SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI
ÜRETİM YÖNETİMİ VE PAZARLAMA BİLİM DALI
ÇOK KRİTERLİ KARAR VERME TEKNİKLERİ İLE TEDARİKÇİ SEÇİMİ: AMBALAJ SANAYİSİNDE BİR ÖRNEK
Yüksek Lisans Tezi
Gizem TABANLI
Danışman
Doç. Dr. Vural ÇAĞLIYAN
T. C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
ÖZET Ö ğr en ci ni
n Adı Soyadı Numarası Gizem TABANLI 154227021007
Anabilim / Bilim Dalı İşletme / Üretim Yönetimi ve Pazarlama Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora
Tezin Adı Çok Kriterli Karar Verme Teknikleri ile Tedarikçi Seçimi: Ambalaj Sanayisinde Bir Örnek
Günümüzde artan rekabet şartlarına ayak uydurabilmek ve rekabet ortamında uzun dönemde pazarda varlığını sürdürebilmek için başarılı bir tedarik zinciri oluşturmak gerekmektedir. Rekabet sadece işletmeler arasında değil tedarikçiler arasında da olmaktadır. İşletmeler değerlerini arttırmak için kendilerine en fazla fayda sağlayacak tedarikçileri seçmek durumundadırlar.
Tedarikçi seçimi karar vericiler için karmaşık bir durumdur. Tedarikçilerin güçlü ve zayıf yönleri iyi analiz edilmeli ve işletmenin amacını gerçekleştirmesinde en yüksek faydayı sağlayacak tedarikçi tespit edilmelidir. Tedarikçi seçim probleminde Çok Kriterli Karar Verme yöntemleri, hem pratik hem etkili sonuçlar vermektedir.
Bu çalışmanın amacı, Çok Kriterli Karar Verme yöntemleri ile en uygun tedarikçinin seçilmesidir. Çalışmada tedarikçi seçiminde Çok Kriterli Karar Verme yöntemleri kullanılarak, bu yöntemler karşılaştırılmıştır. Böylece tedarikçi seçimi yapılırken Çok Kriterli Karar Verme yöntemleri de detaylı olarak incelenmiştir. Çok Kriterli Karar Verme Yöntemlerinden olan MAUT, TOPSIS, SAW yöntemleri kullanılarak tedarikçilerin sıralamaları yapılmıştır. Yapılan bu sıralamalar BORDA SAYIM Yöntemi ile karşılaştırılmıştır. Bu karşılaştırmalar sonucunda işletmeye en çok fayda sağlayacak tedarikçi belirlenmiştir.
Anahtar Kelimeler: Tedarik Zinciri Yönetimi, Tedarikçi Seçimi, Çok Kriterli Karar Verme Yöntemleri.
T. C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
ABSTRACT Ö ğr en ci ni
n Adı Soyadı Numarası Gizem TABANLI 154227021007
Anabilim / Bilim Dalı İşletme / Üretim Yönetimi ve Pazarlama Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora
Tezin Adı Selection of Suppliers With Multi Criteria Decision Making Techniques: an Example in the Industry
In today’s world, in order to keep up with the compeititon conditions and to keep presence within the competition environment of the market for a long time, a successful supply chain must be established. The competition occurs not only amongst the companies but also amongst the suppliers. Businesses must choose the suppliers that would bring them the most benefits to raise their values.
Supplier selection is a complicated process for the decision makers. Strenghts and weaknesses of the suppliers must be analysed thoroughly and the supplier that would bring the highest possible benefits for the company to achieve its goals must be addressed. Multi-Criteria Decision-Making methods results in both practical and effective outcomes for the problem of supplier selection.
The purpose of this study is to select the most suitable supplier by using multi-criteria making methods. In the study, multi-criteria decision-making methods have been utilized in supplier selection and those methods have been compared. By using MAUT, TOPSIS, SAW, which are some of the multi-criteria decision-making methods, rankings of the suppliers have been made. These rankings have been compared with BORDA SAYIM method. After those comparisons, the supplier with the highest benefits has been addressed.
Keywords: Supply Chain Management, Supplier Selection, Multi-Criteria Decision-Making Methods
İÇİNDEKİLER
BİLİMSE ETİK SAYFASI ... ii
YÜKSEK LİSANS TEZİ KABUL FORMU ... iii
ÖZET ... iv
ABSTRACT ... v
İÇİNDEKİLER ... vi
TABLOLAR LİSTESİ... ix
ŞEKİLLER LİSTESİ ... xi
KISALTMALAR LİSTESİ ... xii
GİRİŞ ... 1
BİRİNCİ BÖLÜM TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE TEMEL KAVRAMLAR 1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tanımı ... 4
1.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tarihsel Gelişimi ... 7
1.2. Tedarik Zincirinin Genel Yapısı ... 8
1.3. Tedarik Zincirinin İşletmelere Sağladığı Avantajlar ... 12
1.4. Tedarik Zincirinin Dezavantajları ... 13
1.5. Tedarik Zinciri Yönetiminin Diğer İşletme Fonksiyonları İle İlişkisi ... 15
1.5.1. Pazarlama İle Olan İlişkisi ... 15
1.5.2. Üretim İle Olan İlişkisi ... 17
1.5.3. Finansman ve Muhasebe İle Olan İlişkisi ... 18
1.6. Tedarik Zinciri Yönetiminde Alıcı Tedarikçi İlişkileri ... 19
1.6.1. Geleneksel Alıcı Tedarikçi İlişkileri ... 21
1.6.2. İşbirlikçi Alıcı Tedarikçi İlişkileri ... 22
1.7. Alıcı Tedarikçi İlişkilerinde Satın Alma Fonksiyonu... 24
İKİNCİ BÖLÜM TEDARİKÇİ SEÇİMİ 2.1. Tedarikçi Seçimi Amacı ve Önemi ... 25
2.2. Tedarikçi Seçim Aşamaları ... 27
2.2.2. Karar Kriterlerinin Belirlenmesi ... 28
2.2.3. Potansiyel Tedarikçilerin Ön Seçimi ... 28
2.2.4. Uygun Tedarikçilerin Seçimi ... 29
2.3. Tedarikçi Seçimi Literatürde Yeri... 29
2.3.1. Tedarikçi Seçiminde Kullanılan Kriterler ... 31
2.3.1.1. Kalite ... 32 2.3.1.2. Teslimat... 32 2.3.1.3. Fiyat ... 33 2.3.1.4. Üretim ... 33 2.3.1.5. Teknoloji ... 33 2.3.1.6. İşletme Yapısı ... 34
2.4. Tedarikçi Seçiminde Karar Verme ... 34
2.4.1. Çok Amaçlı Karar Verme ... 35
2.4.2. Çok Nitelikli Karar Verme ... 36
2.4.2.1. Analitik Hiyerarşi Süreci ... 37
2.4.2.2. Çok Nitelikli Fayda Teorisi (MAUT) ... 41
2.4.2.3. TOPSIS Yöntemi ... 43
2.4.2.4. SAW Yöntemi ... 45
2.4.2.5. Borda Sayım Yöntemi ... 46
2.4.3. Doğrusal Ağırlıklandırma Modelleri ... 47
2.4.3.1. Kategorik Yöntem (Categorical Methods)... 48
2.4.3.2. Ağırlık Noktası Yöntemi (Weighted Point Method) ... 49
2.4.3.3. Sıralama Yaklaşımı (Outranking Approach) ... 50
2.4.3.4. Analitik Hiyerarşi Süreci Yöntemi ... 50
2.4.4. Maliyet Tabanlı Modeller ... 50
2.4.5. Matematiksel Programlama Yöntemleri ... 52
2.4.5.1. Tam Sayılı Programlama ... 52
2.4.5.2. Veri Zarflama Analizi ... 53
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
AHP, MAUT, TOPSIS, SAW ve BORDA SAYIM YÖNTEMLERİ İLE TEDARİKÇİ SEÇİMİ: AMBALAJ SEKTÖRÜ ÖRNEĞİ
3.1. Çalışmanın Amacı ... 57
3.2. Çalışmanın Yöntemi ... 57
3.3. Uygulamanın Yapıldığı İşletmenin Tanıtımı ... 57
3.4. İşletmenin Tedarikçi Seçim Kriterlerinin Belirlenmesi ... 57
3.4.1. Temel Kriterlerin Belirlenmesi... 57
3.4.2. Temel Kriterlerin Ağırlıklandırılması ... 58
3.5. Tedarikçi Alternatiflerinin Belirlenmesi ... 59
3.6. Tedarikçi Seçiminde Kullanılacak Yöntemlerin Belirlenmesi ... 59
3.6.1. AHP Yöntemi Uygulaması ... 60
3.6.2. Maut Yöntemi Uygulaması ... 60
3.6.3. TOPSIS Yöntemi Uygulaması ... 62
3.6.4. Saw Yöntemi Uygulaması ... 68
3.6.5. MAUT, TOPSIS, SAW ve Yöntemlerinin Karşılaştırılması... 70
3.6.6. BORDA SAYIM Yöntemi İle Bütünleşik Sıralamanın Elde Edilmesi .. 70
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM ... 72
DEĞERLENDİRME, SONUÇ VE ÖNERİLER ... 72
4.1. Uygulamanın Amaçları ve Kuramsal Temeller ... 72
4.2. Uygulama Bulguları ve Değerlendirme ... 73
4.3. İşletme Yöneticilerine Öneriler ... 75
4.4. Gelecek Çalışmalar için Öneriler ... 75
KAYNAKÇA ... 76
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 2.1. Önem Dereceleri Skalası ... 39
Tablo 2.2. Rastgele Değer İndeksi Tablosu ... 40
Tablo 2.3. Tedarikçi Seçiminde Kullanılan Yöntemlerin Değerlendirilmesi ... 56
Tablo 3.1. Karar Matrisi ... 60
Tablo 3.2. En İyi ve En Kötü Değerler ... 61
Tablo 3.3. Maut Yöntemine Göre Normalize Edilmiş Karar Matrisi ... 61
Tablo 3.4. Maut Yöntemine Göre Elde Edilmiş Fayda Matrisi ... 62
