır.

Dünya pazarlarındaki rekabetçi yapılanmada temel başarı etmeni müşteridir. Müşteri tercihlerini belirleyen en önemli boyut ise kalitedir. İşte bu iki olgu iş dünyasını "kaliteli verimlilik" bağlantısına götürmüştür. Kaynaklar ne kadar verimli kullanılırsa kullanılsın, kaliteli çıktıya ulaşılamazsa, verimliliğin bir anlamı kalmadığı ve kaliteyi geliştirerek verimliliği arttırmanın en iyi yol olduğu kabul edilmiştir. Bu görüş yeni bir yönetim anlayışının da başlangıcı oluşturmuştur. Bu yeni yaklaşım Toplam Kalite Yönetimidir. TKY kalitesizliğin oluşturduğu tüm maliyetleri ortadan kaldıracağı için verimlilikle özdeşleşmektedir (Tan, 1995).

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN (TKY) EVRİMİ

TKY'nin ortaya çıkışı örgüt ve yönetim kuramlarındaki bir dizi değişimin ve gelişimin sonucudur.

En eski yönetim modeli olan mekanik model, örgütü bir makine olarak görmekte, çalışanları ise makinenin birer parçası olarak değerlendirilmektedir. Bu parçalar yani insanlar her an değiştirilebilir nitelikte olup, kendilerinden sadece verilen görevi yerine getirmeleri istenmektedir.

Mekanik modelden sonra gelen biyolojik model, örgütü bir organizma olarak görmektedir. Bir beyin vardır, ancak beyin üst kısma aittir. Çalışanlar eller ve ayaklar gibidir.

Çalışanlar işlerini beynin daha önceden programlanmış bilgi akış sistemleri vasıtasıyla başarılmasını istediği biçimde yürütürler.

Sosyal model ise örgütü bir toplum olarak görür. Örgütün içindeki herkesin bir fikre sahip olması gerekir. Yönetimin uğraşısı genel amaca ulaşmak için insanlar arasına karşılıklı etkileşimi sağlamaya yönelik olacaktır. (Morgan, 1997). Sosyal modelin temel kavramı ABD'den çıkmasına karşın ilk başarılı uygulama Japonya'daki Toplam Kalite Yönetimi ile

olmuştur.

Kalite kontrolünün başlangıcını 19. YY sonlarına değin götürmek mümkündür.

Üretimin daha çok küçük imalat atölyelerinde yapıldığı bu dönemde ürünün kalite sorumluluğu, doğrudan işi yapan işçiye aitti. Yani herkes yaptığı işi kontrol ediyordu.

20.yy başlarında atölyelerin yerini büyük ölçekli fabrikalar alınca geleneksel atölye yönetimi yetersiz kaldı.

Büyük ölçekli fabrikalarda kullanılmaya başlanan F. Taylor'un “Rasyonel İnsan”,

“Bilimsel İşletme Yaklaşımları”nın en belirgin özelliği, aşırı iş bölümüne dayanması ve çalışanlara birer makine gözüyle bakılmasıdır. Bu dönemde kalite kontrolü, işçilerin bağlı olduğu "ustabaşlarına" verilmişti.

Birinci Dünya Savaşı yıllarında imalat sistemlerinin daha da karmaşık hale gelmesiyle

"ustabaşların" kalite kontrolü işini tek başlarına yapmalarının mümkün olmadığı görüldü.

Kalite kontrolcüler tayin edildi. Bu uygulama 1930'lu yıllara kadar devam etti.

Üretim miktarının artması ile kalite kontrol yaklaşım ve ·yöntemleri de değişti. Her bir ürünün tek tek kontrolü mümkün olmayınca istatiksel yöntemler kullanılmaya başlandı.

İstatistiksel Kalite Kontrolü (İKK) ilk kez (1930) Dr. W.A. Shewhart tarafından başlatıldı.

Kullanılan bu yöntemde; üretimin % 1OO'ünü kontrol etmek mümkün olmadığından, örneklem alıp, bu örneklem üzerinde yapılacak ve elde edilecek istatistiklerle üretim partisinin tamamının kalitesine ilişkin istatistiksel bir çıkarım yapılır.

Önceleri ürün kalitesinin kontrolüne ağırlık veren iKK, 2. Dünya Savaşı sonrasında İstatistiksel Süreç Kontrolü (iSK) yönünde gelişmeye başladı. W. Edward Deming ve J. M.

Juran kalite gelişiminin bu alandaki öncüleri oldular ve özellikle Japonya'daki kalite geliştirme sürecine büyük katkıda bulundular.

Toplam Kalite Kontrolü (TKK) kavramını ilk kez, 1957'de A.V. Feigenbaum yayınladığı bir makalede kullandı. Kalitenin, sadece kalite bölümünün değil, çalışan herkesin sorumluluğu olduğu fikrini ortaya attı. Böylece, “Toplam Kalite Kontrol” devri başlamış oldu.

Toplam Kalite Kontrolünü kullanarak başarılı sonuçları ortaya koyanlar ise Japonlar

oldu. 1962 yılında Ishikawa, Toyota fabrikalarında uyguladığı ve Feigenbaum'un TKK anlayışından bazı noktalarda farklılık gösteren yeni yönetim şekline "Firma Çapında Kalite Kontrolü (FÇKK)" adını verdi.

Japonların FÇKK yoluyla elde ettikleri rekabet üstünlüğü ABD'de paniğe neden oldu.

Bunun sonucunda ABD firmaları da Toplam Kalite yaklaşımlarına önem vermeye başladılar.

Bugün TKK, sadece kalite geliştirme amacıyla kullanılan bir yaklaşım olmaktan öte, firma kalitesini simgeleyen, bir “yönetim kontrol sistemi” olarak kabul edilmekte ve daha çok Toplam Kalite Yönetimi (TKY) adı ile anılmaktadır.

Kalite anlayışının yukarıda açıklanan TKY'ye uzanan evrimi Şekil 1'de gösterilmiştir.

Kalite hareketi ABD'de ve diğer gelişmiş Avrupa ülkelerinde dört aşamada oluşmuştur:

1. Uygunluk Kalitesi aşaması: Bu dönemde W. E. Deming ve P. Crosby gibiuzmanlar süreç kontrollerine ve sıfır hata programlarına ağırlık verilmesini savundular. Şirketler ilk defada doğru yapmanın daha düşük maliyetle daha iyi ürünler yaratacağının bilincine varmışlardı. Ne yazık ki salt uygunluk kalitesi güden şirketlerin başarılı olamayacağı görüldü. Sıfır hata her zaman müşterileri tatminetmedi. Şartnameler hatalı olabilirdi veya her zaman müşterilerinin satın almak istediklerini yansıtmayabilirdi.

2. MüşteriMemnuniyeti aşaması: Müşteri odaklı olmanın gereği doğrultusunda ikinci aşama olan Müşteri Memnuniyeti aşamasına geçilmiştir. Müşterilerle yoğun iletişime ve müşteri memnuniyetinin ölçülmesine özel önem verilmeye başlandı. Anketlerle belirlenen müşteri memnuniyeti doğrultusunda kalite ödülleri verilmeye başlandı. Firmaların müşterilerine ulaşma güçlüğü, ürünün rakip firmanınkilerle kıyaslanmasındaki eksiklikler

üçüncü aşama olan “Rakiplere Göre Pazarda Oluşan Kalite ve Değer aşaması”na geçildi.

