ÖNSÖZ
Türk inşaat sektöründeki tercih edilen ve algılanan liderlik davranışlarının incelendiği bu çalışmanın gerçekleştirilmesinde, eşsiz bilgi ve deneyimini çekinmeden benimle paylaşan, fikirleri ve önerileriyle bana hep yol gösteren, desteğini her zaman yanımda hissettiğim ve kendisine büyük sevgi ve saygı duyduğum değerli danışmanım Prof. Dr. Heyecan GİRİTLİ’ye sonsuz teşekkürlerimi sunarım. Ayrıca, akademik bilgilerinden faydalandığım ve katılımlarından onur duyduğum değerli jüri üyeleri Prof.Dr.Hayat KABASAKAL ve Prof.Dr.Zeynep SÖZEN’e değerli katkılarından dolayı teşekkürü borç bilirim. Aynı zamanda, akademik desteğini benimle paylaşan ve yardımlarını esirgemeyen Öğr. Gör. Gülfer TOPÇU ORAZ’ a ve Araş.Gör. Ela ÖNEY YAZICI’ya teşekkür ederim.
Hayatımın her döneminde verdiğim kararlara saygı duyup beni tüm kalpleriyle destekleyen, tez çalışmam boyunca bana büyük bir sabır gösteren ve sevgilerini her zaman hissettiğim canım annem Fatma YENİPAZARLI’ya, canım babam Gürol YENİPAZARLI’ya ve kardeşim Arda YENİPAZARLI’ya şükranlarımı sunarım. Ayrıca; hayatımda her zaman her davranışını, yaşama sevincini örnek aldığım, bu yola çıkarken desteğini en çok hissettiğim ve çok sevdiğim anneanneme minnettarım. Son olarak, bu yola beraber çıktığımız ve aynı heyecanları yaşadığımız sevgili dostlarıma teşekkür ederim.
İÇİNDEKİLER
ÖNSÖZ ii
KISALTMALAR vi
TABLO LİSTESİ vii
ŞEKİL LİSTESİ ix
ÖZET x
SUMMARY xiii
1. GİRİŞ 1
1.1. Tez Konusunun Belirlenmesi 1
1.2. Çalışmanın Amacı 2
2. LİDERLİK KAVRAMI, KURAMSAL GELİŞİMİ VE LİDERLİK DAVRANIŞLARINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER 3
2.1. Liderlik Kavramı 3
2.2. Liderlik Özellikleri 4
2.3. Liderlik Yaklaşımları 9
2.3.1. Kişisel Özellikler Yaklaşımı 9
2.3.2. Davranışsal Liderlik Yaklaşımları 11
2.3.2.1. Kurt Lewin’in Liderlik Davranışları 11
2.3.2.2. Tannenbaum ve Schmidt’in Çalışmaları 14
2.3.2.3. Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları 15
2.3.2.4. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları 16
2.3.2.5. Blake ve Mouton’un Yönetim Matrisi 17
2.3.2.6. Harvard Üniversitesi Araştırmaları 21
2.3.2.7. McGregor’un X ve Y Kuramı 22
2.3.2.8. Likert’in Sistem-4 Modeli 23
2.3.2.9. Osborne ve Hunt’ın Adapte Olan-Tepki Veren Liderlik Kuramı 25 2.3.2.10. Yukl’ın Tutarsız Liderlik Modeli 25
2.3.2.11. Çok Boyutlu Liderlik Modeli 26
2.3.2.12. Katz ve Kahn’ın Çalışmaları 26
2.3.2.13. McMurry İyilikçi Otoriter Davranış Modeli 27
2.3.3. Durumsal Liderlik Yaklaşımları 28
2.3.3.1. Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli 28
2.3.3.3. Vroom-Yetton’un Karar Verme Modeli 35
2.3.3.4. Reddin’in Lider Etkinliği Modeli 36
2.3.3.5. Hersey ve Blanchard’ın Çok Boyutlu Liderlik Kuramı 37
2.3.4. Modern Liderlik Teorileri 41
2.3.4.1. Transaksiyonel Liderlik 41
2.3.4.2. Transformasyonel Liderlik 43
2.3.4.3. Karizmatik Liderlik 45
2.3.4.4. Hizmetkar Liderlik 46
2.3.4.5. Takipçilik 46
2.4. Liderlik ve Yöneticilik Arasındaki Farklılıklar 48
2.4.1. Yöneticilik Tarzları 49
2.4.2. Liderlik Tarzları 51
2.5. Liderlik ve Güç 54
2.6. Liderlik Davranışlarını Etkileyen Bazı Faktörler 55
2.6.1. Liderlik ve Yaş 56
2.6.2. Liderlik ve Cinsiyet 63
2.6.3. Liderlik ve Kültür 71
3. İNŞAAT SEKTÖRÜ VE LİDERLİK 84
3.1. İnşaat Sektörünün Özellikleri 84
3.2. İnşaat Sektöründe Liderlik ve Konuyla İlgili Yapılan Çalışmalar 89
3.2.1. Bresnen’in Çalışması 89
3.2.2. Steve Rowlinson, Thomas K.K. Ho ve Yuen Po-Hung’un Araştırması 90 3.2.3. Chauhan’ın Modeli 91
3.2.4. Zeynep Ermutlu’nun Tez Çalışması 92
3.2.5. Ayşenur Koca’nın Tez Çalışması 93
4. ARAŞTIRMANIN KAVRAMSAL ÇERÇEVESİ 95
4.1. Temel Yaklaşımlar 95
4.2. Araştırma Tasarımı 96
4.3. Veri Toplama 97
4.4. Soru Kağıdı 98
4.5. Kullanılan İstatistiksel Çözümlemeler 99
5. ARAŞTIRMANIN BULGULARI VE BULGULARIN TARTIŞILMASI 100
5.1. Tanımlayıcı Çözümlemeler 100
5.2. İlişkisel Çözümlemeler 110
5.2.1. Katılımcıların Profiline Yönelik İlişkisel Çözümlemeler 111
5.3. Araştırma Bulgularının Tartışılması 134
5.3.1. Türk İnşaat Sektörünün Demografik Yapısı ile İlgili Bulguların Tartışılması 134
5.3.2. Türk İnşaat Sektöründeki Liderlik Davranışlarının Hofstede’nin Kültürel Boyutları Açısından Tartışılması 136
6. SONUÇLAR VE ÖNERİLER 141
KAYNAKLAR 144
EKLER 154
KISALTMALAR
PDI : Power Distance Index (Güç Mesafesi)
UAI : Uncertainty Avoidance Index (Belirsizlikten Kaçınma)
IDV : Individualism (Bireyselcilik)
MAS : Masculinity (Erkeksilik)
TABLO LİSTESİ
Sayfa No Tablo 2.1. Özellikler Yaklaşımı’ndaki Bazı Özellikler 10
Tablo 2.2. Üç Liderlik Tarzı 12
Tablo 2.3. Ohio State Çalışması 16
Tablo 2.4. Likert’in Sistem-4 Modeli ve Özellikleri 24
Tablo 2.5. Fiedler Modeli için Kullanılan Değişenlerin Birleştirilmesi 31
Tablo 2.6. Durumsal Liderlik Tarzları 40
Tablo 2.7. Tablo 2.8. Tablo 5.1. Tablo 5.2. Tablo 5.3. Tablo 5.4. Tablo 5.5. Tablo 5.6. Tablo 5.7. Tablo 5.8. Tablo 5.9. Tablo 5.10. Tablo 5.11. Tablo 5.12. Tablo 5.13. Tablo 5.14. Tablo 5.15. Tablo 5.16. Tablo 5.17. Tablo 5.18. Tablo 5.19. Tablo 5.20. Tablo 5.21. Tablo 5.22. Tablo 5.23. Tablo 5.24.
Liderlik Kuramları Özet Tablosu Ülkelerin Kültürel Boyut İndeksleri
İnşaat Firmalarındaki Personelin Cinsiyete Göre Dağılımı İnşaat Firmalarındaki Personelin Yaşa Göre Dağılımı İnşaat Firmalarındaki Personelin Eğitim Durumuna Göre Dağılımı
İnşaat Firmalarındaki Personelin Mesleklere Göre Dağılımı İnşaat Firmalarındaki Personelin Görev Pozisyonuna Göre Dağılımı
İnşaat Firmalarındaki Personelin Sahip Olduğu Görev Unvanı ile Çalışma Süresine Göre Dağılımı
İnşaat Firmalarındaki Personelin Bulundukları Şirkette Çalışma Süresine Göre Dağılımı
İnşaat Firmalarındaki Personelin İnşaat Sektöründeki Deneyimlerine Göre Dağılımı
İnşaat Firmalarındaki Personelin Genel Olarak Çalışmayı Tercih Ettikleri Yönetici Tiplerinin Dağılımı
İnşaat Firmalarındaki Personelin Genel Olarak Yöneticilerinde Gözlemledikleri veya Algıladıkları Yönetici Tiplerinin Dağılımı Tanımlayıcı Çözümlemelerin İstatistiksel Analizi
Cinsiyet-Görev Pozisyonu İlişkisine Göre Personel Dağılımı Cinsiyet-Meslek İlişkisine Göre Personel Dağılımı
Cinsiyet-Yaş Grupları İlişkisine Göre Personel Dağılımı Cinsiyet-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi
Cinsiyet-Algılanan Yönetici Tipi Analizi Yaş-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi Yaş-Algılanan Yönetici Tipi Analizi
Eğitim Durumu-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi Eğitim Durumu-Algılanan Yönetici Tipi Analizi Meslek-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi Meslek-Algılanan Yönetici Tipi Analizi
Görev Pozisyonu-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi Görev Pozisyonu-Algılanan Yönetici Tipi Analizi
47 77 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123
Tablo 5.25. Tablo 5.26. Tablo 5.27. Tablo 5.28. Tablo 5.29. Tablo 5.30. Tablo 5.31. Tablo 5.32.