Tablo 3.5. Maut Yöntemine Göre En Çok Fayda Sağlayan Alternatiflerin Sıralaması ... 62
Tablo 3.6. Tedarikçi Seçimi İçin Karar Matrisi ... 63
Tablo 3.7. Karar Matrisinin Normalize Edilme Aşaması ... 63
Tablo 3.8 Normalize Matrisi ... 64
Tablo 3.9. Kriterlerin Ağırlıkları... 64
Tablo 3.10. Ağırlıklandırılmış Karar Matrisi ... 64
Tablo 3.11 İdeal Çözüm Değerlerinin Elde Edilmesi ... 65
Tablo 3.12 Negatif Çözüm Değerlerinin Elde Edilmesi ... 65
Tablo 3.13. Pozitif İdeal Uzaklık Tablosu ... 65
Tablo 3.14. Pozitif İdeal Uzaklık Değerleri ... 66
Tablo 3.15. Negatif İdeal Uzaklık Tablosu ... 66
Tablo 3.16. Negatif İdeal Uzaklık Değerleri ... 66
Tablo 3.17. İdeal Ve Negatif İdeal Çözüm Değerlerinin Karşılaştırılması ... 67
Tablo 3.18. İdeal Çözüm Tablosu ... 67
Tablo 3.19. Topsis Yöntemine Göre En Çok Fayda Sağlayan Alternatiflerin Sıralaması ... 67
Tablo 3.20. Saw Yöntemi İçin Karar Matrisi ... 68
Tablo 3.22: Alternatiflerin Tercih Değerlerinin Hesaplanması ... 69 Tablo 3.23. Saw Yöntemi Sıralaması ... 70 Tablo 3.24. Maut, Topsıs ve Saw Yöntemlerinin Karşılaştırılması ... 70 Tablo 3.25. Tedarikçilerin MAUT, TOPSIS, SAW, Sıralamaları
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1.1. İlişki Kanal Türleri... 5
Şekil 1.2. Tedarik Zinciri Ağı ... 9
Şekil 1.3. Tedarik Zinciri Yönetim İşleyişi ... 10
Şekil 1.4. Tedarik Zinciri Birimler Arası İlişkiler... 12
Şekil 2.1. Karar Analizi ... 37
Şekil 2.2. Genel Hiyerarşi Yapısı... 38
Şekil 3.1. İkili Karşılaştırma Değerleri ... 58
KISALTMALAR LİSTESİ
APICS : American Production and Inverntory Control Society AHP : Analitik Hiyerarşi Süreci
TZ : Tedarik Zinciri
TZY : Tedarik Zinciri Yönetimi
ÇKKV : Çok Kriterli Karar Verme
ÇNKV : Çok Nitelikli Karar Verme
ÇAKV : Çok Amaçlı Karar Verme
ELECTRE : Elimination and Choice Translating Reality PROMETHEE :Prefence Ranking Organization Method for Enrichment Evaluation
MAUT : Multiattribute Utility Theory
TOPSIS : Technique for Order Prefence By Smilarity to Ideal Solution
UTADIS : Utilities Additiues Discriminantes SAW : Simple Additive Weighting
CI : Tutarlılık İnceksi
RI : Rastgele Değer İndeksi
TKY : Toplam Kalite Yönetimi
GİRİŞ
Rekabet şartları her geçen gün artmakta ve müşteri talepleri sürekli değişim göstermektedir. Bu nedenle işletmeler, kaynaklarını daha verimli kullanmak, strateji ve politikalarını güncel tutmak zorundadırlar. Zorlu rekabet şartlarına uyum sağlayabilmek için işletmeler, işletme içi faaliyetlerini geliştirmekle birlikte tedarikçi, dağıtıcı, perakendeci ve müşterileri ile olan ilişkilerini de geliştirmek durumunda kalmışlardır. Bu ilişkilerin gelişimi ile tedarik zinciri ve tedarik zinciri yönetimi kavramları ortaya çıkmıştır.
Tedarik zinciri, tedarikçilerden nihai müşteriye mal, hizmet ve bilginin akışı ile ilgiliyken; Tedarik zinciri yönetimi, işletmenin hammadde temini ve söz konusu hammaddenin üretim aşamalarından geçerek müşteriye teslimine kadar olan süreç ile ilgilidir.
Başarılı bir tedarik zinciri yönetimi için, tedarik zincirinde yer alan her bir halkanın verimli ve ekonomik olması gerekmektedir. Uygun maliyetle, yüksek standartlarla mal ve hizmet sağlamak esastır.
Günümüz şartlarında üretim ve hizmet işletmeleri sürekli artan bir rekabet halindedirler. Rekabet sadece işletmeler arasında değil bu durumun yanı sıra, işletmelere mal ve hizmet sağlayan tedarikçiler arasında da görülmektedir. İşletmelerin artan rekabet ortamında ayakta kalabilmeleri için tedarikçilerini iyi seçmeleri ve bir bütün halinde hareket etmeleri gerekmektedir.
Tedarikçilerin doğru seçimi, sağlıklı tedarik zinciri yönetimi için gerekli olan ilk aşamadır. Tedarik zinciri yönetimi için uygun planlama önemlidir. Yapılması gerekli planlamanın en önemli kısmı ise en iyi tedarik ya da tedarikçilerin seçimidir. Çok sayıda tedarikçinin yer aldığı pazarda uygun tedarikçilerle çalışmak, işletmenin verimliliğini artırmada önemli rol oynamaktadır.
Tedarikçi seçim problemi bir karar verme problemidir. Karar verme, alternatifler arasından uygun olan alternatifi seçme olarak tanımlanabilir. Karar vericiler, karar verme sürecinde birden çok kriterle karşı karşıya kalabilirler. Birden
fazla kriterle seçim yapmak karar vericiler için karmaşık bir durum haline gelebilir. Bu nedenle nihai karara ulaşmak için tüm kriterleri dikkate alan Çok Kriterli Karar Verme (ÇKKV) Yöntemleri kullanılabilir.
ÇKKV konusunda birçok yöntem bulunmaktadır. Bu yöntemler kendi içlerinde karşılaştırıldığında bazı yöntemlerin diğer yöntemlere göre üstünlüklerinin olduğu görülmüştür. Karar vericinin problemin çözümünde karşılaşabileceği problemlerden birisi hangi yöntemin uygun olacağının belirlenmesidir. En uygun yöntemin belirlenmesi için, karar verici problemin yapısına ve sürecin özelliklerine bakılmalıdır. Çok kriterlilikte bütün problemler birden fazla kritere sahiptir. Her problem kümesinde ilgili kriterler belirlenir. Karar için dikkate alınması gereken yüzlerce faktör olmasına rağmen karar verici en önemli kriterleri belirlemelidir. Karar verici, ihtiyaçlarını karşılayacak potansiyel alternatifleri belirleyerek, kıyaslanacak kriterlerin varlığı altında değerlendirip kendisi için en uygun olan alternatifi üç aşamalı olarak belirleyecektir. İlk aşama kriterlerin belirlenmesi ve bu kriterlerin birbirlerine göre önem derecelerinin sıralanmasıdır. İkinci aşama ise alternatiflerin bu kriterleri ne oranda tatmin ettiklerinin belirlenerek, bütün kriterler üzerinden, her alternatife ait nihai değerlendirmeye ulaşılmasıdır. Son aşama en yüksek puana sahip alternatifin seçimidir.
Çalışmanın temel amacı, yumuşak plastik üretimi yapan bir işletmenin hammadde ihtiyacını sağlayacak olan, en iyi tedarikçinin seçimidir. İşletmede aktif olarak çalışan uzmanların görüşleri alınarak, potansiyel tedarikçiler belirlenmiştir. Literatürde yer alan birçok kriter incelenerek, literatürde sık kullanılan ve işletme için uygun ve önemli olan kriterler seçilmiştir.
Yapılan bu çalışmanın birinci bölümünde Tedarik Zinciri Yöntemi ile ilgili teorik ve tarihi bilgiler yer almaktadır. Tedarik Zinciri ve Tedarik Zinciri Yönetimi kavramları açıklanmıştır. Bu kavramların amaç ve önemlerinden, genel yapısından bahsedilmiştir. İşletmeler açısından avantajları ve dezavantajları açıklanmıştır.
Çalışmanın ikinci bölümünde tedarikçilerin, tedarik zinciri yönetimi kapsamında önemi incelenmiştir. Tedarikçi seçim süreci, seçim probleminde
uygulanan yöntemlerin neler olduğu ve bu yöntemlerin nasıl uygulanacağına dair bilgiler verilmiştir.
ÇKKV yöntemlerinin açıklandığı ikinci bölümde tedarikçi seçimi için önemli olan kriter seçimleri hakkında da kısaca bahsedilmektedir.
Çalışmanın son bölümü uygulama bölümüdür. Uygulamada ambalaj sektöründe yer alan, yumuşak plastik üretimi yapan bir işletme için uygun tedarikçi seçimi yapılmıştır. Tedarikçi seçimi yapılırken Analitik Hiyerarşi Süreci temel alınmış, kriter ağırlıkları belirlenmiştir; Bu yöntemle elde edilen veriler ışığında MAUT, TOPSIS, SAW yöntemleri kullanılarak en iyi tedarikçi seçimi yapılmıştır. Ayrı ayrı uygulanan yöntemlerin sonuçları BORDA SAYIM yönteminde tekrar hesaplanmış ve veriler BORDA SAYIM yöntemi ile birleştirilmiştir.
BİRİNCİ BÖLÜM
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE TEMEL KAVRAMLAR 1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tanımı
Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY), endüstrideki hızlı değişimler ve iş çevrelerindeki rekabetin artması sonucu, 1980’lerin sonuna doğru ortaya çıkan bir kavramdır. 1980’lerin başında tanımlanan bu yaklaşım, 1990’ların başında önemli hale gelmiştir (Oliver ve Webber, 1992: 63).
