Bir Örgütsel Davrarnş Tarzı Olarak Kararlara Katılma : Kavramsal Bir Model

Marmara Üniversitf3Si İ.İ.B.F. Dergisi, Yıl 1987', Cilt iV. Sayı 1 - 2

Bir Örgütsel

Davrarnş Tarzı

Olarak

Kararlara

Katılma

: Kavramsal Bir Model

Ömer DİNÇER . (*)

Örgüt ya da toplumun çeşitli kademelerinde bulunan yönetici-ler, sürekli olarak birtakım kararlar almak durumundadırlar .. Kar-şı karKar-şıya bulunulan sorunların hem teşhisinde hem. de çözümün-de verilecek kararlar, amaçların . gerçekleştirilmesi için kişi ve ör-güt davranışlarının özünü oluştururlar. Ancak içinde bulunulan du-rumun teşhis ve gerçekleştirilmek istenen amaçların tesbit edilme-siyle ilgili olarak doğru ve yerinde kararlar verebilmek k.adar, karar verme süreç ve yöntemleri de üzerinde _durulması ·gereken önemli bir konudur.

Herhangi bir örgütün yönetimi sözkonusu olduğunda en çok tartısılan , 'konulardan birisi, 1 katılma olmaktadır. Katılma, örgüt üye-!erinin genel amaçlar doğrultusunda etkili ve rasyonel kararlar al-malarını ve· onları başarılı bir şekilde uygulamalarını sağlamak için kullanılan bir yönetim aracıdır. Bir başka ifadeyle katılma, karar alma. ve ₁ uygulama yetkisinin uygulayıcılara devredilmesi sürecidir. Ancak katılma sadece astlara geniş bir. şekilde yetki ve sorµmıu ... luk verilmesinde·n ibaret değildir: Astın kendi görev ve sorumlu-lukları konu~unda daha çok denetim ve serbestliğe sahip. olması demektir. Öte yandan katılma, yöne\iç;iler oçısından da yetki ve sorumluluktan vazgeçme ya da fedakôrlıkta bulunma anlamı taşı­ maz. Bu nedenle katılma, yönetici ·ile astları arasında kurulan ge-· leneksel· tutum ve davranışlardan farklı bir düşünce yapısını içer-mektedir.

Yönetime katılma, yöneticiler ile astlar arasındaki rol Ve etki-leşimlere bağlı olarak değişik kapsam ve derecede olabilir. Karar-lara, yürütmeye ve kontrol etmeye yönelik olarak doğrudan veya temsilciler vasıtasıyla katılma olabileceği gibi, ekonomik ve idari ·katılma da olabilir. Keza kara-r all'}1a ·bir yönetim süreci olarak ele

alındığında, katılmanın tam olduğu ve kararın astlar tarafından

alın-':') Yardımcı· Doçent Doktor - İşletme Bölümü.

dığında, katılmanın tam olduğu ve kararın astlar tarafından alındığı durumdan katılmanın olmadığı ve tüm. yetkilerin üstler tarafından

kullanıldığı duruma kadar 1_{değişik katılma derecelerinden} sözedile-bilir.

Bu çalışmamızda örgütlerde etkili ve -verimli kararlar alabilmek için grup ya da örgüt üyelerinin katılmaıa·rının gerekliliği ve ge-çerliliği tartışılaca'ı<tır. Yönetici ile astlar arasındaki ilişkiler hangi varsayım. ilke ve felsefeye göre düzenlenmelidir? Doğru ve yerin~ de kararların alınmasında bir yönetim aracı olarak katılmanın kap-sam ve derecesi ne olmalıdır? Katılmanın kapsam ve derecesini .. belirleyen faktörler nelerdir? Konu incelenirken örgütlerde sadece karar almaya katılma üzerinde durulmuş diğer katılma türleri kap-sam dışı bırakılmıştır. Ayrıca katılmanın anlamı. önemi, süreci, ya-rar ve sakıncaları gibi konular üzerinde durulmamış, yalnızca bir örgütsel davranış tarzı olarak ka~ılmanın etkililiği ve 'başarılı olma-sının şartları tartışılmıştır.

A. ÖRGÜTSE~ DAVRANIŞ VE KARAR ALMA 1. Örgüts.el Dovramş :

İnsanlar, günlük yaşantıları içinde sürekli olarak davranışlarda bulunurlar. İnsanların bu davranışları. geliş.igüzel ·olmayıp birtakım nedenlere dayalı ve bir takım amaclarq yöne_liktir. Bir başka ifo-deyle insanlar, çevreden gelen bir takıryı etkilerle hqrekete geçerler ve belirli bir amaca yönelik olarak .tepki gösterirler. Ancak insan davranışları sadece çevreden gelen etkilerin bir sonucu değildir. -Kişisel özellikler Kişisel özelikler de davranışları etkilemede birlikte hareket ederler. Hem kişisel özellikler hem de cevre faktörleri insan davranışını şekillendiren temel ögelerdir. Kısaca · insan davranışı, cevre etkileri ile kişiliğin bir fonksiyonudur (1). İnsan davranışının oluşumuyla. ilgili bu durumu basit bir şekil üzerinde gösterebiliriz;

(Çevre Etld.s:L

J •----•

I

Organizma J ----... ·•

I

Davranll§

Toplum içinde, örgütler de ·bir organizma gibi düşünülebilir. Bu durumda ,örgütlerin de davranışlarından söz etmek mümkündür.

Ör-1) Daniel Katz ve Robert L Kahn; Örgütlerin Toplumsal Psikolojisi, Çev.: H. Can - Y. Bayar, TODAİE, Ankara, 1977, s. 321.

gütsel davrunış, daha karmaşık olmakla birlikte insan_ davranışl~­ rından oluşur. Ancak örgüt, üyel.erinin bireysel davranışlarından ve bu davranışların toplamından ibaret değildir. Örgütsel davranış için insanların kendi özellik ve yargılarından doğacak genel eğilimlere ('hatôları, çıkarları) karşı koyacak kaide ve usuller konulmuştur. Bu nedenle bir örgütün davranış yönünün belirlenmesi, örgüt yapısı içerisinde yer alan insanların özelliklerinin analiz edilmesi yanında bu yapının onları nasıl etkilediğinin çözümlenmesine bağlıdır (2). Çünkü bir örgütün yapısı, örgüt üyelerinin örgüte karşı duygu ve düşüncelerini, onların serbestlik derecelerini, karar alma ve kontrol tiplerini etkileyecektir.

Örgütsel davranış incelenirken. insanların hertürlü cevre etki-lerine karşı gerçekleştirdikleri davranışları değil, örgüt içi çevre et-kilerine. karşı ortaya koydukları davranışları ele alınır. Ancak örgüt içinde insanlar, kendi kişisel özellikleriyle birlikte yeralır.

'3U

neden-le örgütsel etki ineden-le bunun sonucunda oluşan davranış arasındaki ilişkiyi, aynı etkiye karşı tepkide bulunan insanların farklılıkları göz-önünde bulundurularak ve bu farklılıkları kişilikleri yönünden acık­

ıayarak incelemek gerekir.

Kısaca ifade etmek gerekirse örgütsel davranışlar, örgütün res-mi yapısı ve ins~nların özelliklerinin karşılıklı etkileşiminin bir sonu-cu olarak gerçekleşmektedir. Bir insan davranışından daha

karma-şık bir yapıya sahip olmakla beraber, örgütsel davranış da yukarı­ da verilen modele benzer şekilde davranış ögeleri genelleştirilerek bir şekil üzerinde gösterilebilir (3):

Resmi Örgüt 1 -Görev ve Amaçla -Yapı ve kaidele -Süreçler •Haberleşme •Kontrol •Karar .alma •Arnaç belirl. •Vs. -T~knoloji İnsanlar -Biyolpjik ve fizyolojik ö-zellikler =Psikolojik ya •4lgılama •Öğrenme •MotivS.yon -Kişilik 1 örgüts~l DavranıŞ

f.

