HİZMETKÂR LİDERLİĞİN OLUŞMASINDA ETKİLİ OLAN UNSURLARIN BELİRLENMESİNE YÖNELİK
AMPİRİK BİR ÇALIŞMA
(Yüksek Lisans Tezi) Namık TUĞYAN
Kütahya - 2017
T.C.
DUMLUPINAR ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İşletme Anabilim Dalı
Yüksek Lisans Tezi
HİZMETKÂR LİDERLİĞİN OLUŞMASINDA ETKİLİ OLAN UNSURLARIN BELİRLENMESİNE YÖNELİK AMPİRİK BİR
ÇALIŞMA
Danışman:
Doç. Dr. Cengiz DURAN
Hazırlayan:
Namık TUĞYAN
Kütahya – 2017
Kabul ve Onay
Namık TUĞYAN’ın hazırladığı “Hizmetkâr Liderliğin Oluşmasında Etkili Olan Unsurların Belirlenmesine Yönelik Ampirik Bir Çalışma” başlıklı Yüksek Lisans tez çalışması, jüri tarafından lisansüstü yönetmeliğinin ilgili maddelerine göre değerlendirilip oybirliği / oyçokluğu ile kabul edilmiştir.
.../.../2017
Tez Jürisi
İmza
Kabul Red
Prof. Dr. Gülten EREN GÜMÜŞTEKİN Prof. Dr. Ercan TAŞKIN
Doç. Dr. Cengiz DURAN (Danışman)
Doç. Dr. Fatih KIRIŞIK Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürü
Yemin Metni
Yüksek lisans tezi olarak sunduğum “Hizmetkâr Liderliğin Oluşmasında Etkili Olan Unsurların Belirlenmesine Yönelik Ampirik Bir Çalışma” adlı çalışmamın, tarafımdan bilimsel ahlak ve geleneklere aykırı düşecek bir yardıma başvurmaksızın yazıldığını ve yararlandığım kaynakların kaynakçada gösterilenlerden oluştuğunu, bunlara atıf yapılarak yararlanılmış olduğunu belirtir ve bunu onurumla doğrularım.
.../.../2017 Namık TUĞYAN
Özgeçmiş
1986 yılında Aydın’da doğdu. İlköğretim ve lise eğitimini Aydın’da tamamladı. 2007 yılında Hava Harp Okulu’ndan Teğmen rütbesi ile mezun oldu. 2017 yılında Dumlupınar Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Bölümü, Yönetim- Organizasyon Yüksek Lisans programında devam etmektedir. Halen Yüzbaşı rütbesi ile Hava Kuvvetleri’nde görev yapmaktadır. Evli ve bir çocuklu olup İngilizce bilmektedir.
Lisansüstü eğitimim süresi boyunca, her zaman desteğini ve yardımlarını benden esirgemeyen çok değerli tez danışmanım sayın Doç. Dr. Cengiz DURAN’a, tez çalışmalarım süresince tecrübeleriyle bana destek olan ve yol gösteren Sayın Hv. Müh.
Bnb. Seyhani KOÇ’a, tezimin her safhasında, özellikle İstatistiksel çözümlemede benden desteklerini eksik etmeyen sevgili Arş. Gör. Mürsel GÜLER hocama, Literatür araştırmasında bana zamanlarını ayıran Kadri ÖZKARAÇAM, Volkan GÜNEŞ ve Sedat AY arkadaşlarım ile tüm hayatım boyunca bana olan güvenlerini kaybetmeyen ailem ile süreç boyunca desteklerini esirgemeyen mesai arkadaşlarıma, Sonsuz Teşekkürler…
ÖZET
HİZMETKÂR LİDERLİĞİN OLUŞMASINDA ETKİLİ OLAN UNSURLARIN BELİRLENMESİNE YÖNELİK AMPİRİK BİR ÇALIŞMA
TUĞYAN, Namık
Yüksek Lisans Tezi, İşletme Ana Bilim Dalı Tez Danışmanı: Doç. Dr. Cengiz DURAN
Kasım, 2017, 75 sayfa
Bu çalışmanın amacı, dikey hiyerarşi uygulanan kamu kurum ve kuruluşlarında Hizmetkâr Liderlik anlayışının uygulanabilirliğinin sorgulanmasıdır.
Bu bağlamda çalışmanın kapsamını; Hizmetkâr Liderlik davranışının liderler tarafından neden tercih edilmesi gerektiğinin kavramsal olarak ele alınması ve Hizmetkâr liderlik ölçeği boyutunda değerlendirilmesi oluşturacaktır.
Araştırma kapsamında kullanılan veriler dikey hiyerarşi uygulanan bir kamu kuruluşunda iş görenler arasından 104 kişinin katılımı ile anket metodu yoluyla elde edilmiştir. Araştırmaya konu olan hizmetkâr liderlik boyutları; Ahlaksal Bütünlük, Eşit Olma, Kişiler Arası Destek, Topluluk Oluşturma ve Fedakârlık olarak belirlenmiştir.
Anket verileri bu boyutlar ışığında değerlendirilmiştir.
Yapılan korelasyon analizinde kullandığımız değişkenlerin hizmetkar liderlik özelliklerinin hepsinde bağlılık olduğu görülerek tüm değişkenler ile hizmetkâr liderlik özellikleri arasında çok kuvvetli aynı yönlü bir ilişki olduğu görülmüştür.
Anahtar Kelimeler: Hizmetkâr Liderlik, Kişiler Arası Destek, Topluluk Oluşturma, Fedakârlık, Eşit Olma, Ahlaksal Bütünlük.
ABSTRACT
AN EMPIRICAL STUDY FOR THE SPECIFICATION OF ELEMENTS THAT ARE EFFECTIVE IN FORMING OF SERVANT LEADERSHIP
TUĞYAN, Namık
M. Sc. Thesis, Department of Business Administiration Supervisor: Assoc. Prof. Cengiz DURAN
October, 2017, 75 pages
The purpose of this study is to examine the applicability of understanding of servant leadership at public institute and utilities at which vertical hierarchy is implemented.
In this respect the content of this study will be consist of handling a cognitive approach about the vitalism of why servant leadership behaviour ought to be preferred by leaders and evaluation of this subject on servant leadership scale (SLS) extend.
The data used within the scope of research is acquired via survey method that 104 people among the workers of a hierarchical public institute participated. The extents of servant leadership mentioned in the research are stated as moral integrity, being equal, interpersonal support, building community and self sacrifice. The survey data is evaluated in the light of these extents.
As a result of correlation analysis we applied, there is correlation among all the servant leadership specialities of the variables and there is very strong positive relationship between all variables and servant leadership specialities.
Keywords: Servant Leadership, İnterpersonal Support, Building Community, Self Sacrifice, Being Equal, Moral İntegrity.
