Öğretmenlerin örgüt iklimini algılamalarına yönelik bir çalışma: Edirne Kız Teknik ve Meslek Lisesi örneği

(1)

ÖĞRETMENLERĐN ÖRGÜT ĐKLĐMĐNĐ

ALGILAMALARINA YÖNELĐK BĐR ÇALIŞMA:

EDĐRNE KIZ TEKNĐK VE MESLEK LĐSESĐ ÖRNEĞĐ

EMĐN PALA

PROJE DANIŞMANI

YRD. DOÇ. DR. SEYHAN BĐLĐR GÜLER

(2)

Hazırlayan : Emin PALA

ÖZET

Bu çalışmada öğretmenlerin örgüt iklimi algıları incelenmiştir. Çalışmanın birinci bölümünde örgüt ikliminin tanımı, değişkenleri, süreci, örgüt iklim tipleri ve öğeleri ele alınmıştır. Đkinci bölümde örgüt ikliminin boyutları açıklanmıştır. Üçüncü bölümde örgüt iklimi- örgüt kültürü, örgüt iklimi- liderlik ve örgüt iklimi-bağlılık kavramları arasındaki ilişkiler incelenmiştir. Çalışmanın ana bölümü olan dördüncü bölümde örnek olay yöntemi kapsamında, derinlemesine görüşme ve gözlem tekniği kullanılarak elde edilen verilerin yorumları vardır.

Araştırmada Edirne Kız Teknik ve Meslek Lisesi’nden belirlenen 15 öğretmen üzerinde derinlemesine görüşme tekniği kullanılarak veri toplanmıştır. Çalışma bu yönüyle sınırlıdır. Katılımcılara 12 adet soru yöneltilerek görüşleri elde edilmiştir. Alınan cevaplar örgüt iklimi konusu kapsamında yorumlanarak değerlendirilmiştir.

Tüm bunların neticesinde kurumda etkin bir iletişim olmadığı gözlemlenerek genel anlamda otokratik bir yapının var olduğuna kanaat getirilmiştir. Bu yapının öğretmenlerin motivasyonunu, bağlılığını, performansını ve verimliliğini olumsuz yönde etkilediği görülmektedir.

(3)

School

Prepared by : Emin PALA

ABSTRACT

In this study, the perception of organizational climate of teachers is examined. In the first part of the study; the definition of organizational climate, its variables, its process, its kinds and elements of organizational climate are discussed. In the second part of the study; the dimensions of organizational climate are explained. In the third part of the study; the relationships between the concepts of organizational climate and leadership, organizational climate and organizational culture, organizational climate and commitment are scrutinized. In the fourth and the main part of the study; there are the comments of data which is obtained via using depth interview and observation within the case method.

In this study; the data is collected from fifteen teachers in Edirne Technical and Vocational High School via depth interview. It is limited with this aspect. Twelve questions are posed to the participators and their views are obtained. The answers are evaluated within the subject of organizational climate.

Consequently; it is convinced that there is an autocratic structure in that institution while it is observed that there is not an effective communication between people. It is seen that this structure affects the motivation, commitment, performance and productivity of teachers negatively.

(4)

ĐÇĐNDEKĐLER

ÖZET……… I ABSTRACT………. II ĐÇĐNDEKĐLER……….. III GĐRĐŞ………. 1 1.BÖLÜM. ÖRGÜT ĐKLĐMĐ ……… 3

1.1.Örgüt Đklimi Kavramının Tanımı ……….. 3

1.2. Örgüt Đkliminin Öğeleri……… 6

1.3. Örgüt Đklimi Oluşum Süreci ……… 7

1.4.Örgüt Đklimi Değişkenleri…..………. 8

1.5.Örgüt Đklimi Tipleri……… 9

1.5.1.Halpin ve Croft’un Örgüt Đklim Tipleri……….. 9

1.5.1.1.Açık Đklim……… 10 1.5.1.2.Bağımsız(Özerk) Đklim………. 11 1.5.1.3.Kontrollü Đklim………. 12 1.5.1.4.Samimi Đklim ……… 13 1.5.1.5.Babaerkil(Babacan) Đklim ……… 14 1.5.1.6.Kapalı Đklim………... 15

1.5.2.Litwin ve Stringer’ın Örgüt Đklim Tipleri ………... 16

(5)

1.5.2.3.Başarıya Yönelik Đklim……… 17

1.5.3.Zammuto ve Krackover’ın Örgüt Đklim Tipleri……….. 17

1.5.3.1.Grup Đklimi ………. 17

1.5.3.2.Gelişimci Đklim ……….. 18

1.5.3.3.Rasyonel Amaç Đklimi ………... 18

1.5.3.4.Đç Süreç Đklimi……… 18

2. BÖLÜM: ÖRGÜT ĐKLĐMĐ BOYUTLARI………. 19

2.1.Litwin ve Stringer’ın Örgüt Đklim Boyutları……… 19

2.1.1.Organizasyonal Yapı………. 19 2.1.2.Destek……… 20 2.1.3.Ödül ve Ceza……… 20 2.1.4.Çatışma……… 21 2.1.5.Standartlar………... 21 2.1.6.Örgütü Benimseme………. 22 2.1.7.Risk ……… 22 2.1.8.Sorumluluk……….. 23

2.2.Zammuto ve Krackover’ın Örgüt Đklimi Boyutları……… 26

2.3.Shalley ve Arkadaşlarının Örgüt Đklim Boyutları……… 27

2.4.Mc. Gregor’un Örgüt Đklimi Boyutları……… 28

(6)

2.7. Campbell ve Arkadaşları’nın Örgüt Đklimi Boyutları……… 31

2.8.Jorde ve Bloom’um Örgüt Đklimi Boyutları……… 32

2.9.Halpin ve Croft’un Örgüt Đklimi Boyutları……… 33

2.9.1.Đşgören Grubunun Davranış Özellikleri……… 33

2.9.2.Yönetici Grubunun Davranış Özellikleri ……… 34

2.10.Stern’in Örgüt Đklim Boyutları……….. 34

3. BÖLÜM. ÖRGÜT ĐKLĐMĐNĐN DĐĞER KAVRAMLARLA ĐLĐŞKĐSĐ………….. 36

3.1 Örgüt Kültürü ve Örgüt Đklimi ….……….. 36

3.1.1.Örgüt Kültürü Tanımı……… 36

3.1.2.Örgüt Kültürünün Oluşumu, Sürdürülmesi ve Değişimi………... 39

3.1.2.1. Örgüt Kültürünün Oluşumu……….. 39 3.1.2.2. Örgüt Kültürünün Sürdürülmesi……… 40 3.1.2.3. Örgüt Kültürünün Değişimi……….. 42 3.1.3. Örgüt Kültürünün Öğeleri……… 42 3.1.4.Örgüt Kültürü ve Örgüt Đkliminin Đlişkisi……….. 46 3.2. Liderlik ve Örgüt Đklimi ……… 50 3.2.1. Liderlik Kavramı………. 50 3.2.2.Öğretimsel Liderlik……….. 51

3.2.3.Okul Yöneticisinin Sergilediği Güçlü Öğretimsel Liderlik Davranışları………... 51

(7)

3.2.6. Liderlik ve Örgüt Đklimi Đlişkisi……… 56

3.3. Örgütsel Bağlılık ve Örgüt Đklimi………. 56

3.3.1. Örgütsel Bağlılık Kavramı ……… 57

3.3.2. Örgütsel Bağlılık Sınıflandırmaları………. 58

3.3.3. Örgütsel Bağlılık Düzeyini Etkileyen Örgüt Đçi Faktörler………. 59

3.3.4. Örgütsel Bağlılık ve Örgüt Đklimi Đlişkisi……… 60

4.BÖLÜM: ÖĞRETMENLERĐN ÖRGÜT ĐKLĐMĐ ALGILARINA YÖNELĐK BĐR ÇALIŞMA: EDĐRNE KIZ TEKNĐK ve MESLEK LĐSESĐ ÖRNEĞĐ……… 62

4.1. Amaç………. 62

4.2. Problem……….. 62

4.3. Araştırmanın Sınırlılıkları……….. 63

4.4. Araştırma Yöntemi……… 63

4.5. Evren ve Örneklem………. 64

4.6. Veri toplama Araçları………. 64

4.7. Araştırma Đçerik Analizleri………. 64

SONUÇ……….. 78

KAYNAKÇA……… 80

(8)

GĐRĐŞ

Đnsanlar, beşeri hayatın başlangıcından itibaren başaramayacakları işlerle karşılaştıklarında diğer insanlarla işbirliği yapma ihtiyacı duymuştur. Bu ihtiyaç insanların gerek sosyal gerekse ekonomik amaçlar gibi ortak amaçlarını gerçekleştirmeye dayalı örgüt adı verilen sosyal sistemleri meydana getirmiştir. Yaşamımızın her alanında örgütler yer almaktadır. Đnsanlar öğrenci, hasta, müşteri, çalışan ya da vatandaş olarak sürekli örgütlerle ilişki içerisindedirler. Örgütler sadece insanlara mal ve hizmet saklamaz aynı zamanda yaşamın büyük bir kısmının geçirileceği bir ortam da oluşturur. Örgütler bilinçli olarak kurulan, maddi ve manevi unsurlardan oluşan yapılardır. Kurulan her örgüt için değişmeyen tek unsur insandır. Örgütlerin amaçları her iki unsuru en verimli şekilde kullanıp, bütünleştirmek ve sonuca ulaştırmaktır. O halde örgüt, bireylerin bir araya gelerek, belirli amaçları gerçekleştirmek için, gerekli olan faaliyetleri bir düzen içinde yerine getirip sonuca ulaştıran yapıları ifade eder. Bir başka deyişle, örgüt, iş ve işlev bölümü yapılarak, bir otorite ve sorumluluk hiyerarşisi içinde, ortak ve açık maksat ya da amacın gerçekleştirilmesi için bir grup insanın faaliyetlerinin ussal eşgüdümüdür (Gündüz, 2008, s. 1; Schein, 1978, s. 11; Tahaoğlu, 2007, s. 1).