-Gayrı resmi örgüt -Çatışma ve çözUınü -Değişmeye direniş ve uyurır -Yönetim tarzı

ve

l'iderlik

-vs •

.

2) Don Hellriegel ve Jr. W. Slocum; Organizational Behavior: Contingency Views, West Pub. Comp. New York, 1976., s. 3.

3) Fred Luthans; Organizational Beha,viour, 3. Edition, McGraw-Hiil lnterna-tional Book Comp. Auckland, 1981'den yararlanılmış ve kısmen değiştirilerek alın­

mıştır.

Bu modelde resmi örgüt; a) amaç ve göre~ler, b) yapı ve kai-deler, c) karar alma, 'haberleşme, _{kontrol, amaç belirleme gibi} sü-reçler ve d) beşeri _{ve teknik bi.lgi ve teknolojiyi ifade etmektedir.}

Örgüt üyelerinin özellikleri ise · _{a) biyolojik ve fizyolojik özellikler,} b) psikolojik yapı (algılama,' öğrenme _{ve motivasyon gibi), c) kişilik}

olmak üzere sınıflandırılarak tanımlanmaktadır. _{Bu iki temel ögenin} etkileşimiyle _{örgütsel davranışlar ortaya çıkmaktadır: Katılma}

ve yönetim· tarzı, değişmeye direniş ve uyum gibi.

• ~ :~ıı;.;~ı~~:u.. ·,-it"~ I

2. Karar Alma ve Örg,ütsel Ka,mrlar :

Karar alma, hem insanların _{hem de örgütlerin temel. davranış} sürecidir. ·Kararlar, insanların ve örgütlerin davranışının _{özünü ve} paşlangıç noktasını oluştururlar. _{Bu nedenle herhangi bir davranı­} şı açıklayabilmek _{için önce kararların nasıl alındığını ve onları}

et-. kileyen faktörlerin neler olduğUnu incelemek gerekir.

Bir karar escis itibariyle mümkün olan çeşitli hareket tarzların­ dan bir tanesinin seçfmini içeren işlem veya mekanizmadır _(4). Bu-radan hareketle örgütsel kararlar da, ör1

güt problemlerini çözmek için geliştirilen çeşitli çözüm yollarından bir .tanesini seçme süreci olarak1 tanımlanabilir.

Kararlar, örgütsel davranış açısından _{incelenirken iki önemli} husus gözönünde _{bulundurulmalıdır: BJnıardan birincisi, örgütsel}

\

kararların kişisel kararların _{aksine daha geniş bir alanı} etkileme-sidir. Kişisel _{kararlar, psikolojik bir süreçtir ve onlardan sadece} kararı _{alan insan etkilenir. Halbuki örgütlerde karar verenler, bir} tek kişi karar vermiş olsa bile, bu kararı örgüt adına vermektedir. Yani örgüt kararları _{sosyal bir süreçtir ve· sonuçları pek çok kişiyi} ilgilendirir. _{Bu nedenle insanlar, ortak. amaç ve görevlere ait} ka-rarları kendi değerleri, düşünceleri _{ve çıkarları doğrultusunda} etki-lemek isterler (5

). Bu açıdan örgütsel kararlar, yöneticiden _astları­ na ve giderek tüm örgü~ üyelerine uzanan• boyutlarıyla birbirinden farklı ve b~zen zıt etki ve sonuçlar _{doğuran karmaşık bir yapıya} sahiptir. İkincisi ise, örgütsel kararın örgütsel davranışın sadece

4) Herbert Hicks ve C. Ray Gullett Organizasyonlar: Teori ve Davranış, i.i. T.·İ.A. İşletme Bilimleri Ens. Yay. No: 1, İstanbul, 1981, s. 262.

5). _{Chester Barnard; The Functions of Executive, Harvard UniversHy Press,} ,

bir parçası olmasıdır. Örgütsel davranış süreci, kararlar ve uygula-malar bütünüdür. Bu. süreç, örgüt amacının belirlenmesi ile başlar

ve nihayet bir tür çözüm bulma, uygulama, kontrol veya geribesle-me işlemleriyle son bulur (6).

su çalısmamızda sosyal bir süreç ve örgütsel davranışın bir

parçası olar~k

örgütsel kararlat üzerinde

durulacaktır.

Örgütün ka-rar alma davranışını etkileyen faktörler nelerdir? Örgüt kararları ve-rilirken ~atılmalı yönetim tqrzı nasıl uygulanabilir? Karar almada

katılmalı yönetim tarzını, hangi örgütsel çevre ve insan özeliklerin-de uygulamak mümkündür? Çalışmamızda bu soruların .cevabı ara-nacak ve yukarıda verilen teorik örgütsel davranış modeli dikate

alınarak kararlara katılmada etkili. ve verimli olmanın şartlçm

tar-tışılacaktır.

B. ÖRGÜT KARARLARINDA KATILMAYI BELİRLEYEN FAKTÖRLER

Karar alma bir yönetim faaliyetleri dizisi olarak düşünülürse,

katılmanın olmadığı ve tüm yetkinin üstler tarqfından kullanıldığı yönetim tarzından katılmanın tam olduğu ve tüm yetkinin astlar

ta-rafından kullanıldığı değişik katılma derecelerinden ·sözedilebilir. An-cak bu katılma derecelerini belirleyen ve katılmadan beklenen

so-nuçları etkileyen çeşitli faktörler vardır. Kararlar)n etkili ve verimli,

katılmanın başarılı olmasını sağlayacak bu faktörler iki ana grup-ta toplanabilir: Örgütün resmi yapısıyla ilgili olan faktörler ve üye-leriyle ilgili faktörler.

1. Resmi Örgüt. Yapısı : a. Görev ve Amaçlar :

İnsanların grup ya da örgütlere katılmalarının bir ·nedeni var -dır. Her insan kendi amaç ve beklentilerini gerçekleştirmek ister. Örgütler de insanları bir takım amaç ve beklentilerini gerçekleştir­ mek için kabul eder. Bu nedenle iki farklı amacın kesiştiği yerde ör-güt amacı sözkonusu olur. Grup amacı, 'bir bütün olarak grup için istenilen durumu belirler ve işbirliği halindeki ortak görevleri bu du-rumun elde edilmesine doğru yöneltir (7). Böylece her üye ortak bir

6) Herbert Hicks ·ve C. Ray Gullett; a.g.e., s. · 266.

7) D. Cartwri·ght ve A. Zander; Group Dynamics, Harper and Raw Pub. ine., New York, 1960, s. 347.

amaca doğru hareket etmekle diğerlerinin ihtiyaçlarını, diğerlerinin de aynı amaca doğru hareket etmeleriyle kendi ihtiyacını karşılamış olacağını düşünecektir.· Dolayısıyla ortak amaç ve görevler, her üyeyi belirli bir. oranda etkileyecektir .

