TZY sürecinde, alıcı ve tedarikçi ilişkileri sürecin en önemli unsurlarından biridir. Etkin bir tedarik zinciri oluşturma ve rekabet avantajı sağlamada alıcı ve tedarikçi ilişkilerinin doğasının ve öneminin irdelenmesi gerekmektedir (Güleş vd., 2012: 19).
İşletme yönetimi; üretim, satış ve tedarik fonksiyonu olmak üzere üç temel işlevden oluşur. Bir işletmede tedarik işleri satın alınacak malların piyasa araştırmasını gerekli kılmaktadır. Tedarik edilecek malların; miktarları, kalite düzeyleri, ne zaman ihtiyaç olacağına dair pazar araştırması planı yapılmaktadır. Planlama doğrultusunda işletme yöneticileri, uygun olan tedarikçilerle tedarik anlaşması hazırlar ve birlikte
hazırladıkları bu anlaşmayı geliştirerek uygulamaya koymaktadırlar (Eren, 1996: 247).
Alıcı ve tedarikçi ilişkileri literatürde genellikle geleneksel (reakabet esasına dayalı) ve iş birlikçi (işbirliği esasına dayalı) olmak üzere iki başlık altında tanımlanmaktadır (Humphreys vd., 2003:237). İşletmeler açısından, tedarikçilerle olan ilişkilerine dair tüm maliyetler önem teşkil etmektedir. Örneğin; bir işletmeye potansiyel tedarikçisini araştırıp, değerlendirip ve neticesinde sınıflandırması, yüksek maliyetlere sebep olmaktadır. Bu nedenle yoğun rekabet ortamında maliyetlerin düşürülmesi alıcılar için önemli olduğundan, alternatifler arasından seçilecek tedarikçilerin minimuma indirilmesi önemlidir. Etkili ve az tedarikçi ile çalışmak, alıcı tedarikçi ilişkilerini güçlendirmekle beraber karşılıklı güven ve güç dengelerini de sağlamaktadır (Bedük, 2009: 46).
Dünya’da (Japonya hariç) yaklaşık 1980’lerin ortasına kadar ve Türkiye’de yaklaşık 1993’e kadar benimsenen alıcı tedarikçi ilişkisi, genel olarak geleneksel (rekabetçi) model olmuştur. Geleneksel model özellikle otomotiv sektöründe yoğun bir şekilde kullanılmıştır (Çağlıyan, 2009: 89).
2000’li yıllardan sonra alıcı tedarikçi ilişkilerinde değişiklikler meydana gelmiştir. Kısa dönemli ve fiyat unsurunun en önemli unsur kabul edilmesinden ziyade, daha uzun dönemli ve işbirliği esasına dayanan ilişkiler tercih edilmeye başlanmıştır. Alıcı tedarikçi arasındaki bu değişiklikler nedeniyle alıcılar, tedarikçilerini seçtikleri kriterleri ve yine stratejilerini de değiştirmişlerdir. Özellikle tedarikçilerden sağlamaları beklenen kriterlerin değişmesi üzerine tedarikçiler de pazarlama stratejilerini değiştirmişlerdir. Tedarikçiler yeni alıcılar (müşteriler) elde edebilmek için geleneksel pazarlama stratejilerini bırakıp, ‘’İlişki Kurmaya Yönelik Pazarlama’’ adıyla literatüre geçen pazarlama anlayışını benimsemişlerdir (Çağlıyan, 2009: 100-101).
1.6.1. Geleneksel Alıcı Tedarikçi İlişkileri
Shapiro (1985)’e göre geleneksel alıcı tedarikçi ilişkilerinin temel amacı, satın alınacak mal veya hizmetin maliyetinin en az olmasıdır (Shapiro, 1985) Morris ve Imrie’ye (1992) göre geleneksel alıcı tedarikçi ilişkilerinde tedarikçinin biri siparişi kazanırken diğer tedarikçi siparişi kaybedecektir. Bu nedenle tedarikçilerin mal tasarımı üzerinde etkisi olmayacaktır. Saunders’a (1994) göre geleneksel modelde yazılı haberleşmeye kişisel haberleşmelerden daha çok önem verilmektedir. Sako (1992), alıcı ve tedarikçiler arasında güven ve risk paylaşımının çok düşük olmasını ve ticari sözleşmelerin genelde kısa sürmesini vurgulamıştır (Güleş vd., 2012: 22). Bu çeşit bir satın alma stratejisi aşağıdaki unsurlara dayanmaktadır (Güleş, 1997, Güleş,1999, Ersin 1997; Çağlıyan, 2009: 465-466):
Alıcı mal ya da hizmeti çok sayıda bulunan tedarikçiden temin eder. Bu şekilde alıcı tedarikçileri fiyat ve fiyat dışı unsurlar konusunda birbirleri ile rekabet ettirebilir ve tedarik sürecinde sürekliliği sağlar. Fiyat odaklı görüşmelerde “kazanma-kaybetme” yaklaşımı benimsenmiştir. Karar unsuru fiyattır. Alıcı tedarikçiler arasından düşük fiyat veren işletmeyi tercih etmektedir.
Tedarikçileri disiplin altında tutmak için, tedarikçilere belirli iş verilir. Karşılıklı fayda ve ortak amaçlar önemsenmez.
Tedarikçilerle yapılan sözleşmeler genellikle kısa dönemlidir. Nadiren çok uzun süreli ilişkiler olabilse de, bunlar kısa süreli bağlantıların bileşkesi durumundadır.
Tedarikçilerin ürün tasarımı konusunda herhangi bir yetkisi yoktur; olması da istenmez. Bilgi paylaşımı söz konusu değildir.