3. Rakiplere Göre Pazarda Oluşan Kalite ve Değer aşaması: Kalite ödül kriterleri müşteriye hizmetin çok iyi ölçütleri olabilir, ancak örgütün yönetimi için komple bir rehber değildir. Bunun sonucu olarak “Müşteri için Üstün Değer Yönetimi”aşamasına geçildi.

4. Müşteri için Üstün Değer Yönetimi: Kuruluşlar bu aşamada, ilk üç aşamada öğrendiklerini temel alarak stratejileri ve toplumdaki rollerini geçmişten daha iyi düşünme ve anlama fırsatını elde ettiler.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE TEMEL GÖRÜŞLERİ

Toplam Kalite Yönetimi (TKY) en genel ifadeyle şöyle tanımlanmaktadır: TKY, müşteri tarafından tanımlanan kaliteye öncelik verilerek, verimliliği artırmayı, çalışanların bilgilendirilmesini, yetkilendirilmesini ve takım çalışmalarıyla tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefleyen bir yönetim sistemidir.

Geniş katılımlı kalite yönetimi olarak da ifade edebileceğimiz TKY, "bir kuruluşta üretilen mal ve hizmetlerin, işletme süreçlerinin ve personelin sürekli iyileştirilmesi ve geliştirilmesi yolu ile en düşük toplam maliyet düzeyinde,önceden belirlenmiş olan müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin, tüm çalışanların kendilerinden beklenen yükümlülükleri yerine getirmeleri ile karşılanarak işletme performansının iyileştirilmesi stratejisi" şeklinde tanımlanmaktadır (Peşkircioğlu, 1995).

Toplam Kalite yaklaşımı, sadece üretilen ürün ve hizmetin değil, bir bütün olarak yönetimin kalitesini ve verimliliğini arttırmayıamaçlamaktadır.

Kuruluşların TKY ile çok daha yüksek rekabet gücüne ulaşabildikleri bir gerçektir.

Ancak bu yaklaşım; yönetim anlayışı, felsefesi, örgüt yapısı ve yöntemler ile bir bütündür.

İnsan faktörünün ön plana çıkarıldığı ve bilimselliğin ön koşul olduğu bu sistemde, temel öğelerin eksiksiz uygulanması ile başarı gerçekleşebilir.

Bu temel öğeler:

1. "Hataları ayıklamak" yerine "hata yapmamak” yaklaşımını benimsemek,

2. Kurumun işleyişinin her boyutunda verilerle çalışmak, ölçmek ve istatistiksel

yöntemlerle değerlendirme yapmak,

3. Örgütteki görevleri TKY çalışmalarını destekleyecek şekilde en uygun şekilde dağıtmak,

4. İşletmedeki bütün planlama ve uygulama çalışmalarını "sürekli gelişme" (Kaizen) anlayışına uygun olarak düzenlemek,

Toplam Kalite Yönetiminin Temel Görüşleri:

1.Toplam Kalite Yönetimi sadece kaliteyi ve verimliliği öngörenbir sistem değildir. Bir sistem bütünlüğü içinde bir örgütün etkinliklerinin tüm yönlerinde; insan davranışlarında, süreçlerde uygulanan yöntem ve tekniklerde, çalışma ortamında, ürün ya da hizmette, yani bütünüyle örgüt kültüründe sürekli gelişim için değişimi esas alan bir felsefedir.

2.Gelişmek için sürekli değişmek gerekir. Değişime uyum sağlama varlığını sürdürmenin koşuludur. TKY gelişime yönelik sürekli değişimi temel alır, başarısı değişimden geçer. Eğer eski paradigmaları (yaklaşımları)yeni gerçeklere uygulamakta ısrar edersek geri kalmaya da devam ederiz. Değişme ve gelişme için "Nasıl daha iyi olabilir?"

sorusuna yanıt aranmalıdır.

3.TKY sürekli daha iyinin arandığı bir süreçtir,

4.TKY, müşteri isteklerini ve gereksinimlerini kuruluşun amacı olarak görür. Kalite müşterinin istediğidir. Uygun kalitede ürün ve hizmet ile müşteri korunur, yenileri kazanılır.

5.Örgütlerin yaşam kaynağı müşterileridir. Bu yaşam kaynağını elde etmek ve korumak için müşterinin kendisine sunulan hizmet ve ürünlerden memnun olmasını sağlamak gereklidir. TKY'de müşteri sadece son ürünü alan kişi (dış müşteri) değildir.

Müşteriler, dış tedarikçilerden başlayıp, sistemiçindeki her işlevsel ve destek grubundaki iç müşteriler (bir önceki alt sistemden iş alan her birim ya da ikisi) ve dış müşterilerdir. Her müşteri kendinden bir sonraki alıcıyı hoşnut etmekle sorumludur,

6.Kalite herkesin sorumluluğudur. Kalite, sadece operasyonel düzeydeki personeli değil, örgütün bütününü kapsayan bir olgudur, dolayısıyla "Toplam" olarak ele alınmalıdır,

7.TKY'de geleneksel yönetimlerden farklı bir "kalite-verimlilik-maliyet-kar" yaklaşımı izlenir. Kaliteye öncelik verilerek, verimlilik arttırılacak, maliyetler düşürülecektir. Yüksek kaliteli ürünler, daha düşük fiyatlarla tüketiciye sunularak pazar payı ve kar arttırılacaktır,

8.TKY'de gelişme kaynağı, teknoloji olanakları dışında "kalite için çalışan insandır".“Bu iş nasıl daha iyi yapılabilir” sorusuna en iyi yanıtı, ancak o işi yapan insan verebilir. Bu nedenle çalışanların tümünün kararlara katılmaları sağlanmalı, yaratıcılıklarını kullanabilecekleri ortamlar hazırlanmalıdır,

9.TKY'nin felsefesine uygun bir örgüt ortamı yaratmak, davranışlarda ve olanaklarda gerekli değişimi sağlayacak nitelikli ve sürekli bir eğitim ve özendirmeden geçer.

10.Kar etmek için ayakta kalabilmek gereklidir.Ayakta kalabilme savaşımı sağlam bir temele oturtulmalıdır. Bu sağlam temel, örgütün üretim ve yönetim elemanlarının, kusursuz bir yapı (sistem) oluşturacak şekilde tasarlanmış olmasıyla ve bu elemanların birbiriyle uyumlu, düzenli bir şekilde çalışmasıyla sağlanabilir.

11.TKY'nin felsefe, ilke ve araçları her kurum için geçerlidir.

Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri (Deming’in 14 İlkesi)

Toplam Kalite Yönetiminin gelişmesinde önemli katkıları olan Deming Toplam Kalite Yönetimini 14 ilkeye dayandırmaktadır:

İlke 1: Ürün ve hizmetin iyileştirilmesi için organizasyonun amaçlarını belirleyin ve amaçlarda süreklilik yaratın: Şirket, iş alanında kalıcı olma, yenileşme sürekli iyileşme aracılığı ile istihdam yaratma, ürün ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi konularına odaklanmalıdır. “Kar” ın arttırılması bile böylesi bir odaklanmadan çok daha önemsizdir.

Ürün ve hizmetlerin kalitesini geliştirmek için öncelikle şirketin amaçlarını tespit edin.