Bu yapı içindeki bireylerin, örgütsel amaçlar doğrultusunda yönlendirilmesi amacı en iyi verimle sonuca ulaştırması, örgütün nasıl algılandığı ile ilgilidir. Özellikle örgütün vazgeçilmez unsurunun insan olduğu düşünülürse, bireylerin örgütü algılayışı ve örgütün genel havası çok önemlidir. Örgütü ayakta tutan güç fiziksel değil, psikolojiktir. Örgüt iklimi, örgütteki bireyler tarafından görülemezken ancak hissedilebilir. Her örgütün iklimi ancak o örgüte ait bireyler tarafından hissedildiği için, her örgütün genel havası birbirinden farklıdır. Her örgütün iklimi birbirinden farklı olabileceği gibi her çalışan da örgüt iklimini farklı algılayabilir (Gündüz, 2008, s. 2).

(9)

Her örgüt, iklimini ve kültürünü kendisi geliştirir. Örgütsel kültür örgüt ikliminin ortaya çıkmasında önemli rol oynar. Örgütlerde üyelerin birbiriyle ilişkileri, bu ilişkilerin algılanması alt üst arasında bağlantılar, örgütteki bireylerin olumlu örgüt iklimi algılamaları örgütlerin performansında büyük rol oynamaktadır (Canpolat, 2007, ss. 1-2).

(10)

1. BÖLÜM: ÖRGÜT ĐKLĐMĐ

Örgüt iklimi kavramının kavramsal dayanağı 1930’lu yıllara dayanmaktadır. Bu kavram, o yıllarda Kurt Lewin tarafından çalışılmış olan Alan Teorisi’ne ve bununla beraber sosyal psikoloji bakış açısına dayandırılmaktadır (Aydoğan,2004,s. 9). Lewin; bir psikolojik alanın iklimini (atmosferini), belirgin çevresel dürtünün bir nitelendirilmesi olarak ele almış; bunun, davranış ve güdülemenin önemli bir belirleyicisi olduğunu öne sürmüştür (Ergeneli,1995,s. 188). Bu dönemde çalışanların iklim algıları; önemli bireysel ve örgütsel düzeydeki sonuçların tahmin edilmesi ve liderlik konuları bağlamında ele alınmıştır. Ayrıca çalışanların davranışlarının ve algı biçimlerinin doğru bir şekilde anlaşılması için, sosyal çevre içindeki değişkenlere odaklanmanın önemi üzerinde durulmuştur (Gök,2009,s. 590). Özellikle 1960’ların sonları, 1970’lerin başlarında, ayrıca günümüze kadar birçok örgüt iklimi tanımı yapılmıştır (Aydoğan, 2004, s. 9).

1.1. Örgüt Đklimi Kavramının Tanımı

Etimolojik yönden iklim (climate) sözcüğü Yunanca'dan gelmektedir ve eğilim (temayül) anlamını taşır. Bu sözcük yalnız ısı ve basınç gibi fiziksel olayları anlatmaz, aynı zamanda örgüt üyelerinden birinin iç çevreyi nasıl betimlediğini de anlatır. Yani psikolojik bir anlamı da vardır. Đnsanlarda tutum ve davranışlarını tahmin etmemize yardımcı olan kalıcı ve sabit özellikler olduğu gibi, örgütlerin de insanlar gibi katı, dost, sıcak, yenilikçi ya da tutucu gibi terimlerle ifade edilebilir özellikleri vardır. Bu özellikler seti örgütün psikolojik yanını oluşturur (Karcıoğlu, 2001, s. 268).

Örgüt iklimi kavramı literatürde Örgüt kültürü teriminden önce, 1968 yılında Litwin ve Stringer tarafından kullanılmıştır. Bu yazarlar örgüt iklimini, "insanların çalıştıkları iş ortamında, doğrudan veya dolaylı olarak algıladıkları, motivasyon ve davranışlarını etkilediği varsayılan, ölçülebilir öncelikler grubu" olarak tanımlamışlardır (Demir, 2007, s. 22).

(11)

Ekvall’a göre örgütsel iklim, örgütsel ve yönetsel süreçler sırasında çalışanlar ile örgütün karşılıklı olarak birbirini etkilemesi ile oluşur (Tutar ve Altınöz, 2010, s. 197).

“Bir örgütün üyesi olmanın hissettirdikleri” atmosfer algısı çoğunlukla örgüt iklimi olarak tanımlanır. Örgüt ikliminin bireylerin beklentileri, davranış ve performansları üzerinde güçlü bir etkisi vardır. Buna karşın, her örgütün örgüt iklimi birbirinden farklıdır. Hatta bir örgütteki örgüt iklimi, aynı örgütteki bireyleri farklı şekillerde etkileyebilir (Phillips vd., 1996, s. 11).

Moran ve Volkwein’e göre örgüt iklimi; bir örgütü diğerlerinde ayırt eden kalıcı özellikler ile, çalışanların özerklik, güven, birliktelik, destek, tanınma yenilik ve adalet boyutlarında geliştirdikleri ortak algılamaları kapsamaktadır (Aydoğan, 2004, s. 10).

Pritchard ve Karasick’e göre örgüt iklimi; organizasyonu diğerlerinden ayıran içsel çevresini gösterir (Çekmecelioğlu, 2007, s. 81).

Örgüt iklimi, çalışanların ve iş ortamı ile arasındaki etkileşimden doğan, örgütün çalışanlar tarafından algılanan iç çevresi olarak tanımlanır. Çalışanların tutum ve performansı örgüt içindeki iklimle doğrudan bağlantılıdır (Snyder, 1990, ss. 60-61).

Örgüt iklimini; çalışanların tutumları, davranışları ve uyguladıkları kurallar sonucu oluşan, örgütün içsel özelliklerini ortaya koyan ve ortak algıların yarattığı çalışma ortamının atmosferi olarak tanımlamak mümkündür (Gök, 2009, s. 590).

Forehand ve Gilmer; örgüt ikliminin, örgütü öteki örgütlerden ayırdığını, zaman içerisinde sürekli ve değişmez olduğunu, örgüt içerisindeki bireylerin davranışlarını etkilediğini söylemektedirler (Kasırga ve Özbek, 2008, s. 60).

(12)

Đklim, zamana bağlı olmayıp, çalışanların davranışlarını etkileyen faktörlerden doğmaktadır. Örgüt içinde yönetim biçiminin, örgüt politikalarının ve genel prosedürün bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Yani iklim, iş çevresinin o örgüte özgü bir takım özellikleridir ki, bunlar örgütün işgörenlerine, sosyal ve işlevsel çevresine yönelik tavrıyla değerlendirilir (Karadağ vd., 2008, s. 64).

Örgüt iklimi; çalışanların davranışları üzerinde önemli bir etkisi olan ortak değer, inanç ve çalışma atmosferidir (Cheng ve Huang, 2007, s. 105).

Đşcan ve Karabey’e göre örgüt iklimi; örgütün nesnel özelliklerinin çalışanlar tarafından nasıl görüldüğünü belirten, çalışanların iş ortamındaki olaylara ve çeşitli faktörlere ilişkin algılarını ifade eden oldukça kapsamlı bir kavramdır (Đşcan ve Karabey, 2007, s. 182).

Örgütün psikolojik ortamına örgüt iklimi (örgütsel iklim) denmektedir (Aytaç, 2003; Can, 2002, s. 230; Gürkan, 2006, s. 59).

Örgütsel iklim, tanımlaması zor olan bir kavramdır. Çevresel güçlerin birleşmesinden meydana gelen coğrafi bölgeler iklimine ya da hava tanımlamalarına benzetilebilir (Terzi, 2000, s. 92).

Varol, “Örgüt Kültürü ve Örgüt Đklimi” adlı makalesinde örgüt iklimi tanımlarını irdelemiş ve örgüt iklimini yeniden tanımlamıştır. Varol’a göre, örgüt iklimi; örgüt kültürünün örgütte yarattığı hava veya ortamdır (Varol,1989,s. 219).

Yapılan tanımlar arasında Benjamin Schneider’in 1975 yılında yapmış olduğu tanım: ”Örgüt iklimi, bir örgütün uygulamaları ve işlemleri hakkında, örgütün iç çevresinde paylaşılan algılardan oluşmaktadır.” en çok kabul edilen tanımdır. Bu tanımda dikkati çeken en önemli husus, tanımın odak noktası, örgütün iç çevresinin yani çalışanların algılarıdır (Cleeg ve Bailey, 2007, s. 1028).

(13)

1.2. Örgüt Đkliminin Öğeleri

Kovalski ve Ulrich örgüt ikliminin öğelerini şu şekilde göstermektedir.

Şekil1.1 Örgüt Đkliminin Öğeleri

Kaynak: Hocaniyazov, Aganiyaz,”Ağırlama Đşletmelerinde Örgütsel Đklim ve Liderlik”, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi: Đzmir,Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü , 2008.

Bu örgüt iklimini oluşturan öğeler sırasıyla şu şekilde tanımlanmaktadır (Hocaniyazov, 2008, s. 51):

1. Bireyler: Örgütte çalışan insanlardır. Bu kişilerin ihtiyaçları, beklentileri ve güdüleri iklimi önemli ölçüde etkilemektedir.

2. Ekoloji: Örgütün tesis, bina, araç, teknoloji gibi fiziksel ve maddi kaynaklardır. 3. Sosyal Sistem: Đnsanların oluşturduğu alt sistemlerden (girdi, üretim, çıktı) kurulu yapıdır.