Tedarik Zinciri Yönetimi, son kullanıcılara kadar kilit iş süreçlerinin, müşteriler ve diğer paydaşlar için gerekli mallar, hizmetler ve bilgiler sağlayan tedarikçiler aracılığıyla bütünleşmesidir (Drucker, 1998: 152).
Hammaddenin alınıp, malların taşınmasına ve son kullanıcıya ulaştırılmasına kadar olan bu sürece tedarik zinciri adı verilmektedir. Tedarik zinciri; dağıtım imkan ve tercihlerini gerçekleştirecek fonksiyonların malzeme tedariki, bu malzemelerin yarı mamül, bitmiş ürünlere dönüşümü ve son mamulün müşterilere dağıtımını içermektedir (Bovet ve Sheffi, 1998: 14).
APICS (Amerikan Production and Inventory Control Society) sözlüğü tedarik zincirini; hammaddenin ilk halinden, tamamlanmış ürünün tüketime sunuluncaya kadar tedarikçi-kullanıcı işletmelerini bağlayan; müşterilere mal ve hizmetleri sağlayan; değer zincirinin oluşturulduğu işletme içindeki ve dışındaki işlemlerin tümü olarak tanımlamaktadır (Fredendall ve Hill, 2001: 5).
Tedarik Zinciri Konseyi’ne göre, tedarik zinciri kavramı son ürünün üretilmesi ve dağıtımı ile ilgili bütün uğraşları kapsamaktadır. Bu uğraşlar; plan, (tedarik ve talebin yönetimi), kaynak (hammadde ve yarı mamullerin temini), üretim (imalat ve montaj), teslim (depolama, stok takibi, sipariş alımı ve yönetimi, bütün kanal boyunca dağıtım ve müşteriye teslim) olmak üzere dört temel süreçten oluşmaktadır.
Mentzer (2001), tarafından yapılan tanıma göre ise tedarik zinciri, üç veya daha fazla işletmenin hammadde temininden son müşteriye ulaşmasına doğru mal, hizmet,
finans ve bilgi yolu ile birbirine doğrudan bağlı olması şeklinde ifade edilmiştir. Bu tanım doğrultusunda tedarik zincirini, Temel Tedarik Zinciri, Genişletilmiş Tedarik Zinciri ve Üst Seviye Tedarik Zinciri şeklinde üç başlık altında incelenebilir (Mentzer, 2001: 5; bkz: Şekil 1.1.).
Şekil 1.1. İlişki Kanal Türleri
Başka bir tanıma göre ise; tedarik zinciri yönetimi, son müşterinin taleplerini karşılayabilmek için tedarik zincirinin tamamının geliştirilerek, her kademesinde yer alan birimlerin bütünleşmesi ve malzeme, bilgi ve finansal akışın koordinasyonu görevi olarak tanımlanmıştır (Stadtler ve Kilger, 2001: 9).
Davis ve diğerlerine (2003) göre tedarik zinciri yönetimi, işletmelerin, rekabet ortamında düşük maliyetli, kaliteli malzemeleri ve bileşenleri sağlayabilmeleri için tedarikçileriyle uyum halinde çalışabilme yeteneği olarak tanımlanmıştır (Davis, 2003: 308).
Tedarik zinciri yönetimi, hammadde temininden üretim aşamasına ve sonrasında dağıtımına kadar nihai tüketiciye kadar mal ya da hizmetin ulaşabilmesi için bir değer zincirinde yer alan tedarikçi, üretici, dağıtıcı, perakendeci ve müşteriler arasında ürün, para ve bilginin yönetimidir (Özdemir, 2004: 88).
Ürün akışına ve malzemelerin dönüştürülmesine, hammaddelerin temin edilmesinden son ürünün müşteriye sunulmasına kadar tüm faaliyetler ve ayrıca ilgili bilgi ve finansal akışlar tedarik zinciri içerisinde yer almaktadır. Tedarik zinciri yönetimi, rekabet avantajı sağlamak amacıyla zincir ilişkilerini geliştirerek bu faaliyetleri bütünleştirmek anlamına gelmektedir (Shafia vd., 2009: 214).
Tedarik Zinciri Yönetimi ; “Bir ürünün üretilmesi için gerekli olan ürünün ilk hammadde halinden nihai müşteriye ulaştırılması aşaması olan son halinde yer alan, hammadde ve malzemelerin kaynağını bulma, üretim ve montaj, depolama ve envanter izleme, sipariş girişi ve yönetimi, dağıtım, müşteriye teslim gibi birtakım faaliyetlerin kontrol edilmesi için birtakım enformasyon sistemlerinin kullanıldığı bir yapı” olarak tanımlanabilir (Güçlü, 2010: 4).
Yörükoğlu ve diğ. (2014) TZY’yi, son kullanıcılardan mal, hizmet ve bilgiyi sağlayan ve müşteriler ile diğer paydaşlara değer katan en temel tedarikçilere uzanan anahtar iç fonksiyonların birleştirilmesi şeklinde ifade etmiştir. Burada bir işletmenin hem iç hem de dış entegrasyon ve koordinasyonlarından edinilen sinerji oldukça önemlidir.
1.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tarihsel Gelişimi
Tedarik zincirinin tarihsel gelişimini açıklayabilmek için, üretim ve operasyon yönetimi faaliyetlerinin tarihsel gelişimini incelemek faydalı olacaktır (Bruce, 1997: 276; Poirier ve Reiter, 1996: 6).
1960 – 1975 yılları arasındaki dönemde işletmeler dikey organizasyon yapılarına sahip ve faaliyetlerin optimizasyonu işlevlerine odaklı olmuşlardır. Üretim sistemleri ise malzeme ihtiyaç planlamasına odaklı olmuştur.
1975'ten 1990'a kadar olan zaman diliminde, işletmeler hala dikey organizasyon yapısına sahip olmuşlardır. Bu nedenle o dönem işletmelerin birçoğu operasyonlarını değerlendirmek için süreç haritalaması yapmışlardır. İşletmeler tarafından yerine getirilen ürün tasarımı ve üretimi gibi fonksiyonların entegrasyonunun faydaları görülmüştür. Toplam Kalite Yönetimi, Deming, Juran, Crosby felsefeleri ve kalite ölçümü için ISO Standartları gibi çeşitli kalite girişimleri birçok kuruluş tarafından kullanılmaya başlanmıştır. Üretim sistemleri, üretim kaynak planlamasına odaklanmıştır (Chandra ve Kumar, 2000: 100).
1990’lara kadar olan dönemde, yeni ürün geliştirme yavaş ve tamamen işletme içi teknoloji kapasiteye bağlı idi. Darboğaz faaliyetleri, dengeli bir hat akışını devam ettirebilmek için stoklarla karşılanmakta ve bu da sonuçta yarı mamul stoklarına büyük yatırımlar yapılması sonucunu ortaya çıkarmaktaydı. Bu dönemde teknoloji ve uzmanlığın müşterilerle veya tedarikçilerle paylaşılması çok riskli ve kabul edilemez olarak görülüyordu. Aynı şekilde, işletmeler arası işbirliği ve alıcı-tedarikçi ortaklığı üzerine ilginin de çok az olduğu görülmekte idi (Tan, 2001: 39).
1990'dan başlayarak, tüm dünyada işletmelerde ulusal ve uluslararası rekabet artış göstermiştir. İşletmeler arasındaki stratejik ittifaklar büyümüş, organizasyon yapıları süreçlerle uyum sağlamaya başlamıştır. İşletmelerdeki üretim sistemleri, kurumsal kaynak planlaması, dağıtım ihtiyaç planlaması, elektronik ticaret, ürün veri yönetimi, işbirlikçi mühendislik vb. yapılar bilgi teknolojisi araçları ile geliştirilmiştir (Aberdeen, 1996: 101).
Tedarikçi sayılarında azalma meydana gelirken, aynı zamanda satıcı ve müşteriler arasında daha fazla bilgi akışı ile satın alınan ürünlerde işletme dışı işlem bağımlılığı artmıştır. Fabrikasyon üretimden kişiselleştirilmiş ürünlere kadar pazarda kayda değer bir değişim yaşanmıştır. Bu durum örgütsel yapının, üretim süreci esnekliğinin ve diğer etkin birimlerin koordinasyonun önem kazanmasına neden olmuştur. Artan sayıda kurum ve kuruluşta, çalışanlarının bilgisini ve performansını artırma gerekliliği doğmuştur. Üretim aşamasında da süreç esnekliğini elde etmek için iş tanımlı, gerçek zamanlı karar destek sistemlerinin yanı sıra üretim süreçlerini ve yeni ürünleri daha hızlı, azalan maliyetle, daha geniş bir pazarda tanıtmak zorunluluğu oluşmuştur.
Tedarik Zinciri Yönetimi, değişen üretim ve üretim uygulamalarına cevap vermek için gelişmiştir. Tedarik zinciri yönetimi uygulamaları, çeşitli alanlardaki araştırmacıların ve işletmelerin dikkatini çekmiştir. Erken dönemlerde ihtiyaç planlaması; hammadde ihtiyaç planlaması yöntemleri, dağıtım yöntemleri, üretim sistemleri ve teknikleri kullanılarak yapılmıştır. Fakat son birkaç yılda, kurumsal kaynak planlaması, çok kademeli envanter ve üretimde birimler arası uyumlu entegre
sistemlerinin tasarım ve uygulamalarına ilgi artmıştır. Bu değişime birden fazla etken katkıda bulunmuştur. Bunlardan bazıları hammadde planlama, mali yönetim, kaynak planlama, üretim sistemleri ve dağıtım, üretim makine teçhizat ve donanımın organize bir şekilde planlanıp ve yönetilmesinin işletme verimliliğinde artış sağlayacağı anlaşılmıştır. Ayrıca karmaşık karar destek sistemleri ile desteklenen bilgi ve iletişim teknolojisinde yaşanan gelişmeler, üretim stratejilerinin geliştirilmesinde ve kontrol edilmesinde kolaylık sağlamıştır (Chandra ve Kumar, 2000: 2).