İÇİNDEKİLER
Sayfa
ÖZET ... v
ABSTRACT ... vi
İÇİNDEKİLER ... vii
TABLOLAR LİSTESİ ... x
ŞEKİLLER LİSTESİ ... xi
KISALTMALAR... xii
GİRİŞ ... 1
BİRİNCİ BÖLÜM LİDERLİK KAVRAMININ GELİŞİMİ 1.1. LİDERLİK KAVRAMI ... 4
1.2. LİDERLİĞİN ÖNEMİ ... 6
1.3. LİDERLİK YAKLAŞIMLARI ... 7
1.3.1. Kişisel Özellikler Yaklaşımı ... 8
1.3.2. Davranışsal Liderlik Yaklaşımları ... 10
1.3.3. Durumsal Liderlik Yaklaşımları ... 12
1.4. LİDERLİK TEORİLERİ ... 13
1.4.1. Geleneksel Liderlik Teorileri ... 13
1.4.1.1. Otokratik Liderlik ... 13
1.4.1.2. Demokratik Liderlik... 15
1.4.1.3. Tam Serbesti Tanıyan (Serbest Bırakıcı) Liderlik ... 16
1.4.2. Modern Liderlik Teorileri ... 18
1.4.2.1. Karizmatik Liderlik ... 18
1.4.2.2. Dönüşümcü Liderlik ... 19
1.4.2.3. Vizyoner Liderlik ... 21
1.4.2.4. Etik Liderlik ... 22
1.4.2.5. Hizmetkâr Liderlik ... 24
1.5. LİDERLİĞİN GÜÇ KAYNAKLARI ... 26
1.5.1. Yasal Güç ... 27
1.5.2. Ödül Gücü (Ödüllendirme Gücü) ... 27
1.5.3. Zorlayıcı Güç ... 28
1.5.4. Uzmanlık Gücü ... 29
1.5.5. Karizmatik Güç ... 30
İKİNCİ BÖLÜM
HİZMETKÂR LİDERLİK KAVRAMI
2.1. HİZMETKÂR LİDERLİĞİN TANIMI ... 33
2.2. HİZMETKÂR LİDERLİĞİN GELİŞİMİ ... 35
2.2.1. Patterson’un Hizmetkâr Liderlik Modeli ... 37
2.2.1.1. Ahlaki Sevgi Sahibi Olma ... 37
2.2.1.2. Alçak Gönüllü Olma ... 37
2.2.1.3. Fedakâr Olma ... 37
2.2.1.4. Vizyon Sahibi Olma ... 37
2.2.1.5. Güven ... 37
2.2.1.6. Çalışanları Güçlendirme ... 38
2.2.1.7. Hizmet Etme ... 38
2.2.2. Winston’un Hizmetkâr Liderlik Modeli ... 39
2.2.3. Page ve Wong’un Hizmetkâr Liderlik Genişleyen Daireler Modeli... 39
2.2.3.1. Kişilik ... 40
2.2.3.2. İlişki ... 40
2.2.3.3. Görev... 40
2.2.3.4. Süreç ... 41
2.3. HİZMETKÂR LİDERLİĞİN ÖZELLİKLERİ ... 42
2.3.1. Güven ... 42
2.3.2. Cesaret ... 43
2.3.3. Farkındalık ... 44
2.3.4. Tevazu/Alçakgönüllülük ... 45
2.3.5. Eşit Olma ... 46
2.3.6. Kişilerarası Destek ... 46
2.3.7. Güçlendirme ... 47
2.3.8. Fedakârlık ... 47
2.3.9. Topluluk Oluşturma ... 48
2.3.10. Ahlaksal Bütünlük ... 48
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM HİZMETKÂR LİDERLİĞİN OLUŞMASINDA ETKİLİ OLAN UNSURLARIN BELİRLENMESİNE YÖNELİK AMPİRİK BİR ÇALIŞMA 3.1. ARAŞTIRMANIN AMACI ... 50
3.2. ARAŞTIRMANIN KAPSAMI ... 50
3.3. ARAŞTIRMANIN ÖNEMİ ... 51
3.4. ARAŞTIRMANIN MODELİ ... 52
3.5. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ ... 52
3.5.1. Araştırmanın Güvenirliği ... 53
3.6. FAKTÖR ANALİZİ ... 55
3.7. ARAŞTIRMANIN HİPOTEZLERİ ... 55
3.8. ARAŞTIRMANIN BULGULARI ... 57
SONUÇ ve ÖNERİLER ... 63
EKLER ... 66
KAYNAKÇA ... 69
DİZİN ... 74
TABLOLAR LİSTESİ
Sayfa
Tablo 1.1: Liderlik Tanımları ... 5
Tablo 1.2: Lider Yapan Özellikler ... 9
Tablo 1.3: Geleneksel Liderlik Türlerinin Karşılaştırılması ... 18
Tablo 3.1: Hizmetkâr Liderlik İçin Güvenirlik Analizi ... 53
Tablo 3.2: Ölçek İfadeleri İçin Güvenirlik ... 54
Tablo 3.3: Hizmetkâr Liderlik İçin Faktör Analizi ... 55
Tablo 3.4: Katılımcıların Demografik Özellikleri... 57
Tablo 3.5: Değişkenler İçin Korelasyon Analizi ... 58
Tablo 3.6: Değişkenler Fark Testleri... 60
Tablo 3.7: Değişkenler İçin Regresyon Analizi ... 62
ŞEKİLLER LİSTESİ
Sayfa
Şekil 1.1: Kişisel Özellikler Yaklaşımı ... 10
Şekil 2.1: Patterson’un Hizmetkâr Liderlik Modeli ... 38
Şekil 2.2: Winston’un Hizmetkâr Liderlik Modeli ... 39
Şekil 2.3: Page ve Wong’un Hizmetkâr Liderlik Genişleyen Daireler Modeli ... 42
Şekil 3.1: Çalışmanın Modeli ... 52
KISALTMALAR TSK Türk Silahlı Kuvvetleri
SPSS Statistical Anal Package For Social Sciences SLS Servant Leadership Scale
TEZ METNİ
GİRİŞ
Başta insan olmak üzere bütün sosyal varlıklar, yapıları gereği topluluklar halinde yaşamak zorundadır.
Geçmişten günümüze bütün topluluklar varlıklarını ve yaşamlarını idame ettirebilmek için yemek, içmek, barınmak ve daha kaliteli bir yaşam sürmek gibi çeşitli olgulara gereksinim duymuşlardır. Bu olguların işlevsel olabilmesini ve devamlılığını sağlamak amacıyla bir düzene ve bu düzeni oluşturup kontrol eden bir lider arayışına girmişlerdir.
Değişkenlik gösteren hayat şartlarına adapte olabilmek için iş bölümüne ve rol paylaşımına ihtiyaç duyulmuştur. Mevcut toplum yapısının öngördüğü bu iş bölümünün ve rol paylaşımının nasıl organize edilip yönetileceğini liderler belirlemiştir.
Modern bilgi toplumunda her geçen gün ivmelenerek gelişme gösteren teknolojik ve bilimsel faktörler arzu edilen kalite standartlarını bir üst noktaya taşımış, bundan dolayı sosyal bir varlık olan insanoğlunun hayattan beklentilerinde ve yaşam tarzlarında değişimler görülmüştür.
21.yüzyılda dünyada başlayan hızlı değişim ve gelişim sürecinde, teknolojik gelişmelerin ve küreselleşmenin etkisiyle; örgüt yapılarında, yönetim anlayışlarında ve liderlik tarzlarında önemli değişim ve gelişim yaşanmaktadır. Yaşanan bu hızlı değişimde en zor rolü liderler üstlenmiştir. Çünkü geçmişte liderler, otorite düzeyleri belirgin, genellikle rasyonel mantığa dayalı ve göreve yönelik liderlik yaklaşımı göstermişlerdir (Toduk, 2004: 257).
“Günümüzde önemli teknolojik ve düşünsel gelişmeler ile tarım toplumundan sanayi toplumuna, sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş, liderlik olgusu adına bir dönüşümü de beraberinde getirmiştir” (İşcan, 2002: 3). Bu dönüşümün getirdiği modern yaklaşımlar içerisinde etik liderlik, post modern liderlik, dönüşümcü liderlik, ahlaki liderlik, sembolik liderlik, kültürel liderlik ve hizmetkâr liderlik gibi gün geçtikçe gelişen farklı liderlik yaklaşımları bulunmaktadır (Şişman, 2011; Baloğlu ve Karadağ, 2009).