Sahip Olunan Görev Unvanı ile Çalışma Süresi-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi
Sahip Olunan Görev Unvanı ile Çalışma Süresi-Algılanan Yönetici Tipi Analizi
Bulunulan Şirkette Çalışma Süresi-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi
Bulunulan Şirkette Çalışma Süresi-Algılanan Yönetici Tipi Analizi
İnşaat Sektöründeki Deneyim-Tercih Edilen Yönetici Tipi Analizi
İnşaat Sektöründeki Deneyim-Algılanan Yönetici Tipi Analizi Tez Çalışması Sonuçlarına Göre Kültürel Boyut İndeksleri Tercih Edilen ve Algılanan Liderlik Davranışları Karşılaştırma Tablosu 124 126 128 130 131 133 137 142
ŞEKİL LİSTESİ Sayfa No Şekil 2.1 Şekil 2.2 Şekil 2.3 Şekil 5.1 Şekil 5.2 Şekil 5.3 Şekil 5.4 Şekil 5.5 Şekil 5.6 Şekil 5.7 Şekil 5.8 Şekil 5.9 Şekil 5.10
: Blake ve Mouton’un Yönetim Matrisi : Fiedler’in Liderlik Modeli
: Direktif Verici ve Destekleyici Davranış Şekilleri : Cinsiyete Göre Dağılım Grafiği
: Yaşa Göre Dağılım Grafiği
: Eğitim Durumuna Göre Dağılım Grafiği : Mesleklere Göre Dağılım Grafiği
: Yönetim Kademesine Göre Dağılım Grafiği
: Sahip Olduğu Görev Unvanı ile Çalışma Süresine Göre Dağılım
Grafiği
: Bulunduğu Şirkette Çalışma Süresine Göre Dağılım Grafiği : İnşaat Sektöründeki Deneyime Göre Dağılım Grafiği : Tercih Edilen Yönetici Tipine Göre Dağılım Grafiği : Algılanan Yönetici Tipine Göre Dağılım Grafiği
18 31 38 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109
ÖZET
Liderlik kavramı, uzun yıllar boyunca araştırılmış ve tartışılmıştır. Ancak özellikle son yıllarda büyük önem kazanmıştır. Liderlik, bir grubu belirli bir amacı gerçekleştirmek için harekete geçirme ve onları yönlendirme yeteneğidir. Günümüzde, işletmeler ve organizasyonların rekabetle başa çıkabilmeleri ve başarıya ulaşmaları için, liderlik, olmazsa olmaz bir kavramdır.
Bu çalışmanın amacı; Türk inşaat sektöründeki orta düzey yöneticilerin ve yönetici olmayan personelin en fazla tercih ettikleri ve yöneticilerinde büyük oranda algıladıkları liderlik davranışlarının belirlenmesi ve bu davranışlarla yaş, cinsiyet, eğitim, meslek, görev pozisyonu, sektördeki deneyim ve çalışma süresi gibi faktörler arasında herhangi bir ilişki olup olmadığının incelenmesidir.
Bu çalışmanın ikinci bölümünde, liderlik kavramı, bir liderde bulunması gereken özellikler, liderlik hakkındaki yaklaşımlar, liderlik ve yöneticilik kavramları arasındaki farklılıklar ve liderlikte güç kavramı hakkında bilgi verilmiştir. Ayrıca, tezin amacını oluşturan, liderlik davranışlarını etkileyen faktörler incelenmiştir. Bu faktörlerden, araştırmalara en çok konu olmuş olan yaş, cinsiyet ve kültür faktörleri ile ilgili yapılmış araştırmalar hakkında bilgi verilmiştir.
Liderlik, bir grubu belirli bir amacı gerçekleştirmek için harekete geçirme ve onları yönlendirme bilgi ve yetenekleri toplamıdır. İdeal bir liderin özellikleri; bilgi sahibi, yenilikçi, kontrollü, vizyon sahibi, risk alıcı, tutkulu, enerjik, hızlı ve etkin karar veren, esnek, dinleyici, tutarlı, insanlara ve durumlara duyarlı, takım kurabilen, güvenilir ve güven duyan, motive eden, zeki, yaratıcı, sağduyulu, gelişim odaklı, adil, uzlaştırıcı olmasıdır.
Liderliğin önemi arttıkça, çeşitli kuramlar geliştirilmiştir. Geçtiğimiz yüzyılda yapılan liderlik davranışları dört grupta toplanmaktadır:
1. Kişisel Özellikler Yaklaşımı: Liderlerin kişilik özelliklerini araştıran liderlik yaklaşımlarıdır.
2. Davranışsal Yaklaşımlar: Liderlerin davranış özelliklerini ve tarzlarını araştıran liderlik yaklaşımlardır.
3. Durumsal Yaklaşımlar: Lider ve takipçileri arasındaki ilişkileri durumsal olarak değerlendiren liderlik yaklaşımlardır.
4. Modern Liderlik Teorileri: Liderin takipçileriyle olan ilişkilerini etkileşim süreci olarak değerlendiren yaklaşımlar ve takipçilerin lideri kabul etmelerinde belirleyici olan, liderin takipçiler tarafından algılanma süreçlerini araştıran ilişkisel yaklaşımlardır.
Liderlik ve yöneticilik kavramları arasında farklılık bulunduğuna dair pek çok görüş bulunmaktadır. Liderlik ve yöneticilik iki ayrı ve tamamlayıcı sistemdir. Bir işin başarısı için her ikisi de gereklidir. İkisi arasındaki en önemli fark; grubu hedefe yönlendirmede yararlanılan güç kaynağında ortaya çıkmaktadır. Yönetici, astlarını hedefe yönlendirmedeki etkileme gücünü, yasal güç kaynağı olan otoriteden alırken,
lider, gücünü yönlendirdiği izleyicilerden alır. Yönetici işletmeye karşı sorumludur, lider ise takipçilerine karşı sorumludur. Yönetici var olanı korur, ama değişimi başaran ve harekete geçiren liderdir.
Liderlik, etkin bir biçimde güç kullanma sürecidir. Yöneticinin/liderin takipçilerini etkilemek için kullanacağı 5 çeşit güç vardır. Bunlar; zorlayıcı güç, yasal güç, ödüllendirme gücü, uzmanlık gücü, karizmatik güç ve yetki verme gücüdür.
Yaş, cinsiyet ve kültür gibi faktörlerin liderlik davranışlarını etkileyip etkilemediği konusunda pek çok araştırma yapılmıştır.
Yaş faktörünün liderlik davranışları üzerindeki etkisini inceleyen araştırmalardan özellikle iki tanesi üzerinde durulmuştur. Bunlar Kakabadse ve Myers’ın araştırması ile Kabacoff ve Stoffey’in araştırmalarıdır. Kakabadse ve Myers’ın araştırmasının sonucunda, yaşları dikkate alınarak, üç tip lider ortaya çıkmıştır. Bunlar; radikaller (25-35 yaş arası yöneticiler), bürokratlar (36-55 yaş arası yöneticiler) ve takım oyuncuları (55 yaş üzerindeki yöneticiler)dır. Kabacoff ve Stoffey ise, çalışanları genç ve yaşlı olarak iki gruba ayırmışlar ve bu iki grubun liderlik davranışları arasındaki farklılıkları incelemiştir.
Liderlikte cinsiyet faktörünün etkisi üzerine sayısız araştırma yapılmıştır. Bunların bazılarında, kadın ve erkek yöneticilerin liderlik davranışlarının farklılaştığı sonucu çıkarken, bazılarında cinsiyetin liderlik davranışlarını etkilemediği sonucuna ulaşılmıştır. Ancak yapılan çalışmaların pek çoğunda, kadınların ilişki eğilimli, erkeklerin ise görev eğilimli oldukları bulunmuştur. Ayrıca, kadınlar daha çok demokratik veya katılımcı stili, daha az otokratik veya yönlendirici stili benimsemektedirler. Erkekler ise, daha çok yönlendirici, komuta ve kontrol etme stilini kullanmaktadırlar.
Cinsiyet ve liderlikle ilgili bir diğer kavram da, erkeksi ve kadınsı liderliktir. Erkeksilik ve dişilik toplumdaki cinsiyetlere yüklenen rolleri ifade etmektedir. Erkeksi liderler agresif, bağımsız, objektif, mantıklı, analitik ve kararlıdır; kadınsı liderler ise duygusal, duyarlı, kooperatif, sezgisel, sıcak ve saygılıdır.
Cinsiyet konusu inşaat sektöründe de halen sorun olarak görülmektedir. Erkek baskın bir sektör olan inşaat sektöründe, kadınların sayısı oldukça azdır. Çünkü, toplumun kadına yüklediği roller, terfi zorlukları, takdir edilmeme ve stereotipik engeller, kadınların motivasyonunu azaltmakta ve işten erken ayrılmalarına sebep olmaktadır. Ayrıca, yönetim kademelerinde de kadın yöneticilerin çok az olduğu görülmektedir. Kadın yöneticiler, üst yönetime aday olmayı erkekler kadar hevesle istememektedirler. Bu istekleri yıllar içinde belki törpülenmekte, belki aile ve sosyolojik rolleri içinde bunu tercih etmemekte, bazen de üst düzey yönetici olmanın getireceği başarı veya başarısızlık korkusundan dolayı çekingen davranabilmektedirler.