İlke 2: “Yeni Yönetim Felsefesi”ni benimseyin: Yeniçağa ayak uydurabilecek bir liderlik üstlenerek ve sorumlulukları öğrenerek yeni yönetim felsefelerini benimseyin ve uygulayın. İşletmelerdeki alışılmış gecikme ve hatalara, kalifiye olmayan işgücüne, kalitesiz mal ve hizmet üretimine eskiden olduğu gibi artık tolerans göstermeyin. Şirket liderleri, çalışanların yetkilendirilmesi kanalıyla, yeni sürekli iyileştirme felsefesini benimsemeli ve

tümüyle desteklemelidir. Yeni felsefenin sadece alt kadrolardaki bir iyileştirmeye yönelik uygulaması, başarı için temel gereksinim olan “güven duygusu”nu sarsar.

İlke 3: Kitlesel denetime bağlı kalmaya son verin: İşletmede kitle muayenesine son verin. Bunun yerine istatistiksel araçlara önem vererek, kalitenin ve hataların ölçülmesini sağlayın. Hataları tahmin etmeyin, ölçün. Ürünün üretim bandı bitimindeki son halinin değerlendirilmesi ile yetinmek, doğal olarak zaman kaybıdır. Standart dışı ürünler düzeltilmeli ya da özel taleplere uyarlı hale getirilmelidir Değerlendirme için en uygun zaman tüm üretim sürecinin her noktasıdır. Değerlendirmeyi yapmak için en uygun kişiler ise üretimin ön sıralarında olanlardır.

İlke 4: Sadece fiyat etiketi üzerinden iş görme uygulamasına son verin: Sadece fiyat etiketlerine bakarak işletmenin başarısını değerlendirmeyin. Düşük kalitenin söz konusu olduğu işletmede düşük fiyatı başarı olarak kabul etmeyin. Mal ve hizmet sonunda müşteri ile uzun vadeli bir ilişkinin kurulmasına çalışın. Tedarikçilerle güven ve katılıma dayalı ilişkiler oluşturmak için yakın işbirliği içinde çalışın. Şirketinizin onların malzeme ve hizmetlerini kullanması durumunda, yalnızca tedarikçilerin fiyatlarının belirleyici olmasına izin vermeyin verimlilik ve üretkenliği arttırmak için tedarikçilerinizle birlikte çalışın.

İlke 5: Üretim ve hizmet sistemini sürekli olarak geliştirin: İşletmedeki problemleri tespit etmeye çalışın. Maliyetleri azaltmak, kalite ve verimliliği arttırmak için üretim ve hizmet sistemini ve süreçleri sürekli geliştirin Şirket yönetimi, iş görenlerin ürün ve servis iyileştirilmesindeki yetersizlik ve israfı en aza indirirken, sürekli ilerleme sağlayacak şekilde çalışanların yetkilendirildiği bir iç yapı oluşturulmalı ve bunu sürekli kılmalıdır.

İlke 6: Eğitim programları oluşturun: Şirket liderleri yeni iş görenler için eğitim programları oluşturmalıdır. Etkili eğitim programları, çalışanlara hedefler belirlemeyi, daha etkin çalışmayı ve kendi iş verimliliklerinin kalitesini arttırmayı öğretmelidir.

İlke 7: Liderlik oluşturun: Liderlik etmek, ‘Koçluk’ ile yüreklendirilen iyileşmenin, ön sıradaki işgörenler tarafından en üst düzeyde gerçekleştirilmesinin değer kazandığı bir kurum yapısında, diğerleri ile birlikte çalışmayı içerir. Liderlik, tehdit veya cezalandırmak değil, “yardımcı olmak”tır. Çalışanlara işlerini daha iyi yapabilmeleri için yardımcı olun.

İlke 8: Korkuyu uzaklaştırın: Korku üretkenlik karşıtıdır. Özellikle de uzun vadede.

Korku; her biri üretimin azalmasına yol açan güvensizliği, gelenekleri küçümsemeyi, anlaşmazlıkları, tepkisizlik ve ilgisizliği besler. Kurumsal değişimler, güç paylaşımı ve ödül paylaşımını yansıtmalıdır. Tüm işlerin daha kaliteli yapılması için çalışanların güven içinde işlerini yapmalarını sağlayın.

İlke 9: Çalışanların bölümleri arasında engelleri yıkın: Şirket üretkenliği, bölümlerin kendilerini gelişimin ortakları olarak gördüklerinde ve potansiyellerini yükseltmek için birlikte çalıştıklarında çoğalır. Üretkenliği etkileyebilecek roller ve statü engellerini kaldırarak, bölümler arası ve çoklu düzeyde kalite takımları oluşturun. Araştırma, tasarım, üretim ve satış departmanlarının birlikte hareket ederek sorunları daha etkin bir şekilde çözümleyebilmelerine olanak sağlayın.

İlke 10: İşgücü için slogan, ders ve hedef oluşturmaktan vazgeçin: Kendi üretkenliklerinden sorumlu olan iş görenler; güç, sorumluluk ve ödüller adil dağıtıldığı sürece, üst yönetimden telkin edilenlerden daha anlamlı buldukları, kendi slogan ders ve hedeflerini oluşturacaklardır. Kendi sloganlarını oluşturmasına izin verin. Kurum beklentilerine erişilemediğinde, bireyleri suçlamak yerine, sistemi düzeltin.

İlke 11: Sayısal kotalardan vazgeçin: Tespit edilen hedefe ulaşmaya çalışmak, kalitesizliği beraberinde getirir. Kotalar, üretim sürecinin kalitesini yansıtmayan, sistemin bütünlük ve sağlığı ya da uzun vadeli başarı ya da başarısızlık göstergesi olmayan sayısal simgelerdir. Üstelik de kısa vadede işgören ve şirket çözümleri için sayılara sığınmak, çoğunlukla işe yaramaz. Uzun vadede ise üretkenliğe zarar verir. Sayıların yanında değerlere de önem verin.

İlke 12: Çalışmanın mutluluk ve gururunu önleyecek olan engelleri ortadan kaldırın:

İşgörenler, genelde iş görmek ve bununla gurur duymak ister. Şirketler yakın ilişkilerle, işçi hatalarının sistemden kaynaklanan nedenlerini ortadan kaldırmaya uğraşmalıdır.

Çalışanların, yaptıkları işten gurur duyma haklarını elinden alacak ve sınırlayacak uygulamalara ve denetlemelere son ver.

İlke 13: Etkin ve güçlü bir eğitim ve öğretim programı oluşturun: Şirket, müşteri tatmininin arttırmak ve önder konumunu sürdürmek istiyorsa, üst yönetim ve tüm işgücü için sürekli eğitim programlarına ihtiyaç duyacaktır. Şirket çalışanları kendi profesyonel ve

kişisel dünyalarının sınırlarını aşan fikir ve ilgi alanlarının paylaşımının teşvik edilmesinden son derece yarar sağlar. Çalışanların kendi kendilerini geliştirmelerini teşvik edin.

İlke 14: Dönüşümü gerçekleştirmek için harekete geçin: Her düzeyde şirket çalışanı, bu yeni felsefenin, kurum kültürü ve yapısının derinliklerine nüfus etmesini sağlayacak şekilde eyleme geçirilmelidir. Sadece işçiler tek başlarına planı uygulamaya koyamaz. Planın tümüyle ve başarıyla uygulanabilmesi için, şirketin her bölüm çalışanının katkısı ve sürekli üst düzey bir adanmışlık gerekmektedir Bu amaca ve misyona yönelik üst düzeyde bir yönetim birimi oluşturun.

SÜREKLİ GELİŞME (KAİZEN)

Rekabet ortamında başarılı olan örgütler sürekli olarak kendilerini yenileyen ve hızla değişen örgütlerdir.