Günümüz örgütlerinin içinde bulundukları hızlı değişim ve dönüşüm çağında 1900’lerin başında işletme yönetiminde etkili olan, klasik yönetim tarzına dayalı
liderlerde görülen, otokratik liderlik tipinden bu yana, örgütlerin bulundukları ortam ve izleyicilerinin niteliklerindeki gelişimin de etkisiyle sosyal ve kültürel dayanışmayı da kapsayan bir liderlik olgusu gelişimine ihtiyaç duyulmuştur.
Çağdaş anlayış, örgütlerin bünyesinde bulunan vizyonsuz liderleri, liderlerin kullandığı güç ve gücün kaynaklarının kötüye kullanımı, etik dışı uygulamaları, çalışanların iyilik hali ve motivasyonlarının gözetilmemesini, izleyenlerin insani duygularının yok sayılmasını kabul etmemektedir. Bu yanlış düşünce sebebiyle iş yaşam dengesinin bozulması gibi sistemsel problemler, örgütlerin yerinde saymalarına ve ileriyi görememelerine neden olmaktadır. Bu gibi problemler araştırmacıları ve akademisyenleri, insani değerlere ve ahlaksal bütünlüğe önem veren liderlik tiplerine yönlendirmiştir. Bu nedenle liderlik tiplerinin de değiştiği ve izleyicilerle daha uyumlu olarak, onların bilgi ve düşüncesine saygı duyan ve çalışanları değerlerle birlikte yönlendiren bir liderlik tipi olan hizmetkâr liderlik tipine gereksinim duyulduğu görülmektedir.
Bu kapsamda çalışmada otoriter lider örneklerinin daha çok görüldüğü kamu sektöründeki bir kurumda, personel etkinliğinin daha yüksek olduğu hizmetkâr liderlik tipine olan bakış açısını ortaya koyacak bir uygulama yapılarak hizmetkâr liderlik boyutları (Ahlaksal Bütünlük, Eşit olma, Kişiler Arası destek, Topluluk oluşturma ve Fedakârlık) eşgüdümünden değerlendirilecektir.
Bu çerçeve de çalışmanın ilk bölümünde liderlik kavramı ve liderlik tipleri tarihsel perspektif çerçevesinde ele alınmıştır. İkinci bölümde günümüzde örgütlerin sürdürülebilirliklerini sağlayabilmek için gereksinim duyulan hizmetkâr liderlik kavramı açıklanmış ve özellikleri ortaya konulmuştur. Üçüncü bölüm de hizmetkâr liderliğin kurum kimliğinin açıklanması istenmeyen bir kamu örgütündeki durumunu belirleyecek bir uygulama ve ulaşılan bulguların değerlendirmesi yapılmıştır. Son olarak da elde edilen sonuçlar anlatılmıştır.
BİRİNCİ BÖLÜM
LİDERLİK KAVRAMININ GELİŞİMİ
1.1. LİDERLİK KAVRAMI
Liderlik dünya tarihi boyunca hem sosyal hem bilimsel bir olgu olarak kıtalar, ülkeler, devletler, milletler, mezhepler fark etmeksizin ortaya çıkmış ve gelişerek günümüze kadar gelmiştir.
Etimolojik olarak ele alındığında “lider” ve “liderlik” kelimeleri Anglosakson kökenlidir ve “yol”, “yön”, “gitmek” anlamlarına gelmektedir. Pers, Mısır ve Yunancada da aynı anlamı taşımaktadır.
“Liderlik kavramının incelenmesinde ve oluşumunda bir öncül niteliği taşıyan ilk araştırmalar Antik Yunan’da başlamıştır. Sokrates, Aristo, Homer, Platon, Perikles, Sofokles ve Heraklitos gibi düşünce adamları liderlik kavramına değinmiş ilk kişilerdir”
(Bozlağan, 2005: 10-11).
Dünyada toplulukların varoluşundan beri, insanlar karşılaştıkları sosyal, kültürel, ekonomik, askeri ve siyasi karmaşalardan kurtulmak için ve hedefleri doğrultusunda onlara yol-yön gösterecek, onları motive edecek ve sonuca ulaştıracak bir kavram arayışına girmişler ve bu boşluğu lider ruhlu öncü insanlar ile doldurmuşlardır.
Liderlik genel olarak üç temel öğeden oluşmaktadır. Bunlar; lider, izleyiciler ve hedeflenen amaçtır. Liderlik bir süreç olarak değerlendirildiğinde ise liderin davranışı, izleyicinin davranışı, çevre ve ortam koşulları belirleyici faktörlerdir. Bu öğelerin hepsi birlikte değerlendirildiğinde liderlik ile ilgili birçok tanım yapılmıştır ve bu tanımlar artırılabilir. Bunun sebebi toplulukların hedef ve amaçlarının, çevre ve ortam koşullarının, doğuştan gelen, sonradan kazanılan, kültürel, toplumsal vb.
faktörlerin farklılık göstermesi aynı zamanda tanımın farklı bakış açılarına göre farklı yorumlanmasından kaynaklanmaktadır.
Tablo 1.1: Liderlik Tanımları
YAZAR YIL TANIM
R.M Stogdill 1950 Amaçların oluşması ve gerçekleştirilmesi için grubu etkileme sürecidir.
D.Katz, R.L.Kahn 1978 Örgüt üyelerini, örgütün rutin yönelimlerine mekanik bir uyum sağlamanın ötesinde performans göstermeye güdeleyecek etki fazlalığı yaratmaktır.
E.JaquesS.D.Clement 1991 Birden çok sayıda kişiyi tüm bağlılık ve yeterlilikleriyle ortak amaçları doğrultusunda harekete geçirebilme ve başarıya ulaştırabilme sürecidir.
W. Pagonis 1992 İnsanları belli bir amacı gerçekleştirmek için uzmanlık, duygudaşlık gibi aktif önemli ve birbirleriyle bütünleşen davranışları sergileyerek etkileyebilmektir.
K. Gallagher 1997 Tüm potansiyelleri ve istekleriyle amaca ulaşma çabası sarf etmek için insanları etkileme sürecidir.
Türker 2004 Lider planı ve programı olan çevresini bu yönde etkileyebilen, başkalarının düşünemediğini düşünendir.
Burns 1998 Liderlerin takipçilerini, her iki tarafında değerlerini ve motivasyonlarını temsil eden belirlenmiş amaçlar doğrultusunda harekete geçirmesidir.
Etzioni - Etkili kişisel özelliklere bağlı güçtür.
Tağraf ve Çalman 2009 Bir gurup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme, bilgi ve yeteneklerin toplamıdır.
Drucker 1960 Toplumun yapısına karar verenler çoğunluk değil, liderlerdir.
Shacleton 1995 Örgütsel amaçlara ulaşmak için birey ve grupları güdüleyip onların çalışmalarını etkilemektir.
M.Kemal ATATÜRK Millete hizmet eden zaten onun efendisi olur.
Tablo 1.1’de yapılan liderlik tanımları farklı dönemlerde, farklı coğrafyalarda, farklı kültürlerin etkisinde kalan kişiler tarafından yapılmış ve yorumlanmıştır. Bu tanımlar dönemin şartlarına göre değişiklik göstermiş ve günümüze kadar çeşitlenerek artmıştır. Bütün yapılan tanımların ortak ve farklı yönleri göz önüne alındığında lider ve liderlik kavramlarıyla ilgili şu tanımlar yapılabilir. “Liderlik; belli gruplar halindeki toplulukların bir hedef doğrultusunda lider ruhlu insanlar tarafından motive edilerek güdülenip bütünleşme sürecidir. Lider ise; bu bütünleşme sürecinin öncüsü, daha basit bir tabirle aynı yolda yürüyen üç kişiden en önde yürüyeni olarak tanımlanabilir.