1.2. Tedarik Zincirinin Genel Yapısı
Tedarik zincirinde hammadde kaynağından, bu hammaddeleri yarı mamullere dönüştüren bir üretim seviyesine geçer. Bu yarı mamuller daha sonra tamamlanmış ürünleri meydana getirmek üzere bir sonraki seviyede birleştirilir. Elde edilen ürünler
dağıtım merkezlerine ve buralardan da satıcılar ve müşterilere aktarılır (Noorul ve Kannan, 2006:828). Bu süreç Şekil 1.2’de gösterilmiştir.
Şekil 1.2. Tedarik Zinciri Ağı
Kaynak: Swaminathan, vd., 1998: 609
Şekilde gösterildiği gibi Tedarik Zinciri Yönetiminin uygulanması, tedarik zinciri üyelerini, kiminle bağlantı kurmasının kritik önem taşıdığını, bu kilit üyelerin her biriyle hangi süreçlerin birbirine bağlanması gerektiğini ve her bir süreç bağlantısı için ne tür bir entegrasyonun uygulandığını kapsamaktadır. Tedarik zinciri yönetiminin hedefi, son müşteri de dahil olmak üzere tüm tedarik zinciri ağının yanı sıra işletme için rekabet edebilirliği ve kârlılığı en üst düzeye çıkartmaktır. Tedarik zinciri süreç entegrasyonu ve yeniden tasarım girişimleri, tedarik zinciri üyeleri arasında toplam süreç verimliliğini ve etkinliğini arttırmayı hedeflemelidir (Douglas ve Cooper, 2000: 66). Tedarik zincirinin yapısal boyutunu anlamak, tedarik zincirinde yer alan her birimin analiz edilmesi ve modellenmesi için önemlidir. Tedarik zincirinin işleyişi ile ilgili Şekil 1.3’de gösterilen, dikey ve yatay yapı boyutları bulunmaktadır. Dikey yapı boyutu, tedarikçi ve müşteri sayılarını gösterirken, yatay yapı ise tedarik zinciri boyunca mevcut olan basamak sayılarını
göstermektedir (Şen, 2006: 14). Aşağıda yer alan şekilde bu dikey ve yatay yapıların işleyişi yer almaktadır.
Şekil 1.3. Tedarik Zinciri Yönetim İşleyişi
Kaynak: Swaminathan vd., 1998: 609
Şekilde yer alan tedarik zinciri yönetim işleyişinin analizinin doğru yapılması işletmelere fayda sağlamaktadır. İşletmeler büyümelerine paralel olarak artan bir şekilde uzmanlaşan karışık bir yapıya sahip olmaktadır. Bu yapı içerisinde tedarikçilerde kendi tedarikçileriyle olan işlerini organize etmektedir. İşletmeler talebi tam olarak karşılamak için bir zincir gibi sistemli çalışırlar (Karasu, 2016: 43).
Tedarikçiler, rekabetçi kalitede ürünlerin üretimi, teslimatı ve dağıtımında büyük bir role sahiptir. Satın alınan mal ve hizmetlerin çoğu, yüksek teknolojili
üretimlerde toplam ürün maliyetlerinin %80'ini kapsamaktadır (Gülen, 2007: 2). Üretim ya da hizmet işletmesi için, doğru tedarikçilerin seçilmesi, satın alma maliyetini kayda değer ölçüde azaltacak, müşteri memnuniyetini ve rekabet kabiliyetini arttıracaktır (Liao ve Kao, 2010: 571). Müşterilerin her geçen gün artan talepleri, işletmeleri temel uzmanlıklarına odaklanmaya ve tedarikçilerin iş hacimlerini büyütmeye zorlamaktadır. Bu durum, işletmeleri tedarikçilerine daha fazla bağımlı hale getirmekte ve bu da tedarik zinciri yönetimi koordinasyonunun önemini arttırmaktadır. Bu nedenle tedarik zinciri ağının ihtiyaçları doğrultusunda güncellenmesi gerekmektedir. Böylece daha verimli süreçler elde edilmekle kalmayıp, risklerde en aza indirilebilmektedir (Christopher vd., 2011: 67).
Tedarik zinciri sistemi bir işletmenin üretim yaparak ürünü oluşturması için gerekli hammaddenin tedarikçilerden tedarik edilmesini, daha sonra fabrika içerisinde üretim sürecinden geçmesi ve ürünlerin ara depolar ve satış merkezleri yoluyla müşterilere ulaştırılmasını kapsamaktadır.
Tedarik zinciri aynı zamanda bir elemanlar zinciridir. Elemanlar arasında, tedarik zincirinin yapısı gereği sürekli güncellenen yakın bir ilişki vardır. Bir tedarik zincirinin elemanları şunlardır (Ciravoğlu, 2006: 14):
Tedarikçiler (yan sanayi, taşeron, ana sanayi imalat atölyeleri) Ana sanayi (son ürünü üreten)
Dağıtıcılar (genel distribütörler, toptancılar), bayiler (perakendeciler) Müşteri (tüketici)
Şekil 1.4. Tedarik Zinciri Birimler Arası İlişkiler
Ürün akışı
Nakit akışı
Bilgi akışı
Kaynak: Ciravoğlu, 2006: 14
1.3. Tedarik Zincirinin İşletmelere Sağladığı Avantajlar
Tedarik zinciri yönetiminin etkin bir şekilde yürütülmesi, işletmenin üretim ve pazarlama faaliyetlerini olumlu bir şekilde etkileyerek; müşteri memnuniyetini, verimliliği ve kârını artıracaktır. Tedarik zincirinin etkin kullanılması işletmelerin istikrarlı büyümelerine olanak sağlar (Şen, 2006: 10-11).
Tedarik zinciri yönetiminin zincir boyunca sağladığı avantajlar aşağıda sıralanmıştır (Kirk vd., 2003: 97):
Talep tahmininde hata payını en aza indirme,
Zincir boyunca yer alan aktivitelerin etkinliğini artırma, Tedarik zincirindeki stok miktarını azaltma,
Tedarik zincirinde kalite düzeyini arttırma.
An
İşletmelerin kendi bünyelerinde başarılı oldukları üretime odaklanıp, başarıyla gerçekleştirdikleri üretimleri dışında kalan ürünleri diğer işletmelerden tedarik etmeye başlamaları ve diğer işletmelere kendi üretimleriyle hizmet vermeleri ile tedarik zinciri yönetimi işletmeler arası rekabette avantaj sağlamaktadır (Daniel vd., 1998: 39).
TZY yoluyla tedarik zincirinde yer alan işletmeler karşılıklı fayda sağlarlar. Bunlar (Gürler, 2004: 21):
Daha düşük maliyet, Daha fazla esneklik, Daha yüksek kalite, Kapasite artışı, Yeni teknolojiler, Geniş teknik uzmanlık, Daha iyi pazar bilgisi,
Temel yetenekler üzerinde odaklanma, Daha geniş bakış açısı,
Basitleştirilmiş süreçler şeklindedir.
1.4. Tedarik Zincirinin Dezavantajları
Üretim işletmelerinin tamamı TZY sistemlerine sahiptir. Ancak bu işletmelerin çoğu geliştirilmemiş, karmaşık veya kontrol edilmesi zor durumdadır. Ayrıca bazı işletmelerde tam entegrasyon sağlanamamıştır. Rekabet pozisyonunun geliştirilmesi durumunda da işletmenin süreklilik içinde nerede olduğunun incelenmesine ihtiyaç vardır. Tedarik Zinciri Yönetimi; kimi zaman öncelikli aktivitelerden dolayı çok
fazla zaman kaybına yol açmakta ve buna bağlı olarak arzu edilen düzeyde tedarik zinciri yönetimi uygulamasına ulaşılamamaktadır. Doğru olmayan teşebbüslere odaklanma, gerekli olmayan harcamalara neden olabilmektedir (Çiftçi, 2003: 83).
Tedarik zinciri yönetiminin dezavantajları şu şekilde özletlenebilir:
TZY, bazen işletmelerin öncelik verdiği etkinliklerinden dolayı zaman kaybına neden olur ve bu nedenle istenilen düzeyde TZY uygulaması gerçekleştirilemez. Yanlış girişimler üzerine yoğunlaşma gereksiz masraflara neden olmaktadır (Gürler, 2004: 26).
Odaklanılan yanlış girişimler gereksiz masraflara yol açmaktadır (Varlı, 2007: 35).
Tedarik zincirinde tedarikçi ile alıcı işletmeler arasındaki ortaklık ilişkisinde işletmeler arasında bir anlaşma yapıldıysa, bu ortaklıkta güçlü olan ortağın (alıcının), her zaman için sahip olduğu gücü kullanması zincir ortaklığı açısından olumsuz sonuçlar meydana gelebilir. Alıcının artan taleplerini karşılamak tedarikçiyi düşük maliyet ve yüksek kalite ile daha kısa sürede ihtiyaçlarını temin etmek için zorlaması baskın olması durumunu kötüye kullanmasıdır (McHung vd., 2003: 18).
Tedarik Zinciri Yönetiminin yanlış yapılması işletmelerin rakiplerine kıyasla rekabet güçlerini kaybetmelerine yol açacaktır. İşletmenin Tedarik Zincirini kötü yönetmesi neticesinde meydana gelen kayıplar aşağıda gösterilmektedir (Ayvaz, 2006: 10):
Taleplerin karşılanmaması ve beklentilerin yanlış yönlendirilmesi sonucunda müşterilerde kayıplar meydana gelmektedir.
Ürünleri istenilen zaman ve miktarda teslim etmek konusunda yaşanan yetersizlik sebebiyle ortaklık fırsatlarının kaçırılması durumu ortaya çıkmaktadır.
İşlevi olmayan ve gereğinden fazla olan envanterin yol açtığı kar kayıpları meydana gelmektedir.
Müşteri hizmetleri ve ürün geliştirme konusunda ortaya çıkan taleplere daha iyi cevap verebilen rakiplere karşı pazar payı kaybı oluşmaktadır.