Toplam kalite yönetiminin temelinde, "daha iyiyi arama" süreci yer almaktadır. Bu bir

"mükemmelin" bir kerelik aranması ve yakalanması değil; sürekli olarak devam edecek bir süreçtir.

Daha iyiyi aramak, gelişi güzel ve rastgele yapılan bir yolculuk değildir. Belli bir modele ve yönteme sahiptir. Daha iyi aranırken, tanımlanmış bir süreç izlenir. Bu yaklaşımı ve modeli yaratıcılığı kısıtlayan dar ve kalıplaşmış bir yol olarak düşünmemek gerekmektedir. Böyle bir anlayış; toplam kalite yönetimi anlayışına tamamen aykırı olmaktadır. Bu model daha çok yol gösterici bir kılavuz niteliğindedir. Bu kılavuz, incelenen durumun özelliklerine ve kullanıcının gereksinmelerine bağlı olarak yorumlanmaktadır.

Sürekli gelişme:

1. Ürün ya da süreçlerde (buluş) yenilik yaratılarak, 2. Var olanı iyileştirerek (kaizen) sağlanabilir.

Sürekli gelişme (kaizen) ile yenileşme birbirinden ayrı kavramlardır. Yenileşme, araştırma-geliştirme çalışmalarına yüksek miktarlarda para harcayarak ya da yeni bir teknoloji satın alarak büyük ve kesikli bir sıçrama elde etmeyi amaçlar. Buna karşın sürekli gelişme (kaizen) sadece yüksek teknoloji kullanılmasını değil aynı zamanda performans

standartlarını sürekli artırmak için basit tekniklere uygulayan bireylere de dayanmaktadır.

Sürekli gelişme ve kaizen arasındaki farklar Tablo 1 de verilmiştir.

Müşterilerine sundukları ürün ya da hizmetin kalitesini sürekli olarak geliştirmeyi hedef alan değişiklikleri yapabilen örgütler kalıcı olabilirler.

Buluşçuluk, Araştırma-Geliştirme (AR-GE) faaliyetleri yoluyla eskinin kaldırılıp, yeninin ortaya konmasıdır. Buluşçuluk yaklaşımı ile ani ve büyük sıçramalar yapmak mümkündür.

AR-GE yatırım gerektiren bir faaliyettir. Bu yaklaşımda ürün ya da hizmet uzun süre standardını korur. Fakat bu sırada AR-GE faaliyetleri devam etmektedir. Yeni bir buluş gerçekleştirildiği zaman, bu yenilik eski uygulamaları ortadan kaldırır. Standartları değiştirerek yeni bir çalışma düzenine geçilirya da yeni bir ürünün üretilmesine başlanır.

Buluş yaklaşımı ile gelişme büyük yatırımlar, zorlu araştırmalar, teknik bilgi birikimi, üstün yaratıcılık ve yetenek gerektirir. Her bir buluş gelişme yönünde büyük sıçramalar sağlar.

İyileştirme (Kaizen): Japonların uyguladıkları bir sürekli gelişim yaklaşımıdır. Kai (Değişim) ve Zen (Daha iyi) sözcüklerinden türetilen Kaizen kavramı bir yaşam felsefesini ifade eder. Kaizen felsefesine göre bugünün dünden daha iyi olmasını sağlayacak şekilde çaba gösterilmelidir. Yapılacak iyileştirmenin boyutu önemli değildir. Çünkü küçük küçük değişikliklerin birikerek, zaman içinde önemli gelişmeler sağlayacağına inanılır.

Kaizen yaklaşımı ile sağlanan gelişme eskiyi bir anda ortadan kaldırmaz, mevcut düzende yapılan uyarlamalar ile büyük yatırımlar gerektirmeyen ufak değişiklikler yaratır.

Kaizen'in buluşçuluktan farklı olan diğer yönleri ise, değişimin laboratuarlarda değil, atölyede, ofiste bizzat işi yapanlar tarafından gerçekleştirilmesi, herkesin yaratıcılığına fırsat vermesi ve bireysel çabalarla birlikte, daha çok ekip halinde çalışmaktan güç almasıdır.

Takım Çalışmaları Yoluyla Sürekli İyileştirme

Sürekli gelişmeye yönelik iyileştirme çabaları içinde en etkili çalışma şekli takım çalışmalarıdır. Etkin bir TKY kültürü oluşturabilmek için takım çalışmasının yaygınlaştırılması, kurumun tüm düzeylerinde ve karar verme, problem çözme aşamalarında etkili olarak kullanılabilmesi gereklidir.

Takımlar kalite iyileştirmenin lokomotifi olarak işlev görürler. TKY kurumunu, birbiri üstüne inşa edilmiş takımlar olarak düşünmek mümkündür. Herbiri bir sorunu çözmek üzere çalışan ve küçük projeler üzerinde kalite iyileştirme çalışmaları yapan takımlar ya var olan bir süreci geliştirecek ya da bir yenisini tasarlayacaktır.

İyi çalışan bir kurumda, birbirlerinin alanlarını da kapsayan çok sayıda takım olmalıdır.

Bu takımlar sadece akademik personel ya da destek personeline özgü olmamalıdır.

Akademik ve akademik olmayan destek elemanlarından oluşan karma takımların çok önemli rolleri olacaktır.

Yüksek performanslı takımlar aşağıdaki özelliklere sahiptir:

1. Paylaşılan amaç ve vizyon anlayışı, 2. Açık iletişim,

3. Güven ve karşılıklılık,

4. Yaratıcı faydalı çatışma, 5. Uygun çalışma yöntemleri 6. Uygun liderlik,

7. Düzenli aralıklarla gözden geçirme ve değerlendirme, 8. Kişisel gelişime fırsat vermek ve teşvik etmek,

9. Diğer takımlarla sağlam bağlar.

Takım çalışması, yönetimin çalışanlara olan güvenini gösteren ve bu yolla, onlara karar verme, problemleri düzeltme fırsatını vererek kalitenin iyileşmesi, verimliliğin artması gibi konularda sorumluluk yükleyen bir çalışma şeklidir.

Toplam Kalite Yönetimi sistemi içinde çeşitli biçimlerde isimlendirilen (Süreç İyileştirme Takımları, Bölüm İyileştirme Takımları, Görev Ekipleri gibi) ve uygulanan takım çalışmalarından yararlanılabilir. Kalite Çemberleri TKY sisteminde uygulanan en etkili takım çalışmasıdır.

Kalite çemberleri, aynı mesleki faaliyet içinde olan veya aynı üniteye bağlı olarak çalışan sayıları beş ile on kişi arasında değişen gönüllü kişilerin oluşturduğu küçük bir gruptur. Kalite çemberleri işletme içinde kendi alanlarını ilgilendiren konularda çeşitli sorunları belirlemek, incelemek ve çözümler sunmak için oluşturulmuş bir grubu ifade eder. Böyle gruplar düzenli aralıklarla bir araya gelerek sorunlara değişik çözümler bulmaya çalışırlar.

Kalite çemberlerine ilişkin bazı özellikler şu şekilde sıralanabilir:

1.Üye sayısı: Çember üyelerinin sayısı etkin bir grubun oluşması için 5 veya daha çok, grubun canlılığını sağlamak için 10 veya daha az üyeden oluşmalıdır.

2.Gönüllü olma: Kalite çemberinde yer alan üyeler gönüllü kişilerden oluşur, Başka bir deyişle yalnız gönüllü kişilerin bir araya gelmesiyle kalite çemberi oluşturulur.