4. Organizasyon: Örgütte görev ve yetkilerin dağılımıdır. Çalışanlar arasındaki ilişkiler, etkileşim ve uyum iklime etki etmektedir.

5. Kültür: Örgütteki bireylerin, inançlar, normlar ve değerler gibi algıları, duyguları ve tutumlarıdır.

(14)

1.3. Örgüt Đklimi Olu

Örgüt ikliminin oluşumu sistemli bir döngüdür. Bu döngü sistemli ilişkileri ve bunların geribildirimlerinin yarattığı etki sonucunda oluşan unsurları içermektedir. Şekil 2.1.’de örgüt ikliminin oluşumu, analizin temel öğeleri olan girdi, süreç, ve geribildirim çerçevesinde açıklanmaktadır.

Şekil 2.1 Örgüt Đklimi Oluşum Süreci

Kaynak: Yaşar, Özlem, “Örgütsel Güvenin Örgüt Đklimine Etkisi; Gaziantep Sanayi Đşletmelerinde Bir Uygulama”

Üniversitesi,2005.

Örgüt Đklimi Oluşum Süreci

Örgüt ikliminin oluşumu sistemli bir döngüdür. Bu döngü sistemli ilişkileri ve bunların geribildirimlerinin yarattığı etki sonucunda oluşan unsurları içermektedir. Şekil 2.1.’de örgüt ikliminin oluşumu, analizin temel öğeleri olan girdi, süreç, ve geribildirim çerçevesinde açıklanmaktadır.

rgüt Đklimi Oluşum Süreci

Yaşar, Özlem, “Örgütsel Güvenin Örgüt Đklimine Etkisi; Gaziantep Sanayi Đşletmelerinde Bir Uygulama” Basılmamış Yüksek Lisans Tezi: Gaziantep,Gaziantep Örgüt ikliminin oluşumu sistemli bir döngüdür. Bu döngü sistemli ilişkileri ve bunların geribildirimlerinin yarattığı etki sonucunda oluşan unsurları içermektedir. Şekil 2.1.’de örgüt ikliminin oluşumu, analizin temel öğeleri olan girdi, süreç, çıktı

Yaşar, Özlem, “Örgütsel Güvenin Örgüt Đklimine Etkisi; Gaziantep Sanayi Basılmamış Yüksek Lisans Tezi: Gaziantep,Gaziantep

(15)

Buna göre; örgütsel amaçlar yönetimin aldığı kararlara yön vermektedir. Üst düzey yöneticilerin kararları şekildeki gibi üç unsuru etkilemektedir. Bunlar; işletmenin üreteceği ürün ve hizmet için hangi teknolojinin kullanılacağı, fonksiyonel alt birimlerin oluşturulması ve üyelerin davranışlarını düzenlemek için oluşturulan normlardır. Bu üç süreç sonucunda, yeni üyelerin sosyalizasyonunu etkileyen örgütün hiyerarşik yapılanması oluşmaktadır. Daha sonra yeni üye belirli bir rol üstlenmekte ve bu rol işgöreni üstleri, astları ya da takım arkadaşları ile bir etkileşim içine dahil etmektedir. Role dayalı ilişkiler, üyenin performansını etkilemektedir. Ve bu durum da ödüllerin dağıtımına etki etmektedir. Rol sosyalizasyon süreci, rol ilişkileri ve rol performansı bir araya gelerek bölümler arası ilişkinin türünü etkilemektedir. Üyelerin performansları nedeniyle aldıkları ödüller ile departman içi ve departmanlar arası edindikleri deneyimler, onları örgütün karakterini değerlemeye yönlendirmektedir. Bu değerleme süreci üyelerin rollerine, alt birimlerine ve bütün olarak örgüte olan bağlılıklarından etkilenmekte ve algılanan örgütsel iklimin oluşumu ile sonuçlanmaktadır. Örgütsel iklim ise örgütsel performansı etkilemekte, örgütsel performansın kalitesi ve düzeyi ise amaçlara ulaşma derecesini ve ileriye yönelik hedef belirlemeyi etkilemektedir (Yaşar, 2005, s. 10).

1.4. Örgüt Đklimi Değişkenleri

Örgüt iklimi kavramı en az üç değişken grubu içermektedir. Bu değişkenler şöyledir (Yaşar, 2005, s. 12):

• Çevresel Değişkenler: Bireyin kendisinden kaynaklanmayan, örgüt üyelerini dışarıdan etki eden değişkenlerdir. Çevresel değişkenlere örnek olarak örgütün büyüklüğü ve yapısı, ekonomik şartlar ve sendikalaşma oranı vb. verilebilir.

• Kişisel Değişkenler: Bu değişkenler örgüt üyelerinin yetenekleri, yaklaşımları, işe karşı ilgileri, karakteristik nitelikleri gibi bireysel olarak her bir işgörenin sahip olduğu özellikleri ya da değerleri ifade etmektedir.

(16)

• Sonuç Değişkenler: Bu değişken grubu çevresel ve kişisel değişkenlerin bir araya gelmesi sonucunda oluşmaktadır. Đş motivasyonu, memnuniyet ve verimlilik bu grup değişkenlere örnek gösterilebilir.

Bu noktada grup değişkenler dikkate alındığında, örgüt iklimi bireysel değişkenlerin ve çevresel değişkenlerin etkileşimi olarak görülebilir.

1.5. Örgüt Đklimi Tipleri

Örgüt iklimi tipleri, örgüt bilimcilerce çeşitli biçimlerde sınıflandırılmıştır ve örgüt iklimi tipleri ile ilgili değişik tanımlar yapılmıştır. Bu tanımlardan en yaygın olanlar arasında, açık ve kapalı; endişeli, mutlu, iş yoğun ve samimi; görev-yönelimli, üretim-yönelimli ve iş merkezli; ılık ve soğuk iklim tipleri sayılabilir (Yaşar, 2005, s. 12; Kasırga ve Özbek, 2008, s. 60).

Güçlüol, örgütsel iklim türlerini üç gruba ayırarak, aldığı değerleri; 1-Çok güvenli (sıcak) Đklim, 2- Güvenli (ılık) Đklim ve 3- Az Güvenli (soğuk) Đklim olarak belirtmiştir (Kasırga ve Özbek, 2008, s. 60).

1.5.1. Halpin ve Croft’un Örgüt Đklim Tipleri

Halpin ve Croft, okullarda örgütsel iklim konulu çalışmalarında altı değişik örgüt iklimi tipi saptamışlardır. Altı örgüt iklimi tipi ve özellikleri aşağıdaki gibidir (Yaşar, 2005, s. 12).

(17)

1.5.1.1. Açık Đklim

Yönetici ve çalışanlar uyum içindedir. Örg

alt düzeydedir. Zorlukları ve hayal kırıklığını yenebilecek derecede motive edilmişlerdir. Yöneticiler eleştirilere her zaman açıktır ve asla kişisel kurallar koymazlar ve çalışanların kararlara katılımına önem verirler. Ça

ilişkilerinden hoşnutlardır ancak çok samimi olma ihtiyacı hissetmezler. Çalışanlar gözle görülür derecede iş tatmini içindedirler. Ortalamaya göre çözülme, engellenme, uzak durma ve yakından kontrol boyutları düşüktür. Moral, işe dönükl

gösterme boyutları yüksektir. Yöneticiler ve çalışanlar kendi işletmeleri ile gurur duyarlar Yöneticiler işi kendi yapma yerine, duruma göre, işgörenlerin liderlik yapmaları için ortam hazırlar (Yaşar, 2005,

Özdemir, 2006, s. 47;

Grafik 1.1 Açık Đklim

Kaynak: Karcıoğlu,Fatih, “Özelleştirme ve Örgüt Đklimi”

Lisans Tezi: Erzurum, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,1997

0 10 20 30 40 50 P u a n

Açık Đklim

Yönetici ve çalışanlar uyum içindedir. Örgüt içinde münakaşa ve çekişme en alt düzeydedir. Zorlukları ve hayal kırıklığını yenebilecek derecede motive edilmişlerdir. Yöneticiler eleştirilere her zaman açıktır ve asla kişisel kurallar koymazlar ve çalışanların kararlara katılımına önem verirler. Ça

ilişkilerinden hoşnutlardır ancak çok samimi olma ihtiyacı hissetmezler. Çalışanlar gözle görülür derecede iş tatmini içindedirler. Ortalamaya göre çözülme, engellenme, uzak durma ve yakından kontrol boyutları düşüktür. Moral, işe dönükl

gösterme boyutları yüksektir. Yöneticiler ve çalışanlar kendi işletmeleri ile gurur duyarlar Yöneticiler işi kendi yapma yerine, duruma göre, işgörenlerin liderlik yapmaları için ortam hazırlar (Yaşar, 2005, s. 12; Kasırga ve Özbek, 2008,

s. 47; Mercan, 2007, s. 84; Karcıoğlu, 1997, s. 62).

.1 Açık Đklim

Karcıoğlu,Fatih, “Özelleştirme ve Örgüt Đklimi” ,Basılmamış Yüksek Lisans Tezi: Erzurum, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,1997

Örgüt İklimi Boyutları

Açık İklim

üt içinde münakaşa ve çekişme en alt düzeydedir. Zorlukları ve hayal kırıklığını yenebilecek derecede motive edilmişlerdir. Yöneticiler eleştirilere her zaman açıktır ve asla kişisel kurallar koymazlar ve çalışanların kararlara katılımına önem verirler. Çalışanlar arkadaşça ilişkilerinden hoşnutlardır ancak çok samimi olma ihtiyacı hissetmezler. Çalışanlar gözle görülür derecede iş tatmini içindedirler. Ortalamaya göre çözülme, engellenme, uzak durma ve yakından kontrol boyutları düşüktür. Moral, işe dönüklük ve anlayış gösterme boyutları yüksektir. Yöneticiler ve çalışanlar kendi işletmeleri ile gurur duyarlar Yöneticiler işi kendi yapma yerine, duruma göre, işgörenlerin liderlik s. 12; Kasırga ve Özbek, 2008, s. 60;

s. 62).