Operasyonel konulardaki belirsizlikleri yok edebilme amacıyla çok fazla zaman ayrılan planlama çevrimleri sonucunda üretim zamanı kayıpları oluşmaktadır.
Beklenmeyen taleplerin karşılanmasından ve ayırma işlemlerinin yanlış yürütülmesinden kaynaklanan gelir kayıpları ortaya çıkmaktadır.
1.5. Tedarik Zinciri Yönetiminin Diğer İşletme Fonksiyonları İle İlişkisi Tedarik zinciri yönetimi başlı başına bir yönetim yaklaşımıdır. Tedarik zinciri yönetiminin pazarlama, üretim, finansman ve muhasebe ile olan ilişkileri ise aşağıda yer alan başlıklar altında incelenmiştir.
1.5.1. Pazarlama İle Olan İlişkisi
Tedarik zinciri yönetiminin pazarlama ile olan ilişkisinin temelleri 1950’li yıllara dayanmaktadır (Bartels, 2006: 195). 1900’lü yıllarda işletme bilimi, ekonomi çalışmalarından ayrı tutulmaya başlanmış, yönetim ve pazarlamayı kendi bünyesine almıştır. Yönetim ve pazarlama hakkında daha fazla araştırma yapılarak işletme literatürü genişletilmiştir. 1950’lerde, pazarlama araştırmaları yapan bilim insanları o dönemde pazarlamaya ‘işletme kaynaklarının gereksiz israfı’ olarak yaklaşan eleştirilere karşı çıkarak, pazarlama çalışmalarının, zaman ve yer avantajı ile işletme açısından yararlı katma değerler üreterek müşteri memnuniyeti yaratan çalışmalar olduğunu savunmuşlardır (Stock, 1997: 528).
İlerleyen dönemlerde, 1980’lerden 1990’ların başına kadar pazarlama anlayışı müşteri odaklı hale gelmiştir. O kadar ki müşteri odaklı görüş, bazı organizasyonların ‘müşteri yönetimli organizasyon’ olarak tanımlanmasına neden olmuştur. Daha
sonraki dönemlerde, müşteri odaklı uygulamaların, entegre pazarlama yaklaşımları temelinde, işletmeler için rekabetçi bir avantaj sağladığı açıkça anlaşılmaya başlanmıştır. Pazarlama karması içinde yer alan dağıtım fonksiyonu tedarik zinciri yönetiminde önemli bir rol oynamaktadır. TZY uygulamaları ile pazarlama faaliyetlerinin birbiri ile uyum içinde yürütülmelidir (Mentzer ve Gundlach, 2010: 2). Tedarikçiler ile pazarlamacıların iş birliği içinde yaptıkları çalışmalar, dağıtım etkinliğini artırarak rekabet avantajı sağlamaktadır (Bartels, 1983: 33).
Klasik pazarlama yaklaşımında, pazarlama karmasının 4P’si (Product, Price, Place, Promotion) değerlendirilerek işletmenin kârını maksimuma çıkarmaya çalışırken devreye TZY, müşteri oryantasyonu ve kalite yönetimi gibi yapısal faktörlerin girmesi ile sadece 4P’nin pazarlama faaliyetlerini açıklamada yetersiz kaldığı görülmüştür. Bu görüşe destek verenler, 4P’nin özellikle tüketicilerin ve tedarikçilerin birlikte çalışarak nasıl değer yaratabileceği sorusuna cevap veremediğini savunmaktadırlar (Vargo ve Lusch, 2004: 37).
Günümüz şartlarında pazarlama-TZY ilişkisi incelendiğinde, gittikçe artan bir şekilde karmaşık, esnek müşteri istek ve beklentilerine daha hızlı dönüş yapabilen pazarlama ve TZY işbirliğine gereksinim olduğunu görülmektedir (Jüttner ve Christopher, 2013: 103).
Son yıllarda pazarlama ve TZY ilişkisinin tartışılmasına yönelik tespitler aşağıdaki gibidir:
Pazarlama ve tedarik zinciri yönetimi tüketiciler için değer yaratan ve onlarla doğrudan ilişki içerisinde olan birbiri ile yakından ilişkili alanlardır (Ellinger vd., 2000: 12).
Pazarlama ilişkisinde üretken, adil, değer yaratan ve tatmin edici bir paylaşım söz konusudur ( Ruekert ve Walker, 1987: 3).
Pazarlama, talep oluşturur ve bu talebi yönetme konusunda sorumluluk alırken, tedarik zinciri yönetimi oluşturulan talebi etkili bir şekilde karşılama ve yönetme sorumluluğunu paylaşır (Ellinger vd., 2000: 12).
TZY ve pazarlamanın iş birliği ile müşterilerin beklentilerinin tüketici taleplerinden başlayarak fabrika hattına kadar yapılan planlara etkili bir şekilde yansıtılır (Heikkila, 2002: 749).
TZY ve pazarlama ilişkisinde önemli olan konulardan biri de, işletmenin TZY stratejisi ile ilgilidir. Bu yaklaşıma göre, pazarlamanın firma stratejisine ‘müşteri için değer oluşturma’ odaklı katkısı ile tedarik zinciri yönetiminin, ‘tedarik zinciri uyumunun müşteri odaklı değer zinciri oluşturarak ve bunu destekleyerek sağlama’ stratejisi, iki disiplinin alt bileşenleri açısından kesişmektedir (Jüttner ve Christopher, 2013: 103). Günümüz parçalı ve dinamik talebe sahip pazar yapısı içerisinde, TZY, ilk tedarik noktasından nihai tüketiciye ve nihai kullanıcıdan geriye doğru süreç ve faaliyetleri tasarlarken, farklı müşteri/müşteri grupları için farklı akış stratejilerini göz önünde bulundurmaktadır. Bu durumda pazarda başarılı olmak isteyen bir işletme, sadece bir tedarik zinciri stratejisinin değil, birçok TZY stratejisinin bir parçası haline gelmektedir. Bu denli farklı dağıtım kanalının müşteri odaklı tasarım ve yönetimi ise yine pazarlama sisteminin etkililiğine vurgu yapmaktadır (Erturgut, 2016: 76).
1.5.2. Üretim İle Olan İlişkisi
Üretim fonksiyonunun ürün inovasyonu sonucu oluşan değer zinciri, bütün işletme fonksiyonlarını etkilediği gibi tedarik zinciri sürecini de etkilemektedir. Üreticiler müşterilerin yeni ürün beklentisi yanında, kalitelerini arttırmak ve hız beklentileri doğrultusunda, pazara ve talebe uygun mal sürmek ve optimum stok düzeyini sağlayarak, maliyetleri de azaltmak durumundadırlar (Erturgut, 2016: 76).
Üretim ile tedarik zinciri yönetimi faaliyetleri arasındaki ilişkinin öncelikli kapsamı, ikisinin de operasyonel bir nitelik taşımasıdır. Operasyon yönetimi, bilinen anlamda sadece üretim sistemleri ile ilgili akışı değil, aynı zamanda sağlık endüstrisi tedarik zincirlerinde olduğu gibi, hizmet akışı faaliyetleri ile de ilgilenmektedir. (Dobrzykowski vd., 2014: 515) Diğer bir konu üretim çevrim süreleri ile ilgilidir. Örneğin, üretim çevrim zamanının uzunluğu, belirli nihai ürünlerde aşırı stok seviyesine neden olabilmektedir. Bu nedenle son üretim kararı, kısa ve uzun çevrim
zamanlarının avantaj ve dezavantajlarının dikkatli şekilde incelenmesini gerektirmektedir. Her ikisinin de firma operasyonlarında parasal ve bilgisel akışa yol açan faaliyetleri bulunmaktadır. Fakat iki fonksiyonun temelinde malların hareketi, depolanması ve taşınmasını düzenlemek yatmaktadır. Paketleme faaliyetleri de; hem üretim, hem tedarik zincirini etkileyen konulardandır. Gerek üretim gerekse tedarik zinciri yönetimi açısından paketleme hizmetinin temel amacı, ürünü stoklama ve taşıma kademelerinde fiziki olarak korunmasıdır. Üretim ve tedarik zinciri yönetimi departmanlarının bir başka önemli ortak konusu da hammadde ve kaynaklardır. Stoktaki aksaklıklar ve gecikmeler üretim hattının durmasına yol açabileceğinden, TZY, üretim hattını besleyecek hammadde ve diğer girdileri, istenilen zamanda ve istenilen miktarda temin etmek, bunu yaparken de stok bulundurma maliyetlerini göz önünde bulundurmak zorundadır. Fabrika ve kuruluş yeri seçimi; üretim ve pazarlama ile birlikte TZY etkilemektedir (Erturgut, 2016: 78).
1.5.3. Finansman ve Muhasebe İle Olan İlişkisi
TZY, muhasebe ve maliyet konularıya yakından ilgilidir. İşletmelerin uzun vadede faaliyette olabilmeleri için muhasebe sistemi, maliyet bilgilerini tedarik zincirinde yer alan tüm birimlere zamanında ve doğru bir şekilde düzenli olarak bilgi sağlamalıdır. Ayrıca işletmenin hammaddeleri temini ve bu hammaddelerin, mal ve hizmete dönüştürülüp dağıtılması faaliyetlerinin meydana getirdiği maliyetler, tedarik zinciri maliyetini oluşturmaktadır (Erturgut, 2016: 79). Elagöz (2006: 47), çalışmasında tedarik zinciri maliyetlerini; üretim öncesi, üretim maliyetleri ve üretim sonrası maliyetler olarak üç başlık altında incelemiştir.