3.Süreklilik: Çember üyeleri incelenen sorun ne olursa olsun aynı kalmaktadır. Değişik sorunları ele alan çember üyeleri çember varolduğu müddetçe birlikte çalışır ve çözümler üretirler.

4.Düzenli Toplantılar Yapmak:Toplantılar düzenli olarak her hafta veya onbeş günde bir yapılmaktadır. Toplantı süresi yarım saatten iki saate kadar değişmektedir.

5.Lider ve Çember: Çember bünyesinde yer alan lider, bir ekip şefi olarak algılanmalıdır. Emir veren, cezalandıran bir konumda değildir.

Kalite çemberlerinin oluşturulmasının çeşitli amaçları vardır:

1. Çember üyelerinin kendi etkinlikleri ile ilgili karşılaştıkları (çalışma koşulları, verimlilik, güvenlik) problemleri belirlemek, analiz etmek ve çözümler sunmak konusunda teşvik edilmesi ve sonuçta etkin bir takım ruhunu gerçekleştirmek,

2. Bireylerin motivasyonunu arttırmak,

3. Kalitenin iyileştirilmesi ve hataların azaltılmasını sağlamak,

4. Bireyleri etkin bir katılmayla yaratıcı yeteneklerinin ortaya çıkması yönünde teşvik etmek,

5. Örgüt içerisinde iletişimi daha etkin hale getirmek, 6. Bireylerin kişilik ve liderlik yeteneklerini geliştirmek, 7. Yönetici-işçi ilişkilerini arttırmak,

8. İşletmenin gelişmesine katkıda bulunmak,

Kalite Çemberi uygulaması için gerekli olan koşullar şunlardır:

1. Üst yönetimin, katılımcı, açık ve demokratik bir yönetim biçimini benimsemiş olması ve çemberlerin yararlı bir yönetim biçimi olacağına inanması,

2. Örgüt ikliminin ılımlı olması, ücret, işçi-işveren ilişkileri gibi konularda büyük sorunların olmaması.

Yönetim, kalite çemberi çalışmalarının başarısı için şu sorumlulukları yerine getirmelidir:

1. Yönetim, çalışanların katılımcı çalışmasına açık olmalıdır (işi yapan bilir, önerileri dinleme ve uygulama vb.).

2. Yönetim, gerekli yapıları sağlamalıdır (rehber, toplantı odası, malzeme, başkalarıyla

işbirliği vb. koşulları hazırlama),

3. Yönetim, gelişmelerin görülmesi için sistemler oluşturmalı (tanıtım ve takdir sistemleri).

Kalite çemberleri çalışmalarında beyin fırtınası, akış şemaları, balık kılçığı, parete analizi, yayılma diyagramı, Deming döngüsü, histogram, kontrol şeması, eğilim diyagramı, güç alanı, beş neden yöntemi, çapraz etki matrisi, kontrol listeleri gibi teknikler etkili şekilde kullanılabilir.

Müşteri istek ve ihtiyaçlarının özellikleri:

1. Müşterilerin bir sonraki gün neler isteyebileceğini kimse tahmin edememektedir.

Buna bağlı olarak, işletmeler de ne tür ürünler üretmeleri gerektiğini kolaylıkla planlayamamaktadırlar. Bunun gibi dengesiz ortamlarda, pazarın hangi fırsatları veya tehditleri getireceği de öngörülememektedir. Dolayısıyla işletmeler açısından uzun dönemli stratejiler geliştirmek de zorlaşmaktadır. Kesin olarak bilinen tek şey ise, müşterilerin herhangi birşeyi, herhangi bir zamanda ve herhangi bir yerde isteyebileceğidir.

2. Küresel rekabetin sonucu olarak, müşterilere daha fazla çeşit ve daha yüksek kalitede ürün ve hizmet sunulmaktadır. Artık müşteriler, küreselpazarlardan istedikleri en iyi ürünü seçme olanağına sahiptirler. Maliyet, ürün kalitesi, hız, hizmet kalitesi ve yenilik gibi kriterler müşterilerin seçme kriterlerini oluşturmaktadır.

3. Belirsizliğin fazla olduğu bir ortamda rekabet etmek isteyen işletmeler, Toplam Kalite felsefesi ile müşteri üzerinde odaklanarak, esnek, atak ve hızlı stratejiler geliştirmek zorundadırlar. Bu stratejiler çerçevesinde işletmeler, müşterilerine istedikleri herşeyi, istedikleri zaman ve istedikleri yerde vermeye çalışmaktadırlar. Bu da ancak örgütlerin öğrenme kapasitelerine bağlı olarak gerçekleşebilmektedir. Örgütün dış çevresindeki belirsizlik arttıkça, öğrenmeye olan ihtiyacı da artacaktır. Çünkü öğrenmenin en önemli özelliği, belirsizlikleri azaltıcı etkisidir.

Katılımcılık Anlayışının Gelişimi

Yönetimde katılımcı anlayış, Neo-klasik yönetim düşüncesinde özellikle Douglas McGregor, Rensis Likert ve Chris Argyris tarafından ortaya konmuştur. McGregor'a göre,

katılımcı yönetim uygulamaları ile çalışanlara kendilerini etkileyecek kararlar hakkında fikirlerini belirtme olanağının sağlanmasıyla; kendi kendilerini kontrol, öğrenme ve daha fazla sorumluluk alma isteği artacaktır. Böylece insanın sahip olduğu potansiyel de böyle bir ortamda gelişecek ve örgüt amaçları doğrultusunda kullanılabilecektir. Likert ise, liderlik tarzları ve yönetimin grup boyutunu incelerken, etkin liderlik anlayışının katılımı gerektirdiğini vurgulamıştır. Argyris ise, McGregor ve Likert'in görüşlerini savunarak, bu yaklaşımların birey-örgüt arasındaki bütünlüğü sağlayacağını, motivasyonlarını artıracağını ve çalışanların olgunlaşma sürecine büyük katkıları olacağını belirtmiştir. Böylece, yönetimle çalışanlar arasında kurulan bu psikolojik yakınlaşma ve davranışsal gelişme, verimliliği de etkileyerek, işletmelerin gelişimine katkıda bulunacaktır.

Tom Peters'a göre, günümüzde işletmelerin esneklik ve tepki verebilme yetenekleri, çalışanlarını kendi işleri ile ilgili kararlarda daha fazla yetkilendirerek motive etmelerine bağlıdır. Peters, Batılı işletmelerin rekabet yarışında geri kalmalarının başlıca nedenini çalışanların potansiyellerine önem verilmemesine ve yöneticilerin Mc Gregor'un "X Tipi Çalışan" olarak değerlendirdiği çalışmayı sevmeyen, yakından ve sıkı bir biçimde kontrol edilmesi gereken insan modelinden kopamamış olmalarına bağlamaktadır.

Yönetim düşüncesinde katılımcılık anlayışı, özellikle Japon Yönetim Sistemi ile ortaya çıkmıştır. İnsan kaynağının yaratıcı gücünün ve öğrenme yeteneğinin rekabetçi avantajı sağlamadaki önemini anlayan Japon işletmeleri, bu düşünceyi yönetsel yaklaşımlarına da yansıtmayı başarmışlardır. Japonlar'ın II. Dünya Savaşı'ndan sonra gösterdikleri atılımda temel faktör, kalite bilinci, insan faktörü ve yönetim tarzları olmuştur. Özellikle Japon kültürünün etkisi altında gelişen yönetim uygulamaları, çalışanların bir aile bilinci ile işletmeye bağlanmalarını sağlamıştır. Dolayısıyla çalışanların bir grubun üyesi olması ve bu sayede sosyal bir bağlılığın oluşması, çalışanların aidiyet hissini de artırmıştır. Bununla birlikte grup içinde karar verme sürecinde katılımcı olmak ve toplu halde sorumluluk taşımak, çalışanları bir aile bilinci ile hem birbirlerine hem de örgüte bağlamıştır.