Belirlenen ortak hedef doğrultusunda, grubunda çözüm odaklı sinerjik bir güç yaratabilen, grubun sahip olduğu kabiliyet ve enerjiyi doğru noktalara kanalize ederek verimi artırabilen, analitik düşünce yapısıyla çözümü değil en uygun çözümü elde etmeye çalışan kimseleri lider olarak tanımlamak mümkündür.
Liderlik genel bir bakış açısıyla karar verme becerisi, adaletli olabilme, cesaret, görev sorumluluğu, empati, olağanüstü durumlarda sükûneti koruyabilme,
inisiyatif alma, güven verme, örnek olma, vizyon sahibi olma, onurlu ve şerefli sevk idare kabiliyeti gibi özelliklerin tek bir kişide bütünleşmesidir.
“Liderlik tüm planları, organizasyonu ve astların gayretlerini bir araya getiren bir bağlayıcıdır. Hayal edilenlerin gerçekleşmesini sağlar. Liderler olmadıkça örgütlerin bir insan ve makine yığınından farkı kalmaz” (Eren 2000).
1.2. LİDERLİĞİN ÖNEMİ
Dünya üzerinde yaşayan bütün canlılar eğer sosyal topluluklar halinde yaşıyorlar ise içlerinden birinin liderliği ele alması ve güdülemeyi yönetmesi gerekmektedir.
“İnsan liderlik olmadan yalnızca ıssız bir adada tek başına yaşayabilir. İki kişi olursa ve uyumlularsa büyük olasılıkla idare ederler, hatta gelişim bile gösterebilirler.
Eğer, üç veya daha çok insan varsa, mutlaka birinin liderlik rolünü üstlenmesi gerekir;
aksi halde kargaşa çıkar” (Bennis, 1999).
Liderlik, geçmişten günümüze kadar sadece topluluk liderliğinde değil, küçük oluşumlar, işletmeler, ordular, sosyal vakıflar gibi her türlü kurum ve kuruluşların ilerlemesi ve gelişiminde zorunlu hale gelmiştir.
Liderlik olmadan yürütülmeye çalışılan organizasyonlarda karar ve kontrol mekanizmasının eksikliğinden kaynaklı olarak eksik ya da hatalı sevk ve idare baş gösterebilir. Bu durum beraberinde kaos ortamını getirebilir. Doğru yapılmayan analizler, doğru pozisyonlarda çalışmayan insanlar bilgi ve tecrübe eksikliği, vizyonsuz belirlenen amaçlar organizasyonu rayından çıkarır ve ulaşılmak istenen hedefe götürmeyebilir.
Bu durum her türlü topluluk organizasyonlarında görülebilir. Önüne geçebilmenin tek yolu bir kişinin geminin dümenini ele alması ve gemisini limana ulaştırabilmesidir. “İnsanlar, liderin karşılaştığı fırtınayla değil, liderin gemiyi limana getirip getirmemesi ile ilgilenir” (http://www.e-motivasyon.net/liderlik-ve-yonetim- uzerine-sozler.html, 2017).
Dolayısıyla lider kontrolünde gerçekleştirilen yönetim ve organizasyonların çok daha verimli olduğu ve amacına daha hızlı ve doğru şekilde ulaştığı söylenebilir.
Yani örgütlerin kaderini liderler ellerinde tutarlar. Bu da liderleri yönetim ve organizasyonların hiyerarşik düzeninde en üst noktaya taşır.
Liderlik birçok organizasyon ve örgütlerde önemli rol oynar. Örn.; TSK’da ülke savunmasının etkinliği bir saat hassasiyetiyle işleyen emir-komuta mekanizması ile lider ve üyelerin muazzam etkileşimi sayesinde sağlanabilir. Türk Silahlı Kuvvetlerinin ülke savunmasını odağına alarak belirlediği çok önemli misyonları vardır. Bu büyük sorumluluğun eksiksiz ve başarılı şekilde yerine getirilmesi için örgüt yapılanmasının güçlenerek devam edebilmesi önem arz etmektedir. Bunun içinde kaliteli, eğitimli ve donanımlı lider personele ihtiyaç duyulmaktadır.
“Barış zamanında ordu, emir komuta zinciri ve hiyerarşik düzenin iyi bir idarecilik ve iyi bir liderlik anlayışıyla muhafaza edilmesiyle ayakta kalıp etkili olabilir.
Buna karşılık; savaş zamanında her seviyede etkin, bir liderlik anlayışına ve eğitilmiş, donanımlı liderlere ihtiyaç duyulmaktadır. (Öven, 2006)
Sonuç olarak geçmişten günümüze liderlik ve lider kavramları toplumsal her alanda varlığını göstermiş, örgüt organizasyonlarının yönetiminde ve üyelerin etkileşim aşamasında bir süreç haline gelmiş ve çalışmalara konu olmuştur.
1.3. LİDERLİK YAKLAŞIMLARI
Liderlik kavramı yıllardan beri çalışmalara konu olan ve sabit bir tanımı olmayan bir kavram olarak bilinmektedir. Yapılan tanımların farklılık göstermesi çevresel faktörlerin ve en önemlisi lider vasfına sahip kişilerin karakteristik özelliklerinin ve problemleri çözme kabiliyetlerinin farklılık göstermesinden kaynaklanmaktadır. İdeal liderlik anlayışı bu durumdan yola çıkarak her dönemde ve her toplumda farklı yorumlanmış ve farklı liderlik yaklaşımlarını da beraberinde getirmiştir. Bu liderlik yaklaşımları basitçe liderin niteliklerine, liderin dış çevre ile olan ilişkilerine ve liderin içinde bulunduğu ortamın özelliklerine bağlı olarak Liderlik olgusunu açıklamaya çalışmışlardır. Ayrıca liderin ruhsal vaziyeti, örgütün çalışma anlayışı, organizasyonun büyüklüğü ve küçüklüğü gibi etkenler bu yaklaşım modellerini etkileyebilmektedir, denilebilir.
Liderlik için birkaç değişik temel teori bulunmaktadır. Bunlardan ilki lider olarak doğulacağını belirten büyük adamlar teorisidir. Büyük adamlar teorisi; “bazı
bireylerin tarihin herhangi bir periyodun da lider olmalarına olanak sağlayacak bazı özellikler ile doğdukları varsayımına dayanmaktadır. (Liderlik, Askeri liderlik ve Mustafa Kemal Atatürk’ün uyguladığı liderlik tarzları hakkında değerlendirmeler).
“Büyük adamlar teorisi varsayımına göre lideri farklı kılan üstün liderlik özellikleri ve insanları etkileyebilme yetenekleri doğuştan gelir ve kalıtımsaldır” (Akiş, 2004: 16).
Büyük adamlar teorisi zaman içerisinde daha realist yaklaşımlara yol açmış ve özellikler teorisi, durumsallık teorisi, davranışsal liderlik teorisi gibi liderlik yaklaşımları ortaya çıkmıştır. Bu yaklaşımlar liderin etkin ve verimli olmasını sağlayacak faktörlerin; liderin kişisel karakteristik özelliklerinin, liderlik görevini icra ederken takındığı tavır ve davranışların aynı zamanda liderlik süreçleri boyunca davranışlarının durumdan duruma nasıl değişebileceğini açıklamak istemiştir. Liderlerin her geçen gün değişkenlik gösteren dinamik parametreler sonucunda organizasyonu ve ekibi nasıl yönetmesi gerektiği, nasıl ileriye taşıyacağı bu yaklaşım teorilerinin çıkış noktası sayılabilir. Mevcut yaklaşımların sabit kalmayacağını sonraki dönemlerde değişimlere ayak uydurabilmek adına yeni yaklaşım modellerinin türeme ihtimalinin olduğunu söylemek mümkündür.