Liderlik ve kültür ilişkisi oldukça önemlidir. Hofstede’nin araştırmalarında kullandığı dört kültürel boyut (güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma, bireyselcilik-toplulukçuluk ve kadınsılık-erkeksilik) ile liderlik davranışları arasında önemli ilişkiler vardır. Güç mesafesi ve belirsizlikten kaçınma boyutu yüksek olan toplumlarda, otokratik-ikna edici liderlik tarzının olması beklenir. Hofstede’ye göre, Türk kültürü, güç mesafesi yüksek, belirsizlikten kaçınma boyutu yüksek, toplulukçu ve kadınsı bir kültürdür. Türk inşaat sektöründe yapılan çalışma sonunda ise, sektör kültürü; güç mesafesi yüksek, belirsizlikten kaçınma boyutu yüksek, toplulukçu ve
kadınsı bir kültürdür. Bu tez çalışmasında ise, bu durumun şu andaki inşaat sektörüne nasıl yansıdığı, tartışılmıştır.
Bu çalışmanın üçüncü bölümünde; inşaat sektörünü diğer sektörlerden ayıran özellikler ve inşaat sektöründe liderlik kavramından bahsedilmiştir.
İnşaat sektöründe ürün yeri sabittir. Standart ürün kavramı yoktur. Talep belirsizdir. Üretim süresi uzundur. Bitmiş ürün için ihale yapılmamaktadır. Her proje için süreçte yer alan kişiler (mal sahibi, tasarım ekibi, ihale ekibi, yapım ekibi, işletme ekibi, proje ekibi) farklı olacaktır. Ana yüklenici işin bir kısmını alt yüklenicilere devreder. Zaman baskısı, yönetimsel kararları etkiler. Bunlar inşaat sektörünün özelliklerinin sadece bir kısmıdır.
İnşaat sektöründe liderlik davranışlarını inceleyen çalışmalar oldukça azdır. Bu bölümde yurt içi ve yurt dışında yapılan belli çalışmalar incelenmiştir.
Dördüncü bölümde ise; araştırmanın kavramsal çerçevesi anlatılmaktadır. Seçilen Türk inşaat şirketlerinde çalışan orta ve alt düzey yöneticiler ve yönetici olmayan personele uygulanan anket hakkında bilgi verilmiştir.
Araştırmanın beşinci bölümünde; araştırma bulguları ve tartışmalar yer almaktadır. Araştırmanın sonucunda; yaş, cinsiyet, eğitim durumu, meslek, sektördeki deneyim, çalışma süresi faktörleri ile, tercih edilen ve algılanan liderlik davranışları arasında anlamlı bir ilişki olmadığı gözlemlenmiştir. Görev pozisyonu ile tercih edilen liderlik davranışı arasında ilişki bulunmamıştır, ancak algılanan liderlik davranışı arasında bir ilişki olduğu gözlenmiştir.
Elde edilen bir başka sonuca göre ise; Türk inşaat sektöründe en fazla tercih edilen yönetici tipi demokratik ve katılımcı yöneticilerdir. Ancak bunun tam tersine, Türk inşaat sektöründe var olan yöneticiler otokratik-ikna edici yöneticiler olarak çıkmışlardır.
Bu sonuçlar, kültürel boyutlar açısından incelenmiştir. Bu boyutlardan özellikle güç mesafesi ve belirsizlikten kaçınma boyutları liderlik davranışlarını etkilemektedir. Buna göre; güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma ve toplulukçuluk açısından bakıldığında, ulusal kültür ve sektör kültürü birbiriyle paraleldir. Her ikisi de aynı liderlik davranışını göstermektedir. Türk inşaat sektöründe yöneticiler hem ulusal kültürden hem de sektör kültüründen etkilenmektedirler.
Sonuç olarak, Türk inşaat sektöründe tercih edilen ve algılanan liderlik davranışları farklıdır. Bu farklılık yöneten ve yönetilenler arasında anlaşmazlıklara ve yanlış anlamalara neden olabilir. Bu nedenle, amaç, tercih edilen ve algılanan liderlik davranışlarının aynı olmasını sağlamaktır. Böylece, şirketler çok daha başarılı olacaktır.
A STUDY ABOUT THE LEADERSHIP BEHAVIOURS IN TURKISH CONSTRUCTION INDUSTRY
SUMMARY
Leadership concept had been researched and discussed throughout for so long years. However, it has been acquired importance on a large scale in recent years particularly. Leadership is to set a group into action in order to realize a specific objective and orientation capacity of them. As for today, in order business enterprises and organizations could cope with competing and accomplish in, leadership is a must as a concept.
The objective of this study is to determine leadership behaviours of middle level managers and non–manager staffs in their mostly preferred level and which the managers’ perceived in a large scale in Turkish Construction Industry and to examine whether any relation is existing between these factors as this behaviours like age, sex, education, profession, occupational position, experience and working duration in the sector.
In the second part of this study; information is given relevant to leadership concept, characteristics required to exist in a leader, approaches regarding leadership, differences between the concepts of leadership and management and power concept in leadership. Besides, factors influencing leadership behaviours, which are constituting the objective of this thesis, have been examined. From these factors, information is given regarding with done researches concerning age, sex and cultural factors that have mostly become subject to researches.
Leadership; is to set a group into action in order to realize a determined objective and information and capability total of orientation them. Characteristics of an ideal leader are and must be; information mastered, favoring chances, to be under control, vision mastered, risc taker, passionate, energic, quick and active decision maker, flexible, listener, coherent, sensitive to men/women and situations, team former, trustworthy and feel confidence in, motivator, intelligent, creative, commonsensible, development focused, just, conciliatory.
As the importance of leadership increased, various theories have been developed. Leadership behaviours fashioned during the recent century are totaled in four groups:
1. Personal Characteristics Approach: Leadership approaches that are researching personal characteristics of leaders.
2. Behavioral Approaches: Leadership approaches that are researching behavioral characteristics and manners of leaders.
3. Situational Approaches: Leadership approaches that are evaluating situational relations between the leader and pursuers.
4. Modern Leadership Theories: Approaches that are evaluating behaviours of leader with pursuers as interactional process and individual–communicational approaches that are researching perceptional processes by pursuers of leader, which designates acceptions of pursuers in receiving the leader.
There are so many views regarding with found differences between leadership and management concepts. Leadership and management are two different and supplemental systems. Both of them are required in order to accomplish in a work. Most important difference between both of them has arisen in benefited power source in orienting the group to the target. Most important difference between two of them has come to light in power source which is benefited in orientation of the group to the target. The manager takes his/her influencing power from authority, that is the legal power source, when orienting under staff to the target; leader, takes his/her power from his/her oriented spectators. Manager is responsible against the establishment; but the leader is responsible against his/her pursuers. Manager guards the existing one, but who achieves and sets into action the changing is the leader. Leadership is the process of actively power usage. There are 5 types of power which the manager/leader could use in order to influence the pursuers. They are; forcible power, legal power, awarding power, expertise power, charismatic power and power of authority vesting.
Many researches had been done in the subject whether leadership behaviours have been influenced from the factors like age, sex and culture.
Particularly two of the researches have been stressed studied the influence of age factor over the leadership behaviours. These are Kakabadse–Myers’ and Kabacoff- Stoffey’ researches. In the conclusion of Kakabadse and Myers’ research three types of leader has come on the scene by considering the ages. They are radicals (managers between 25–35 ages), bureaucrats (managers between 36–55 ages) and team members (managers over the age of 55). Kabacoff and Stoffey, have been separated the workers into two groups as young and old and studied on the differences between leadership behaviours of this two groups.
Countless researches had been done on the influence of sex factor in leadership. In some of these while the result of behavioral differing in leadership on women and men managers has been arisen, in some of them it is reached the result that sex is not influencing the leadership behaviours. However, in many of done researches, it is found that women are relation tended, men are duty tended. Besides, women are assimilating more democratic and participating style, less autocratic and orientating style. But men are employing much more orientating, commanding and controlling style.
Other concept regarding with sex and leadership is also masculine and feminine leadership. Masculine and feminine are expressing the roles burdened on the sexes in the society. Masculine leaders are aggressive, independent, objective, logical, analytical and determined; but feminine leaders are emotional, sensitive, cooperative, intuitional, warm and respectful.
Subject of sex is already seen as a problem in construction industry. In construction industry as a man dominant sector; number of women is very less. Because; the roles
of society burdened on the woman, difficulties of promotion, non–appreciation and streotipic barriers are reasoned decrease in motivation and early work left in women. Besides, it is seen that there are less women managers in management levels. Women managers don’t want to show great enthusiasm in candidating to upper management as much as men. May be their enthusiasm could be cut in years, or they don’t prefer this within their family and sociologic roles, sometimes they could also behave reluctant due to success or failure phobia brought by becoming an upper level manager.
Leadership and culture relation is very important. There are important relations between leadership behaviours and four cultural dimensions used by Hofstede’s researches (power distance, uncertainty avoidance, individualism–collectivism and femininity–masculinity). In societies which have got higher dimension of power distance and uncertainty avoidance, it is awaited to have manner of autocratic – persuasive leadership. In accord to Hofstede, Turkish culture is the culture of having high power distance, intense dimension of uncertainty avoidance, socialist and feminine. By the end of done study in Turkish construction industry, sector culture is a culture having high power distance, high uncertainty avoidance, collectivist and feminine. As fort his thesis study, it is discussed that how this situation is reflected over the present construction sector.
Within the third part of this study, characteristics distinguishing construction sector from the other sectors and leadership concept in construction sector are discussed. Product location in construction sector is stable. There is no standart product concept. Demand is indefinite. Production period is long. There is no awarding done for final product. Individuals (owner, design team, awarding team, contruction team, running team, project team) taking role the process of every project must be different. Contractor transfers part of the work to sub–contractors. Time constraint, influences administrative decisions. These are only some of the characters of construction sector.