Katılımcılık anlayışı konusundaki uygulamalar, Japon kültürünün ve insana bakış açılarının etkisiyle, öncelikle Japon yönetim sistemlerinde görülmeye başlanmıştır.

Batılılar'ın, Toplam Kalite yönetimini Japonlar'dan öğrenmesiyle birlikte, Toplam Kalite

yönetiminin en önemli unsurlarından biri olan katılımcılık anlayışı da Batı'da rağbet görmeye başlamıştır.

Yukarıda belirtilenler ışığında, yönetime katılmanın üç önemli özelliği bulunmaktadır:

1.En alt yönetim kademesinde, operasyonel düzeyde çalışanların, örgüt politikası ve yönetimi konularındaki kararlara katılımı,

2.Katılımda bulunanların, katılımcı yönetim ile psikolojik ihtiyaçlarını tatmin ederek motivasyonlarının artacağı demokratik bir ortama kavuşmaları,

3.Yöneticilerle çalışanlar arasındaki diyalog ve işbirliği ortamınıgeliştirerek, örgütün daha gerçekçi ve ekonomik karar verme olanaklarına, yani yönetsel etkinliğe ve verimliliğe kavuşturulmasıdır.

Kaizen: Sürekli İyileştirme Anlayışının Yaygınlaşması

Imai'ye göre, sürekli iyileştirme (Kaizen), kademeli, sürekli ve küçük iyileştirme faaliyetleri ile daha iyiye ulaşmak; standartları sürekli geliştirmek ve geliştirilen standardı her defasında aşmak demektir. Imai, Japonlar'ın teknolojik başarılarının ve üretim süreçlerini değişen müşteri ve pazar taleplerine hızla uyumlu hale getirme yeteneğinin gerçek nedeni olarak Kaizen'i göstermektedir. Ancak Kaizen'in mesajı evrenseldir: Rekabet edebilmek için tüm çalışanların katılımı iledaha iyiyi yapmak, daha iyiyi üretmek, süreçleri sürekli olarak iyileştirmek gerekir.

Toplam Kalite felsefesinin temeli sürekli iyileştirmeye dayanmaktadır. Dolayısıyla sürekli iyileştirme bu kapsamda incelendiğinde, rekabetçi avantaj sağlamanın temel faktörlerinden biri haline gelmiştir.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

1980'li yıllar, batılı işletmelerin kalitenin stratejik boyutunu keşfettikleri dönem olmuştur. O zamana kadar, "kalite", daha çok bir kontrol ve hataların telafi edilmesi işi olarak, yönetim fonksiyonlarında arka planda kalmıştır.

Japon mallarının dünya pazarlarını istila etmeye başladığı 1970'lerin sonunda kalite, en geniş anlamıyla "Toplam-Bütünsel Kalite" olarak iş hayatına damgasını vurmuştur.

Toplam Kalite Yönetiminin gelişimiyle birlikte aşağıdaki eğilimler de ortaya çıkmıştır:

1. İşletme performanslarının ölçümünde, kantitatif (sayısal) yöntemlerden kalitatif (niteliksel) faktörlerle ölçülebilen yöntemlergeliştirilmesine geçiş,

2. Telafi edici bir kalite vizyonundan, hataları önleyici dinamik bir kalite vizyonuna geçiş,

3. Kalite kavramının, nihai ürünün dışındaki bütün alanlara (hizmet kalitesi, çalışma kalitesi, insan ilişkileri kalitesi, iş ortamı kalitesi... ) yaygınlaştırılması,

4. Kalitenin çeşitli işletmecilik fonksiyonlarına uyarlanması.

Kalite Kontrolün Gelişimi

20. Yüzyılın başındaki kalite, kontrole konu olan ve Taylor'un "bilimsel yönetim prensipleri"nde belirlenen normlara uygun kalitedir. Taylor'un yaklaşımında, kalite, üretilmez, ancak gözetim yoluyla kontrol edilerek sağlanırdı.

Kalite kavramının gelişiminde ikinci dönem, 1930-1950 arasıdır. Bu dönemde, kalite kontrol konusunda, istatistiksel yöntemler geliştirilmiştir. Bu çerçevede A.B.D.'de, Bell Telephone Şirketi'ndeüretimde standartlardan sapma ihtimalleri ve kabul edilebilir limitler konusunda çalışmalar yapılmış ve istatistiksel örnekleme yöntemleri geliştirilmiştir.

2. Dünya Savaşı, Amerikan Ordusu'nu, silah sektöründe kalite standartları arayışına yönlendirmiştir. Bu konuyla ilgili olarak W. E. Deming ve J. M. Juran, silah sanayinin verimliliğinin artırılması konusunda çalışmalar yapmışlardır. Çalışmalar neticesinde kalite ile ilgili olarak yeni bir kavram geliştirilmiştir: Kabul edilebilir kalite düzeyi, müşterinin üreticiden beklediği minimum kalitedir. Bu aslında, Toplam Kalite'nin temelinde yatan müşteri odaklılığın da temeli olmuştur.

Kalite kontrol konusundaki çalışmalar, esas olarak 2. Dünya Savaşı sonrasında, 1950- 1970 yılları arasındaki dönemde, Amerika'da, İngiltere'de ve özellikle de Japonya'da hız kazanmıştır. Bu dönemde, kalite kontrol yöntemlerinden yola çıkılarak, üretim sürecinin bütün aşamalarına yaygınlaştırılan "bir kalite güvence sistemi" oluşturulmaya çalışılmıştır.

Japonlar, savaş sonrası yıkıntı haline gelen ekonomilerine çare arayışları çerçevesinde, W. E. Deming, J. Juran ve A. Feigenbaum'u davet ederek, adeta bir kalite seferberliği ilan etmişlerdi. Hükümet, medya kuruluşları ve bütün sivil toplum örgütleri tarafından desteklenen "kalite seferberliği" sayesinde, kalite, Japon şirketlerinde herkesin işi, amacı ve yaşam felsefesi haline gelmiştir.

Yeni yaşam felsefesi, 1950'li yıllarda, Japon şirketlerinin hepsinin üst düzey yönetim toplantılarında tahtaya çizilmeye başlanan bir "zincirleme tepkime" ile somutlaştırılmıştır:

Japonya'da işletmeler bu zincirleme tepkimeyi uygulamaya başlar başlamaz, 1950'den sonra, herkesin tek ortak amacı kalite olmuştur. Bu çerçevede, Japon Mucizesi'nin mimarlarından olan W. E. Deming, Toplam Kalite Felsefesinde, klasik kalite kontrol anlayışının terkedilmesi gerektiğini vurgulamıştır.

1950'li yıllarda, W. E. Deming'in Japonya'daki üst düzey yöneticilere öğrettiği tanınmış 14 ilkesinden biri, bu fikri ayrıntılı olarak açıklamaktadır: "Kaliteye ulaşmak için kontrole güvenmekten vazgeçin. En başta, kaliteyi ürünün bir parçası haline getirerek, kontrol ihtiyacını toptan yok edin". Bu görüşe göre, kaliteyi artırmak için, kontrol geç ve masraflı bir yöntemdir. Kalite, kontrolle değil, üretim ve hizmet süreçlerinin geliştirilmesiyle, iyileştirilmesiyle sağlanmalıdır. İşte bu noktadan itibaren, artık Toplam (bütünsel) Kalite kavramı ve onu hedefleyen Toplam' Kalite Yönetiminin gelişimi sözkonusu olmaya başlamıştır.