. İnsanların biraraya gelmelerini sağlayan· ortak unsur olması nedeniyle örgüt amaçları, bu amaçların gerrçekleŞtirilebilmesi için alınacak ·kararları büyük ölçüde etkiler. Kararlar ile amaçlar ara-sındaki bu etkileşim gözönüne alınarak katılma konusu iki değişik açıdan incelenebilir: Örgüt amaçlarının niteliği ve üyelerin bu amaç-ları benimseme derecesi.

aa. Görev ve Amaçların Niteliği : Örgüt amaçları, üretim ve verimlilik gibi insanların dışına veya tatmin, motivasyon, gelişme ve iyi bir örgü~ iklimi gibi onların içine yönelik olablr. Başka br ifa-deyle amaçlar, örgütün rasyonel ve yapısal boyutunda

va

da sü-reç ve davranış boyutunda yer alabilir .. Birbirinden farklı alanlar-da bulunabiıe·cek amaçlar, katılma açısından farklı sonuçlar

do-ğuracaktır.

Örgüt amaçlarının rasyonel ve yapısal alanda yer alması · du-rumunda otoriter yönetim tarzının daha ~tkili .olduğu düşünülebili.r. Tannenbaum yüksek seviyede verimin birçok yolla sağlanabilece­ ğ'ini ve sadece «bir tek en iyi yol» bulunmadığını söylemekle bera-ber, hiyerarşik kontrolü içine alan geleneksel tutumün verimlilik

acısından daha etkili olduğunu belirtmektedir (8

). Öte yandan amaç

ve görevlerin sosyal ve psikolojik alanda yer alması durumunda ka-tılmalı yaklaşım faydalı olabilir. Geleneksel yaklaşıma belirli bir 'şe­ kilde zıt olan katılmalı yaklaşım, örgüt üyelerini psikolojik yönden daha çok tatmin edeh bir çalışma çevresi geliştirmede daha etk.ili olmaktadır (9

).

Ancak bu· konuda yapılan araştırmalar kesin sonuçlar verme-miştir. Otoriter ve katılmalı yaklaşımların deneysel olarak karşılaş­ tırıldığı 49 araştırmayı inceleyen Anderson, verimliliği arttırma ba-kımından hiçbirinin diğerine üstünlük sağlayamadığını belirtmekte-dir (10

). Bu ve benzeri araştırma sonuçlarına bakarak katılmalı yö-8) Arnold S. Tannenbaum; İşletmede Sosyal Psikoloji, Cev.: N. Sağtür, Ajans-Türk Matbaacılık San .. Ankara, ·S. 9·3.

9) a.e., s. 93.

10} Mustafa Dilber; Yönetsel ve Örgütsel Etkililiğe Davranışsal Bir Yaklaşım,

netim yaklaşımının, yapısal ve rasyonel amaçların gerçekleştirilme­

sinde hiç değilse ototiter yaklaşım kadar etkili olduğu için tercih

edilmesi gerektiği düşünülebilir. Ancak bu noktada iki önemli

yön-tem sorusunu gözönüne almak zorunludur (11) : Birincisi, katılmalı

yönetimin uygulanma düzeyi ile etkililik arasında olumlu bir ilişki

gösteren araştırmaların çoğunda, yönetici davranış ve tutumlarının

mı grup etkililiğine yol açtığı yoksa grup etkililiğinin mi yöneticinin

katılmalı tutum ve davranışlarını sağladığının belirlenememesidir. İkincisi ise, yönetici davranışları ile grup üyelerinin tatminini

birbi-rinden ayırdetmenin zorluğudur.

Bir başka açıdan, grubun başarmaya çalıştığı , görevin rutin ve-ya yaratıcı olmayı gerektirip gerektirmediği de önemlidir. Rutin bir

görev genellikle açık ve seçik amaçlara sahiptir ve görevin nasıl

yerine getirileceği önceden ayrıntılı olarak belirlenmiştir.· Mesela

yürüyen bant üz·erindeki işler veya dosyalama gibi. Halbuki rutin

olmayan karmaşık ve yaratıcılık isteyen işlerin nasıl başarılacağı ve

bu işlerin hangi amaçlarla ilgili olacağı gibi konularda önceden ay-·

rıntılı yöntemler geliştirmek zordur. Böyle bir işi başarmaya .çalı­

şan grupta yöneticinin, bu konulardaki bilgisi grup üyelerinden pek

farklı değildir (12

). Bu tür amaç ve görevlerin karar ve uygulamasın­

da grup üyelerinin katılmqsına daha ~ok ihtiyaç vardır.

ab. Görev ve Amaçların Benimsenmesi : Örgütün amaçl<?rı

ör-güt üyelerinin herbiri tarafından farklı bir şekilde algılanır. Mesela

tepe yöneticilerinin benimsediği bir· amacın tamamen tersi bir

ama-cı, alt kademedekiler kendileri ve örgüt içrn benimsemiş

olabilir-ler. Örgüt yönetiminde katılma uygulanmış olsa bile, amaçların

her-kes tarafından aynı oranda benimsenmesini sağlamak mümkün de-ğildir. Bu nedenle üzerinde karar verilecek sorunların çöz.ümünde,

bazen onların niteliğinden çok benimsenmesi önemli olabilir.

Özel-likle amaçların, örgütün süreç ve davranış b.oyutunda yer alması

durumunda benimsenme ön plana çı·kacaktır. Amacın niteliğinin d~­

ğişmeyeceği durumlarda, kararların etkili ve verimli olabilmesi için

onları uygulayacak örgüt üyelerinin kabul edip inanmaları

gerek-tiği tabHdir. Bu nedenle karar verme işleminin astlarla. paylaşılma­

sı daha doğru olacaktır {13

).

11) a.a., s. 74-75.

12) Don Hellriegel ve John Slocum; Management: Contingency Approoches~ 2. Ed .. Addison-Wesley Pub. Comp., Mass., 1978, s. 381.

Nitelik ve benimsenmenin önemi, kolayca anlaşılacağı gibi, amaçlara göre değişmektedir. _{Bu ise karar almada bir yönetim}

ara-cı olarak katılmanın _{derecesini etkileyecektir.} Amaçların nitelik ve benimsenme ögeleri birlikte incelendiğinde, dört farklı durumla

kar-şılaşılır (14 ) :

- Niteliğtn çok fazla, benimsenmenin çok az önem ve öncelik

taşıdığı, yani amaçların temel dayanağının rasyonel ve yapısal ve-riler olduğu _{sorunlar: Bunlar büyüme, yeni mamül geliştirme, fiyat}

belirleme gibi uzun dönemli genel amaçları kapsar. Bu tür konular-da kararı, uzmanlara danışarak yönetici kendis· vermelidir.

- Benimsenmenin çok fazla, niteliğin çok az önem ve öncelik

taşıdığı sorunlar : Bunlar, amaçların gerçekleştirilmesi için temel

da-yanağın o amacı gerçekleştirecek kişilerin olduğu sorunlardır.

Ça-lışma _{çevresinin düzenlenmesi, fazla mesai, haberleşme gibi.}

Bu-rada yönetici kararı astlara bırakmalıdır. Katılmalı yaklaşımla· veri -len kararlar, yöneticinin bulacağı çözüm yollarından daha etkili ve . verimli olacaktır.

- ·Hem benimsenmenin hem de niteliğin büyük önem taşıdığı,

bulunacak çözümün yapısal ve davranışsal olduğu sorunlar: De-vamsızlığı önlemek, üretim ve· hizmete ilişkin amaçlan belirlemek,

değişiklik yapmak, iş kazalarını _{azaltmak gibi. Bu grupta yer alan} sorunların çözümünde de katılmalı yaklaşım uygulanabilir.