Studies examining the leadership behaviours in construction sector are so few. Domestic and abroad realized specific studies are examined in this part.
In the fourth part; conceptual frame of the research is explained. Information relevant to applied questionnaire to mid and first level managers and non–managerial staff in selected Turkish construction companies is given.
In the fifth part of the research; findings of research and discussions are placed. In the conclusion of the research; it is observed that there is no meaningful relation between the factors of age, sex, educational situation, profession, experience in sector, working period and preferred and perceived leadership behaviours. It is observed that no relation has been found between occupational position and preferred leadership behaviour, but there is relationship between perceived leadership behaviour with occupational position.
In accord with obtained other result; mostly preferred type of manager in Turkish construction industry is democratic and participating managers. However, on contrary to this existing managers have come on the stage in Turkish construction industry as autoctratic – persuasive managers.
These conclusions are examined in view of cultural dimensions. Especially power distance and uncertainty avoidance from these dimensions are influencing leadership behaviours. In accord to this; looking in view of power distance, uncertainty
avoidance and collectivism; national culture and sector culture are paralel to each other. Both of them are showing the same leadership behaviour. In Turkish construction industry, managers are influenced by national culture and sector culture. As conclusion, preferred and perceived leadership behaviours in Turkish construction industry are different. This difference could result in conflicts and misunderstandings between the managers and managed ones. For this reason; the objective is to obtain preferred and perceived leadership behaviours to be the same. In this manner, companies could be more successful.
1. GİRİŞ
1.1. TEZ KONUSUNUN BELİRLENMESİ VE ÖNEMİ
Günümüzün işletme ve organizasyonları, rekabetle mücadele edebilmek için, piyasalar hakkında bilgi sahibi olmalı, rakiplerini izlemeli, yeni gelişmeleri, teknolojiyi yakından takip etmeli ve bunları uygulayabilmeli, değişime yön verebilmeli, çalışanlarını motive etmeli ve böylece işyerindeki verimliliği arttırmalıdırlar.
İşlerin başarıyla planlanması, yürütülmesi ve tamamlanması için yukarıda sayılan konuların yerine getirilmesi gerekmektedir. Bu nedenle de başarıya ulaşmak için liderliğin gerekliliği ortaya çıkmakta ve liderliğin önemi gün geçtikçe artmaktadır. Liderlik, en genel anlamıyla; organize olmuş bir grubu, belirli bir amaç etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme, etkileyebilme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır.
Liderliğin önemi günümüzde çok fazla arttığı için, liderlikle ilgili kuramlar, liderlik tarzları, liderin özellikleri, liderlik ve yöneticilik arasındaki farklılıklar gibi konular da araştırılmaya başlanmıştır.
Liderlik, tüm şirketlerin hayatta kalmaları ve rekabet edebilmeleri için gerekli olduğu kadar, inşaat sektörü için de gereklidir. İnşaat sektörü, çok geniş ve kapsamlı, içinde başka sektörleri de bulunduran kompleks bir sektördür ve gerekli motivasyon, işbirliği, planlama, yönlendirme, takımlar arası ve takım içi iletişim, vb. sağlamak için liderliğe büyük bir gereksinim vardır. Bu durumda da, özellikle liderlik davranışları konusu önem kazanmaktadır.
İçinde bulunduğumuz asırda, liderlik tarzları ve davranışları üzerine pek çok araştırma yapılmıştır. Bu çalışmalarda; yaş, cinsiyet, meslek, sektör, iş deneyimi, görev süresi, kültür gibi faktörlerin, liderlik davranışlarını etkileyip etkilemediği incelenmiştir. Ancak yapılan çalışmalar, farklı sonuçlar verdiği için kesin sonuçlara varılamamıştır. İnşaat sektöründe ise, bu konuda yapılmış çok az çalışma
bulunmaktadır. Oysaki bu kadar büyük ve karmaşık bir sektörde bu konuda yapılmış ve yapılacak olan araştırmalar ve elde edilecek olan bulgular son derece önemlidir. Bu çalışmada, ülkemizdeki inşaat sektöründe faaliyet gösteren yüklenici firmalarda çalışan personelin tercih ettikleri liderlik davranışları ile kendi yöneticilerinde en fazla gözlemledikleri (algıladıkları) liderlik davranışları incelenecektir.
1.2. ÇALIŞMANIN AMACI
Bu çalışmanın amacı; liderlik ile ilgili kavramları literatürde yer alan araştırma, bilgi ve bulgulara dayanarak incelemek ve ülkemizde farklı boyutlardaki inşaat firmalarında çalışan yönetici ve yönetici olmayan personelin tercih ettikleri ve algıladıkları liderlik davranışlarını analiz etmek ve bu liderlik davranışlarının yaş, cinsiyet, meslek, eğitim durumu, görev pozisyonu, çalışma süresi ve iş deneyimi gibi faktörler tarafından etkilenip etkilenmediğini incelemektir.
Tez kapsamındaki anketin uygulandığı tüm personelin tercih ettikleri ve kendi yöneticilerinde en çok algıladıkları liderlik davranışları, anketlerle ve istatistiksel sonuçlarla değerlendirilecektir. Bu araştırmada elde edilen veriler yardımıyla, varılan sonuçlar tartışılacak ve öneriler getirilecektir.
2. LİDERLİK KAVRAMI, KURAMSAL GELİŞİMİ VE LİDERLİK DAVRANIŞINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER
2.1. LİDERLİK KAVRAMI
Liderlik kavramı; günümüzde çok tartışılan ve gittikçe önem kazanan bir konudur. 1930’lara dek liderlik kavramına fazla önem verilmemiş, liderlik ayrı bir alan olarak ele alınmamıştır. Zamanla liderliğin önemi anlaşılmış ve pek çok araştırma yapılmıştır. Liderliğin kesin ve kapsamlı bir tanımını yapmak çok zordur. Genel anlamda bir tanım yapmamız gerekirse, liderlik; organize olmuş bir grubu, belirli bir amaç etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme, etkileyebilme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır. Araştırmacılar liderliğin tanımını daha çok kişisel perspektiflerine ve önem verdikleri olgularına göre yapmışlardır. 1950’lerde yoğunlaşan liderlik araştırmalarıyla ilgili çalışan kişilerin yaptıkları tanımlardan bazıları şöyle sıralanabilir:
• Liderlik, yaratıcı ve yönlendirici moral gücüdür (Munson, 1921).
• Liderlik, bir üstün astlarının davranışını etkileme ve onları belirli bir etkinlik dizisini izlemeye ikna etme yeteneğidir (Barnard, 1938).
• Liderlik, ortak bir amaca doğru grubun davranışlarını yönlendirmek için bireyin yaptığı davranışların tümüdür (Hempfill&Cons, 1957).
• Liderlik, iletişim sürecinin yaşandığı bir ortamda, önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak üzere yönlendirilmiş kişiler arası etkileşim sürecidir (Weschler & Massarik, 1961).
• Liderlik, grup üyelerinin işini yönlendirme ve koordine etmesidir (Fiedler, 1967). • Liderlik, karşılıklı davranış ve fikir birliği ile yapıyı harekete geçirmek ve bu
hareketi devam ettirmektir (Stogdill, 1974).
• Liderlik, amaçları gerçekleştirmek için uğraşanları duruma göre uyarlayıcı, onların sorularını yanıtlayıcı bir roldür (Dubrin, 1978).
• Liderlik, takipçileri dönüştürmek, ulaşılacak hedefler için vizyonlar oluşturmak ve bu hedeflere ulaşmak için takipçilerin izleyeceği yolları belirlemektir (Bass, 1985; Tichy&Devana 1986).
• Liderlik, bir örnektir (Skills, 1989).
• Liderlik; bir hedefe doğru şevkle hareket etmek için insanları motive etme yeteneğidir (McCarthy, 1989).
• Liderlik, arzu edilebilir fırsatlar yaratmak için kaynakları odaklayan eylemler topluluğudur (Campbell, 1991).
• Liderlik, belli bir durumda bireylerin ya da bir kümenin amaç geliştirmeye yönelik çabalarını etkileme sürecidir (Başaran, 1992).
• Liderlik, insanların tek başlarına gitmeyi beceremedikleri yerlere onları götürmektir (Giampalmi, 2000).
Yukarıdaki tanımlardan yola çıkarak, liderin tanımını genel olarak şu şekilde yapabiliriz: Bir lider, insanları ortak hedefe yönelten, hedefleri benimseten, bireyler arası köprüyü oluşturan, dağınık güç ve bilgiyi bir araya toplayıp sinerji yaratan kişidir. Bir liderin görevi, değişimle başa çıkabilmek, insanları ve olayları harekete geçirebilmek için gücünü akıllıca kullanmak, insanların sahip oldukları potansiyeli, verimliliği, moralini ve yaratıcılığını en üst düzeye çıkarmak için takım kurmak ve iletişim sağlamaktır (John V. Farr, Stuart G. Walesh, George B. Forsythe).
2.2. LİDERLİK ÖZELLİKLERİ
Başarılı bir liderde bulunması gereken özellikler şöyle sıralanabilir (Giampalmi, 2000; Dindar, 2001; Koca, 2001; Toduk Akiş, 2004):
• Bilgi Sahibi Olması: Lider, işi konusunda, geniş bir bilgiye ve analiz gücüne sahip olmalıdır. İş konusunda devamlı kendini geliştirmeli, yeni bilgileri, teknolojileri, trendi, kısaca işiyle ilgili her türlü gelişmeyi takip etmelidir.