1.3.1. Kişisel Özellikler Yaklaşımı
Özellikler yaklaşımı adından da anlaşılacağı üzere, topluluğu meydana getiren bireylerin kişisel ve fiziksel özelliklerinin grup üzerinde oluşturduğu etkilerle ilgilenir.
Bu teoriye göre liderler özellik olarak liderlik yapacakları topluluktaki diğer bireylerden daha üstün ve nitelikli olmak zorundadırlar. Liderlerin liderlik görevini başkalarında olmayan donanım ve yetenekler sayesinde üstlendiklerini söylemek yanlış olmayacaktır.
Özellikler yaklaşımının savunduğu ideal liderin özellik bakımından takipçilerinden ortalama olarak daha üstün olması gerektiği anlayışı, liderin kendisini takip eden izleyicilerinin sahip olduğu potansiyellerini ortaya çıkarmak ve iyi iletişim kurarak doğru yönlendirmelerle koordinasyonu sağlayabilmek gibi takipçilerinden farklı misyonlar edinmesi gerektiği düşüncesinden kaynaklanmaktadır. Farklı dönemlerde farklı kişiler tarafından yorumlanan, lideri lider yapan özellikler Tablo 1.2’de gösterilmiştir.
Tablo 1.2: Lider Yapan Özellikler
LİDER YAPAN ÖZELLİKLER
Stogdill,1948 Zekâ, Uyanıklık, Sezgi, Sorumluluk, Girişkenlik, Süreklilik, Kendine güven, Sosyallik
Marin,1959 Zekâ, Erkeksilik, Hâkimiyet, Dışa dönüklük, Muhafazakârlık Lord De Vader ve Alliger,1986 Zekâ, Erkeksilik, Hâkimiyet
Kirkpatrick ve Locke,1991 Güdüleme, Motivasyon, Dürüstlük, Güvenilirlik, Bilişsel Yetenek, Görev Bilgisi
Stogdill,1974 Muvaffakiyet, Süreklilik, Sezgi, Girişkenlik, Kendine Güven, Sorumluluk, İşbirlikçilik, Hoşgörü, Etkileyicilik, Sosyallik Zaccaro, Kemp ve Bader, 2004 Bilişsel Yetenekler, Dışadönüklük, İnsaflılık, Duygusal İstikrar,
Açıklık, Uygunluk, Motivasyon, Sosyal Zekâ(İçsel Zekâ), Öz- İzleme, Duygusal Zeka, Problem Çözme
Kişisel özelliklerin ön planda tutulduğu, kişisel özellikler yaklaşımının, göreceli kavramlar olarak kabul edilmesi mümkün olan bu özelliklerin farklı yorumlardan dolayı her toplulukta farklı etkiler uyandırabileceğinin hesaba katılmaması, bu teorinin zayıf kalan noktalarından biri olarak yorumlanabilir. Ayrıca ülkelerin kültürel ve sosyal yapılarını farklılık göstermesine bağlı olarak bir ülkede kabul gören liderlik özellikleri başka bir ülke de kabul görmeyebilir. Bu değişken kriterler, kişisel özellikler yaklaşımının ideal liderlik anlayışı için tek başına yeterli olmadığını göstermektedir denilebilir.
Geçmişten günümüze kadar liderlikle belirlenmeye çalışılan kişisel ve fiziksel özellikler irdelendiğinde iki başlık ortaya çıkmaktadır.
Şekil 1.1: Kişisel Özellikler Yaklaşımı
Kişisel özellikler yaklaşımına göre liderin sahip olduğu kişisel ve fiziksel özellikleri, liderin izleyicileri üzerinde etkili olabilmesinde rol oynar. Gerek kişisel gerekse fiziksel özellikleri itibariyle izleyicilerinden ortalama olarak daha üstün kabul edilen liderler, izleyiciler tarafından daha kolay kabul görürler. Organizasyon tarafından belirlenen ortak amaçlara ulaşabilmek için çıkılan yolda liderlik görevini özellikleri bakımından en donanımlı kişinin üstlenmesi bu süreci daha kolay hale getirecek ve organizasyon amacına emin adımlarla ilerleyecektir.
1.3.2. Davranışsal Liderlik Yaklaşımları
Liderlik konusunu araştıran diğer bir yaklaşım olan davranışsal liderlik yaklaşımı, liderin sahip olduğu kişisel ve fiziksel özelliklerinin izleyiciler üzerindeki etkisi yerine, liderin davranışlarının grup üyeleri üzerindeki etkisini incelemek üzere ortaya atılmıştır. Liderin sahip olduğu olumlu ya da olumsuz tüm karakteristik özellikleri, liderin davranışlarını biçimlendiren bir ayna niteliği taşımaktadır. Zel’e göre
“davranış, bireyin kişisel özelliklerinin dışa vurulması ya da yansıması olduğu söylenebilir” (Zel, 2001: 101).
Dolayısıyla liderlerin davranışları kişisel özelliklerine göre farklı durumlar gösterebilir. Farklı özelliklere sahip insanlar her olaya karşı farklı davranışlar sergileyerek farklı tepkiler ortaya koyabilirler. Bu süreç içerisinde liderlerin ve izleyicilerin sahip oldukları kişisel özelliklerden kaynaklı olarak gösterebilecekleri farklı davranışlar göz önüne alındığında, grup yapılanması içerisinde mevcut organizasyonun verimini etkileyecek birçok farklı olasılık ortaya çıkabilir. “Liderin astları ile haberleşme yöntemi yetki devredip etmemesi, planlama ve kontrol şekli ve amaçlarının belirleme şekli gibi davranışları liderin etkinliğini belirleyen en önemli faktörler olarak ele alınmıştır. Bu sebeple bu yaklaşımda grup üyelerine karşı liderin davranışlarına önem verilmektedir” (Koçel, 2001: 428). Liderin olumlu davranışları, olumlu özelliklerinin bir ürünü olduğu için izleyicilere ve gruba da olumlu yönde etki eder. Bunun tam tersi de mümkündür. Dolayısıyla kişisel özellik yaklaşımı ve davranışsal liderlik yaklaşımının birbirleriyle etkileşim halinde olduğunu söylemekte mümkündür. Tek başlarına yeterli olmayan bu liderlik yaklaşımları birbirleriyle sentezlenerek ve doğru kombinasyonlar üretilerek kullanıldığında ideal lider anlayışına bir adım daha yaklaşabilirler. “Davranışsal teorilerin, özellik teorilerine kıyasla üç faydası olduğu söylenebilir. Bunlar;
Özellikleri araştırmaktansa, davranışları ortaya koymak biçimsel liderlerin yanında biçimsel olmayan liderleri de ortaya çıkarabilir.
Eğer lideri tanımlayabilecek etkili davranış biçimleri ortaya çıkarılırsa, eğitim yoluyla liderlik davranışları kişilere kazandırılabilir.
Liderin davranış biçimlerine karşılık grubun diğer üyelerinin (izleyicileri) davranışları lider ile izleyenlerin davranış ilişkilerini yakından inceleme fırsatı yaratabilir (Zel, 2001: 101).
Her liderlik yaklaşımında olduğu gibi bu yaklaşımın temelinde de grup üyelerine her açıdan destekleyen ve izleyicilerini motive ederek onları güdüleyen ideal lideri bulma anlayışı yatmaktadır. Bu teoriye göre bir liderin etkin ve başarılı olabilmesi liderin kişisel özelliklerinden çok liderlik yaparken gösterdiği davranışlarla mümkündür denilebilir.