- Hem b~nimsenmenin hem de niteliğin önemli olmadığı, çe-. şitli çözümlerden hepsinin etkili olabildiğt sorunlar: Bu sorunlar ol- ,

dukça rutin ve önemsiz (alınacak vasıtaların ·renginin· belirlenmesi gibi} dir. Bu tür sorunlar için bir takım kurallar belirlenmelidir: Böy-lece grubun zaman kaybetmesi önlenmiş olacaktır.

b. Yapı ve Kaideler :

Yapı _{denilince, örgüt içindeki görev ve sorumlulukların dağılı-.} mı akla gelir . .Örgüt içindeki güç ve yetkinin dağılımına ·göre yapı

ve en cok uygulanan yönetime atılma konuları şunlardır: Kazaların önlenmesi. firelerin ve bozuk, malların azaltılması, işletme amaçlarından personeli· ilgilen-direnlerin iyileştirilmesi, işe devamsızlıkların ve diğ.er zaman 'kayıplarının önlen-mesi, işgörenlerin güvenliği ve çalışma şartları. Ernest Dale; Gredter Productivity through Labor Management'dan Erol Eren; Örgütlerde Yönetime Katılma, Yönetim,

yıl 2, sayı 7; İstanbul, 19ı78, s. 18. · '

.

farklı şekillerde oruşur. Karar alma yetkisinin üst kademelerde

top-landığı ve işgörme usullerinin ,ayrıntılarıyla önceden belirlendiği

ya-pılarda merkezi, yetkinin .alt kademelere devredildiği ve işgörme

usullerinin kısmen veya tamamen gruba bırakıldığı ydpılarda ise ade-mi merkezi yönetimden bahsedilir.

Katılmalı yönetimin uygulanması için gerekli ortam, ademi mer

-kezi bir yapıyla oıuŞturulabilir. Bir bakıma ademi merkezi yapı bü

-tün katılma modellerinin kaynağıdır (15

). Bu nedenle merkezi bir.

ya-pıya sahip örgütlerde sağlıklı bir katılma'dan bahsedilemez. Ancak

burada ·ademi merkezi yapının uygulanabilmesinin belli . şartlarda

gerçekleşeceğini belirtmek lazımdır. Astlara yetkilerin devredildiği .

bir yapının oluşturulması her zaman mümkün olmayabilir. Örgüt i-çi

durumun kötüleştiği, köklü bir reforma ihtiyaç duyulduğu anlarda merkezi yapı daha geçerli olabilir (16

). Hatta aynı örgütte yer alan

birimlerde bile amaç ve görevlerin ~niteliğine göre, yapı far~lılık a.rz-edebilir; imalat birimlerine sınırlı, araştırma bölümlerine daha geniş

yetki devri, muhasebe faaliyetlerinin daha çok standartlaştırılıp

merkezileştirilmesr gibi ·(11

). Öte yandan ademi merkezi.' yapıya

sa-hip olan bir örgütte de güç ve yetkilerin merkezileşerek sadece üst-.

ler tarafından kullanıldığı ·görülebilir.

Her türlü organizasyonun ilk kuruluş yılan ve belli bir büyük

-lük seviyesine' kadar merkezden yönetimi normal k~ıbul edilmekte-dir (18

). Büyüme devam. ettikçe yapının da değişmesi gerekir. Ne var ki, örgütün büyüklüğü de bazı örgütsel süreçleri ve örgütü bi-reye bağlayan bağları etkileyerek, üyelerin karara katılmalarında

rol oynar, indik, 96 orgütü kapsayan bir araştırmasında, örgütün

g:enişliğinin üyelerin arkadaşlık duyguldrı, işten duyulan tatmin ve

bürokratik katılık ·gibi etmenler yoluyla işgörenlerin katılma üstün-deki etkilerini incelemiştir (19

).

Bu alan araştırmasından edinilen verilere göre, örgüt genişle­

dikçe üyeler arasında haberleşme yeterli olmamakta, bu da üyeler

15) Sacid Adalı; Daha İyi Hizmet Görme Açısından Katılmali Yönetim, Türk Dünyası Araştırmaları Vakfı Yay. No: 21, İstanbul, 1986, s. 25.

16) a.e:, s.

19.

17) a e., s. 25.

18) a.e., s. 17.' . .

19) Bernard P.' indik; Organization Size and Member. Participation'dan Oğuz Onaran; Örgütlerde Karar Verme, A. O. SBF. yay. no: 321, Ankara, 1975, s. 201 ..

arasındaki arkadaşlık duygularını azaltmaktadır. Dolayısıyla katıl­ ma eğilimi de azalmaktadır. Örgüt genişledikçe işbölümü,

uzman-laşma artmakta bu da üyelerin işlerinden duydukları tatmini,

dola-yısıyla katılma eğilimini azaltmaktadır. Bundan başka örgüt geniş­

ledikçe, örgütteki ilişkiler kişisel ·olmayan bir nitelik almakta, yani

kişilerarası ilişkiler bir takım standart kurallarla düzenlenmektedir. Örgüt genişledikçe,· koordinasyon ihtiyacı da ortaya çıkmaktadır.

Koordinasyon sorunlarının üstesinden gelmek için de düzenlemeler

yapılıp kurallar konmaktadır. Bu yeni kurallar, bürokratik katılığa se-bep olmakta ve dolayısıyla katılma eğilimi azalmaktadır (20

). Özetlersek, örgütün yapısı kararlara katılmayı sağ.lamtıda

yar-dımcı olacak bir araçtır. Bu nedenle örgüt, astların yönetimin

ka-rarlarına katılmasını sağlayacak, haberleşmeyi kolaylaştıracak ve

catışmalrı çözecek şekilde. yapılandırılmalıdır. Bunun için de örgüt-teki işbölümü, işgörenlerin ihtiyacının giderilmesi, haberleşme, ka-rar alma süreci, örgüt içindeki birimler arası bağlılık gibi hususlar

karşılıklı etkileşimi kolaylaştıracak şekilde düzenlenmelidir.

c. Örgütsel Süreçler :·

Karar almada örgüt üyelerinin katılmalarını sağlamada, örgüt

yapısıyla birlikte haberleşme, .. amaç belirleme, kontrol, çatışmaları, çözme ve güven ortamı yaratma gibi örgütsel süreçler üzerinde de önemle durulmalıdır. Örgütsel yapıyla içice bulunan süreçler, ka-tılmanın başarısında temel ilkelerdir.

Philip Slatter ve Bennis (Harvard Business Review, March -1964) katılmalı yönetim için aşağıdaki değerleri sıralamaktadırlar (21

): ca. Mevki ve güce bakılmaksızın tam ve serbest haberleşme,

cb. Catışma yönetiminde baskı ve uzlaşma gibi alışıfmış yön-temler yerine fi.kir birliğine inanma ve güven,

cc. Etkili olmanın, kişisel merak ve güç sahibi olmanın ayrı­ calığına değil, teknik yeterlik ve bi·lgiye bağlı old_uğu fikri,

cd. Göreve yönelik faliyetlere olduğu kadar duygusal eğilim­

lere de fırsat veren ve teşvik eden bir ortam,

20) a.e .. s. 201-202.

21) William Gombe-r:-g; The Trouble With Demokratik Managemerit'den Ha-rold Lazarus ve E: Kirby Warren; The Progress of Managemen.t; Process, Beha vior and Operations Research, Prentice-Hall ine .. New Jersey, 1968, s. 253.

ce. Kişi iie örgüt arasında çatışmanın kaçınılmaz olduğunu

ka-bul etmekle beraber, bu çatışmayı çözmeye uygun bir beşeri eği-lim.