Taraflar arasında iletişim azdır. Resmi bir iletişim yaklaşımı hakimdir. Ürünün teknolojisi, finansman kaynakları, üretim programı ve üretimin projeksiyonu gibi konularda bilgi alışverişi alışkanlığı yoktur. Yüksek
teknolojiler dışında, yan sanayilerin tasarımı ve araştırma ve geliştirme etkinliği söz konusu değildir.
Karşılıklı güven, risk paylaşımı ve teknolojik destek azdır. Tasarım aktivitelerinde çok az doğrudan görüşme ve katılım söz konusudur.
1.6.2. İşbirlikçi Alıcı Tedarikçi İlişkileri
İşbirlikçi alıcı tedarikçi İlişkilerinde, temin edilen mal ya da hizmetin fiyatından ziyade işletmeler arası işbirliği, kalite ve esnek dağıtım unsurları dikkate alınmaktadır (Güleş vd., 2010: 2000). Bu ilişki modelinde geleneksel modelden farklı olarak az tedarikçi tercih edilmektedir. Tedarikçi sayısının fazla olması, işletmeler açısından hem zaman kaybına neden olmakta hem de ek maliyet çıkarmaktadır. Tedarikçi sayısının nasıl azaltılacağı önemli bir problemdir. Tedarikçilerin sayısını azaltmak için şirketlerin uygulayabileceği yöntemler şu şekilde sıralanabilir (Bahçıvan, 2000; Çağlıyan, 2002; Zerenler, 2007):
Alp dağları yapısı: Nishiguchi tarafından geliştirilen bu yapı dört katmandan oluşmaktadır. Bu sistemde alt katmana doğru inildikçe işler basitleşir. İlk katmanda tedarikçiler, malın temel parçalarını üretir ve monte eder. İkinci katmanda tedarikçiler, küçük ölçekli olmalarına rağmen birçok işlemi gerçekleştirecek teknolojiye sahiptir. Üçüncü katmandaki tedarikçiler, oldukça basit üretim gerçekleştirir. Son katmanda yer alan tedarikçiler üretime girmeden yemek ya da temizlik gibi işleri yaparlar.
İki hedefli yaklaşım: Bhote tarafından geliştirilen bu yaklaşımda iki hedef bulunmaktadır. İlk hedef işletmenin tedarikçilerden temin ettiği her parça için bir tedarikçi ile çalışmaktır. İkinci hedef ise herbir üretim dalında maksimum tedarikçi sayısının iki ve on arası olmasıdır.
Pareto İlkesi: Bu yaklaşıma göre işletme, tedarikçileri içinde maliyetlerinin %80’inin oluşturan %20’lik kısmı korur; geri kalan kısımdan da aşamalı olarak vazgeçer.
Hewlett Packard Yaklaşımı: Bu yaklaşım Pareto ilkesine alternatif olarak meydana gelmiştir. Hewlett Packard Yaklaşımı’na göre işletmeler, tedarikçileriyle iletişime geçerek, işletme içinde değişime gittiklerini ve bu değişime ayak uydurmalarını tedarikçilerinden talep ederler. Tedarikçilere bu sürece uyum sağlamaları için bir süre verilir. Bu süre zarfında uyum sağlayamayan tedarikçilerle ilişki kesilir.
Xerox Yaklaşımı: Bu yaklaşım diğer yaklaşımlara kıyasla daha objektif ve tekniktir. Tedarikçiler adım adım elenmekte ve her bir adımda uygulanan prosedür ve kurallar bir öncekinden farklı olmaktadır.
Üç Grup Yaklaşımı: Tedarikçiler bu yaklaşıma göre üç grupta toplanır. Birinci grupta yer alan tedarikçiler kötü performans gösterenlerdir. Bu grup, eliminasyonun temel hedefidir. İkinci grupta yer alanlar, ilk grubun tersine iyi performans gösteren tedarikçilerdir. Üçüncü grup tedarikçiler ise, bu iki grubun arasında yer almaktadır. Bu grubun performansı iyi olmamasına rağmen istenilen düzeye gelebilecek tedarikçiler vardır. İşletmeler bu tedarikçileri geliştirmek amacıyla kullanacakları tüm kaynağı bu gruba aktarır.
Modüler Yaklaşım: Bu yaklaşımda hedef işletmenin üreteceği parça sayısını azaltmaktır. Bu yaklaşıma göre, işletme ürünlerini sistem parçaları halinde gruplandırır.
Modelin dayandığı temel esaslar aşağıdaki şekilde ifade edilmektedir (Çağlıyan, 2009: 467-468):
Alıcı mal ya da hizmeti az sayıda (genellikle iki) tedarikçiden almaktadır,
Parça bazında mal almak yerine sistem alma esası uygulanmaktadır. Bu iki unsur tedarik sürecinde kademeli bir yapılanmaya yol açmaktadır,
Sözleşmeler genellikle orta ve uzun vadelidir,
Taraflar arasında yoğun bir bilgi alış verişi vardır. Taraflar arasında karşılıklı değişimi sağlanan bilgi miktar ve çeşit bakımından yüksektir.
Karşılıklı güven, risk paylaşımı ve teknolojik destek yüksektir,
Ticari sözleşmeler esnektir ve taraflar arasındaki sorunlar karşılıklı görüşmeler yoluyla giderilmektedir. Yapılan sözleşmeler genellikle orta ve uzun vadelidir. Bir araba modelinin ömrü boyunca yapılan bir anlaşma bu olaya örnek teşkil etmektedir,
Tedarikçilerin sıfır hatalı mamul sağlamaları beklenmektedir, Hem resmi hem de gayri resmi görüşmeler oldukça sıktır,
Toplam maliyet yönetiminin önemsenmesi ile birlikte; problem çözücü, “kazanım-kazanım” anlayışı hakimdir.