• Beklentileri Vizyonla Bütünleştirici Olması: Lider, yeniden düşünür, yeniden icat eder, yeniden tasarlar. Lider, sürekli olarak yeni bilgiler elde etmek ve yenilikleri takip etmek zorundadır. Ayrıca kendisinden daha bilgili kişilerin bilgilerini ortak amaç için kullanmaya teşvik eder ve onları ekip içinde tutar. Ancak değişim için takıma ihtiyaç vardır. Bu nedenle, lider takipçilerini değişime
inandırmalıdır. Bunun için de, takipçilerinin değer, çıkar ve beklentileri ile kendi hedeflerini dengelemelidir. Hedefleri, ortak hedef haline getirmelidir. Lider, takipçilerinin itaat etmesini değil, ortak hedefler için çalışmalarını sağlamalıdır. • Vizyon Sahibi Olması: Lider, vizyon sahibi olmalıdır. Oluşturduğu vizyonun
değerlerine tutkulu bir biçimde sahip çıkmalı, amaçlarını gerçekleştirmek için her türlü fedakarlığı göze almalıdır. Gerektiğinde kendi bireysel haklarından vazgeçmelidir. Oluşturulan vizyonun takipçiler tarafından kabul görmesi ve desteklenmesi, o vizyonun gerçekçi ve umut verici olmasına bağlıdır. Vizyon, kurumun veya organizasyonun gelecekte bulunmayı hedeflediği yeri, bir ideoloji kapsamında özetleyen görüştür.
• Yenilikçi Olması: Lider, değişim yaratan kişidir. Lider daima yeniliklere açık olmalıdır. Sürekli yeni bilgilere sahip olmak ve yenilikleri takip etmek zorundadır. Değişime kolay adapte olmalıdır. Yenilikçi lider, inisiyatif oluşturur ve bunu kullanır. Lider, çevresindeki fırsatları iyi gözlemlemeli ve hemen harekete geçebilmelidir. Bu fırsatları kaçırmamak için hızlı karar almalıdır.
• Kontrollü Olması: Lider, kontrollü olmalıdır. Olayların akışına kendisini kaptırmamalı, olayın dışından da olayları denetlemelidir. Olay içinde aktörleri izlemeli, onların işleri yapışını güçlü sezisiyle takip etmelidir. Aslında lider, takımının sorumluluğunu taşır. Takımına sorumluluğu devretse de, sorumluluğu asla elden bırakmamalı ve onları izlemelidir.
• Risk Alması: Lider cesur olmalıdır ve hedefleri uğruna bilinmeyene gidebilir. Bunun sonunda başarı kadar başarısızlığın da var olduğunu bilmelidir. Başarısızlığı bir sonraki adım için kazanç olarak görmelidir. Mücadeleden kaçmamalıdır, çalışkanlık ve atılım gücüne sahip olmalıdır. Sosyal olarak girişken yapıdadır.
• Hızlı ve Etkin Karar Vermesi: Bir lider, zamanında karar almalıdır. Bunun için, karara varmadan önce, tüm bilgileri değerlendirmeli, mantığının yanında sezgilerini de kullanmalıdır. Bu doğrultuda çözüme gitmek için acil stratejiler oluşturmalı ve uygulamalıdır. Kararlarını ertelememelidir.
• Tutkulu, Enerji Dolu ve Fedakar Olması: Bir lider, vizyonun doğruluğuna tutkuyla inanır. Bu tutku, liderin, işini iyi yapmasını sağlar ve motivasyonu arttırır. Ayrıca liderin tutkusu, takipçilerini de işe karşı heveslendirir. Gerçek bir
lider, çevresine enerji ve canlılık dağıtır. Bu canlılık, liderin yeni görüş ve fikirlerle yeni heyecanlar edinmesine yol açar. Ayrıca lider, vizyona ulaşmak ve görevini yapmak için bazı fedakarlıklarda bulunur. Bu durum, takipçilerini de etkiler ve onların da takım ruhu için kendi çıkarlarından vazgeçmeleri ve fedakarlıkta bulunmaları için örnek teşkil eder.
• Esnek Olabilmesi: Lider, küçük hatalara ve farklı fikirlere karşı hoşgörülü olmalıdır. Böylece çalışanlar, görüşlerini korkmadan açıklayabilmelidirler. Ayrıca bir liderin iyi bir espri anlayışı olması gerekir. Böylece, takipçileriyle arasındaki resmi ve katı hava ortadan kalkabilir. Daha kolay iletişim sağlanabilir. Lider, aynı zamanda, değişimlere ve farklı olaylara kolay ve hızlı uyum sağlama esnekliğine sahip olmalıdır. Böylece kararları zamanında, etkin bir şekilde verebilir.
• Açık İletişim Kurması: Lider ve çalışanlar arasında bilgi akışı olmalıdır. Takipçiler fikir ve görüşlerini çekinmeden lidere iletebilmeli, liderden aldıkları geribildirimi kullanmalıdırlar. Takımda, düşünceler özgür bir şekilde rahatça tartışılmalıdır. Bu durumun pek çok olumlu sonucu vardır. Farklı görüşler ve fikirler ortaya atılacağından pek çok bakış açısı görülecektir. Lider olayları çok yönlü görebilecek, dolayısıyla çözüm seçenekleri artacaktır.
• İnançlı, Kararlı ve Tutarlı Olması: Bir lidere takipçilerinin inanması için öncelikle liderin kendine inanması gerekir. Lider vizyonunun arkasında sonuna kadar kararlı bir şekilde durmalıdır. Bu vizyona takipçilerini inandırmak liderin görevidir. Belirlenen hedef için kararlı, tutarlı olmalı ve kendine inanmalıdır. Çalışanlarına da örnek olmalıdır. Söz ve davranışları uyum içinde olmalıdır. • İnsanlara Karşı Duyarlı Olması: Lider, takipçilerinin düşüncelerini dikkate
almalı, onların söyleyemediklerini de anlamalıdır. Empati yeteneği olmalıdır. Onlara emirler vermek yerine, ikna etmek için çabalamalıdır. Onların ihtiyaçlarını araştırmalı ve karşılamalıdır.
• Durumlara Karşı Duyarlı Olması: Lider, bir sorunla karşılaştığında, öncelikle durumu çok yönlü olarak araştırmalı ve analiz etmelidir. Amacı, çözüme ulaşırken, çok sayıda insanı mutlu etmek ancak işin sonuçlarından taviz vermemektir.
• Örnek Teşkil Etmesi: Lider; takipçilerine, davranışlarıyla örnek olmalıdır. Takipçiler, lideri, davranışlarıyla benimsedikten sonra onun yanında yer alırlar. Çünkü takipçiler vizyonu değil, bireyi takip ederler. Bu nedenle lider, takipçilerine karşı olumlu bir imaj yaratmalıdır.
• Sinerjik Takım Kurabilmesi: Lider, takım ruhuna inanmalıdır. Başarının kendine değil, tüm çalışanlara ait olduğuna inanır ve bunu onlara hissettirir. Takımda farklı konularda uzmanlaşmış, farklı bakış açılarına sahip çalışanların olması, sinerji yaratır. Böylece daha yaratıcı çözümlere ulaşılır. İyi liderler takımındaki bireyleri takım ruhu içinde yaratıcı kılan liderlerdir. Başarısızlık durumunda ise, sorumluluğu ve suçu başkalarına atmaz, üstlenir.
• İlham Vermesi: Lider, takipçilerine ilham vermelidir. Liderin vizyonu ve hedefi takipçilerine ne kadar değerli ve doğru geliyorsa, iletişim de o ölçüde ilham vericidir. Lider, takipçilerinin kendilerini açık bir şekilde ifade etmelerine izin verir.
• Olgun Olması: Lider, hiyerarşik unvanını ve fiziksel gücünü kullanmadan takipçilerini yönlendirmelidir. Gerektiğinde kendini ikinci plana atıp izleyici rolüne bürünebilmelidir.
• Güven Duyması ve Güvenilir Olması: Bir lider takipçilerinin başarılı olacağına inandığı ve güvendiği takdirde takipçilerinin başarısı da artmaktadır. Ayrıca bir liderin güvenilir olması da gerekir. Bu da takipçilerinin ona güvenmesi anlamına gelir. Özgüven, liderin temel özelliklerindendir. Lider, bir işi yaparken olumlu ve olumsuz sonuçlarını hesaba katarak o işi yapar. Lider, sahip olduğu yeteneklerinin ve değerlerinin bilincinde olmalı, kibirli olmamalı, kararlı bir özgüvene sahip olmalıdır. Takipçiler, liderlerine hem profesyonel olarak hem de kişisel olarak güvenmeli ve saygı duymalıdırlar. Başkalarının lidere güvenmesi için önce liderin kendine güvenmesi gerekir. Bir lider çalışanlarının gelişimine önem vermelidir. Takipçilerinin saygı ve güvenini kazanmak için öncelikle onlara güvendiğini göstermelidir. Lider takipçilerine güvenir, işi başaracaklarına inanır; takipçilerin kendine olan güveni artar; böylece başarıyla hedefe ulaşılır; bunun sonucunda liderin kendine güveni artar. Bu; çift taraflı bir etkileşimdir. • İyi Bir Dinleyici Olması: Lider iyi bir dinleyici olmalıdır. Eğer takipçiler
dinlenen çalışanlar, yararlı olduklarını hissederek daha istekli olarak çalışacaklardır.
• Düşünsel Olarak Güçlü Olması: Lider, zeki ve yaratıcı olmalıdır. Böylece, ilgisini ve enerjisini daha anlamlı, ekonomik ve karizmatik olarak kullanabilir. Pratik, mantıklı ve hedefe yönelik olmalıdır. Duygusallıkla hareket etmemelidir. Eleştirilere dayanıklı olmalı, bunları kendini geliştirme yönünde kullanmalıdır. • Motive Etmesi: Lider, çalışanlarını, nasıl motive edeceğini bilmelidir.