örgütün yapısı ile süreçlerini birlikte değerlendirerek ifade et-mek gerekirse, karar almada katılmanın uygulanması örgüt kültürü ile ilgili bir sorundur. Örgüt kültü~ü; kurallar, politikalar, adet ve ge-lenekler gibi resmi yapı ve kişiler arası ilişkilerde açıklık, güven, işbirliği, kabul etme gibi bir takım değer ve tutumlardan meydana gelir. Bu nedenle, örgüt kültürü katılmalı yönetime uygun hale ge-tirilmelidir. Yani örgüt içinde, karar vermenin sadece resmi yetkiyi kullananlara ait olduğu, örgüt yapısının esnek olmadığı ve tek bir ödüllendirme sisteminin hakim olduğu kapalı bir kültür değil, ka-rar vermenin bilgi, yetenek ve uzmanlığa' bağlı olduğu; örgüt üye-lerinin tercihüye-lerinin dikkate alındığı ve örgüt yapısının değişen çev-re şartlarına göre ayarlanabilen bir esneklik taşıdığı açık bir kül-tür oluşturulmalıdır (22

).

d. Teknoloji :

Örgütün kullandığı teknoloji, örgütsel davranış olarak katılma­

lı yönetim tarzını belirlemede kısmen etkili olabilmektedir. Örgütün kullandığı teknolojinin, öncelikle örgüt yapısı ve daha sonra örgüt üyelerinin arasındaki ilişkileri belirlemede önemli bir yere sahip

olduğu bilinmektedir. Özellikle karar verme araç ve gereçler de-ğiştikçe, karar verme teknikleri ve bunlara bağlı olarak karardan etkilenen insanların arasındaki ilişkiler de değişecektir.,

Rutin işlerle yaratıcı işlere ilişkin karar verme süreçlerini ay-rıntılarıyla inceleyen Simon, bilgisayar öncesi ·g·eıeneksel karar v~r­ me sürecinde, sorunların alt birim.lere ayrılara,k herbir birimin ör-gütün alt. bölümüne havale edildiği ve dolayısıyla ademi merkezi bir yonetim sisteminin -yürürlükte olduğunu belirtmektedir. Ancak O'na g'öre elektronik hesap makinalarının ·ilerlemesi ve bunların ye-ni karar( verme tekniklerinde kullanılması ile tekrar bir merkezileş­ meye doğru gidilmektedir (z.>).

22) Warner Burke; The Demise of Organizational Development'dan Ömer

Dinçer; Bir Örgüt Geliştirme Tekniği Olara·k Duyarlık Eğitimi, i.ü. İşletme Fak.,

yayınlanmamış Doktora Tezi, İstanbul, 1984, s. iV.

23) Edmund .P. Learned ve Audrey Sproad; Örgüt Kuramı ve Politikası, çev.:

G. Şaylan, TODAİE, Ankara,_ 1972, s. 25 ve 53.

Burada örgütün . kullandığı _{teknolojinin ve özelikle karar}

ver-mede ·etkili olan teknolojinin doğrudan _{karar verme yöntemini}

de-ğil, örgütün yapısını değiştirerek etkili olduğu _{tekrar belfrtilmelidir.} Ayrıca _{örgüt içinde merkezileşme eğilimini arttırsa bile, tüm örgüt}

düzeyinde aynı derecede etkili olabileceği kabul edilmemelidir.

2. Yönetici ve Diğer Örgüt Üyeleri:

· Katılma _{sadece teknik bir sorun değildir. Katılmayı gerekli}

ka-lan amaç ve görevler, uygun yapı ve teknoloji kendi başlqrına

ka-tılmayı sağlamada _{yeterli olamaz. Çünkü katılma teknik bir sorun}

olmaktan daha çok beşeri _{bir sorundur. Bu nedenle isabetli karar.:}

tar almada ve onları _{etkili ve verimli bir şekilde uygulamada örgüt}

üyelerinin özellikleri daha büyük bir önem arzeder.

a. Yöneticinin Özellikleri:

Bir grubun liderinin gerek grup sorunlarının çözümüne,

gerek-se astların kararlara _{katılmasım sağlamaya çeşitli şekillerde eski}

edeceği açıktır. Katılma, _{yöneticilerin kendi güç ve vetkilerini} ast-larıyla paylaşmasını gerektirir. Bu da herşeyden önce kişiliklerine

yani mizciçlarına, insanları ve hayatı anlayış biçimlerine, yönetim

felsefeleri'ne fiziki ve moral yeteneklerine bağlıdır .

. aa. Yöneticinin Kişisel ÖzeHikleri :

Bu

özeliklerin başı_nda

ki-şilik gelmektedir. Gerçekten örgüt kararları, yönetici kişiliğinin

kök-salmış y~nelimleriyle de bağımlıdır. İnsan düşüncesinin kavramıyla ve algılamayla ilgili sınırlılığı, mizaç, kişisel yetenek ve başkalarını

kabul gibi kişisel özellikler yöneticilerde fark!~ tutum ve

davranışla-ra sebep olabilir. _..

Yöneticilerin karar alma tavırlarını _{belirleyen bu kişilik}

boyut-ları şu şekilde sınıflandırılabilir (24

): 1) ideolojik yönelimli ya da

otorite yönelimli, 2) tarafsız _{ya da duygusal· olma, 3) yenilikçi ya}

da· _{gelenekçi olma ve 4) hareket ya da düşünce yönelimli olma.}

Daha önceden de belirtildiği gibi kişilik' özelikleri, dış etkilerle

kişinin tepkisi ar9sındaki ilişkiyi değiştiren bir ara faktör olması

ne-deniyle, yöneticilerin karar alma, kontrol etme ve yetki kullanma.

gibi davranışlarını _{etkileyecektir. Demokratik bir örgüt yapısına·}

men otorite, duygu, hareket ve gelenek yönelimii ~ir yoneticlnin

ka-tılmalı yöneti,mi etkili bir şekilde uygulaması oldukça zordur. · Bu

bakımdan katılmanın sağlıklı olması. için yöneticilerin «demokratik

·grup lideri» olarak etkili çalışmaların yapılabileceğini kabul etm~­

leri gerekir (25

). Astlara güven duyan, onları gelişme ve değişmeye

teşvik eden, onların soru ve eleştirilerini ittıatsizl.ik olarak değil ak-sine örgütsel çabaya karşı duyulan inanc ve ilgi şeklinde yorum-layan bir lider, katılmayJ sağlayacak yönetim yaklaşımı için gerek-lidir.

ab. Yöneticinin mevkiye dayanan otorite derecesi. (26

) : Bu,

yö-neticinin -ödüllendirme, cezalandırma, işine son verme, terfi ettir-me vs. konularda sahip olduğu yetkinin derecesini ifade etmekte-dir. Bir örgüt içinde yer alan yöneticilerin bu tür yetkileri fazla ve-ya az olabilir. Yetkilerin fazla olduğu durumlar yöneticiliğin etkisi-ni arttırarak astların katılmalarını olumsuz. yönde etkileyebilir. Cün-kü bu durum astların eleştirme yahut yeni düşünceler geliştirmele­

rini önleyerek onları yönetilmeye· hazır hale getirebilir.

b. Diğer Örgüt Üyelerinin Özellikleri :

Astların kişilik özellikleri, bilgi ve tecrübeleri, bağımsızlık dü-şünceleri, kendilerine nasıl davranılması gerektiği konusundaki

inançları örgütün yönetim tarzını -etkileyecektir.