,Basılmamış Yüksek Lisans Tezi: Erzurum, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,1997.

(18)

1.5.1.2. Bağımsız (Özerk) Đklim

Bağımsız iklimle açık iklim temelde aynıdır. Ancak, bağımsız iklimi açık iklimden ayıran önemli bir nokta vardır. Bağımsız iklimde açık iklimin tersine yöneticiler çalışanlarla aralarına belirli bir mesafe koymaktadırlar. Yönetici ile astlar arasında psikolojik bir uzaklığın olduğu fakat bireylerin sosyal ihtiyaçlarına önem verildiği bir iklim türüdür. Çalışanların morali açık iklim tipindeki kadar olmasa dahi yüksek sayılabilecek bir düzeydedir. Bu iklim tipi sosyal doyum ile sosyal gereksinimleri ön plana

grupla uyum içinde çalışmaya engel teşkil etmemektedir. Çalışanlar kırtasiyecilik gerektiren işlemlerle engellenmezler. Çalışanlar yüksek verim için; ne zorlanır ne de sıkı çalışmak gerektiğine

aktivitelerine çok az öneride bulunurlar. Çalışanlar kendi kendilerine çalışırlar. Yönetici işgörenleri verimli olması için çalışanlar üzerinde baskı kurmaz (Yaşar,2005, s. 12; Kasırga ve Özbek, 2008,

2007, s. 84; Karcıoğlu,

Grafik 1.2. Bağımsız Đklim

0 10 20 30 40 50 P u a n

Bağımsız (Özerk) Đklim

Bağımsız iklimle açık iklim temelde aynıdır. Ancak, bağımsız iklimi açık iklimden ayıran önemli bir nokta vardır. Bağımsız iklimde açık iklimin tersine yöneticiler çalışanlarla aralarına belirli bir mesafe koymaktadırlar. Yönetici ile astlar lojik bir uzaklığın olduğu fakat bireylerin sosyal ihtiyaçlarına önem verildiği bir iklim türüdür. Çalışanların morali açık iklim tipindeki kadar olmasa dahi yüksek sayılabilecek bir düzeydedir. Bu iklim tipi sosyal doyum ile sosyal gereksinimleri ön plana çıkarır. Đşletme içinde küçük baskı grupları vardır ancak bu grupla uyum içinde çalışmaya engel teşkil etmemektedir. Çalışanlar kırtasiyecilik gerektiren işlemlerle engellenmezler. Çalışanlar yüksek verim için; ne zorlanır ne de sıkı çalışmak gerektiğine ilişkin ifadeler kullanır. Yöneticiler işgörenlerin aktivitelerine çok az öneride bulunurlar. Çalışanlar kendi kendilerine çalışırlar. Yönetici işgörenleri verimli olması için çalışanlar üzerinde baskı kurmaz

s. 12; Kasırga ve Özbek, 2008, s. 60; Özdemir, 2006 s. 84; Karcıoğlu, 1997, s. 64).

. Bağımsız Đklim

Bağımsız İklim

Bağımsız iklimle açık iklim temelde aynıdır. Ancak, bağımsız iklimi açık iklimden ayıran önemli bir nokta vardır. Bağımsız iklimde açık iklimin tersine yöneticiler çalışanlarla aralarına belirli bir mesafe koymaktadırlar. Yönetici ile astlar lojik bir uzaklığın olduğu fakat bireylerin sosyal ihtiyaçlarına önem verildiği bir iklim türüdür. Çalışanların morali açık iklim tipindeki kadar olmasa dahi yüksek sayılabilecek bir düzeydedir. Bu iklim tipi sosyal doyum ile sosyal çıkarır. Đşletme içinde küçük baskı grupları vardır ancak bu grupla uyum içinde çalışmaya engel teşkil etmemektedir. Çalışanlar kırtasiyecilik gerektiren işlemlerle engellenmezler. Çalışanlar yüksek verim için; ne zorlanır ne de ilişkin ifadeler kullanır. Yöneticiler işgörenlerin aktivitelerine çok az öneride bulunurlar. Çalışanlar kendi kendilerine çalışırlar. Yönetici işgörenleri verimli olması için çalışanlar üzerinde baskı kurmaz 2006, s. 47; Mercan,

(19)

1.5.1.3. Kontrollü Đklim

Görev bu iklim tipinde odaktır. Đşgörenlerin morali açık iklim tipine göre düşüktür. Çalışanlar arkadaşça ilişkiler kurmazlar. Yardı

düşük düzeydedir. Yönetici etkili ve emredici olarak nitelendirilir. Yöneticilerin söyledikleri doğrudur ve başkalarının düşünceleri onları pek ilgilendirmez. Örgütte yoğun biçimsel işler ve gereksiz yığılmalar vardır. Yöneticilerde

söylediğim doğrudur inancı egemendir. Yönetim tarafından konulmuş olan kuralların dışına pek çıkılmaz. “Benim ileri sürdüğüm yol doğrudur. Başkasın

ilgilendirmez” ilkesi geçerlidir. Yönetici, işgörenlerin sosyal gereksinimler karşılamak için gayret sarf etmez. Engellenme ve yakından kontrol boyutları olması gereken ortalamadan fazla, samimiyet ve anlayış gösterme boyutları ise düşüktür (Yaşar, 2005,s. 12; Kasırga ve Özbek, 2008

2007, s. 84; Karcıoğlu,

Grafik 1.3. Kontrollü

0 10 20 30 40 50 P u a n

Kontrollü Đklim

Görev bu iklim tipinde odaktır. Đşgörenlerin morali açık iklim tipine göre düşüktür. Çalışanlar arkadaşça ilişkiler kurmazlar. Yardımlaşma ve ilgi oldukça düşük düzeydedir. Yönetici etkili ve emredici olarak nitelendirilir. Yöneticilerin söyledikleri doğrudur ve başkalarının düşünceleri onları pek ilgilendirmez. Örgütte yoğun biçimsel işler ve gereksiz yığılmalar vardır. Yöneticilerde

söylediğim doğrudur inancı egemendir. Yönetim tarafından konulmuş olan kuralların dışına pek çıkılmaz. “Benim ileri sürdüğüm yol doğrudur. Başkasın

” ilkesi geçerlidir. Yönetici, işgörenlerin sosyal gereksinimler karşılamak için gayret sarf etmez. Engellenme ve yakından kontrol boyutları olması gereken ortalamadan fazla, samimiyet ve anlayış gösterme boyutları ise düşüktür (Yaşar, 2005,s. 12; Kasırga ve Özbek, 2008 s. 60; Özdemir, 2006,

84; Karcıoğlu, 1997, s. 65).

. Kontrollü

Kontrollü İklim

Görev bu iklim tipinde odaktır. Đşgörenlerin morali açık iklim tipine göre mlaşma ve ilgi oldukça düşük düzeydedir. Yönetici etkili ve emredici olarak nitelendirilir. Yöneticilerin söyledikleri doğrudur ve başkalarının düşünceleri onları pek ilgilendirmez. Örgütte yoğun biçimsel işler ve gereksiz yığılmalar vardır. Yöneticilerde sadece benim söylediğim doğrudur inancı egemendir. Yönetim tarafından konulmuş olan kuralların dışına pek çıkılmaz. “Benim ileri sürdüğüm yol doğrudur. Başkasının düşüncesi beni ” ilkesi geçerlidir. Yönetici, işgörenlerin sosyal gereksinimlerini karşılamak için gayret sarf etmez. Engellenme ve yakından kontrol boyutları olması gereken ortalamadan fazla, samimiyet ve anlayış gösterme boyutları ise düşüktür 2006, s. 47; Mercan,

(20)

1.5.1.4. Samimi Đklim

Samimi iklim yöneticinin kendisini çalışanlardan biri olarak gördüğü iklim türüdür. Yönetici aşırı derecede anlayışlıdır. Yönetici “gelin birlikte mutlu bir aile olalım” yaklaşımında bir davranış benimsemiştir ve çalışanlarına mutlu bir aile oldukları imajını vermeye çalışır. Örgütsel amaçlara ulaşmada, denetimin az olmasına karşın, sosyal ihtiyaçların tatmini yüksektir.

Hem çalışanlar hem de yönetici arkadaşça ilişkiler kurar. Sosyal gereksinimlerin giderilmesi ön plandadır. Đşgörenlerin morali orta düzey Belirgin özellikleri; açık iklim tipine göre, çözülme ve anlayış gösterme boyutlarının yüksek, moral boyutlarının ortalamaya eşit ve işe dönüklük boyutunun düşük olmasıdır (Yaşar, 2005,

Mercan, 2007, s. 84).

Grafik 1. 4. Samimi

0 10 20 30 40 50 P u a n

Samimi Đklim

Samimi iklim yöneticinin kendisini çalışanlardan biri olarak gördüğü iklim türüdür. Yönetici aşırı derecede anlayışlıdır. Yönetici “gelin birlikte mutlu bir aile olalım” yaklaşımında bir davranış benimsemiştir ve çalışanlarına mutlu bir aile ını vermeye çalışır. Örgütsel amaçlara ulaşmada, denetimin az olmasına karşın, sosyal ihtiyaçların tatmini yüksektir.