1.3.3. Durumsal Liderlik Yaklaşımları
“Gerek özellik teorileri gerekse davranış teorilerindeki eksik kalan yönlerden ötürü liderlik konusunda daha gerçekçi bir yaklaşıma duyulan ihtiyaç araştırmacıları diğer teorilerin senteziyle oluşan ve işin nitelikleri ile durumun gereklerini de dikkate alan “Modern” yaklaşım geliştirmeye itmiştir” (Zel, 2001: 113). Bu yaklaşım liderlik anlayışının, belirlenen ortak hedefe ulaşabilmek için gerçekleştirilen eylemlerin meydana geldiği ortama ve olayların hem çıkış noktasındaki oluşum şartlarına hem de süreç içerisindeki işleyiş şartlarına göre durumsal farklılıklar gösterebileceğini savunur.
“Kabul edilen bu varsayım, değişkenlik gösteren durumların ve şartların farklı liderlik biçimleri meydana getirebileceğine dayanır (Koçel, 2001: 134). En uygun liderlik anlayışını ve en uygun lideri bulabilmek adına birçok teori ve yaklaşım öne sürülmüş, bu kavramlar bazı durumlar da araştırmacıları tatmin ederken, yer yerde zayıf noktaları tespit edilerek yeni yaklaşımlar arayışına girilmiştir. Kişisel özellikler teorisi liderin kişisel ve karakteristik özelliklerinin izleyiciler üzerindeki etkisini incelemiş, topluluğun daha verimli ve liderin daha etkin olabilmesini bu kriterlere bağlamıştır. Davranışsal liderlik yaklaşımları da aynı gaye ile çalışmalar yürütmüş ideal liderlik anlayışının liderin davranışlarıyla şekillenebileceğini öne sürmüştür. Bu yaklaşımlar bunu yaparken olaylara ve kişilere yönelik özellikleri ve davranışları ele alırken tüm bunların hangi şartlarda hangi durumlarda yapılacağını ve bu durumsal farklılıkların nasıl tepkiler doğuracağını ihmal etmiştir. Kişisel özellikler yaklaşımı ve davranışsal liderlik yaklaşımının bir sentezi diyebileceğimiz durumsallık yaklaşımı; hangi davranışın hangi şartlar da etkili hangi şartlarda etkisiz olduğunu göz önünde bulundurmanın gerekliliğini ve her farklı duruma doğru durumsallık perspektifinden bakarak en uygun şartların belirlenmesini ve bu doğrultuda atılan adımların grubu ileri götürebileceğini savunmuştur. Grup üyelerinin ve liderin her türlü özelliğine, davranışlarına ve amaçlara uygun tasarlanan şartlar ve bu şartlara uygun durum değerlendirmesi lideri daha etkin kılarak ön plana çıkarabilir. “Bu nedenle durum teorileri, belirli durumlarda hangi şartların önemli olduğunu belirlemeye ve bu şartlara uygun liderlik tarzının ne olabileceğini araştırmaya ağırlık vermiştir” (Zel, 2001: 113).
“Stogdill, liderin kişisel özelliklerinin “durumsallık” kapsamı dahilinde düşünülmesi gereken önemli bir faktör olduğunu vurgulayarak durumsallığın dört ayrı kategoride oluştuğunu öne sürmüştür. Bu kategoriler şöyledir; (Zel, 2001: 113-114)
Kültür ve çevre,
Kişiler arasındaki farklılıklar,
Örgütler arasındaki farklılıklar
Görevler arasındaki farklılıklar
Günümüzde son iki kategorideki farklılıklar yoğun rekabet gereği giderek azaldığından, çevre, kültür ve kişiler arasındaki farklılıklar liderlik tarzını baskın olarak etkileyen faktörler olarak ortaya çıkmaktadır (Zel, 2001: 114).
1.4. LİDERLİK TEORİLERİ
1.4.1. Geleneksel Liderlik Teorileri
1.4.1.1. Otokratik Liderlik
Otokratik liderlik kararların sadece lider tarafından alındığı, bu yöntemle grup üyelerinin yönlendirildiği bir liderlik tarzı olarak tanımlanmaktadır. Otoriter liderler gücü ve gücün imkan tanıdığı tüm kaynakları kendilerinde merkezileştirirler, otorite ve sorumluluklarını devretmeden kesin bir tavırla organizasyona ait amaçları ve stratejik hedefleri en üst düzeye taşıyabilmek amacıyla karar verme sürecine kimseyi dahil etmeyerek tüm kararları kendileri alırlar.
Otoriter liderlik mevkiden kaynaklı otoritenin hüküm sürdüğü görev odaklı bir liderlik olarak tanımlanabilir. Eğer lider gruptaki üyelerde tembellik veya motivasyon eksikliği olduğunu düşünüyorsa, bu durumu bertaraf edebilmek adına organizasyon içerisinde otoriter bir atmosfer hakim olacaktır. Liderler bu liderlik tarzına dayanarak idare ederken yasal, ödüllendirme ve zorlayıcı güç kaynaklarını kullanırlar.
Peters’e göre (1973) otokratik liderler sahip oldukları otorite ile elde ettikleri yönetme, karar verme haklarını yerleşik teamüllerden almaktadırlar. Liderin yapıp yapmaması gerekenler, gelenekler tarafından tayin edilmektedir. Yönetimde bulunan kişiler sınırlarını aştıklarında çeşitli engellemelerle karşılaşmaktadırlar (Ergezer, 1992:
69).
Otoriter liderler, izleyicilerini yönetim mekanizmasının dışında tutmak isterler.
Topluluğa ait yapılması gereken çalışmaları önceden değerlendirip belirlerler ve
çalışanlarına iletirler. Tek yönlü başarısız iletişim ve zorlayıcı gücün yaptırımlarından çekinen astlar sadece emirleri yerine getirmekle yükümlüdürler ve bunu yaparken sorgulamazlar, soru sormazlar. Çünkü otoriter liderler astlarına danışmazlar ve itirazları kabul etmezler.
Fikirleri dinlenmeyen ya da fikirlerine değer verilmeyen astlar, bu durumun yol açtığı umursanmama duygusu ile yaptıkları işi, organizasyonun amaç ve vizyonunu sahiplenmez ve benimsemezler. Sorumluluk almaktan kaçınırlar. Bu tarz liderlik anlayışında her şey lidere bağlı olduğu için belirsizlik havası hâkimdir. Tek başına karar alarak üyeleri karar alma sürecinden uzak tutma anlayışı yeni fikirlerin ortaya çıkmasına engel olmaktadır.
Organizasyon içerisindeki verimlilikte buna bağlı olarak düşüş gösterebilir.
Yeni fikirlerden ve gelişmelerden uzak kalan herhangi bir yapılanmanın ileriyi görebilmesi ve uzun vadeli olarak varlığını sürdürebilmesi pekte muhtemel değildir.
Üyelerde iş tatminsizliği hâkimken örgüte olan bağlılık en alt düzeydedir. Lider kimliğine sahip kişi topluluğun gelişimini ve verimliliğini birinci görevi olarak belirlemiştir. Fakat kullanılan aktif liderlik tarzı bazı noktalarda yetersiz kalarak bu süreci olumsuz etkileyebilir. Otoriter kimlik baskıya dayanır ve baskının fazlası da bıkkınlık hissi uyandırarak motivasyonu düşürebilir. “Bu türden liderler kesinlikle işe yönelik davranırlar ve organizasyonun verimliliğini birincil derecede gözetirler. Liderin baskısı yok olduğunda iş veriminde büyük düşüşler yine bu gruplarda gözlenmiştir”
(Arkonaç, 1993: 52).