McClelland’ın araştırmasına göre, takipçilerin davranışlarında üç önemli güdünün varlığı ortaya çıkmıştır: Birleştirici güdü ile güç ve başarı güdüleri. Lider, gerektiğinde çalışanlarına aidiyet hissini verir, gerektiğinde güç artırımında bulunur, terfi ettirir, pozisyon verir. Sonuçta takipçilerinin en iyisini yapmaları için onları heveslendirir, ortam hazırlar. Bu motivasyonu, çalışanlarını överek de sağlayabilir. Bu; çalışanlarına tatmin sağlar.
• Gelişim Odaklı Olması: Lider, takipçilerinin gelişimiyle yakından ilgilenmelidir. Böylece, onlara önem verdiğini göstermiş olur. Takipçileri sadece hedefe yöneltmekle kalmamalı, onların gelişimiyle tek tek ilgilenmeli, onların kendilerine güvenmelerini sağlamalıdır.
• Sağduyulu Olması: Lider, temel ve anlamlı olguları, ayrıntı ve sıradan olgulardan ayırabilmeli, bütün ve parça arasındaki ilişkileri görebilmelidir.
• Adil Olması: Bir lider; çalışanlarına karşı adil olmalıdır. Başka bir ifadeyle, tüm çalışanlarına aynı standartları, her ortamda, her konumda, tutarlı olarak ve ayrım yapmaksızın uygulamalıdır. Eğer lider adil davranırsa, takipçileriyle arasında sağlam bir güven duygusu oluşur. Lider, çalışanları arasında ne kadar eşit davranır ve taraf tutmazsa, çalışanlarının gözünde saygınlık ve güvenilirlik kazanır.
• Uzlaştırıcı ve Uyum Sağlayan Olması: Organizasyon üyeleri, sorunlar veya çözümler konusunda anlaşamadıkları zaman lider, arabuluculuk yaparak veya çözüm ile ilgili kararı kendisi vererek sorunu çözebilir. Lider, takım içinde uyum sağlamalıdır. Bunun için de herkesi yakından tanımalı, kişisel özelliklerini bilmelidir.
• Mütevazi Olması: Bir lider, yaşam tarzıyla çalışanlarından çok farklı konumda olmamalıdır. Uçlarda yaşamamalıdır. Bu; çalışanlarıyla arasında uçurum yaratabilir. Ulaşılamaz bir lider, takımın içinde yer alamaz. Takımın parçası olduğunu, çalışanlarıyla aynı dünyada yaşadığını onlara hissettirmelidir. Böylece çalışanlarının gözünde gerçek bir lider olur. Bir diğer deyişle, profesyonel olarak kazanma arzusu duymalı, ancak aynı zamanda alçakgönüllü olmalıdır. Bu tip lider, çalışanlarını da peşinden sürükler.
Yukarıda sayılan özellikler, ideal bir liderde bulunması gereken özelliklerdir. Ancak günümüzde, tüm bu özelliklere sahip olan liderler oldukça azdır. Bu nitelikler, deneyimler sonunda elde edilmiştir. Günümüzde de, şirketler, yöneticilerine bu vasıfları kazandırmak için eğitimler vermekte ya da bu özelliklerin büyük kısmına sahip olan liderleri tercih etmektedirler.
2.3. LİDERLİK YAKLAŞIMLARI
1900’lü yıllardan itibaren liderlik ile ilgili pek çok araştırma yapılmış, bunların bir kısmı çalışma olarak kalırken bir kısmı da teoriye dönüşmüştür. Bu bölümde liderlik alanında yapılmış çalışma ve teoriler incelenecektir. Liderlik ile ilgili yaklaşımlar çeşitli şekillerde sınıflandırılmıştır. Bu tez kapsamında, bu teoriler dört temel başlık altında toplanmaktadır. Bunlar; Özellikler Yaklaşımı, Davranışsal Yaklaşımlar, Durumsal Yaklaşımlar ve Modern Liderlik Teorileri’dir.
2.3.1. Kişisel Özellikler Yaklaşımı
Özellikler yaklaşımı, liderlik konusu ile ilgili geliştirilen ilk yaklaşımdır. Bu yaklaşıma göre, lider, sahip olduğu kişisel özelliklerle diğer grup üyelerinden farklıdır. Yani bir grup içinde bir kişinin lider olması ve grubu yönetmesinin nedeni, bu kişinin sahip olduğu özelliklerdir.
Bu yaklaşıma göre, eğer grup üyeleri çeşitli özellikler bakımından karşılaştırılabilirse liderler bulunabilecektir. Bu teorinin amacı, başarılı liderleri başarısız liderlerden ayırmaktır.
Bu yaklaşımda; liderin, diğerlerinden farklı olan özellikleri belirlenmeye çalışılmış ve bu özellikler, fiziksel, sosyal ve kişilik özellikleri olarak ayrılmıştır. Liderlerin hangi özelliklerle takipçilerinden farklı olduğunu açıklamak için pek çok araştırma
yapılmıştır. Bu araştırmalarda Tablo 2.1’de örnek olarak verilen özellikler üzerinde durulmuştur:
Tablo 2.1. Özellikler Yaklaşımı’ndaki Bazı Özellikler
Yaş Dürüstlük Boy Samimiyet Cinsiyet Doğruluk
Irk Açık sözlülük
Yakışıklılık Özgüven Başkalarına güven verme Kararlılık
Güzel konuşma yeteneği İş başarma yeteneği
Zeka Denetleme yeteneği
Bilgi Mesleki başarı ihtiyacı
Kişiler arasında ilişki kurma yeteneği Orijinallik ve yaratıcılık İnisiyatif sahibi olma Sosyal olma
Hissel olgunluk Popülerlik ve Prestij
Eğer grup içinde bu özellikleri taşıyan kişiler belirlenirse, liderleri önceden belirleme imkanı olacaktır veya bu özellikler, lider olarak yetiştirilecek kişilere kazandırılmaya çalışılacaktır.
Liderlik sürecini, lideri ve özelliklerini ele alarak inceleyen bu kuram pek başarılı olamamıştır. Çünkü araştırmalar sonucunda bazen bütün liderlerin aynı özellikleri taşımadıkları görülmüş; hatta bazen liderin özelliklerine sahip üyeler bulunmasına rağmen bunların lider olarak ortaya çıkmadıkları görülmüştür. Elde edilen bu sonuçlar, liderlik sürecinde, sadece “lider” değişkenini kullanmanın çok verimli olmadığını göstermiştir.
Özellikler kuramının başarısızlığının bir başka nedeni de, liderin özelliklerinin ölçülebilecek şekilde tanımlanamaması ve belli bir özelliğin farklı şekillerde anlaşılmasıdır. Ayrıca her liderin özellikleri dikkate alındığında, liderde olması gereken özelliklerin sayısı gittikçe artmaya başlamıştır. Diğer yandan, tüm özelliklere sahip bir lider bulunmamaktadır. Bu yüzden, özelliklere dayanarak liderlik tanımlanamamaktadır. Belirlenen özelliklerinden bazılarına sahip olmayan bazı insanların, başarılı liderler olarak ortaya çıktıkları durumlar görülmüştür.
Kişisel özellikler yaklaşımı, tüm liderlik ortamlarına uygun olmadığından ve kişisel özellik ve liderlik arasında kesin bir bağlantı bulunamadığından araştırmacılar liderin özellikleri yerine liderlerin davranışlarını araştırmaya başlamışlardır.
2.3.2. Davranışsal Liderlik Yaklaşımları
Liderlik sürecini tanımlamak için kişilik özellikleri kuramı yetersiz kaldığından dolayı, araştırmacılar liderlerin sergilediği davranışları incelemişlerdir. Bu yaklaşımların ana fikri, bir gruptaki liderleri belirlemek için, liderin özelliklerden çok gösterdiği davranışların ayırt edici olmasıdır. Örneğin, liderlerin çalışanlarıyla olan iletişimi, yetkiyi devretmesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli gibi davranışlar, liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörlerdir (Demirözlü,1998). Liderlik davranışları üzerine pek çok araştırma ve çalışma yapılmıştır. Bunların sonucunda ortaya çıkan liderlik yaklaşımları şöyle sıralanabilir:
2.3.2.1. Kurt Lewin’in Liderlik Çalışmaları
Liderlik davranışlarıyla ilgili ilk çalışmalardan biri Kurt Lewin ve arkadaşlarının Iowa Üniversitesi’nde gerçekleştirdikleri kuramdır. Bu kuramla ilgili araştırmalar yapan Kurt Lewin ve arkadaşları, otokratik, demokratik ve tam serbestlik tanıyan (laissez-faire) olmak üzere üç temel liderlik tarzı üzerinde çalışmışlardır (Tablo 2.2). Otokratik Liderlik:
Otokratik liderlik tarzı, otoriteyi merkezileştirmeye yani kendinde toplamaya, tek taraflı kararlar almaya ve astlarını yönetim dışında tutmaya eğilimli liderlik tarzıdır. Bu tarz bir lider, amacını gerçekleştirmek için, tek başına hareket eder ve takım üyeleri üzerinde hakimiyet kurar. Böyle bir yaklaşım sonucunda, takım üyeleri direnç gösteremez ve işlerin yapılması için liderin sürekli baskı kurması ve yol göstermesi beklenir. En iyi performansı almak için otoriter yaklaşım iyi bir yol değildir. Ancak bazı durumlarda en iyi sonucu almak için bu stili kullanmak gerekir. Örneğin, zaman sınırlıysa, grup üyeleri yetenekten yoksun veya ilgisizse ya da birbirlerini tanımıyorlarsa, böyle durumlarda otokratik tarz iyi sonuçlar doğurabilir. Bazen de astlar tarafından tercih edilmektedir.