Hem çalışanlar hem de yönetici arkadaşça ilişkiler kurar. Sosyal gereksinimlerin giderilmesi ön plandadır. Đşgörenlerin morali orta düzey Belirgin özellikleri; açık iklim tipine göre, çözülme ve anlayış gösterme boyutlarının yüksek, moral boyutlarının ortalamaya eşit ve işe dönüklük boyutunun düşük olmasıdır (Yaşar, 2005, s. 12; Kasırga ve Özbek, 2008, s. 60; Özdemir,

s. 84).

. Samimi Đklim

Samimi İklim

Samimi iklim yöneticinin kendisini çalışanlardan biri olarak gördüğü iklim türüdür. Yönetici aşırı derecede anlayışlıdır. Yönetici “gelin birlikte mutlu bir aile olalım” yaklaşımında bir davranış benimsemiştir ve çalışanlarına mutlu bir aile ını vermeye çalışır. Örgütsel amaçlara ulaşmada, denetimin az

Hem çalışanlar hem de yönetici arkadaşça ilişkiler kurar. Sosyal gereksinimlerin giderilmesi ön plandadır. Đşgörenlerin morali orta düzeydedir. Belirgin özellikleri; açık iklim tipine göre, çözülme ve anlayış gösterme boyutlarının yüksek, moral boyutlarının ortalamaya eşit ve işe dönüklük boyutunun düşük s. 60; Özdemir, 2006, s. 47;

(21)

1.5.1.5. Babaerkil (

Bu iklim tipinde yönetici hem çalışanları kontrol etmek, hem de sosyal gereksinimlerini karşılamak ister, ancak her ikisinde de başarılı olamaz. Bu iklim tipi kapalı iklim tipine yakındır. Đşgörenler uyum içinde değildir. Moral, samimiyet ve işe dönüklük boyutlarının düşük olduğu iklim türüdür. Yöneticiler personelle birlikte çalışmaktan hoşlanmazlar.

Yöneticilerin çalışanları kontrol etme ve onların sosyal ihtiyaçlarını karşılama düzeyleri düşüktür. Babaerkil iklim çalışanlarla birlik olmak ve on

isteyen başarısız yönetici ile moralleri düşük çalışanların bulunduğu bir iklim türüdür. Arkadaşlık ilişkisi kurulmaz. Yönetici her şeyi bilmesi gerektiğini düşünerek her yerde bulunur, izleyici ve kontrolcüdür. Çözülme ve yakından kontr

beklenenin çok üstündedir. Moral, samimiyet ve işe dönüklük boyutlarının düşük olduğu iklim tipidir. (Yaşar, 2005,

2006, s. 47;Mercan, 2007,

Grafik 1.5. Babaerkil Đklim Kaynak: Karcıoğlu,

0 10 20 30 40 50 P u a n

Babaerkil (Babacan) Đklim

Bu iklim tipinde yönetici hem çalışanları kontrol etmek, hem de sosyal gereksinimlerini karşılamak ister, ancak her ikisinde de başarılı olamaz. Bu iklim tipi kapalı iklim tipine yakındır. Đşgörenler uyum içinde değildir. Moral, samimiyet ve işe önüklük boyutlarının düşük olduğu iklim türüdür. Yöneticiler personelle birlikte çalışmaktan hoşlanmazlar.

Yöneticilerin çalışanları kontrol etme ve onların sosyal ihtiyaçlarını karşılama düzeyleri düşüktür. Babaerkil iklim çalışanlarla birlik olmak ve on

isteyen başarısız yönetici ile moralleri düşük çalışanların bulunduğu bir iklim türüdür. Arkadaşlık ilişkisi kurulmaz. Yönetici her şeyi bilmesi gerektiğini düşünerek her yerde bulunur, izleyici ve kontrolcüdür. Çözülme ve yakından kontr

beklenenin çok üstündedir. Moral, samimiyet ve işe dönüklük boyutlarının düşük olduğu iklim tipidir. (Yaşar, 2005, s. 12; Kasırga ve Özbek, 2008,

2007, s. 84).

Babaerkil Đklim

Fatih, “Özelleştirme ve Örgüt Đklimi” ,Basılmamış Yüksek Lisans Tezi: Erzurum, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,1997

Babaerkil İklim

Bu iklim tipinde yönetici hem çalışanları kontrol etmek, hem de sosyal gereksinimlerini karşılamak ister, ancak her ikisinde de başarılı olamaz. Bu iklim tipi kapalı iklim tipine yakındır. Đşgörenler uyum içinde değildir. Moral, samimiyet ve işe önüklük boyutlarının düşük olduğu iklim türüdür. Yöneticiler personelle birlikte

Yöneticilerin çalışanları kontrol etme ve onların sosyal ihtiyaçlarını karşılama düzeyleri düşüktür. Babaerkil iklim çalışanlarla birlik olmak ve onları kontrol etmek isteyen başarısız yönetici ile moralleri düşük çalışanların bulunduğu bir iklim türüdür. Arkadaşlık ilişkisi kurulmaz. Yönetici her şeyi bilmesi gerektiğini düşünerek her yerde bulunur, izleyici ve kontrolcüdür. Çözülme ve yakından kontrol boyutları beklenenin çok üstündedir. Moral, samimiyet ve işe dönüklük boyutlarının düşük s. 12; Kasırga ve Özbek, 2008, s. 60; Özdemir,

(22)

1.5.1.6. Kapalı Đklim

Son olarak bu iklim tipinde, örgüt içerisinde yüksek düzeyde münakaşa ve çatışma vardır. Buna karşın işgörenlerin moral düzeyi, iş doyumu ve çalışanlar arasındaki samimiyet oldukça düşük düzeylerdedir. Babaerkil iklime benzemektedir. Yönetici emredici nite

sağlamaz. Personelin arkadaşlık ve samimi ilişkileri söz konusu değildir. Yönetici emredicidir ve çalışmalarıyla iyi bir örnek ve güdüleyici değildir. Bu iklim türünün olduğu örgütlerde çalışanlara k

vurgusu yüksektir ancak u

hasta olmakla birlikte yardıma muhtaç bir iklim türüdür.

Kapalı iklimde, iş doyumu düşük, yönetici etkisiz ve bireysel soru ilgilenme eğiliminde değildir. Çözülme, engellenme ve yakından kontrol boyutları açık iklime göre çok yüksektir. Moral samimiyet, işe dönüklük ve anlayış çözülme boyutları ise çok düşüktür. Çalışanlar birlikte çalışmadıkları iç

düşüktür (Yaşar, 2005, Mercan, 2007, s. 84).

Grafik 1. 6. Kapalı Đklim

0 10 20 30 40 50 P u a n

Kapalı Đklim

Son olarak bu iklim tipinde, örgüt içerisinde yüksek düzeyde münakaşa ve çatışma vardır. Buna karşın işgörenlerin moral düzeyi, iş doyumu ve çalışanlar arasındaki samimiyet oldukça düşük düzeylerdedir. Babaerkil iklime benzemektedir. Yönetici emredici niteliğindedir ve çalışanların başarılı olması için kolaylık Personelin arkadaşlık ve samimi ilişkileri söz konusu değildir. Yönetici emredicidir ve çalışmalarıyla iyi bir örnek ve güdüleyici değildir. Bu iklim türünün olduğu örgütlerde çalışanlara karşı pek anlayışlı davranılmamaktadır. Verimlilik vurgusu yüksektir ancak uygulamada verim çok düşüktür. Kapalı iklim türü kötü ve hasta olmakla birlikte yardıma muhtaç bir iklim türüdür.

Kapalı iklimde, iş doyumu düşük, yönetici etkisiz ve bireysel soru ilgilenme eğiliminde değildir. Çözülme, engellenme ve yakından kontrol boyutları açık iklime göre çok yüksektir. Moral samimiyet, işe dönüklük ve anlayış çözülme boyutları ise çok düşüktür. Çalışanlar birlikte çalışmadıkları için grup başarıları çok

(Yaşar, 2005, s. 12; Kasırga ve Özbek, 2008, s. 60; Özdemir,

. Kapalı Đklim

Karcıoğlu,Fatih, “Özelleştirme ve Örgüt Đklimi” ,Basılmamış Yüksek m, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,1997

Kapalı İklim

Son olarak bu iklim tipinde, örgüt içerisinde yüksek düzeyde münakaşa ve çatışma vardır. Buna karşın işgörenlerin moral düzeyi, iş doyumu ve çalışanlar arasındaki samimiyet oldukça düşük düzeylerdedir. Babaerkil iklime benzemektedir. lması için kolaylık Personelin arkadaşlık ve samimi ilişkileri söz konusu değildir. Yönetici emredicidir ve çalışmalarıyla iyi bir örnek ve güdüleyici değildir. Bu iklim türünün arşı pek anlayışlı davranılmamaktadır. Verimlilik Kapalı iklim türü kötü ve

Kapalı iklimde, iş doyumu düşük, yönetici etkisiz ve bireysel sorunlarla ilgilenme eğiliminde değildir. Çözülme, engellenme ve yakından kontrol boyutları açık iklime göre çok yüksektir. Moral samimiyet, işe dönüklük ve anlayış çözülme in grup başarıları çok s. 60; Özdemir, 2006,s. 47;

,Basılmamış Yüksek m, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,1997.