Toplam (Bütünsel) Kalite

Toplam Kalite, günümüz iş dünyasının en geçerli kavramlarından biri haline gelmiştir.

Kalitesizlik, pahalı, çoğu zaman da görülmeyen maliyetler yaratan ve günümüzün rekabet ortamında hiçbir işletmenin tahammül edemeyeceği bir durumdur.

Toplam Kalite, işletmelerin temel etkililik faktörü olmuştur.

Bu çerçevede, Toplam Kalite, motive edici bir nitelik taşımaktadır: Kimse, kalitesiz mal ve hizmet üretmekten veya satın almaktan hoşnut olmaz.Toplam Kalite, bu hoşnutsuzluğu bertaraf etmek için, yöneticileri, çalışanları ve müşterileri aynı anda tatmin etmeyi öngören çok boyutlu bir kavramdır.

Toplam Kalitenin üç temel boyutu vardır:

1. Ürün ve hizmet kalitesi, 2. Çalışma yaşamı kalitesi, 3.Organizasyon kalitesi.

1. Ürün ve Hizmet Kalitesi: Özellikle 2. Dünya Savaşı sonrası, Japonların ürettikleri kalite, tüketiciye daha çok güvenirlik getirmiştir. Ürün ve hizmet kalitesi, kalite politikası sonucu ulaşılan bir durumdur. Kalite politikası, işletmenin tedarik fonksiyonunda başlayıp satış sonrası servislerine kadar devam eden bir yönetsel bütünlükle oluşturulur.

2. Çalışma Yaşamı Kalitesi: Çalışma yaşamı kalitesi, çalışan insanı çevreleyen maddi ve manevi ortamda onun beklentilerinin tatmin edilmesini hedefler. Çalışma yaşamı kalitesi, doğru ve adil ücretlendirme, iş güvenliği, yetenek geliştirme, sosyal sorumluluk verme, iş doyumu ve benzeri uygulamaları öngörür.

3. Organizasyon Kalitesi: Bir işletmenin yapısı, yönetim yaklaşımı ve süreçleri arasındaki ahenk ve dolayısıyla işletmeyi amaçlarına ulaştırabilme kapasitesi organizasyon kalitesiyle ilgilidir. Organizasyon kalitesi, işletmeyi bir bütün olarak değerlendirir ve bütünün parçaları arasındaki etkileşimleri çok yönlü olarak sürekli iyileştirmeyi hedefler.

Toplam Kalite, çok boyutlu olma özelliğinin yanı sıra, işletmenin bütün faaliyetlerinin katkısıyla oluşan ve pozitif sinerji getiren bir süreçtir. Somut biçimde ürünün veya hizmetin kullanıcı beklentilerine uygun kalitesi olarak değerlendirilen Toplam Kalite, aslında bir

"nihai kalite"dir ve süreç olarak şöyle ifade edilebilir:

Nihai Kalite

Nihai Kalite= İnsanların Kalitesi x Eldeki Olanakların Kalitesi x Yöntemlerin Kalitesi x Hammaddelerin Kalitesi x Çalışma Ortamının Kalitesi.

Nihai (hedeflenen) kaliteye ulaşım süreci, süreklilik arzeden bir faaliyetler döngüsü olarak da gösterilebilir:

1970-1980 yılları arasındaki dönem, yönetim biliminde 100 yıllık bir bilgi ve uygulama birikimini temelinden sarsan yeni bir yaklaşımın, yani Toplam Kalite Yönetimi'nin somutlaştığı dönemdir. Bu dönemde kalite, işletmelerin rekabetle üstünlük arayışlarında temel verimlilik ve etkinlik kriteri haline gelmiştir.

Kalitesizlik Virüsü

İşletmeler, canlılar gibidir. Faaliyetlerini ve amaçlarını, ancak sağlıkları yerinde olduğu zaman yerine getirebilirler. Ancak, 1980'li yıllarda işletmeler, çeşitli sağlık sorunlarıyla karşı karşıya kalmaya başlamışlardır. Bu sağlık sorunlarının temelinde, süratle yok edilmesi gereken, çok güçlü bir virüs tespit edilmiştir: Kalitesizlik

Kalitesizlik kalitenin tersidir. Kalitesizin karşılığı ise, defolar, anormallikler, uygunsuzluklar, arızalar, gecikmeler vs. alarak karşımıza çıkmaktadır. Bu çerçevede

kalitesizlik, ürün veya hizmetin, kullanıcıyı tatmin etmeyen özelliklerinin toplamıdır.

Kalitesizlik, işletmelere büyük maddi kayıplar getirmektedir.

Bu kayıplara, en az onlar kadar önemli olan firma imajının sarsılmasını da eklemek gerekir. Bunlar, daha çok kalitesizliğin sayılara dökülerek ölçülebilen sonuçlarıdır.

Kalitesizliğin, aynı zamanda sayısallaştırılması daha zor alan, bir de gizli faturası vardır.

Kalitesizliğin beşeri yükü olarak değerlendirebilecek olan bu kayıp, işletmenin insan kaynaklarında gözlemlenen rahatsızlıklardır.

En tehlikeli virüslere eşdeğer olan başlıca beşeri problemler şunlardır:

1. İhtiyaçlara uygun olmayan eğitim masrafları, 2. Rekabetle kendine güvensizlik,

3. İşlere karşı ilgisizlik,

4. Yöneticilerde cesaret kırılması,

5. Müşteri ve çevreye zarar verme duygusunun yaşanması,

Kalitesizlik virüsü, işletmenin bütün fonksiyonlarına bulaşmaya başlayarak, yöneticileri, esas hedefi olan müşterilerini tatmin etme çabasından uzaklaştırır ve işletme içi sorunları çözmeye yönlendirir. Bu hastalığın tedavisi, ancak toplam kalite yaklaşımı ile mümkün olabilecektir.

Kalite Güvencesi Zorunluluğu

Günümüz işletmelerinin rekabette sürdürülebilir üstünlük sağlamaları için, kalite bir zorunluluk haline gelmiştir.

Beklenen kaliteye ulaşmak, öncelikle, teknolojik değişim sürecinde yer almakla mümkün olacaktır. Teknolojinin sürekli gelişimi, bir defada hatasız üretmeyi sağladığı gibi, her an yeni bir ürün ortaya koyarak yeni beklentiler yaratmaktadır.

Kaliteye hükmetmek, maliyetleri düşürmek, yani kalitesizliği azaltmak demektir.

Kalitenin ticari boyutu, işletmelerin gözönüne almaları gereken bir başka noktadır.

Günümüzde kalite, işletme imajı yaratmada başlıca reklam ve pazarlama sloganı haline

gelmiştir. Kaliteye hükmetmek demek, işletme imajını, kalite üzerine kurarak rakiplere göre mesafe kaydetmek demek olmuştur.

İşletmelerin gözönüne almaları gereken diğer bir konu ise, kalite kavramı etrafında sosyal bir işlev üstlenecek yeni bir yönetim felsefesi yaratmaktır. Bu çerçevede amaç, işletme içi beşeri süreçleri geliştirmek ve insan kaynaklarını motive edici, geliştirici bir ortam oluşturmaktır.