İnsanın kendi geleceğini kendi kararlarinın belirleyeceğine ina-nanlar katılmalı yönetim tarzından; insanın Q'eleceğinin kişinin kont-rolü dışındaki faktörler tarafından belirlen.eceğine inananlar ise bü-yük ölçüde ~toriter yönetim tarzından daha fazla tatmin

duyacaklar-dır. Aynı şekilde, başarmak istedikleri işin gerektirdiği nitelikleri kendilerinde gören (algılaydn) üyeler, yöneticinin otoriter ve yol gös-terici tavrını doha az benimseyeceklerdir (27

).

Kişilik yapılarıyla katılma arasındaki ilişkileri inceleyen araş­

tırmasında Vroom; otoriteciliği · yüksek, bağımsızlık ·ihtiyacı düşük .

ln~anların otoriter yönetim tarzında, bağımsızl'ık ihtiyacı yüksek,

oto-25) Amold S. Tannenbaum; ci.g.e., s. 101.

26) Tamer Kocel; İşletme VöneticUiği, i.ü. İşletme Fak. Yay'. no: 132, 'istan-bul 1982, s. ·214-275 .

. 27) a.e.,

s.

278.

riteciliği düşük insanların ise katılmalı yönetim _{tarzında başarılı}

ol-duklarını :belirlemiştir _{28

).

Holter, 18 örgütte yapılan bir araştırmada _{yönetimin kararları­}

na katılma isteği bakımından _üç grup işgôrenin ortaya çıktığını

söylemektedir (:ın) :

ba. _{Katılmaya Karşı İlgisiz Olanlar : Bunlar·}

daha çok gene y'a da kadın işçJlerle, vasıflı olmayan ve işe yeni giren _{işçilerdir. İşçi}

olmayan işgörenler arasında _{da :kıdemli ve yaşlı işgörenler katıl­}

maya karşı ilgisizdir.

bb. Kendi işleriyle _{ilgili konularda kararlara :katılmak}

isteyen-ler : Bu grupta her _{çeşit işgören bulunmaktadır.}

be. Örgütün yönetimiyle ilgili konularda kararlara katılmak

is-teyenler : Bu grupta özellikle 23 _{yaşından yukarı, şirkete gireli iki ·}

yıldan _{fazla olan erkek 'beyaz yakalı' işgörenler vardır.}

Bu araştırmalar, katılmanın her kişilik yapısında _{ve her}

cinsi-yet ve yaşta aynı etkiyi doğurmadığını _{göstermektedir. Bu nedenle}

Y.öneticiler, katılmalı yönetim _{uygulamalarında şu özellikler bulun- .}

ması _{halinde astlara daha fazla yetki ve bağımsızlık}

verebilirler (30

):

a) Nisbi ve kişisel olarak yüksek _{bağımsızlık isteği, b) sorumluluk}

yüklenmeye hazır olma, c) belirsiilikler karşısında yüksek hoşgö­

rü, d) sözkonusu probleme karşı ilgi, e) amaçları _{anlama ye be~}

nimseme, f) _{bilgi ve tecrübe ve nihayet, g) kararı ortaklaşa}

v·erme

konusunda bekleyiş. Bu şartlar mevcud· değilse yönetici otoritesine ·

daha cok dayanmalıdır.

c. Ast-Üst İlişkileri ve Kişilerarası Etkileşim _:

'

ca. Yöneticinin Kabul Edilme DElrece·si : Ast-üst ilişkilerinde

yöneticinin kabul edilme derecesi yüksek ise; yani yönetici seviliyor

ve güven duyuluyorsa yöneticilik için iyi bir ortam var demektir (31

}.

Bu durum yöneticinin astları et_kilemesini _{arttırır; dolayısıyla}

katıl-28) V. H. _{Vroom; Some Personality Determinants of the Effects of} Partici-pation'dan Mustafa Dil·ber; a.~.e., s. 72.

29) Harriet Holter; Attitudes towards Employee Participation in Company Decision-making Process'den Oğuz _{Onaran; a.g.e., s. 198-199.}

30) R. Tannen:baum ve W. H. Scıhmidt; _{How to· Ghoose a Leadership Pattern,} Harvard Business Review, March-April, 195:8, s. 95-101.

ma i'htiyacı düşebilir. Aksi de mümkündür. Yani yönetici karizmatik bir yöneticiliğe sa'hip değilse astlar ona güvenmeyecek ve karar-larda etkili olmak isteyeceklerdir.

cb. Görevlerin Karşılıklı Bağımlılığı : Hem örgüt üyelerinin ken-di aralarındaki etkileşim hem de yaptıkları işlerin birbirine bağımlı­

lığı insanların katılmayla ilgili tutum ve davranışlarını etkilemekte-dir. Vroom ve Mann, bir nakliye şirketinde hamallar ve şoförler üze-rinde yaptıkları bir araştırmada bu hususu incelemişlerdir (32

): Şo­

förler işlerini kimşeye bağlı olmadan yapmakta, buna göre ücret

al-maktadırlar; yani onların işlerini iyi yapmaları başkalarının işlerine değil !. kendi ustalık ve becerilerine bağlıdır. Oysa hamallar birara-da çalışmakta grupca ücret almaktadırlar. Böyle olunca birinin işin­

deki başarısızlığı · ötekile.ri etkilemektedir. Dolayısıyla ustpbaşında,

grupta koordinasyon sağlama ve kişilerarası sorun çözme

yetenek-leri aranmaktadır. Sonuç olarak iş acısından birbirine bağımlı

ol-mayan astlar arasında katılma iMiyacı görülmezken, birarada

ça-lışan ve işleri birbirine bağımlı astlar arasında katılmalı davranan bir. yönetici üzerinde durulmuştur.

Kısaca, kişiler arası çatışma ihtimali ve işbirliği yapma gereği

halinde katılmalı bir yönetim tarzına, grupta kesinlik ve yap·ı

duy-. gusu uyandırma durumunda otoriter bir yönetim tarzına ihtiyaç

var-dır.

cc. Yönetici ile Astların Görüşme Sıklığı : Yine Vroom ve Manni

ın araştırma sonucuna ·göre, astlarıyla her zaman ilişkide bulunma-yan bir üst, onlarla ilişkisinde kendi kuvvet ve etkisini başka bir

de-yişle kendi görev ve sorumluluklarını belirtecek

ve

astlara do on.:.

ların yetki ve sorumlulukları hakkında acık seciık bir fikir verecek

bicimde otoriter davranırsa beğenilecektir._ Tersine astlarıyla her z· a-man ilişkide bulunan bir üst'ten de bu anlamda otoriter olmayan

davranışlar beklenec_ektir (33

).

cd. Grup Üyeleri Arasındaki Arkadaşlık İlişkileri : Grup üye-leri arasındaki arkadaşça ilişkiler, gruptaki haberleşmeyi kolaylaş­ tırmakta ·ve üyelerin· birbirlerini etkileme ihtimalini· arttırmaktadır.. Çünkü insanlarda hoşlandıkları kimselerle etkileşmek ve onların

yar-32). W. H. Vroom ve F. C. Mann; Leader Authoritarionism and Employee

Atticudes, dan Oğuz Ona_ran; a.g.e., s. 190. 33) a.e., s. 190.

gılarını kabul etmek _{eğilimi vardır.}

_Back

_{bir deneyinde, bireylerin} birbirlerinden _{hoşlanma dereceleriyle birbirlerini etkileme}

derecele-ri arasınqa doğru bir orantı bulmuştu. _{Bunun nedeni ölörak da, bu}

kimselerin _{birbirİerinin etkisine açık oluşları}

gösterilmektedir (34

).

ce. Grubun Çekiciliği ve Grupl9 Özdeşlik _{: Grup üyesi,}

grubuy-la kendini ne kadar özdeş _{hissederse o grubun faaliyetlerine de o}

kadar katılmak _{isteyecek ve grubun ortak}

amacını ger9ekleştirmek

için çalışacaktır. _{Bir başka. ifadeyle grupla}

özdeşleşme, _grup

norm-larına _{ve süreclerine uyumu. artıracaktır}

. . Grupla kişi arasında bir

özdeşlik ilişkisi olmadığı _{durumlarda grup üyeye b9skı}

yapacak-tır (35

).