Otokratik liderlik anlayışında karar verme yetkisi sadece liderde olduğu için ve kararlar itiraza ve tartışmaya kapalı olduğu için kararlar tek elden verilir. “Bu tarzda yönetilen işletmelerde karar verme süreci hızlanır, fakat takım ruhu oluşmaz, güven ve işbirliği sağlanmaz” (Çoroğlu 2003).
“Günümüzde eleştirilen ve benimsenmesi güç bir liderlik tarzı olarak anılan otokratik liderlik genelde bürokrasinin egemen olduğu ve gelenekçi yönetim kültürünün sürdürüldüğü topluluklarda uygulanmaktadır” (Eren,2001). Genellikle eğitim görmüş izleyicilerin beklentilerine uygun olan bu liderlik anlayışı liderin davranışlarına daha fazla ağırlık verdiği için “Patron Davranışları” liderlik tipi olarak da adlandırılmıştır (Doğan, 1998: 294).
Bu tarz ile yönetilen gruplarda lider motive olur fakat izleyicilerin motivasyonu düşer. “İzleyenler arasında genelde psikolojik tatminsizlik, moral düşüklüğü ve çatışma görülebilir” (Kılınç, 2013).
Adorno bu konu ile ilgili yaptığı araştırmada otoriter liderlerde aşağıdaki ortak özelliklerin bulunduğunu saptamıştır (Baymur,1994: 279).
Topluma uymaya büyük bir önem verme
Değişmez bir kişiliğe sahip olma ve değişiklikten hoşlanmama
İdare amir- memur ilişkilerine önem verme
Gücü elinde tutan kişi ve gruplara dönük olma
Etosantrik, yani yabancı ve azınlık gruplarına müsamahasız olma
Otoriter liderliğin yarar ve zararları kısaca özetlenecek olursa, öncelikle gelenekçi yönetim kültüründen beslenmesi münasebetiyle geleneksel yapıda büyüyen ve kararı tek başına vermeyip büyüklerden karar bekleme alışkanlığına sahip toplumlarda insanlar liderin tam yetkisini kullanmasına izin verirler ve bu durumdan rahatsızlık duymazlar. Liderin bağımsız hareket edebilmesi kendine olan güvenini arttırır ve liderin şahsını motive eder. Aynı zamanda liderin etkinliği zaman kayıplarını asgari düzeye indirir. Fakat liderin üyelerinin duygularını hiç dikkate katmaması, grup içinde idareye katılımını desteklememesi, çatışmalara yol açar, moral ve motivasyon eksikliğini ortaya çıkarır ve bunun sonucu olarak söz sahibi olamayan ve fikirlerini dile getiremeyen yaratıcılığını kaybetmiş üyeler ister istemez etkinliğin azalmasına sebebiyet verirler.
1.4.1.2. Demokratik Liderlik
Demokratik liderlik, elinde bulundurduğu yönetme gücünü takipçileriyle paylaşma eğilimi olan liderlik şeklidir. Demokratik liderler sadece kendi yetenek ve becerileri ile değil topluluktaki diğer insanlara da sorarak onların görüş ve düşüncelerine başvurarak elinde bulundurduğu görevi yapmaktadır.
Bu tarzı benimseyen demokratik liderlerin olduğu örgütlerde tüm politikalar örgütte analiz edilerek düzenli ve eksiksiz bir hareket planı oluşturulur. Liderler eleştiri ve övgü sözlerinde örgütün üyesiymiş gibi nesnel davranırlar. Karar alma süreçlerinde liderin varlığı kaçınılmaz olmasına rağmen organizasyon faaliyetlerinin lidersiz de
gerçekleşebilmesi bu liderlik tarzının en belirgin özelliklerinden biridir (Ekici, 2006:
62).
Demokratik liderler tepeden inme bir liderden daha ziyade mevcutta olan bir ekip üyesi gibi çalışırlar. Topluluk içinde çatışma, zıtlık ve sorun istemediklerinden çatlakları kapatıp, gedikleri onararak grubun bir ahenk içinde olmasını sağlarlar. Bu liderlik tarzı lider ve astlar arasında karşılıklı güvene dayanan samimi ve dostça bir iletişim bulunmaktadır. Bu işleyişteki astlar görev ve sorumluluklarını etkileyen olaylarda çoğunlukla liderle beraber düşünür ve bu astların fikir ve önerilerini etkileyen bir durumdur. Ancak karar alma sürecine çok fazla kişinin katılması sebebiyle karar ve işleyişin süreç bakımından uzaması ve sistemin yavaş işlemesi, olağanüstü hal durumlarında bu liderlik davranışını başarısızlığa götürmektedir.
Demokratik Liderliğin Yarar ve Sakıncaları (Taşkıran, 2005: 55) Yararları:
1. Yüksek düzeyde bireysel motivasyon sağlanır.
2. Astların bilgisi, karar verme sürecinde kullanılabilir.
3. Grup amaçlarına bağlılık yaratır.
4. Çift yönlü iletişim, olası anlaşmazlıkları ortadan kaldırabilir.
Zararları:
1. Lider açısından zaman alıcı olabilir.
2. Bireysel katılım sürecinde hükmedici olmaya yönelebilir.
3. Tarafların karşılıklı ödün vererek anlaşmaya varmaları etkisiz bir faaliyete neden olabilir.
4. Sorumlulukların net olarak belirlenmediği durumlarda anlaşmazlık çıkabilmesi olarak özetlenir.
1.4.1.3. Tam Serbesti Tanıyan (Serbest Bırakıcı) Liderlik
Tam serbesti tanıyan liderlik modelinde liderlerde lider özellikleri hissedilememektedir. Kişileri sosyal, kültürel, ekonomik, askeri ve siyasi alanlarda aynı hedef etrafında bir arada tutacak, motive edecek, yol-yön gösterecek karakterleri göstermeyen liderler bu liderlik tarzını benimsemiş ve karar alma sürecini izleyicilere
bırakmışlardır. Mutlak otoritenin hâkim olmadığı bir liderlik anlayışı olan tam serbesti tanıyan liderlikte yetki ve sorumluluklar grup üyelerindedir. Bu nedenlerle izleyicilerde liderlik gücüne duyulan ihtiyaç azdır.
İzleyicilerin kendi başlarına karar alıp hareket etmesi grup üyelerinin tümünün kendi düşüncelerini uygulamaya geçirmesi bakımından yararlı olabilir. Fakat düzenin olmadığı, görev paylaşımından aciz, acemi ve iş sorumluluğu olmayan topluluklarda bu liderlik tarzı başarıya ulaşmada yeterli olmayabilir.
“Kişiye tam serbestlik sunan bu liderlik tarzında izleyicilerin problemlere en uygun çözümü bulabilmek adına kendilerini geliştirmeleri gerekir. Problemin çözüm aşamasında liderin fikirleri önem arz eder ve lidere fikri sorulur. Lider fikri sorulduğunda fikrini beyan eder ve ana görevi kaynak temin etmektir” (Arun, 2008: 11).
Liderin sahip olduğu otoritenin neredeyse hiç kullanılmadığı bu liderlik anlayışında izleyicilerin, alanlarında uzman ve tecrübeli olması gerekir. Aksi halde hem liderin başarısı hem de aynı amaç doğrultusunda bir arada bulunan izleyicilerin başarısı yeterli düzeyde olmayacaktır.
Tam serbesti tanıyan liderlik tarzının yarar ve zararları bazı etkenlere göre değişkenlik gösterebilir; İzleyicilerin deneyimli, alanlarında uzman, eğitimli ve görev bilincine sahip olduğu profesyonel ve düzenli topluluklarda yararlı ama bu koşulların sağlanamadığı acemi ve yetersiz topluluklarda zararlı etkiler gösterdiği bilinmektedir.