Üretim öncesi maliyetler, işletmelerin üretim için gerekli olan mal ve hizmeti
sağlamaları sırasında ortaya çıkan maliyet olup bunlar tedarik maliyetleri olarak adlandırılmaktadır. Tedarik maliyetleri, işletme için gerekli olan ihtiyaçların belirlenmesi, tedarikçi seçimi, sipariş verme, dağıtım ve stok maliyetlerini kapsamaktadır (Elagöz, 2006: 47). Stok maliyetleri; üretim için gerekli girdilerin stoklanmasından kaynaklanan maliyetlerdir. Fazla stok bulundurma maliyeti,
işletmenin sermayesini bağladığı için işletme yatırım fırsatlarını kaçırabilir, malzemelerde fire meydana gelebilir. Fazla stoktan kaynaklı personel sayısında artış ve kırtasiye giderleri sebebiyle, az stok maliyeti ise işletmenin üretim için gerekli girdilerin eksik olması sebebiyle ek sipariş maliyeti ortaya çıkmaktadır (Yükçü ve Gönen, 2008: 72). Depolama maliyeti, üretim için gerekli girdilerin depo maliyetleridir (Erdoğan, 2007: 70). İç taşıma maliyetleri, üretim girdilerinin gerektiğinde üretim bandına taşınma maliyetidir (Acar ve Ateş, 2011: 21).
Üretim maliyetleri, mal ve hizmet üretiminde kullanılan, mal ve hizmete
yüklenen bütün girdileri kapsamaktadır (Savcı, 2011: 17). Mal veya hizmetin üretilmesinde kullanılan üç temel girdi; ilk madde ve malzeme, işçilik ve genel üretim giderlerinin tamamı üretim maliyetlerini oluşturmaktadır (Hacırüstemoğlu, 2000: 304).
Üretim sonrası maliyetler ise araştırma geliştirme (ar-ge) çalışmaları,
pazarlama, satış dağıtım, genel yönetim ve finansman giderlerinden oluşmaktadır. Günümüzde işletmeler son ürün üretimi yapmakta ve son ürün üretimi için gerekli olan tüm ihtiyaçlarını dışarıdan temin etmektedirler. Örneğin, otomobil üreticileri ürettikleri araçlarda kullandıkları birçok parçayı dış kaynaklı olarak temin edip, sadece montajlarını yapmaktadırlar (Elagöz, 2006: 47).
1.6. Tedarik Zinciri Yönetiminde Alıcı Tedarikçi İlişkileri
TZY sürecinde, alıcı ve tedarikçi ilişkileri sürecin en önemli unsurlarından biridir. Etkin bir tedarik zinciri oluşturma ve rekabet avantajı sağlamada alıcı ve tedarikçi ilişkilerinin doğasının ve öneminin irdelenmesi gerekmektedir (Güleş vd., 2012: 19).
İşletme yönetimi; üretim, satış ve tedarik fonksiyonu olmak üzere üç temel işlevden oluşur. Bir işletmede tedarik işleri satın alınacak malların piyasa araştırmasını gerekli kılmaktadır. Tedarik edilecek malların; miktarları, kalite düzeyleri, ne zaman ihtiyaç olacağına dair pazar araştırması planı yapılmaktadır. Planlama doğrultusunda işletme yöneticileri, uygun olan tedarikçilerle tedarik anlaşması hazırlar ve birlikte
hazırladıkları bu anlaşmayı geliştirerek uygulamaya koymaktadırlar (Eren, 1996: 247).
Alıcı ve tedarikçi ilişkileri literatürde genellikle geleneksel (reakabet esasına dayalı) ve iş birlikçi (işbirliği esasına dayalı) olmak üzere iki başlık altında tanımlanmaktadır (Humphreys vd., 2003:237). İşletmeler açısından, tedarikçilerle olan ilişkilerine dair tüm maliyetler önem teşkil etmektedir. Örneğin; bir işletmeye potansiyel tedarikçisini araştırıp, değerlendirip ve neticesinde sınıflandırması, yüksek maliyetlere sebep olmaktadır. Bu nedenle yoğun rekabet ortamında maliyetlerin düşürülmesi alıcılar için önemli olduğundan, alternatifler arasından seçilecek tedarikçilerin minimuma indirilmesi önemlidir. Etkili ve az tedarikçi ile çalışmak, alıcı tedarikçi ilişkilerini güçlendirmekle beraber karşılıklı güven ve güç dengelerini de sağlamaktadır (Bedük, 2009: 46).
Dünya’da (Japonya hariç) yaklaşık 1980’lerin ortasına kadar ve Türkiye’de yaklaşık 1993’e kadar benimsenen alıcı tedarikçi ilişkisi, genel olarak geleneksel (rekabetçi) model olmuştur. Geleneksel model özellikle otomotiv sektöründe yoğun bir şekilde kullanılmıştır (Çağlıyan, 2009: 89).
2000’li yıllardan sonra alıcı tedarikçi ilişkilerinde değişiklikler meydana gelmiştir. Kısa dönemli ve fiyat unsurunun en önemli unsur kabul edilmesinden ziyade, daha uzun dönemli ve işbirliği esasına dayanan ilişkiler tercih edilmeye başlanmıştır. Alıcı tedarikçi arasındaki bu değişiklikler nedeniyle alıcılar, tedarikçilerini seçtikleri kriterleri ve yine stratejilerini de değiştirmişlerdir. Özellikle tedarikçilerden sağlamaları beklenen kriterlerin değişmesi üzerine tedarikçiler de pazarlama stratejilerini değiştirmişlerdir. Tedarikçiler yeni alıcılar (müşteriler) elde edebilmek için geleneksel pazarlama stratejilerini bırakıp, ‘’İlişki Kurmaya Yönelik Pazarlama’’ adıyla literatüre geçen pazarlama anlayışını benimsemişlerdir (Çağlıyan, 2009: 100-101).
1.6.1. Geleneksel Alıcı Tedarikçi İlişkileri
Shapiro (1985)’e göre geleneksel alıcı tedarikçi ilişkilerinin temel amacı, satın alınacak mal veya hizmetin maliyetinin en az olmasıdır (Shapiro, 1985) Morris ve Imrie’ye (1992) göre geleneksel alıcı tedarikçi ilişkilerinde tedarikçinin biri siparişi kazanırken diğer tedarikçi siparişi kaybedecektir. Bu nedenle tedarikçilerin mal tasarımı üzerinde etkisi olmayacaktır. Saunders’a (1994) göre geleneksel modelde yazılı haberleşmeye kişisel haberleşmelerden daha çok önem verilmektedir. Sako (1992), alıcı ve tedarikçiler arasında güven ve risk paylaşımının çok düşük olmasını ve ticari sözleşmelerin genelde kısa sürmesini vurgulamıştır (Güleş vd., 2012: 22). Bu çeşit bir satın alma stratejisi aşağıdaki unsurlara dayanmaktadır (Güleş, 1997, Güleş,1999, Ersin 1997; Çağlıyan, 2009: 465-466):
Alıcı mal ya da hizmeti çok sayıda bulunan tedarikçiden temin eder. Bu şekilde alıcı tedarikçileri fiyat ve fiyat dışı unsurlar konusunda birbirleri ile rekabet ettirebilir ve tedarik sürecinde sürekliliği sağlar. Fiyat odaklı görüşmelerde “kazanma-kaybetme” yaklaşımı benimsenmiştir. Karar unsuru fiyattır. Alıcı tedarikçiler arasından düşük fiyat veren işletmeyi tercih etmektedir.
Tedarikçileri disiplin altında tutmak için, tedarikçilere belirli iş verilir. Karşılıklı fayda ve ortak amaçlar önemsenmez.
Tedarikçilerle yapılan sözleşmeler genellikle kısa dönemlidir. Nadiren çok uzun süreli ilişkiler olabilse de, bunlar kısa süreli bağlantıların bileşkesi durumundadır.
Tedarikçilerin ürün tasarımı konusunda herhangi bir yetkisi yoktur; olması da istenmez. Bilgi paylaşımı söz konusu değildir.
Taraflar arasında iletişim azdır. Resmi bir iletişim yaklaşımı hakimdir. Ürünün teknolojisi, finansman kaynakları, üretim programı ve üretimin projeksiyonu gibi konularda bilgi alışverişi alışkanlığı yoktur. Yüksek
teknolojiler dışında, yan sanayilerin tasarımı ve araştırma ve geliştirme etkinliği söz konusu değildir.
Karşılıklı güven, risk paylaşımı ve teknolojik destek azdır. Tasarım aktivitelerinde çok az doğrudan görüşme ve katılım söz konusudur.
1.6.2. İşbirlikçi Alıcı Tedarikçi İlişkileri
İşbirlikçi alıcı tedarikçi İlişkilerinde, temin edilen mal ya da hizmetin fiyatından ziyade işletmeler arası işbirliği, kalite ve esnek dağıtım unsurları dikkate alınmaktadır (Güleş vd., 2010: 2000). Bu ilişki modelinde geleneksel modelden farklı olarak az tedarikçi tercih edilmektedir. Tedarikçi sayısının fazla olması, işletmeler açısından hem zaman kaybına neden olmakta hem de ek maliyet çıkarmaktadır. Tedarikçi sayısının nasıl azaltılacağı önemli bir problemdir. Tedarikçilerin sayısını azaltmak için şirketlerin uygulayabileceği yöntemler şu şekilde sıralanabilir (Bahçıvan, 2000; Çağlıyan, 2002; Zerenler, 2007):
Alp dağları yapısı: Nishiguchi tarafından geliştirilen bu yapı dört katmandan oluşmaktadır. Bu sistemde alt katmana doğru inildikçe işler basitleşir. İlk katmanda tedarikçiler, malın temel parçalarını üretir ve monte eder. İkinci katmanda tedarikçiler, küçük ölçekli olmalarına rağmen birçok işlemi gerçekleştirecek teknolojiye sahiptir. Üçüncü katmandaki tedarikçiler, oldukça basit üretim gerçekleştirir. Son katmanda yer alan tedarikçiler üretime girmeden yemek ya da temizlik gibi işleri yaparlar.
İki hedefli yaklaşım: Bhote tarafından geliştirilen bu yaklaşımda iki hedef bulunmaktadır. İlk hedef işletmenin tedarikçilerden temin ettiği her parça için bir tedarikçi ile çalışmaktır. İkinci hedef ise herbir üretim dalında maksimum tedarikçi sayısının iki ve on arası olmasıdır.