(23)

1.5.2. Litwin ve Stringer’ın Örgüt Đklim Tipleri

Örgüt iklimi tiplerinin belirlenmesinde kullanılan bir ölçüt de liderlik özellikleridir. Litwin ve Stringer’ın çalışmaları sonucunda ortaya koyduğu liderlik özelliklerine göre farklılık gösteren örgütsel iklim tipleri aşağıdaki gibidir(Yaşar, 2005, ss. 13-14; Aksoy, 2006, s. 11):

1.5.2.1. Otokratik Yapılı Đklim

Yöneticiler, formal yapının devamlılığına vurgu yaparlar. Yöneticiler statü ve güç odaklıdırlar. Örgüt üyelerinin rolleri tanımlanmış iş çevreleri kesin çizgilerle çizilmiştir ve onlar bu çerçeve içerisinde görevleri ile ilgili olarak tam performans göstermekle sorumludurlar. Ciddiyet, emir ve statü ağırlıkla vurgulanmaktadır. Bütün yönetim kademelerinde pozisyonun gerektirdiği otorite uygulanır ve örgütsel kuralların dışına çıkanlar cezalandırılır. Đletişim dikey biçimde resmi olarak ve sadece işle ilgili konularda yapılır. Bu şekilde bir iklim tipinin örgütte var olması sonucunda işgörenler formal yapıya karşı tepki gösterir ve otorite sembollerine karşı saldırı yüksek düzeyde gerçekleşir. Bu durum sonucunda iş tatmini düşüktür (Yaşar, 2005, ss. 13-14; Aksoy, 2006, s. 11).

1.5.2.2. Demokratik Yapılı (Katılımcı) Đklim

Bu iklim tipinde gayri resmi bir yapı vardır. Grup bağlılığı, takım çalışması, dayanışma davranışları örgütte hakimdir. Yönetici de bu tür değerleri kendi davranışlarına yansıtır. Bütün kademelerde kararlara katılım söz konusudur. Yöneticiler grup kararlarını, takım ruhu, destekleyici ilişkiler ve yüksek hedefleri desteklemektedirler. Ceza yerine yardım ve cesaretlendirme ön plandadır. Kişisel gelişime özel olarak önem verilir. Çalışanların birbirlerini daha iyi tanımaları için grup toplantıları düzenlenir. Bu iklim tipi örgüt üyeleri arasında birlik ve beraberlik duygusunu öne çıkarır.

(24)

Kişiler arası ilişkilerin mükemmelliğine iş mükemmelliğinden daha çok önem verilir. Đş tatmini yüksekken etkinlik orta derecededir (Yaşar, 2005, ss. 13-14; Aksoy, 2006, s. 11).

1.5.2.3. Başarıya Yönelik Đklim

Bu iklim tipinde yüksek verimliliğe değer verilmektedir. Her çalışan kendi hedeflerini oluşturması ve sonuçlar için sorumluluk alması yönünde cesaretlendirilir. Yönetim tarafından yenilikçi ve yaratıcı çalışmalar desteklenir. Karşılaştırmalı geri besleme ile amaçlara giden süreç sürekli değerlendirilir. Mükemmel performans için ödül olarak onay ve tasdik, fazla ödeme ya da terfi kadar kullanılır. Çalışanların birbirlerinin yardımına koşması istenir, resmi olmayan iletişim sistemi hakimdir. Bu iklim tipinde performans geliştirmeye sürekli olarak vurgu yapıldığı için çalışanların hep daha iyisini gerçekleştirme eğiliminde olacakları düşünülmektedir.

1.5.3. Zammuto ve Krackover’ın Örgüt Đklim Tipleri

Konu ile ilgili çalışmalar yapan Zammuto ve Krackover, yedi farklı iklim boyutunu ayrıntıları ile planlayarak, dört farklı örgüt iklim tipini belirleyen bir yapı oluşturmaktadırlar (Aksoy, 2006, ss. 10-12):

1.5.3.1. Grup Đklimi

Örgüt üyelerinin kendileri ile ilgili pek çok şeyi paylaştıkları, arkadaşça bir çalışma ortamı olarak tarif edilmektedir. Grup iklimine sahip örgütler, geniş bir aileye benzetilmektedir. Liderler, kendilerine güvenilen rehberler hatta aile büyükleri gibi görülmektedir. Örgütler birliklerini sadakat ve geleneklerle korumaktadırlar. Katılım yüksektir. Örgüt, insan kaynakları gelişiminin uzun vadeli çıkarlarına yüksek bağlılık ile önem vermektedirler. Başarı; müşterilere duyulan hassasiyet ve kişileri önemseme ile açıklanmaktadır. Örgüt, takım çalışması, katılım ve uzlaşmaya değer vermektedir.

(25)

1.5.3.2. Gelişimci Đklim

Dinamik, girişimci ve yaratıcı olmaya olanak sağlayan iş yerlerini ifade eder. Örgüt üyeleri risk almaktan kaçınmazlar. Liderler yenilikçi ve risk alan kişiler olarak bilinirler. Örgütü bir arada tutan, denemelere ve yeniliklere katılımdır. Değişime hazır olmak ve yeni mücadelelerin üstesinden gelmek, en çok önem verilen konulardır. Bir örgütün uzun vadeli amacı gelişim ve yeni kaynakları değerlendirmektir. Başarının anlamı; yeni ve farklı ürün ve hizmete sahip olabilmek, ürün ve servis piyasasında lider olabilmektir. Örgüt, üyelerini yenilik ve özgürlük konusunda cesaretlendirmektedir.

1.5.3.3. Rasyonel Amaç Đklimi

Rasyonel amaç iklimine sahip örgütler, sonuç odaklı örgütlerdir. Liderler çok çalışkan, üretken ve rekabetçi kişilerdir. Örgütü bir arada tutan, kazanmaya verilen önemdir. Uzun vadeli amaç, rekabetçi atılımlar ve ölçülebilen amaç ve hedeflerdir başarılmasıdır. Başarı, örgütün sahip olduğu piyasa payı ve örgütün piyasadaki etkisidir. Rekabetçi değer ve pazar liderliği önemlidir.

1.5.3.4. Đç Süreç Đklimi

Çalışmak için formal olarak yapılandırılmış örgütlerin sahip olduğu iklimdir. Örgüt üyelerinin yapması gerekenler var olan prosedürler tarafından belirlenmektedir. Liderler, kendilerini koordinasyon ve organizasyonları sağlayan kişiler olarak görmektedirler. Örgüt içinde işlerin sorunsuz ve pürüzsüz şekilde sürmesi önemlidir. Uzun vadeli amaç; kalıcılık ve etkinliktir. Formal kurallar ve politikalar örgütü bir arada tutmaktadır.

(26)

BÖLÜM 2: ÖRGÜT ĐKLĐMĐ BOYUTLARI

Örgüt iklimi boyutları örgütün belirli unsurlarını içeren ölçümlerdir. Literatüre bakıldığında, örgüt iklimi kavramını irdeleyen araştırmacıların örgüt iklimi boyutlarını değişik biçimlerde ele aldıkları görülmektedir (Yaşar,2005,s. 14). Bu yazarlardan bazıların, ele aldıkları örgüt iklimi boyutları aşağıda incelenecektir.

George Litwin ve Robert Stringer çalışmalarında örgüt iklimi boyutlarını farklı şekillerde ele almışlardır. Bu çalışmada Litwin ve Stringer’ın 1974 yılında yapmış olduğu çalışmada ele aldığı örgüt iklimi boyutları ele alınacaktır.

2.1. Litwin ve Stringer’ın Örgüt Đklim Boyutları

Litwin ve Stringer, örgüt iklimini bireyler tarafından doğrudan veya dolaylı olarak algılanan iş çevresinin ölçülebilir özellikler grubu olarak tanımlayarak, örgüt ikliminin çalışanların örgütsel yapı, bireysel sorumluluk, ılımlı bir çalışma ortamı, destek, ödüllendirme, çatışma, performans standartları, bağlılık ve risk alma değişkenlerine ilişkin algılarından oluştuğunu ifade etmişlerdir (Çekmecelioğlu ve Keleş, 2008 ,s. 3):

2.1.1.Organizasyonal Yapı

Organizasyonal yapı, belirli departmanlar ile bunlar arasındaki ilişkileri gösteren statik bir kavramdır ve her yapı belirli bir sürecin sonucu olarak oluşmaktadır. Organizasyonların yapı ve işleyiş biçimleri örgüt iklimi üzerinde önemli etkilere sahiptir. Katı ve hiyerarşik organizasyon yapıları güçlendirme ve yaratıcılığı engelleyen bir örgüt iklimi ve sosyal uzaklık oluştururken; yatay organizasyon yapılarının olması yani yetkinin çeşitli kademelerde dağıtılmış olması güçlendirmeyi kuvvetlendirir (Çekmecelioğlu ve Keleş, 2008, s. 3 ;Dirim, 1997, s. 21).

(27)

2.1.2. Destek

Destek, onaylama veya organizasyonal bireyler tarafından kabul edilme olarak tanımlanmaktadır ve tipik olarak organizasyonal ağda üyelik ile kazanılmaktadır. Destek ağları, bireyin yöneticisini, eş düzeydeki iş arkadaşlarını, astlarını ve çalışma grubunun diğer üyelerini kapsamaktadır ve bu destek ağlarında üyelik, kişisel güç duygusunu, anahtar organizasyonal bireyler ile sosyal paylaşımı ve iletişimi artırmaktadır. Destekleyici ve ılımlı bir atmosferin oluşturulmasının ve üst yönetim ile çalışanlar arasında desteğin sağlanmasının güçlendirme, yaratıcılık, iş tatmini, performans gibi örgütsel sonuçlar üzerinde önemli derecede pozitif etkilere sahip olduğu yapılan çalışmalar neticesinde bulgulanmıştır (Çekmecelioğlu ve Keleş, 2008, s. 3).