Otokratik lider; astlarına ne yapacaklarını söyleyen, denetleyen ve yönlendiren kişidir. Takım çalışması söz konusu değildir. Fikirler veya alınan kararlar tartışılmaz. Otokratik lider, kendisinin emir ve arzularına uyulmasını ister ve belirli bir problemin çözümünde kendi verdiği kararın, çalışanlardan gelecek önerilerden üstün olduğuna inanır. Kararlarını tartışmaz. Kararı verir ve uygulanmasını ister (Tablo 2.2).
Otokratik tarzın faydası olarak, lidere bağımsız hareket etmesi için inanç ve güven vermesi, daha etkin ve daha hızlı karar verme imkanı sağlaması gösterilebilir. Ancak, bu tarzın olumsuz sonucu olarak, liderin aşırı bencil davranması, grup üyelerine söz hakkı vermediğinden dolayı onların iş yapma heveslerini ve motivasyonlarını kaybettirmesi ve yaratıcılıklarını azaltması söylenebilir. Ayrıca grup içinde düşmanlık duyguları gelişebilir. Gergin bir ortam oluşabilir.
Tablo 2.2. Üç Liderlik Tarzı (Hicks ve Gullett, 1981)
Liderlerin yetkisi ve elemanların özgürlüğü her liderin uyguladığı tarza göre değişir.
OTOKRATİK DEMOKRATİK LAISSEZ FAIRE
1 Tüm politikalar lider
tarafından saptanır.
Tüm politikalar lider tarafından yardım edilen, teşvik edilen ve grup tarafından tartışılarak kararlaştırılan bir konudur.
Grup veya bireysel kararlarda tam bir özgürlük vardır, liderin karışması en alt düzeydedir.
2 Teknikler ve faaliyet
safhaları yetkili kişi tarafından teker teker dikte edilir. Böylelikle gelecekte yapılacak işler geniş çapta kesinlikten uzaklaştırılmış olur.
Faaliyetlerin tarzı karşılıklı tartışmalar sonucu saptanır. Grup amaçlarına erişebilmede izlenecek yollar, gerekli teknik öneriler konusunda lider, iki veya daha fazla sayıda alternatif bildirir ve nihai seçim bunlar arasından yapılır.
Lider gerektiğinde çeşitli türden malzeme sağlar ve gerektiğinde bunların sağlanacağını açıklıkla belirtir. Bunun dışında işle ilgili tartışmalara katılmaz.
3 Lider genellikle yapılacak işi
ve her elemanın birlikte çalışacağı iş arkadaşını bildirir.
Elemanlar birlikte çalışacakları iş arkadaşlarını
seçmekte serbesttirler ve işbölümü gruba bırakılmıştır.
İşlerin saptanması ve iş arkadaşlarının seçimi konusuna lider kesinlikle karışmaz.
4 Her elemanın yaptığı işle
ilgili olarak lider eleştiri ve övgülerinde kişisel olma eğilimindedir. Lider genellikle grup faaliyetlerinin
dışında kalır.
Lider övgü ve eleştirisinde objektif davranır ve ruhsal yönden grubun bir üyesi olarak hareket etmeye çalışır, fakat bu esnada çok fazla iş görmez.
Ancak arada sırada fikri sorulduğunda elemanların faaliyetlerine dair görüş bildirir ve olayların gidişini övme veya tanzim etmekten kaçınır.
Demokratik Liderlik
Demokratik (katılımcı) lider, yönetim yetkisini takım üyeleriyle paylaşma eğilimi gösterir. Amaçlar ve politikalar belirlenirken, iş bölümü yapılırken hep grup üyelerinin fikirlerini dikkate almaya çalışır. Ancak bir yandan da takımı üzerindeki denetimini bırakmaz. Takım çalışması duygusunu ön plana çıkarır. Gereken yerde yetkisini devreder. Liderin yokluğunda bile performans iyi düzeydedir. Demokratik tarz, ast merkezlidir. Grup üyeleri daha özgür davranmaktadır. Lider, bireylerin iç unsurlar ile motive olduklarına inandığından başarılı işleri takdir eder (Tablo 2.2). Bu tarzda, çalışanların kendilerinin de katıldığı kararları destekleyeceklerine ve dolayısıyla üretkenliği artıracaklarına inanılır. Bu yaklaşım, liderin karar verme veya çalışanlar üzerindeki gücünü yok etmez. Ancak, lider, kendisine bağlı çalışanlara olumlu önerilerde bulunabilecek ve karar verebilecek kimseler olarak kabul edilmelidir.
Demokratik lider katılımı teşvik eder ancak sorumluluğun kendisinde olduğunun farkındadır. Grup üyelerinin tartışmalarına ve çıkan kararlara değer verir. Takımına yetki vererek onları motive eder ve hakimiyetini yitirmeden onlara rehberlik eder. Bunların sonucunda takımda olumlu duygular ortaya çıkar.
İletişim çok yönlüdür. Fikirler, hem çalışanların kendi aralarında, hem de çalışanlar ve liderler arasında iletilir.
Demokratik tarzın faydaları olarak, takımdakilerin kararlara katılımı ile daha etkin ve sağlıklı kararlar alınması, kendilerine değer verilmesinden dolayı üyelerin işlerinden tatmin olmaları ve böylece daha hevesli ve verimli çalışmaları söylenebilir. Ancak, bu tarzın zararı, karar aşamasındaki zaman kaybıdır. Kısıtlı zamanda sorun yaratır. Bazen de üretkenliğin düşmesi ve herkesi hoşnut etme çabası sonucu kararlar sağlıklı olmayabilir.
Tam Serbestlik Tanıyan, Bırakın Yapsınlarcı Liderlik (Laissez-Faire)
Bu tarzdaki liderler, yönetim yetkisini fazla kullanmazlar. Grup üzerinde az bir denetim kurar, grup üyelerini kendi hallerine bırakır, amaçlarını ve rollerini kendilerinin belirlemesine imkan tanırlar. Lider, yalnızca istendiğinde görüş bildirir. Bu liderlik tarzı, her üyenin eğilim ve yaratıcılığını harekete geçirir ve üyeler özgürce en uygun kararları alabilirler. Çalışanlar, gereksinimlerine, istek ve arzularına bağlı olarak kendilerini motive ederler(Tablo 2.2).
Ancak, lider tüm sorumluluğu üyelere bıraktığı için, takımda yön belirsizliği veya motivasyon eksikliği oluşabilir. Grup yönsüz ve kontrolsüz kalabilir. Ayrıca liderin otoritesini kullanmasını ortadan kaldırır, dolayısıyla grubu ortak bir amaca yöneltme gücü olmaz. Hatta grup içinde kargaşa çıkabilir.
Bu tarz liderlik, motivasyonu yüksek ve becerikli kişilerden oluşan bir takıma liderlik ederken olumlu sonuçlar verir. Çünkü lider, takımının yetenekli, güvenilir, lider olmasa da işleri başarabilir olduğuna inanırsa, kendini ikinci plana çekerek, sorumluluğu takımına devredebilir ve iyi sonuçlar ortaya çıkar. Lider, takıma müdahale etmez, bu durum üyelerin motivasyonunu ve özgüvenlerini de artırır. Ancak, zaman baskısı varsa ve grup üyelerinin beceri ve algıları düşük ise, yol ve yöntemleri bilmiyorlarsa bu durumda lider, sorumluluğu alma eğilimindedir.
Sonuç olarak; Kurt Lewin ve arkadaşlarının geliştirdikleri bu kuramdan çıkan liderlik tarzları içinde; takım üyeleri demokratik lideri tercih ederler. Ayrıca demokratik liderlik tarzı uygulandığında, üyeler arasındaki çatışmalar, anlaşmazlıklar diğer tarzlara göre çok daha düşüktür. Takımın verimliliği diğerlerine göre daha fazladır. Lider olmadan da işler başarıyla yapılmaktadır. Bu nedenle elde edilen sonuçlar, demokratik liderlik tarzını desteklemektedir.
2.3.2.2. Tannenbaum ve Schmidt Çalışmaları
Tannenbaum ve Schmidt tarafından yapılan çalışmaya göre, liderlik davranışları; üst merkezli (otokratik) ve ast merkezli (demokratik) arasında yer alan liderlik davranışlarını kapsamaktadır. Yapılan bu çalışma; liderliğin, çalışan girişimciliğinin farklı miktarlarını yansıtan ve bölünmeyen bir şey olabildiğini göstermiştir. Bir yöneticinin hangi stili seçeceği liderin ve astların içindeki güçlere ve durumun yarattığı güçlere bağlıdır. Yöneticinin davranışları, eğitim ve deneyimden etkilenir. Tannenbaum ve Schmidt tarafından düzenlenmiş olan çalışma, yöneticinin yetkisi ve çalışanların serbestliği konusunda mümkün olan tüm kombinasyonları içermemektedir (Hicks ve Gullett,1981). Lider, en uygun liderlik tarzını seçmede esnekliğe sahiptir. Tannenbaum ve Schmidt’e göre bir yöneticinin öncelikle:
1. Kendi değer sistemini belirlemesi,
2. Astlarına duyduğu güvenin derecesini belirlemesi,
4. Kendine en uygun ve astların en etkili çalışmasını sağlayacak genel liderlik tarzını seçmesi gerekmektedir.
Tannenbaum ve Schmidt; doğru stilin belirlenmesinin, lider, takipçi ve ortamın dikkatle değerlendirilmesi sonucu mümkün olduğunu vurgulamaktadır. Lider, ortamın ihtiyaçlarına karşı duyarlı ve stilini işin gereğine uyduracak kadar esnek olmalıdır. Araştırmacılar, liderin stilini etkileyen bazı faktörleri tanımlamakta, fakat diğer bazı çalışmalar gibi liderin kendi stilini nasıl tayin edip, düzelteceğini ortaya koymamaktadır (Ermutlu, 1994).