Pareto İlkesi: Bu yaklaşıma göre işletme, tedarikçileri içinde maliyetlerinin %80’inin oluşturan %20’lik kısmı korur; geri kalan kısımdan da aşamalı olarak vazgeçer.
Hewlett Packard Yaklaşımı: Bu yaklaşım Pareto ilkesine alternatif olarak meydana gelmiştir. Hewlett Packard Yaklaşımı’na göre işletmeler, tedarikçileriyle iletişime geçerek, işletme içinde değişime gittiklerini ve bu değişime ayak uydurmalarını tedarikçilerinden talep ederler. Tedarikçilere bu sürece uyum sağlamaları için bir süre verilir. Bu süre zarfında uyum sağlayamayan tedarikçilerle ilişki kesilir.
Xerox Yaklaşımı: Bu yaklaşım diğer yaklaşımlara kıyasla daha objektif ve tekniktir. Tedarikçiler adım adım elenmekte ve her bir adımda uygulanan prosedür ve kurallar bir öncekinden farklı olmaktadır.
Üç Grup Yaklaşımı: Tedarikçiler bu yaklaşıma göre üç grupta toplanır. Birinci grupta yer alan tedarikçiler kötü performans gösterenlerdir. Bu grup, eliminasyonun temel hedefidir. İkinci grupta yer alanlar, ilk grubun tersine iyi performans gösteren tedarikçilerdir. Üçüncü grup tedarikçiler ise, bu iki grubun arasında yer almaktadır. Bu grubun performansı iyi olmamasına rağmen istenilen düzeye gelebilecek tedarikçiler vardır. İşletmeler bu tedarikçileri geliştirmek amacıyla kullanacakları tüm kaynağı bu gruba aktarır.
Modüler Yaklaşım: Bu yaklaşımda hedef işletmenin üreteceği parça sayısını azaltmaktır. Bu yaklaşıma göre, işletme ürünlerini sistem parçaları halinde gruplandırır.
Modelin dayandığı temel esaslar aşağıdaki şekilde ifade edilmektedir (Çağlıyan, 2009: 467-468):
Alıcı mal ya da hizmeti az sayıda (genellikle iki) tedarikçiden almaktadır,
Parça bazında mal almak yerine sistem alma esası uygulanmaktadır. Bu iki unsur tedarik sürecinde kademeli bir yapılanmaya yol açmaktadır,
Sözleşmeler genellikle orta ve uzun vadelidir,
Taraflar arasında yoğun bir bilgi alış verişi vardır. Taraflar arasında karşılıklı değişimi sağlanan bilgi miktar ve çeşit bakımından yüksektir.
Karşılıklı güven, risk paylaşımı ve teknolojik destek yüksektir,
Ticari sözleşmeler esnektir ve taraflar arasındaki sorunlar karşılıklı görüşmeler yoluyla giderilmektedir. Yapılan sözleşmeler genellikle orta ve uzun vadelidir. Bir araba modelinin ömrü boyunca yapılan bir anlaşma bu olaya örnek teşkil etmektedir,
Tedarikçilerin sıfır hatalı mamul sağlamaları beklenmektedir, Hem resmi hem de gayri resmi görüşmeler oldukça sıktır,
Toplam maliyet yönetiminin önemsenmesi ile birlikte; problem çözücü, “kazanım-kazanım” anlayışı hakimdir.
1.7. Alıcı Tedarikçi İlişkilerinde Satın Alma Fonksiyonu
Satın alma, müşteri taleplerini zamanında, kaliteli ve düşük maliyetle karşılayacak mal veya hizmetlerin optimum maliyet, kalite ve hızda temini fonksiyonudur. Satın almadaki temel gereklilikler şunlardır: satın alma stratejileri şirket stratejileri ile uyumlu olmalıdır, satışlarla stratejik ortaklıklar kurulmalıdır, tedarikçi performansları sürekli takip edilmelidir, merkezi ve dağınık satın alma yapısı oluşturulmalıdır, tedarikçilerle birlikte entegre bilgi sistemleri kurulmalıdır, satıcının kendi mallarının stokunu işletme deposunda yönetebileceği sistem altyapıları oluşturulmalıdır (Eymen, 2007: 11-12).
İKİNCİ BÖLÜM TEDARİKÇİ SEÇİMİ 2.1. Tedarikçi Seçimi Amacı ve Önemi
Günümüzde, TZY ve tedarikçi seçim süreci, işletme yönetimi literatüründe büyük ilgi görmüştür. 1990'lı yıllarda birçok üretici, yönetim performanslarını ve rekabet edebilme gücünü arttırmak amacıyla tedarikçileriyle işbirliği yapmaya çabalamıştır (Shin vd., 2000: 50). Başarılı bir TZY içinde yer alan bir tedarikçi, tedarik zinciri içinde yer alan tüm birimlerle beraber rekabet edebilme gücünü hem arttırmakta hem de pazarda kalıcı olabilmektedir. Bu nedenle tedarikçi seçim problemi, başarılı bir tedarik zinciri sistemi oluşturulmasında önemli konulardan biri olmuştur. Tedarikçi seçim sürecinin genel amacı, satın alma riskini minimuma indirmek, alıcı için toplam değerini maksimum düzeye çıkarmak, alıcılar ve tedarikçiler arasında güven ortamı oluşturarak uzun vadeli ilişkiler kurmaktır (Monczka vd., 1998: 245).
Tedarikçi seçiminde, işletmeler en uygun ve yüksek değerli mal ve hizmet sağlayan tedarikçilerin değerlendirilmesini yaparak, tespit edilen ve uygun bulunan bu tedarikçilerle sözleşmeler yapmaktadır. Bu işletmelerin verdiği stratejik bir karardır (Beşkese ve Şakra, 2010: 810). İşletmeler arasında sürekli artan rekabet ve hızlı gelişmeler sonucunda pazarda daha fazla kâr elde edebilmek için başarılı bir TZY gerekmektedir (Dyer vd., 1998: 58). Günümüzde tedarikçi seçimi, sadece maliyet ile ilgili değildir (Gürler, 2007: 555). Tedarikçi seçimi, malın kalitesi, malın fiyatı, malın güvenilirliği, malın çeşitliliği, zamanında teslimatı, performans geçmişi, mali durumu gibi birçok kritere bağlıdır. Tedarikçi seçimini etkileyen daha farklı kriterlerde literatürde yer almaktadır. Bunlardan bazıları marka adı ve çevresel faktörler gibidir ve çoğaltılabilir. Seçim kriterleri ve belirlenen kriterlerin önemi pazara göre değişiklik göstermektedir. İşletmeler, tedarikçi ilişkileri yönetimi için belirli bir plan oluşturmalı ve tedarikçi ilişkileri yönetimi için esnek bir strateji belirlemelidirler (Shakey, 2006: 156). İşletme birden çok tedarikçiyle çalıştığı
zaman tek bir tedarikçinin mal ya da hizmet sağlayamadığı durumlarda sıkıntı yaşamaz ve risklerini azaltmış olur (Vipul, 2018: 556).
İşletmeler ortalama olarak maliyetlerinin %45-60’ını hammadde alımına ve dağıtım masraflarına ayırmaktadır. Gelirlerinin büyük bir bölümünü bu alanlara ayıran işletmeler için tedarikçi seçimi oldukça önemlidir. Tedarikçi seçim problemini iyi çözebilen işletmelerin tasarrufları oldukça yüksek olacaktır (Arunkumar, 2006: 1255).
Tedarikçi seçiminin doğru yapılması için tedarik seçim probleminin iyi değerlendirilmesi gerekmektedir. Doğru yapılan tedarikçi seçimi ile operasyonel maliyetlerin azaltılması ve nihai ürünün kalitesinin artması işletmenin geleceği açısından önem taşımaktadır. Rekabetin her geçen gün arttığı günümüzde işletmelerin üretim girdilerinin satın alımına yoğunlaşarak rekabette avantaj sağlamaya çalışması görülmektedir. Örnek olarak; motorlu taşıtlar, demiryolu ve nakliye ekipmanları, makine ve ekipman bileşenleri, satın alınan malzemeler ve hizmetler gibi yüksek teknoloji ürünleri toplam ürün maliyetinin %80'ini oluşturmaktadır. Bu sebeple yerinde yapılan tedarikçi seçimi, işletmelerin maliyetlerini düşürerek işletmenin ihtiyacı olan rekabet gücünü arttırmaktadır. Aksi durumda yanlış yapılan tedarikçi seçimi operasyonel ve mali sorunlara sebep olabilmektedir (Weber vd., 1991: 3).
Tedarikçi seçiminin ilk kez önemi anlaşıldığında geleneksel yaklaşım olan, fiyat bazında seçim benimsenmiştir. Ancak, işletmeler zamanla sadece fiyat bazında seçim yapmanın tedarikçi seçimi için yeterli olmadığını anlamışlardır. Tek bir kriter yeterli olmadığından çok kriterli karar verme teknikleri ortaya çıkmıştır. Geleneksel kriterler içinde yer alan kalite, teslimat, fiyat, müşteri memnuniyetinin yanı sıra birden fazla kriterle seçim yapmak, çok kriterli karar verme teknikleri açısından karmaşık bir duruma gelmiştir. Ürün hızını ve kalitesini arttırmak, maliyeti düşürmek amacıyla işletmeler pazarda rekabet avantajını elde tutmak için, belirledikleri kriterler ile tedarikçi seçimi yapmaktadırlar. Bu alanda yapılan araştırmalar sonucu literatürde birçok kriter yer almaktadır (Dempsey, 1978: 258). Değerlendirmede kullanılan bu kriterlerin bazıları nicel (fiyat, kalite v.b.), bazıları ise nitel (hizmet, esneklik v.b.) olmaktadır. Bu kriterler tedarikçi seçim sürecinde oldukça önemli rol oynar. Örneğin;
bir tedarikçi diğer tedarikçilerden daha kaliteli mal üretebilir ya da daha iyi hizmet verebilir (Bhutta ve Huq, 2002: 127).