2.1.3. Ödül ve Ceza

Đş çevresinin bir diğer önemli özelliği, organizasyonlarda yapılan işlerin sonuçları ile ilgili olarak çalışanları cezalandırmak yerine ödüllendirme üzerine yapılan vurgudur. Ceza kullanmak yerine, ödüllendirme, başarı beklentilerini uyandırmak ve başarısızlık korkularını azaltmak için daha uygundur. Yüksek performans sağlamak için iyi performansın görülüp, takdir edilip ödüllendirilmesi oldukça önemlidir. Organizasyonlarda bireysel katılımı destekleyen, performansa dayalı, adil bir ödül sisteminin varlığı çalışan bağlılığını, güçlendirmeyi, iş tatminini, yaratıcılığı arttırırken, işten ayrılma niyetini azaltacak böylece işletmeler için kritik öneme sahip çalışanların şirkette kalmasını sağlayacaktır. tepe yöneticilerin ödül sistemlerini adaletli kullanmaya özen göstermeleri, performansa dayalı ödül sistemlerinin var olması, yalnızca maddi ödül değil manevi ödüllerin de kullanılması üst düzey yöneticilerin bireysel algıları üzerinde pozitif yönde etkili olmaktadır. Bu bireysel algılamalar ise örgüt ikliminin ödül boyutu kapsamında değerlendirilmektedir (Çekmecelioğlu ve Keleş, 2008, s. 3; Gayef, 2006, s. 48, Öge s. 15).

(28)

2.1.4. Çatışma

Đki veya daha fazla kişi veya grup arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık olarak tanımlanabilir. Bir kurumda çalışanlar arasında çatışmaların çok fazla yaşanması sonucunda zayıf bir iklim ortaya çıkmaktadır. Organizasyona yenilik getirmesi, orijinal ve iyi fikirlerin ortaya çıkması, araştırma yapma eğilimini, yaratıcılığı, motivasyonu ve performansı arttırması çatışmanın olumlu etkileri iken; gereğinden az çatışma ile insanların rehavete kapılması, değişime ve yeniliğe uzak olmaları, ayrıca yoğun çatışmaların olduğu ortamlarda kararların alınışında gecikmeler olması, kaynak ve zamanın boşa harcanması çatışmanın olumsuz etkileri olarak ortaya çıkmakta ve performansı düşürmektedir. Çatışmanın iyi yönetildiği kurumlarda, iklim algılamaları da güçlü olmaktadır (Çekmecelioğlu ve Keleş, 2008 ,s. 3; Gayef, 2006, s. 48).

2.1.5. Standartlar

Standartlar, performans hedeflerindeki ve amaçlardaki açıklığın ifadesidir. Bir örgütün performansla ilgili standart hedeflerinin kavranması, bir yandan görevin iyi yapılanmasına, diğer yandan bireylerin ve takımın üstlendiği görevin amaçları ile yüzleşmelerine bağlıdır. Đşin niteliğinin açık ve net olması, yeteneklerin değerlendirilmesi, yüksek ancak ulaşılabilir ve ölçülebilir performans amaçlarının olması, yüksek performansın ve gelişmenin farkına varılması, stratejik kaynakların uyumluluğu, işin canlılığı ve değişimi destekleyecek şekilde yönetilmesi, sürekli öğrenme ve takım çalışması bu özelliklerden bazılarıdır. Yüksek performanslı organizasyonları gerçekleştirmenin temel koşulu yüksek performans becerilerine yani yetkinliklere sahip bireylerle çalışmaktır. Bireyleri performans becerilerini geliştirmeye özendirmenin yolu ise, bireylerin kişisel amaçları ile organizasyonun amaçları arasındaki yakın ilişkiyi açıkça görmelerini ve anlamalarını sağlamaktır (Çekmecelioğlu ve Keleş, 2008, s. 4; Gayef, 2006, s. 49).

(29)

2.1.6. Örgütü Benimseme

Bu iklim boyutu doğrudan doğruya bağlanma güdülenmesini etkiler. Yüksek bağlanma güdülü bireyler grup bağlılığı ve bütünlüğü sağlayan iklime olumlu tepki gösterirler. Bu boyut örgüt üyeleri arasında yakın ilişkiler ve dayanışma yaratır. Bir örgüte ait olma, bir çalışma takımının önemli bir üyesi olma duygusu, bir tür cesaretlendirme ve güdüleme işlevi görerek, bireyin örgüt ile ya da takımla bağlılığını arttırarak, aidiyet duygusunu besleyerek, örgütle veya takımla bütünleşmesine olanak sağlar. Örgüt ikliminin bu boyutu, takım ruhunu geliştirme ve güdüleme esası üzerine kuruludur. Hem örgüt hem de takım düzeyinde bağlılığı bu yolla arttırmak olanaklıdır (Ertekin, 1978, s. 26; Gayef, 2006, s. 50).

2.1.7. Risk

Değişimin bir sonucu olarak belirsizlik ortamında çalışanlar belirli ölçülerde riskler alarak çalışmak durumundadırlar. Risk almayı, işbirliğini, kaliteyi ve

güvenliği destekleyen bir örgüt kültürünün buluşçuluğu teşvik edeceği, yüksek performansa, başarı güdülenmesine neden olacağı ileri sürülmektedir. Bunun dışında bürokratik ve merkezi bir yapı, kapalı iletişim kanallarının olması, bireysel güvensizlik duygusu, otoriter bir yönetim tarzı risk almayı engelleyecektir (Çekmecelioğlu ve Keleş, 2008, s. 3; Ertekin, 1978, s. 26).

(30)

2.1.8. Sorumluluk

Yöneticilerin yürüttükleri görevle ilgili alacakları kararlar için tepe yönetim tarafından kendilerine verilen sorumluluk ile birlikte iklim algılamaları da güçlü bir duruma gelmektedir. Çalışanların ise, işleri ile ilgili sorumluluk almaları; işin başından sonuna kadar tüm kararlarda kontrole sahip olmaları şeklinde tanımlanabilir. Çalışanlara yaptıkları işler ile ilgili bazı özgürlük alanlarının tanınması onların hareket serbestiyetini ve güçlendirme algılarını arttıracaktır. Yüksek derecede başarı ihtiyacı duyan kişiler, kendi davranışları ve bunların sonuçları üzerinde daha fazla bireysel sorumluluk almalarına izin veren işler seçmektedirler. Yapılan araştırmalarda yüksek başarı güdüsüne sahip kişilerin, sorumluluk almak da istekli oldukları gözlenmiştir (Çekmecelioğlu ve Keleş, 2008, s. 3; Dirim, 1997, s. 21; Gayef, 2006, s. 51).

(31)

Tablo 2.1. Litwin ve Stringer’in Örgüt Đklim Boyutları Tanımlar

Kaynak: Gürkan,Güney Çetin, “Örgütsel Bağlılık: Örgütsel Đklimin Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkisi ve Trakya Üniversitesi’nde Örgütsel Đklimle Örgütsel Bağlılık Arasındaki Đlişkinin Araştırılması” Basılmamış Yüksek Lisans Tezi: Edirne, Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2006.

Örgüt Đklimi

Boyutları Tanım

Yapı

Kurallar, düzenlemeler ve resmi prosedürlerle çalışan davranışı üzerindeki kısıtların derecesi

Sorumluluk Çalışanların işlerini yapmak zorunda oldukları özerkliğin derecesi

Ödül

Ödeme/promosyon ve iş performansı arasındaki ilişkinin derecesi

Risk Đşte ve örgütteki risk alma derecesi

Samimiyet ve

Destek Örgütteki arkadaşça takım ruhunun derecesi

Standartlar Tam ve açık kişisel ve grup hedefleri ve performans standartlarının algılanan önemi

Çatışma Problemlerin nasıl çözüleceği hakkındaki farklı fikirlerin dinlenme derecesi

Örgütü

(32)

Örgütsel iklim, organizasyonun kişiliği olarak da düşünülebilir. Aşağıdaki tabloda görüldüğü üzere örgütsel iklim, çalışan-örgüt-çevresi arasındaki ilişkileri belirler.

Örgüt ve çalışan arasındaki çelişkileri gidererek iletişimi etkinleştirir (Çağlar, 2008, s. 7).

Örgüt ikliminin boyutlarının birbirleriyle etkileşim halinde üç ana başlığa indirgenebileceğini belirten Ertekin; bireye ilişkin özellikler, örgüte ve örgütsel süreçlere ilişkin özellik ve çevreye ilişkin özellikleri belirtir (Ertekin, 1978, s. 28; Kıroğlu, 2006, s. 7).

Tablo 2.2. Kümelendirilmiş Örgüt Đklimi Boyutları

Bireysel Özellikler Örgütsel Özellikler Çevresel Özellikler • Tatmin

• Yükselme ve ilerleme olanakları

• Kişiye verilen önem ve saygınlık

• Engellenme • Güven duygusu • Diğer örgüt üyelerine karşı beslenen duyarlılık • Tehlikeyi göze alabilme • Arkadaşlık ilişkileri • Örgüt yapısı • Örgütün politikası • Örgütün amacı • Ödül düzeni ve ücret • Örgütsel çatışma • Örgütle bağdaşmazlık • Çok sıkı gözetim ve denetim • Bildirişme • Liderlik • Karar verme • Örgütün gelişme olanakları • Örgütsel açıklık •Sorumluluk • Sınırlayıcı ve güdüleyici çevre • Çalışma koşulları ( sıkıcı, hoşnut edici ) • Yönetsel destek • Baskı • Yönetimi eleştirme

(33)

2.2. Zammuto ve Krackover’ın Örgüt Đklimi Boyutları

Zammuto ve Krackover ise örgütsel iklimi aşağıdaki gibi daha kapsayıcı boyutlarla belirlemeye çalışmaktadırlar. (Tutar ve Altınöz, 2010, ss. 198-199; Önen, 2008, ss. 41-42):

• Güven:

Kişilerin birbirlerine karsı açık, paylaşımcı ve gerçekçi oldukları örgütlerde güven yüksek seviyede bulunmaktadır ve kişiler kendilerini örgüt içinde güvende hissetmektedirler. Buna karşılık kişilerin kapalı, savunmacı oldukları, paylaşımcı ve gerçekçi olmadıkları durumlar gergin ve güvensiz bir atmosfer yaratmaktadır, bu tip örgütlerde güven seviyesinin düşük olduğu kabul edilmektedir.