C. ÖRGÜTLERDE KATILMALI KARAR ALMA _{DAVRANIŞI İÇİN}

KAVRAMSAL _{BİR MODEL}

Yukarıdaki bölüm~e yapılan açıklamalardan da anlaşılacağı

gi-bi, g~rek grubun karşılaştığı _{sorunlar ve onların çözümüyle}

. ilgili ola-rak etkili kararların _{verilmesi, gerek·se astların başarılı}

bir şekilde kararlara _{katılmasını sağlamak}

için ileri sürül'ebilecek genel gec.e.

r-liliği _{olan ilke ve varsayımlar bulunmamaktadır}

.. Hemen hemen . her . ilke ve varsayım _{ancak beln bir durumda, belli bir grup}

yapısında

ve grubun amaçlarında ·_{geç~rli olmaktadır. Kısaca etkili bir}

yöne-time katılma _{olgusunun sihirli bit formülünü vermek Oldukça güçtür.} Ancak _{bazı şartların v'arlığı halinde, örgütler}

acısından yönetime

katılmanın _{etkili bir yaklaşım olabileceğini}

söylemek mümkündür. ör;_ceki bölümde incelenen bu _{şartlar aşağıdaki gibi öze"tlenebilir:} 1) Örgütün amaç ve görevleri, verimlilik ve üretim artışı gibi örgütün rasyonel ve _{yapısal alanına değil, örgütün süreç ve} davra-. nış alanına yönelik olmalıdır.

2) Örgüt amaçlarının astlar tarafından benimsenme ihtiyacı

yüksek olmalıdır.·

3) Örgüt. yapısı, yetkiyi· _{alt ka'demelere devredilecek ve iş­} görme usullerini grup üyelerinin insiyatifine _{bırakacak şekilde} dü-zenlenmelidir.

'4) · Mevki ve güce l)akılmaksızin _{tam ve açık bir haberleşme}

yapısı oluşturulmalı, _{bunun iç.in işbirliği ve güven tesis edilmelidir.}

34) a.e., s. 192-193.

3·5)

5) Çatışma yönetiminde baskı ve uzlaşma yerine, çatışmanın

varlığını kabul ederek onu çözmeye uygun bir iklim geliştirilmelidir.

6) Etkili olmanın teknik yeterlik, bilg·i va müsait bir beşeri ka-pasiteye bağlı olduğu fikri yerleştirilmelidir.

7) Örgüt. yöneticileri, astlara yetki devretmekle ve onlara söz

hakkı vermekle hakimiyetin ellerinden gideceğini düşünmeöen.

«de-mokratik bir lider» olarak daha etkili ve verimli çalışmalar yapma-nın mümkün olacağına inanmalıdır. ,

8) Yöneticilerin ödüllendirme ve cezalandırma gibi

mevkileri-ne bağlı otoriteleri, astların güvenliğini olumsuz yönde etkileyecek

sekilde geniş olmamalıdır. Ancaık bu durum yöneticilerinin resmi yetkilerinin ortada.n

kaldırılma'sı anlamına

gelmez·. Aksi halde,

VÖı

netici kendi yeteneğinden şüpheye düşecek ve onun yönetim tec-rübe ve yeteneğinden yararlanma imkanı kalmayacaktır.

9) Amaçları gerçekleştirmek üzere vernen görevler, üyeler

ara-sındaki ka·rşılıklı bağlılığı arttırmalı ve işbirliği ihtiyacını hisse~tir­

melidir. Ayrıca görev yerine getirilirken kullanılan teknoloji.

katılma-ya engel teşkil et~emelidir. ·

10) Ôrgpt üyeleri; bağımsızlık ihtiyacı yüksek, başarı güdüsü:-ne sahip. katılma konusunda beklenti içinde ve sorumluluk almaya hazır olmalıdır.

11} Astlar yönetime katılma olgusunun bilincinde olmalı, elde edilecek sonuçların kendi amaçlarını gerçe~leştirmeye de

yaraya-cağına inanmalıdır. Bu nedenle· probleme ilgi duymalı ve ciddiye al- ·

malıdır.

12} Astlar bilgi ve tecrübeli, arzu ve ihtiyaçlarını açıklıkla ifade edebileceklerinden emin olmalıdırlar.

13) Astlar ve üstler arasındaki ilişki onları ~ık sık bir araya ge-tirmeli ve astlara düşünce ve. görüşlerini üstlerine ulaştırabilecek

imkôna sahip olmalıdır.

14) Astlar arasında dostÇa kurulmuş arkadaşlık ilişkileri

bu-lunmalı' ve grupla üyeler arasında özdeşlik sa.ğlanmalıdır. -···- _ .,ı .... ,

bir idôri ya da mali kriz, grubun karar alma sürecini etkileyecek

belki de katılmayı anlamsız -hale getirecektir.

16) Grubun çözmesi gereken sorun aniden ortayq çıkan veya

çabuk çözülmesi gereken bir sorun _{olmamalıdır. Kişisel kararlar,}

grup kararları· kadar zaman almadığı için bazı durumlarda

yöneti-cinin tek başına karar alması tercih edilebilir.

17) Örgütl çi uygulamalar, örgütün dış _{çevresiyle kolayca}

uyum-laştırılabilecek nitel'ikte olmalıdır. Örgütle, onun ·_{özelikle sosyal ve}

politik çevresi _{arasındaki etkileşim, örgütte katı.lmak yönetim}

tarzı­

nı desteklemelidir.

Yukarıda _{özetlenen ve katılmalı bir yönetim tarzı}

uygulayabil-mek için ger~kli olan şartlar, aşağıdaki _{gibi kavramsal bir model}

üzerinde gösterilebilir.

D. SONUC

Karar vermek, kararı verecek kişinin bilgi, düşünce ve ileriyi

tahmin etme gücüne bağlı -bir süreçtir. Teknolojik gelişme ~e

im-kanların son derece arttığı ve sürekli _{değişimin yaşandığı çağımız­}

da, bu tür bilgi ve yeteneklerin. bir tek kişide _{bulunma ihtimali}

ol-dukça zayıftır. Ayrıca _{bütün bu güçler bir kişide toplanmış olsq}

bi-le, sosyal r.itelikli kararlarda başkalarının _{etki ve tepkilerini de}

dik-kate almak gerekir . .Bu nedenle, doğru _{ve yerinde kararlar almak}

ve diğer _{örgüt üyelerinin tepkilerini ortak amaçlar doğrultusunda}

bütünl-eştirmek _{için karardan etkilenmesi ihtimali olan}

kişileri bu

-_{sürece dahil etmekte yarar vardır.}

Katıl~a. bir grubun başlangıçta daha az ·güç sahibi olan

üye-lerin o grubun yönetiminde daha çok güç sahibi olmalarını sağla­

yan bir süreç olarak tanımlanabilir. _{Otoriter ve demokratik sistem}

arasındaki _{temel fark, yöneticilerin astlarına}

emir mi verdikleri

yok-sa onlara danıştıkları mı değil, politika kararlarında _{söz sahibi}

ol-ma gücün'ün üyelerde mi yoksa yöneticilerde mi toplandığıdır (36

).