Tedarikçi seçiminin genel amacı, riskleri minimuma indirmek ve işletmelerin toplam değerlerini arttırmaktır. Başarılı bir tedarikçi seçimi için objektif olmak, güvenilirlik ve esneklik önemlidir. Doğru stratejik kararlar işletmelerin tasarruflarında etkilidir (Zeydan vd., 2011: 2742).
2.2. Tedarikçi Seçim Aşamaları
Tedarikçi seçimi, işletmelerin rekabet gücünü ve finansal kapasitelerini arttırmak, kaynaklarını verimli kullanabilmek ve uzun vadede faaliyette kalabilmek amacıyla karar vericilerin vermesi gereken önemli bir karardır. Tedarik zinciri içinde yer alan tedarikçilerin doğru seçimi, tedarik zinciri içinde yer alan tüm birimlerin geleceği açısından önem taşımaktadır (Güleş, 2014: 160).
Tedarikçi seçim aşamaları genel olarak aşağıdaki başlıklardan oluşmaktadır. Amacın belirlenmesi
Karar kriterlerinin belirlenmesi Potansiyel tedarikçilerin ön seçimi Uygun tedarikçilerin seçimi
2.2.1. Amacın Belirlenmesi
Tedarikçi seçim sürecinin doğru işleyebilmesi için seçilen tedarikçinin ve tedarikçiden sağlanacak faydalarının belirlenmesi ile tedarikçi seçim sürecinin başlaması gerekir (Kapar, 2013: 200). Bu ilk adımda amaç, işletme politikasının belirlenmesi ve bu politikalara uygun tedarikçilerin bir listesini oluşturularak en yüksek fayda sağlayacak tedarikçilerin seçilmesi olacaktır.
2.2.2. Karar Kriterlerinin Belirlenmesi
Tedarik seçim süreci, tedarik edilecek mal, hizmet veya eylemlerin niteliğine göre değişiklik gösterir. Yapılacak olan seçimlerin her evresinde tedarikçi sayısı, değerlendirmesi yapılan kriterleri ne oranda karşıladığı incelenir ve uygun tedarikçi ya da tedarikçilerin seçimi ile son bulur. Tek seferlik tedarik karşılamalarında sürekli değerlendirme gerekmeyebilir ancak devamlı tedarik söz konusu ise periyodik olarak değerlendirme yapmak işletmenin faydasına olacaktır. Bu nedenle tedarikçi seçimi belli zaman aralıklarında tedarikçinin performansı, işletme için önem arz eden kriterleri ne derece karşıladığını bilmek tedarik zincirinin başarılı olması için şarttır (Kahraman vd., 2003: 383).
Tedarikçi seçiminde değerlendirilme yapılacak kriterlerin sayısı oldukça fazladır. Literatürde bu kriterlerin önem sıralamasında başta gelen kriterler; kalite, teslimat, güvenilirlik, araştırma geliştirme, hizmet, fiyat, esneklik ve teknolojidir (Ho vd., 2010: 21).
Geleneksel tedarikçi seçiminde, tedarikçilerde aranan başlıca kriter fiyat olmuştur. İşletmeler geleneksel tedarikçi seçiminde finansal kriterlerle ilgiliyken günümüzde sadece finansal kriterlerin yeterli olamayacağı anlaşılmıştır. Tek başına finansal kriterlerle tedarikçi seçiminin yüksek risk taşıdığı anlaşıldığından b u kriterlere başka kriterler de ilave ederek değerlendirme yapılmaya başlanmıştır (Türer vd., 2008: 32).
2.2.3. Potansiyel Tedarikçilerin Ön Seçimi
Tedarikçi seçimi için yapılacak ön seçimlerde çeşitli yöntemlerden yararlanılmaktadır. Bunlar arasında Kategorik Yöntemler, Veri Zarflama, Matematiksel Programlama yöntemleri yaygın olarak kullanılmaktadır. Böylece birden fazla tedarikçi arasında eleme yapılmaktadır. Karar aşamasına daha uygun tedarikçiler kalır ve karar vericilerin doğru tedarikçi seçimi yapması sağlanır. Kullanılan bu yöntemlerde, tedarikçilerin karşılaması gereken kriterler için minimum şartlar belirlenmektedir. Kriterlerin en az birinde bile karşılanması beklenen
minimum şartlar sağlanmıyorsa tedarikçi listeden çıkarılmaktadır. Bir başka ön seçim de ise istenilen kriterler önem derecelerine göre ayrılır ve en önemli kriterden başlayarak hangi tedarikçinin şartları en iyi sağladığına bakılmaktadır. En önemli kriteri sağlayan tedarikçi olmazsa sırasıyla ikinci ve üçüncü kriterlere geçilmektedir. Önem derecesine göre tedarikçiler arasında en önemli kriteri sağlayan tedarikçi seçilmektedir (Boer vd., 2001: 79).
2.2.4. Uygun Tedarikçilerin Seçimi
Uygun olan tedarikçi veya tedarikçilerin seçimi kalite, fiyat, teslimat, esneklik vb. nitel ve nicel kriterlerin değerlendirildiği karar verme problemidir. (Ghodsypour ve O’Brien, 1996: 201) İşletmelerin ihtiyaçlarını tam anlamıyla karşılayacak tedarikçi seçiminde, tedarik edilecek her şeyin eksiksiz tespit edilerek, tedarik zinciri içerisinde tüm tedarikçilerin bütün olarak seçimi yapılmalıdır. Uygun tedarik seçimi için sistem kısıtları, nitel ve nicel kriterler göz önünde bulundurularak tedarikçi tanımı yapılır ve bu tanıma uyan en doğru tedarikçi seçimi yapılmaktadır (Boer vd., 2001: 79).
2.3. Tedarikçi Seçimi Literatürde Yeri
Dickson (1996), tedarikçi seçimi için 22 farklı kriter tanımlamıştır. (Ghodsypour ve O’Brien, 1996: 200). Bunlar arasından literatürde en sık adı geçen kriterler; kalite, teslimat, performans geçmişi, fiyat, teknik kapasitesi, müşteri memnuniyetidir.
Ellram (1990), finansal güç, teknoloji, işletmelerde kültür ve strateji başta yer alarak diğer kriterleri kapsayan bir hiyerarşi önermiştir (Ellram, 1990: 9).
Weber vd. (1991), fiyat, kalite, teslimat, teknik kapasite, teknoloji ve coğrafi konum kriterlerini diğerlerinden önemli bulmuşlardır (Weber vd., 1991: 3). Garvin (1993), performans kriterlerini ayrıntılı araştırmıştır. Yaptığı araştırmada kalite, fiyat, teslimat, dağıtım ve esnekliği önemli 5 kriter olarak önermiştir (Garvin, 1993: 86).
Choi ve (1996), Amerika otomobil sanayisinde bir araştırma yapmış ve tedarik seçimi için önemli 8 kriter ortaya koymuşlardır. Bunlar, fiyat, esneklik, teknoloji, güvenilirlik, müşteri hizmetleri, finansal kaynaklar, istikrar, iş ilişkileridir. (Choi ve Hatly, 1996: 334)
Ghodsypour ve O'Brin (1998) tedarikçi seçim kriterlerini fiyat, kalite ve hizmetin çok etkili olduğunu savunmuşlardır (Ghodsypour ve O'Brien, 1998: 200).
Tracy ve Tan (2001), sadece fiyat kriterinin işletme performansını olumlu etkilemediğini, fiyat kriterinin tek başına işletmeye faydası olmadığı sonucuna varmışlardır. (Tracy ve Tan, 2001: 175)
Kahraman ve diğ. (2003), dört kriter grubu belirlemişlerdir; tedarikçi kriterleri, ürün performans kriterleri, servis performans kriterleri ve maliyet kriterleri (Kahraman vd., 2003: 383).
Garfamy (2004), fiyat kriterlerinin işletmelerin performanslarında artış sağlamadığını belirtmiştir. Tedarikçi seçimi için sağlanması istenen tüm kriterlerin tüm tedarikçilerin eşit olarak karşılanması durumunda fiyat, satın alma kararında belirleyici olabileceğini söylemiştir. Ayrıca Londra’da sekiz farklı sektörde, 78 işletme üzerinde yaptığı araştırma sonucunun doğruluğunu ve uygulanabilirliğini göstermek amacıyla bir model önermiştir. Süreç iyileştirmenin (BPI – Business Process Improvement), performansı ile ilgili önemli kriterleri; kalite, hizmet, organizasyon, ilişki ve döngü süresi olarak önermiştir (Mohammady, 2005: 52). Süreç ve müşteri odaklı yaklaşımı benimseyen ‘süreç iyileştirme’ (BPI), işletme ve tedarikçiler arası ilişkilerin uzun vadeli olabilmesi ve işletmenin performansını arttırmak için etkili bir yoldur. (Bevilacqua vd., 2006: 16)
Shen ve Yu (2009), yeni bir ürün araştırma geliştirmesinde yararlanılacak tedarikçileri seçerken, süreç geliştirme kriterlerini kullanmışlardır (Shen ve Yu, 2009: 11272).
2.3.1. Tedarikçi Seçiminde Kullanılan Kriterler
Tedarikçi seçimiyle ilgili yapılan çalışmalar incelendiğinde tedarikçi seçimi için kullanılan birçok kriter ve yöntem karşımıza çıkmaktadır. Tedarikçi seçim kriterleri açısından baktığımızda literatürde en çok karşılaşılan kriterler aşağıda sıralanmıştır ( Görener, 2009: 101; Akyüz, 2012: 199; Madenoğlu, 2019: 1852 ).
Fiyat Kalite Teslimat Üretim kapasitesi Teknoloji Deneyim Esneklik Coğrafi konum Paketleme kabiliyeti Teknik destek Finansal durum Performans Sektördeki konum Risk faktörü
Garantiler ve sigorta politikaları Satış sonrası hizmetler