• Çatışma:

Bir örgütte yüksek düzeyde çatışma varsa, ayrıca amaç ve hedeflere muhalif bir tutum takınılıyor ise, çalışanlar arasında anlaşmazlık ve kutuplaşma görülüyorsa, örgüte çatışmalı bir iklim egemen demektir. Örgütte bireyler arasında iş birliği ruhu oluştuğunda, ortak hedef ve amaçlar benimsenir ve böylece çatışma düzeyi azalır.

• Birlik Ruhu (Moral):

Bir örgütte birlik ruhunun olması, içtenliği, istekliliği ve kendinden emin olma durumunu yansıtır. Çalışanların moralinin yüksek olması durumunda özgüvenleri ile birlikte özsaygıları da artar. Buna karşılık gelecekleri konusunda güvensizlik, örgüte karşı güven eksikliği ve amaçsızlık birlik ruhunu ortadan kaldırır.

• Ödüller:

Örgüt ödül dağıtımında taraf tutmaz, dağıtım, iletişim ve işlem adaleti uygulamada objektif davranırsa, çalışanlar bundan büyük bir mutluluk duyar ve bu durum örgütsel iklime olumlu yansır. Aksine örgütsel iradeyi kullananlar, adaletsiz davranır, ödüllendirirken belli bir standarttan uzaklaşırsa, çalışanlar örgütsel iklimi olumsuz algılar.

(34)

•

Değişime Direnç:

Bir örgütte çalışanlar, örgütün değişim ihtiyacını anlamakta zorlanıyor iseler, yapacakları şey, değişime karşı çıkmaktır. Çalışanlar örgütün “farklı olmalıyız” düşüncesine inanmış ise, normal koşullarda değişime karşı ya düşük direnç gösterecek veya hiç direnç göstermeyeceklerdir.

• Lider Güvenirliği:

Lidere güven, kararlarının kabulünü ve davranışlarının onayını kolaylaştırır. Liderin çalışanların yaratıcılıklarını göstermeleri ve inisiyatif kullanmaları konusunda ilham verici bir özelliği vardır. Lidere güven azaldığında çalışanlar liderin otoritesini kabul etmede isteksiz davranırlar.

• Günah Keçiliği:

Kişiler bir başarısızlıktan kaynaklanan sorumluluğun başkalarına yüklenebileceğine inanıyorlarsa örgüt yüksek seviyede günah keçiliğine sahiptir. Eğer sorumlu kişilerin faaliyetlerindeki başarısızlıklarının sorumluluğunu üstleneceklerine inanılıyorsa örgüt içinde günah keçiliği seviyesi düşüktür.

2.3. Shalley ve Arkadaşlarının Örgüt Đklim Boyutları

Shalley ve arkadaşlarına göre, iş tatmini sağlayan ve çalışanların yaratıcı yeteneklerini açığa çıkaran bir örgütsel iklim şu özelliklere sahip olmalıdır (Tutar ve Altınöz,2010,ss. 199-200):

•

Örgütsel Cesaretlendirme ve Teşvik:

Örgütlerde yeniliği ve değişimi

vurgulayan bir liderlik anlayışı yaratıcılığı teşvik eder ve çalışanlarda başarma güdüsünü harekete geçirir; dolayısıyla çalışanın daha yüksek performans ve verimlilik göstermesi beklenir. Ayrıca araştırmalar, katılımcı bir yönetim anlayışının iş tatmini ve performansı olumlu yönde etkilediğini göstermektedir.

(35)

•

Yönetimin Desteği:

Örgütsel destek veya sosyal destek konusu üzerine

yapılan araştırmalarda, çalışanların örgütsel destek algılarının yüksek olması durumunda örgüte ve işe bağlılıkları arttığı, ayrıca iş tatmini ve performanslarının da olumlu yönde etkilendiği görülmüştür.

•

Takım Desteği:

Đş gruplarının veya çalışma ekiplerinin oluşturulması

sırasında çalışanların sosyal ihtiyaçlarının dikkate alınması, işgören performansını olumlu yönde etkileyecektir.

•

Đşin Đddialı Olması:

Đşin iddialı olması, sadece zor ve karmaşık olmasına

değil, aynı zamanda, otonomi ve özgürlük gerektirdiğine işaret eder. Çalışan işin bütün süreçlerine katılma olanağı bulur. Kişiye yaptığı işin sonuçlarını görme olanağı vermeyen bir iş, onu tatmin etmez. Đş tasarımıyla ilgili araştırmalar çeşitlilik, otonomi ve geri besleme gibi özelliklerin iş tatminini ve performansı arttırıcı etkisi olduğunu göstermiştir.

2.4. Mc. Gregor’un Örgüt Đklimi Boyutları

Mc. Gregor yöneticilerin çalışanlar üzerinde kendi inançlarını yansıtan iklimi yarattığını vurgularlar. Eğer yöneticiler, işgörenlerine inanmazlarsa X kuramı iklimini yaratır. Çalışanların doğal olgunluğuna ve yaratıcılığına inanır ve örgüt çıkarları doğrultusunda karar vereceğine inanırlarsa, Y kuramı iklimi yaratırlar. Mc. Gregor, inançların örgütlerin çalışma biçimini şekillendirdiğini düşünmektedir.

Bu amaçla, bir örgütün güvenlik, hizmet, yenilik gibi amaçlarına yönelik sonuca giden iklimler konusunda bir çalışma yapılmıştır. Çalışmada iklim boyutları 4 gurupta toplanmıştır.

(36)

Bunlar:

• Kişiler arası ilişkilerin doğası, • Hiyerarşinin doğası,

• Đşin doğası,

• Destek ve ödülün odağı

Bu boyutlardan; kişiler arası ilişkilerin doğası, hiyerarşinin doğası ve işin doğası görev ile ilgili, destek ve ödülün odağı amaç ile ilgilidir.

2.5. Koys ve DeCotiis’in Örgüt Đklimi Boyutları

Koys ve DeCotiis literatürde 80’den fazla iklim boyutu olduğunu tespit etmişlerdir. Koys ve DeCotiis’e göre örgütsel iklim boyutları; algılamayla ilgili olmalıdır, değerlendirici değil tanımlayıcı nitelikte olmalıdır, görevin yapısıyla ilgili olmamalıdır (Tutar ve Altınöz, 2010, s. 198).

Koys ve Decotis de örgüt iklimini belirlemek için 8 farklı boyut belirlemişlerdir (Aksoy, 2006, ss. 7-8 ;Önen, 2008, s. 29):

•

Özerklik:

Örgüt üyelerinin iş prosedürleri, amaçları ve önceliklerine ulaşma konusunda kendilerini ne kadar belirleyici olarak algıladıkları ile ilgilidir.

•

Đşbirliği:

Örgüt üyelerinin kendi aralarında paylaşım içinde olmaları hep

(37)

•

Güven:

Örgüt üyelerinin hassas ve kişisel konular hakkında, örgütün daha

üst kademelerinde görev alan kişilerle iletişim kurarken ne derece özgür olduklarını algılamaları ile ilgilidir.

•

Baskı:

Performans standartları ve iş tamamlama ile ilgili algılanan zaman

sınırlaması ile ilgilidir.

•

Destek:

Örgüt üyelerine, korkmadan ve çekinmeden, hatalarından ders

almalarına imkân verilmesi ve üyelerin davranışlarına toleransla yaklaşıldığının algılanmasıdır.

•

Fark Edilme:

Örgüt üyelerinin örgüte olan katkılarından haberdar

olunduğunun algılanması ile ilgilidir.

•

Adalet:

Örgüt uygulamalarının eşitlikçi ve rasyonel temellere dayalı

olduğunun algılanmasıdır.

•

Yenilikçilik:

Örgüt üyelerinin az deneyim sahip oldukları ve hatta hiç

deneyim sahibi olmadıkları yeni alanlarda bile risk almanın, değişimin ve yaratıcılığın cesaretlendirildiğinin algılanmasıdır.

2.6. Kopelman, Brief ve Guzzo Örgüt Đklimi Boyutları

Kopelman, Brief ve Guzzo, ise aşağıda sıralanan beş boyutu, örgüt ikliminin ortak unsurları olarak belirtmektedir (Yaşar, 2005, s. 15).

•

Amaç Vurgusu:

Yönetim işgörenlere kendilerinden başarılması beklenen standartları ve sonuçları bildirir.

(38)

•

Araç Vurgusu:

Yönetim, işgörenlerin görevlerini yerine getirirken kullanacakları yöntemleri ve prosedürleri onlara bildirir.

•

Ödül Oryantasyonu:

Çeşitli örgütsel ödüllerin görev performansına göre dağıtılması yönünde algı oluşması anlamındadır.

•

Görev Desteği:

Đşgörenlerin görevlerini yapabilmeleri için gerekli olan kaynak, sağlanan ekipman, hizmet ve aletlerdir.

•

Sosyo-duygusal Destek:

Đşgörenlerin kişisel refahının yönetim tarafından korunmasına ve sosyal yardımların yapılmasına yönelik işgörenlerde oluşan algıyı ifade etmektedir.

2.7. Campbell ve Arkadaşlarının Örgüt Đklimi Boyutları

Örgüt iklimi üzerinde literatürdeki en önemli bir kaç araştırmayı harmanlayan Campbell ve arkadaşları, aşağıda yer alan dört boyuta genellikle tüm çalışmalarda değinildiğini vurgulamıştır (Ertekin, 1978, s. 22; Önen, 2008, s. 42; Boztaş, 2007, ss. 12-13; Tutar ve Altınöz, 2010, s. 198).

• Bireysel özerklik, • Yapı,

• Ödüller,