Firma imajını kalite kavramı çerçevesinde oluşturma çabası, kalite güvencesi ile ilgilidir. Kalite güvencesi, işletmenin beklenen gerçek kalite düzeyinde mal ve hizmet üretme konusunda yüksek olasılık garantisi vermesi olarak tanımlanabilir. İşletmenin sağlam bir müşteri portföyü oluşturması, ancak bu kalite güvencesinin sağlanması ile olabilir.

Toplam Kalite Yönetiminin Özellikleri

1. Toplam Kalite Yönetimi süreklilik arz eden bir yaklaşımdır. Süreklilik özelliği, işletme politikasının saptanması ve bu politikanın yürütüleceği uygun organizasyon yapısının oluşturulmasıyla başlar. Daha sonra istenilen, işletmede çalışan herkesin, hiyerarşik ve fonksiyonel farklılık gözetilmeksizin bir sürekli değerlendirme, iyileştirme ve sadeleştirme vizyonuna sahip kılınarak, hedeflenen kaliteye ulaşılmasını sağlayacak dinamik bir düzenin kurulmasıdır.

2. Toplam Kalite Yönetimi'nin süreklilik özelliği, aynı zamanda kalite güvenirliği konusunda da kalıcı bir imaj yaratmayı hedefler.

3. Toplam Kalite Yönetimi, ürünün veya hizmetin yaratılma ve kullanılma süreçlerinin her aşamasına uygulanır:

A. Ürün veya hizmetle ilgili olan ihtiyaçların ifade edilmesinde, B. Ürün veya hizmetin tasarlanmasında,

C. Üretimde,

D. Satışta, dağıtımda, E. Satış sonrası hizmetlerde

4. Toplam Kalite Yönetimi, dinamik organizasyonları öngörür. Toplam Kalite Yönetimi, esnek, değişime açık ve kendini geliştirebilen organizasyonlarda sonuca ulaşabilir. Toplam Kalite Yönetimi, bu çerçevede, ürün ve hizmetin ihtiyaca ve pazar değişimlerine göre çeşitlendirilmesine açık dinamik bir yaklaşımdır.

5. Toplam Kalite Yönetimi, işletme içindeki bütün çalışanların kararlara katılımına açık bir yaklaşımdır.

6. Toplam Kalite Yönetimi, sürekli iyileştirmeyi, çalışanların önerileri üzerine kurar.

7. Toplam Kalite Yönetimi, motivasyonu artırıcı, iletişimi ve koordinasyonu pekiştirici özellik taşır.

8. Toplam Kalite Yönetimi, işletmeyi ve insan kaynaklarını birbirine bağlar.

9. Toplam Kalite Yönetimi, Kaizen felsefesine dayanır. Kaizen, Japonca iyileştirme demektir ve Japonya'da en sık kullanılan sözcüklerden biridir. Kaizen, Japon yönetiminin temel felsefesidir ve işletme içindeki maddi manevi her türlü unsuru kapsayan bir sürekli iyileştirme yaklaşımıdır. Bu çerçevede Kaizen, aynı zamanda Toplam Kalite Yönetimi'nin de temel dayanaklarından biridir.

10. Kaizen, iyileştirme için sürekli iyileştirmeyi öngörür. Kaizen hareketi bir kez başladıktan sonra, bu gidişi tersine çevirmek artık mümkün değildir.

11. Kaizende öncelik, süreçlerin iyileştirilmesine yöneliktir; zira, bu felsefeye göre, sonuçların daha iyi olabilmesi için, önce süreçlerin iyileştirilmesi gerekir. Bu çerçevede Kaizen, insana ve onun çabalarına öncelik veren bir yaklaşımdır.

Toplam Kalite Yönetimi ve Sistem Yaklaşımı

Toplam Kalite yaklaşımı, işletmeyi, en önemli unsur olan kalite aracılığıyla, çevreyle çok yönlü olarak ilişkilendiren bir bakış açısına sahiptir, Kalite, işletmenin içinde bulunduğu çevredeki normlara, ihtiyaçlara ve rekabet koşullarına göre belirlenir; işletmede üretilir;

pazarda değerini bulur.

Toplam Kalite Yönetimi'ni benimseyen bir işletmedeki faaliyetler, genel olarak dört alt sistemde toplanmaktadır:

1. Amaçlar alt sistemi, 2. Önleyici alt sistem,

3. Saptayıcı (detection) alt sistem, 4. Düzeltici alt sistem,

1. Amaçlar alt sistemi: Kalite politikasını ve hedeflerini belirleyen faaliyetlerden oluşan alt sistemdir. Üst yönetimin işidir ve stratejik analizler yapmayı gerektirir.

2. Önleyici alt sistem: Her aşamada karşılaşılabilecek kalitesizlik durumlarını bertaraf etmeye yönelik faaliyetlerden oluşur. Pazardaki diğer ürün ve hizmetlerle kıyaslama, süreçlerin denetlenmesi, teknolojinin yenilenmesi, bakım, tedarikçilerin kontrolü, personelin eğitimi, kalite çemberleri ve benzeri öneri geliştirme grupları oluşturulması, başlıca önleyici alt sistem faaliyetleridir.

3. Saptayıcı teşhis edici alt sistem: Hataları ve defoları belirleyen ve değerleyen faaliyetler bütünüdür. Daha çok, telafi edici kalite kontrol yöntemlerinin kullanıldığı alt sistemdir.

4. Düzeltici alt sistem: Tespit edilen yanlışların tekrarlanmasını önlemek amacıyla, tedbirlerin alındığı ve yeni düzenleme ve iyileştirmelerin öngörüldüğü faaliyetlerdir. Ürün, süreç veya yöntemlerin değiştirilmesi veya geliştirilmesi, bu alt sistemin temel hedefidir.

Toplam Kalite Yönetimini bir sistem olarak değerlendirmek, işletmeyi, birbirleriyle çok yönlü ilişkide bulunan alt sistemlerden oluşan, dinamik bir yapı olarak ele almak demektir.

Bu çok yönlü bağımlılık ilişkisinden elde edilecek pozitif sinerji ise, hedeflenen kalitenin yaratılması olacaktır. Bu çerçevede Toplam Kalite Yönetimi, işletmedeki bütün çalışanların faaliyetlere aktif katılımını ve beyin fırtınası ve benzeri düşünce üretme yöntemlerinin geliştirilmesini zorunlu kılmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi demek, düşünen, sorgulayan, koşullara uyum sağlayan ve herşeyden önemlisi, kaliteyi yaratan yönetim demektir.

Toplam kalite yaklaşımını işletmeye yerleştirmek, üst yönetimin alacağı stratejik bir karardır. Bu stratejik karar, işletmede radikal değişimler getirecek önemdedir ve öncelikle işletme kültürünün geliştirilmesini gerektirir.

İşletmelerde kültür değişimi, riskler taşıyan bir geliştirme sürecidir; sistemi yeniden tasarlamayı, alışkanlıkları değiştirmeyi ve yeni davranış kalıplarını gerektirir. Bu nedenle, işletme yönetiminin ve çalışanların zamana ve sabırlı olmaya ihtiyaçları vardır. Aynı nedenle, Toplam Kalite Yönetimine geçişte, işletmelerin zamana ve paraya ihtiyaçları olacaktır. Toplam Kalite Yönetimine geçiş, uzun vadeli ve ağırlığın eğitime verileceği bir yatırım gerektirmektedir.