2.3.2.3. Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları
1945’te başlayan Ohio State Üniversitesi liderlik çalışması, davranışsal liderlik yaklaşımlarına büyük katkı sağlamıştır. Pek çok yönetici üzerinde yapılan bu çalışmanın amacı, liderin nasıl tanımlandığını tespit etmektir. Araştırmacılar lider davranışının 1800 biçimini araştırmışlardır. Liderlerin sergiledikleri davranışları gösteren dokuz kategoriden oluşan 1800 tanım oluşturulmuş ve uygulanan faktör analizinden sonra liderlik sürecini ve lideri açıklayan faktörler belirlenmiştir.
Bu çalışmaların sonucunda liderlik davranışlarını tanımlamada iki bağımsız değişkenin önemli rol oynadıkları belirlenmiştir. Bu faktörler; Tablo 2.3’te de görüldüğü gibi kişiyi dikkate alma ve işe ağırlık verme(görevi dikkate alma, inisiyatif)dir.
• Kişiyi dikkate alma (Consideration) faktörü; liderin, astlarını dikkate alması; astlarına karşı düşünceli olması, onların fikirlerine ve duygularına saygılı olması ve karşılıklı güven kurmasını, dostluk geliştirme yönündeki davranışlarını ifade etmektedir. Kişiyi dikkate alan liderler cana yakındırlar, açık iletişim sağlarlar, takım çalışmasını geliştirirler ve çalışanlarının ihtiyaçlarına yöneliktirler. Özetle bu faktör, liderin, davranışlarında grup üyelerine, ilişkilere ağırlık vermesini ifade etmektedir.
• İnisiyatif veya Görevi Dikkate Alma (Initiating Structure) faktörü ise; liderin hizmet etme, görev eğilimli olduğu, işin zamanında tamamlanması için, amaç belirleme, astlarını organize etme, iletişim sistemini belirleme, işi tamamlama ve teslim etme sürelerini belirleme ve buna göre zaman planlaması yapma yönündeki davranışını ifade etmektedir. Bu tarzdaki liderler, direktifler verir, zamanlarını planlamayla geçirir ve kesin iş takip programını yaparlar. Görevi
dikkate alan tarz, bir liderin grup tarafından konmuş hedeflere ulaşılması için davranışlarında işe ve işin tamamlanmasına verdiği önemi ifade etmektedir.
Tablo 2.3. Ohio State Çalışması (Daft, 2003) OHIO STATE ÜNİVERSİTESİ ÇALIŞMASI Kişiyi Dikkate Alan Tarz Görevi Dikkate Alan Tarz
Dostça Davranma Planlama
Astlara Danışma Koordine Etme
Astlara İtibar Etme Yönetme Astlarla İletişim Kurma Problem Çözme
Destek Verme Astların Rollerini Belirleme Astların İsteklerini Temsil Etme Yetersiz İşi Eleştirme
Astlara Baskı Uygulama
Ohio State çalışmalarının temel bulguları şöyle olmuştur:
• Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça personel devir hızı (employee turnover) ve devamsızlığı azalmaktadır.
• Liderin inisiyatifi esas alan davranışları arttıkça grup üyelerinin performansı artmaktadır (Koçel, 1989).
Ohio araştırmaları üç başka faktörü de ortaya çıkardı:
• Grubun Sürdürülmesi: İşgücünün kabul edebileceği bir liderlik davranışı
• Hedefe Ulaşılması: Hedefleri belirlemek, faaliyetleri düzenlemek, hedeflere yönelmek ve grubun başarılarını öteki gruplar önünde temsil etmek
• Grup Etkileşimi: Üretici bir atmosfer doğuran, rahat bir çalışma ortamı oluşturan ve çalışanlar arasındaki anlaşmazlıkları en aza indiren bir davranış (Werner, 1993; Dindar, 2001).
Sonuç olarak, bu liderlik modeli bütün durumlara uyan etkili bir bileşim tanımlamamaktadır. Ancak, hem kişiyi dikkate alan, hem de inisiyatifi esas alan liderin astlarında daha sık yüksek performans ve tatmin görülmektedir. Unutulmamalıdır ki, her iki tarz liderliğin başarılı olabilmesi için, içinde bulunulan durum da büyük rol oynamaktadır.
2.3.2.4. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları
Bu alanda yapılmış bir diğer önemli çalışma, yine 1947’lerde Michigan Üniversitesi’nde Ronsis Likert’in yönetiminde yapılan bir seri çalışmadır. Bu çalışmanın amacı, verimi düşük ve verimi yüksek olan grupların liderlerinin
davranışlarındaki farklılıkların ortaya çıkarılması olmuştur. Yapılan bu çalışmalarda, verimlilik, iş tatmini, personel devir hızı, şikayetler, devamsızlık, maliyet ve motivasyon gibi kriterler kullanılmıştır.
Michigan Üniversitesi’ndeki araştırmacılar da, tıpkı Ohio State araştırmasındaki gibi, kişiye yönelik ve üretime yönelik olmak üzere iki farklı liderlik tarzı bulmuşlardır. Üretime yönelik liderler, işin teknik yönlerini ve işle ilgili görevleri vurgularlar. Çalışanların ilke ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadıklarını kontrol eden, daha çok cezalandırma ve mevkiye dayanan resmi otoritesini kullanan bir davranış gösterirler. Bu tarz liderler, hedeflere ulaşma başarısıyla ilgilenir ancak çalışanların ihtiyaçlarıyla fazla ilgilenmezler. Buna karşılık kişiye yönelik lider, yetki devrini esas alıp çalışanlarının kişisel gelişimleri ile yakından ilgilenen, grup üyelerinin tatminini artıracak çalışma koşullarının geliştirilmesine çalışan, astlarının ihtiyaçlarıyla ilgilenen ve kişiler arası ilişkileri vurgulayan bir yaklaşım göstermektedirler (Demirözlü,1998; Koca, 2001; Daft, 2003).
Bu çalışmanın sonucunda, genelde kişiye yönelik liderlik davranışı takımlar tarafından daha çok tercih edilmektedir. Bu liderlik tarzı altında çalışanların verimliliği ve iş tatmini daha fazla olmuştur.
2.3.2.5. Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi (Managerial Grid Modeli)
Blake ve Mouton, meşhur yönetin tarzı matrisini uygulayarak yönetim ve geliştirme programları hazırlamışlardır. Yönetim gridleri, yöneticinin işine karşı yaklaşımının tanımına yardımcı olmuştur. Boyut olarak; üretime yönelik ve insana yönelik ilgiyi kabul eden ve her biri için 1’den 9’a kadar bir cetvel oluşturan Blake ve Mouton başlıca beş stil ve iki varyasyon türetmiştir. Yapılan iki çalışmanın üzerine liderlik matrisi adı verilen iki boyutlu bir liderlik teorisi önermiştir. Bir yönetici, Blake ve Mouton tarafından geliştirilmiş testleri kullanarak, kendi liderlik tarzını, bu gridler üzerinde saptayabilir. Yönetim gridleri; bir yöneticinin insana ve üretime yönelik olma derecesinin toplamının ona verilecek puanı oluşturduğunu söyler. Bu programın amacı, (9,9) tarzı yönetim felsefesi oluşturmaktır. Çünkü bu tarzdaki yönetici “takım tipi” yöneticidir, hem insana hem üretime en üst düzeyde ilgi gösterir ve en etkin liderlik tarzı olarak belirlenmiştir. Blake ve Mouton’un yönetim tarzları Şekil 2.1’de grid üzerinde gösterilmiştir.
Şekil 2.1. Blake ve Mouton’un Yönetim Matrisi (Blake ve Mouton, 1989)
(1,1) İlgisiz (İktidarsız) Yönetim (Impoverished Management):
Bu yönetim tarzında; ilgisizlik, sorumluluğu başkalarına atma ve işin kolayına bakma tutumları söz konusudur. İnsanlar tembel, duygusuz ve işine karşı ilgisiz olduğu için üst düzeyde üretim sağlanamaz. Çatışmalar oluşur. Yönetici, göze çarpmadan ve üretici olmadan bir iş yapar gibi görünür. Pek fazla katkıda bulunmaz. Bu tarz liderin amacı, emekliliğine kadar ne gerekiyorsa yapmak ve kendini sorunlardan uzak tutmaktır.
Yönetici, kendisine söylenenleri diğerlerine tekrarlar ve yukarıya da bir üst düzeyden istenenler neyse onları bildirir. Emirler genel ve belirsizdir. Hata ve yanlışları görmemezlikten geldikleri için başını derde sokmaz. Yöneticiler, insanlar arasındaki ilişkiler ve işin tamamlanması için çok az çaba harcar. Bu tarz bir yönetici için sonuç ve başarı değerlendirmeleri kolaydır. Çünkü düşük standartlarla değerlendirme isteksizce ve çok yüzeysel bir biçimde yapılır.
(1,1) tarzındaki yöneticilerin sayısının fazla olmadığı düşünülebilir. Ancak bütün yönetici kademelerinde bulunurlar. Ortama kolay uyarlar ve ortamın bir parçasıymış gibi davranabilirler. Bu nedenle fazla dikkat çekmezler. Sorunların çözümüne hiçbir katkıda bulunmazlar. İnsanlara ve üretime az ilgi duyarlar.