Örgütlerde katılma _{konusu incelenirken ge'nel olarak iki öge}

üzerinde durulur: Örgütün yapışı ve beşeri yönü.

36) C. F. Lommers; Organizasyonlarda _{İki DemokraHkleşrne Kavramı: Öz} Yö-netim ve Katılma, _{Cev.: Tomris Somay, Yönetim, yıl 2, sayı 7, istanıbul,}

1978, s. 79-80.

..ı:ı.

CJ1 CJ1

.

.

1 R E

~

M

İ

ö R. G ü T

1

1

I N S A il_ L .A R

1

.ör.güt~ süreç boyutU!".Ja _{yar aL~n .} .Demokratik tutum ve _{davranışıara ınanan}

• r,e!"lifiisenme gereği fazla .~a.ın: Vfl c~ rolcü.ne

.uveler.arası ba~ım1ılık az a ay ayan

v:e ı~.bıı' ısını 5:rttıran ,Astlarını kabul₁ve.

,. kJ t · ·

1 k · · unı.arın ııı::eiısme e rı ..

• Je~e fief ırt me ıç ın nı. ı;eşveıt ea.en,

~~?1~ z~mag~ ~~r~ ye-. •YÖNETİCİLER

-GÖREV ve Al'<\AÇI.AR ·J~~mRızlık ihtiye.cı

·K~~kiyi

astlara devre-

ıBaş!~ı

güdüsü fazla

.Acık ve tam bir haber... • eEil.e:iliıtecriibeli ve

Ie şme ımKanı ve ren aortmı u U.ıt a.\cy'an

• İse Vfnelik kontrol

.c

._

.~atııma konusunda. bi

te.ım1K1erıne uygun İ·ıtı&aı vİ neK.ı.entı

.Mevkiye bağlı oto.ri te·si çuı· e 0 an .

az ·~~~R3.:ce.4arzu

vre

l~--YAPI ve

KAİDBIER

~ftı.~ea§afH>iiifi lı

la

.catı~ma.

cP.zümü için uy- -öRqUT

ÜYELERİ

gun nır l~llffi rul

.-TeknikMeterlik.._hildt .

•i~~Ş!ı~u muş ar ..

ve so ozr.ı0_. K sı es:ı.n . .

sınİ 'agll e!KıB~f~

.Grun

ıc. ~ ijzdeşleşme

sag ayan · ye aaya~~

-SÜRBClSR .~ıkisık birara~a _{me mKan:ı. veren ·} gel

.Katılmav~ engel teşkil .~ttven.isbirli~i~açık

etmeyeceK . a!}aİI samımıyev~

-TBKI'VOICJI -ftİS1tİ ORTAMI

f

ÖRGÜTSEL

DAVRANIŞ

1

KATILMALI

YÖNETİM

TARZI

Katılma _{sadece örgütün yapısal}

yönünden ele alınırsa,

örgü-tün üye sınıfları arasındd _{(ast-üst) sistemli ve kalıcı güç farklılığını}

azaltma _{anlamını taşır. Bu, örgütün resmi yapısının,}

güçlerin

ast-lara aktarıldığı, _{yetki ve sorumlulukları}

yerine getirmeyle ilgili yol ve

yöntemlerin onlara bırakıldığı ademi .merkezi bir şekle kavuşturuı:.

masıyla _{mümkündür. Bu durum yapısal katılma}

olarak adlandırıla­

bilir. Yapısal katılma kısaca varsayım, _{ilke, yöntem ve}

' değerlerin

rasyonelleştirilmesi _{ve demokratikleştirilmesi demektir.}

Örgütün beşeri yönüyle ele alınması _{durumunda ise katılma,}

da-ha yeterli örgütsel fonksiyonlar için _{düşünülmüş olmaktadır. Katıl­}

ma kendi başına bir amaç olarak değil, _{örgütün etkinlik ve}

verim-liliğini arttırmaya _{yönelik bir araç nitel·iği taşır. Bu tür}

yaklaşıma da

fonksiyonel _{katılma adı verilebilir. Fonksiyonel katılma}

ise, kısa.ca

sonuçların rasyonelleştirilmesi _{demektir ve alt düzeydeki üyelerin}

çeşitli _{kararlardaki etkisini arttırmanın örgüte sağlayacağı}

potansiyel

faydalara dayandırılır.

·

Yapısal ve fonksiyonel _{katılma. yalnız başlarına ele alındığı}

za-man, farklı _{rasyonellik ve dolaıyısıyla düşünce}

ve muhakeme

ölçü-süne sa'hiptir. Basit bir şekilde katılma, _{güç dengelemesi amacını}

ta-şıyorsa yapısal, _{etkili ve verimli olma amacını taşıyorsa}

fonksiyonel

olarak tanımlanabilir.

Nasıl tanımlanırsa tanımlansın katılma, örgütün yapısı ve beşeri

yönü birbirinden bağımsız _{olarak ele alınması halinde başarısız"}

ola-caktır. _{Gerçekte örgütün yapısal ve beşeri yönünün}

karşılıklı etkile-şiminin kaçınılmaz olması _{nedeniyle buna. imkôn da yoktur. Çünkü}

örgütsel davranış, _{örgütün resmi yapısı ile beşeri yönünün}

karşılıklı etkileşimi.nin bir fonksiyonudur. _{Katılma konusunda anlamlı}

bir yak-laşım, _{genel olarak hem amaçları hem de sonuçları}

hesaba katma-lıdır. Tek yanlı yapısal bir yaklaşım, _{mesela otoriter kişiliğe sahip}

bir yönetici ve/veya katılma _{istek ve} alışkanlığı _{olmayan bağımlı}

astlarla bir anlam ifade etmeyecekti~. _{Keza, sadece etkili ve verimli}

olmak için kullanılacak bir· katılma _{yöntemi de, gerekli düşü~ce. ve}

kaidelerıe· desteklen~ediği _{takdirde bekl·enen sonuç.lan}

vermeyecek-tir. Birinci· durumda kôğıt üstünde kalmış _{teorik bir ideal, ikinci}

du-rumda ise yumuşak _{bir yönetim tdrzı olarak kalacaktır.}

Her iki

yak-laşımda da yönetici ve diğer örgüt üyeleri _{arasındaki ilişkiler}

bozu-lacak, yöneticinin etkisinin zayıflamasına, _{verimin azalmasına, astlar}

arasında çatışma ve huzursuzluğa _{ve nihayet zaman kaybına}

neden olacaktır.

Bu çalışmada katılma, örgütsel davranışın bir konusu olarak ele

alınmıştır; yapısal bir gereklilik veya bir verimlilik sorunu olarak de"'.

ğil. örgütün karar alma davranışında her iki temel öge de, ihmal edil~

meyecek öneme sahiptir. Katılma için resmi düzenlemeler yapılma­

lıdır, ancak bu yapıyı harekete geçirecek ve· uygulayacak insandır.

Bu iki öge başarıyla bütünleştirilebilirse, aşağıdaki şekilde görüldüğü

gibi, örgüt içinde hem güç dengelenmesine hem de etkili ve verimli .

geliŞmelere ulaşmak mümkün olacaktır.

Katılmaya

.

·

~Kat

₁ a 1

~~~eg~~i

hazır insanı. ı m - - ' * Etki. ve ~ Katılma için Resai Düzenlemeler verim.art •

.

,