Otoriter liderler genellikle görevleri ayarlar, bütün stratejileri kendileri belirler ve kişilerin nelere nasıl destek vereceğine bizzat kendileri karar verirler. Ama tam serbesti tanıyan liderler bu anlayışın tam tersine izleyicilerine tam özgürlük tanıyarak görev dağılımlarına kesinlikle müdahil olmaz ve olası gerçekleşecek durumlarda da düzeltmek gibi bir irade göstermezler. Otoriter liderlik, demokratik liderlik ve serbest bırakıcı liderlik anlayışları arasındaki fark genel olarak Tablo 1.3’de gösterilmiştir.
Tablo 1.3: Geleneksel Liderlik Türlerinin Karşılaştırılması
Otoriter Liderlik Demokratik Liderlik Serbest Bırakıcı Liderlik 1.Tüm stratejiler lider tarafından
tespit edilir.
1.Tüm stratejiler liderin yönlendirilmesi ile grup tartışması ve kararı ile belirlenir.
1.Liderin en az katılımı ile bireylere ve gruba kararlarında en geniş özgürlük tanır.
2.Teknikler ve eylem sitili her zaman güce sahip olan tarafından bildirilir. Gelecekte olacaklar daima soru işaretidir.
2.Tartışarak eylem perspektifi gelişmiştir. Gruptakiler hedefe giden basamakları görür ve teknik destek gerekirse lider iki ya da daha çok olanak süreci önerir.
2.Lider tarafından farklı maddeler elde edilir ve kendisinden yalnızca bu bilgiler elde edilebilir. Görevin diğer kısımlarında bulunmaz.
3.Lider çoğu zaman görevleri ayarlar ve kime kimin destek vereceğini de söyler.
3.Kişiler kimle görev yapacaklarını seçmeye tek başına karar verebilir. Görevin nasıl sürdürüleceği, iş paylaşımının ne türde olacağı gruptakilere bağlıdır.
3.Lider asla müdahil olmaz.
4.Kişilerin görevlerini analiz ederken galip olan hep kendisidir. Aktif kişilere gösteri yapma dışında yaklaşmaz.
4.Övme ve yermesinde objektiftir. Olayları baz alır.
Grupta samimiyetle çok görev almadan bulunur.
4.Kendisine sorulmadı ise bireyler ile alakalı değerlendirmede bulunmaz.
Olayları düzeltmek gibi durumlara girmez.
Kaynak: (Okakın Neslihan ve Tınaz Pınar, 1997: 3).
1.4.2. Modern Liderlik Teorileri
1.4.2.1. Karizmatik Liderlik
Karizmatik liderlik; motivasyon odaklı olup, kelimenin liderlik ile beraber kullanılması ve liderlik yaklaşımları içinde yerini alması Max Weber’in öncülüğünde ortaya çıkmıştır. Karizma; Yunanca bir kelime olarak “yetenek” anlamındadır. Ayrıca dilimizde de “etkileyici”, “cezp edici” anlamlarına gelmektedir.
“Karizmatik liderler genellikle örgütlerin geçiş dönemlerinde ve krizin hâkim olduğu stresli durumlarda varlıklarını hissettirirler. Karizma, resmi otoritenin etkisini kaybettiği ciddi krizlerde ve geleneksel değer ve düşüncelerin yitirilmeye başlandığı durumlarda ortaya çıkar” (Özkaya, 2003: 164).
Karizmatik liderler, organizasyona ait faaliyetleri yönetme ve bireyleri kontrol etme aşamasında, yasal, ödüllendirme, zorlayıcı, uzmanlık ve karizmatik güç gibi liderin etkinliğinde rol oynayan güç kaynaklarını kullanırlar. Karizmatik güç liderin kişilik özellikleri ve davranışları ile yakından ilgilidir. Karizmatik liderin sahip olduğu karizmatik gücün temelinde izleyicilerine ilham vererek onlara alışılmışın dışında bir
motivasyonla enerji vermesi, onları kendine hayran bırakması ve grup üyeleri ile kurduğu sağlıklı diyaloglar sayesinde duygu ve düşüncelerini etkileyebilmesi yatmaktadır.
“Karizmatik liderlerin en belirgin özelliği sahip oldukları özgüven sayesinde kendilerini iyi ifade edebilmeleri ve bu sayede çevrelerini etkileri altına alabilmeleridir.
İlgi odağı olmaktan hoşlanırlar ve alışılmamış davranışlar sergilerler” (Kılıçoğlu, 2010).
Lider ile izleyici arasında akılcı olmayan duygusal bağlar kurulur. Karizmatik liderler bu duygusal bağlar sayesinde izleyicilerine etki altına alarak kendilerini ve gruba adanmış hale getirirler. Lider izleyicilerinin alışılmışın dışında performans göstermelerini sağlayarak gruba apayrı bir enerji katabilir. Karizmatik liderler durağanlığı sevmezler ve organizasyona dinamiklik kazandırmayı kendilerine görev edinerek aksiyoner davranırlar. Mevcut durumlardan ve bu durumların sonuçlarından kolay tatmin olmayan davranış sergileyen yapıları sayesinde sürekli yenilikçi bir tavır takınarak ileriyi düşünen ve bu bağlamda astları ile ilişkilerini güçlendirerek tatminsizlik halinde bu durumu gidermek adına üyeleri ikna eden bir yol izlerler.
Üyelerin, lidere olan adanmışlığı, hayranlığı, onu örnek alması ve güven duyması izleyicileri bu yolda ikna etmeyi kolaylaştırır. Hatta karizmatik lider elindeki mevcut güç kaynaklarını kullanarak bunu baskı yoluyla bile uygulayabilir.
1.4.2.2. Dönüşümcü Liderlik
Dönüşümcü liderliğin temelinde liderlerin takipçilerinin güvenini, saygısını ve inancını kazanması suretiyle değerlerini, gerçeklerini, vizyon ve misyonlarını yitiren mevcut yapılanmalar yerine değişim ve dönüşüm odaklı yeni yapılanmalar meydana getirmek yatar. Teori 1978 yılında siyaset bilimci James Mac Gregor Burns tarafından ortaya atılmıştır.
Dönüşümcü Liderin Özellikleri
Ortak vizyon oluşturma ve paylaşma
Zihinsel uyarım ve yaratıcılık
Karizmatik etki
Değişimin temsilcisi olma
Etkili iletişim ve yüksek motivasyon becerisi
Yaşam boyu öğrenme
Duygusal dayanıklılık, cesur olma, risk alma
Mizah anlayışı
Güçlendirme (yetkilendirme)
Esnek yönetim
Güvenirlik ve özgüven sahibi olma
Ekip çalışmasına önem verme
Uygun model olma
Yüksek performans beklentisi (Kılıçoğlu, 2010).
Dönüşümcü liderlik en genel haliyle insanı, insan davranışlarını ve değişimi odağına alan bir yaklaşımdır.
Değişim teknolojik, kültürel, sosyal, vb. her alanda etkisini göstermiş ve bu değişimin gücü küçükten büyüğe bütün grup organizasyonlarında dönüşümün olması gerekliliğini ortaya koymuştur.
Dönüşümcü liderlik hem liderin hem de grup üyelerinin davranışlarındaki değişiklikler ile ilgilenir. Dönüşümcü liderler ise; değişim ve dönüşüm odaklı bütün eylemlerin, örgütün ortak amacına nasıl uyarlanabileceğini düşünür ve bu amaç doğrultusunda birlik oluşturma sürecinin yöneticisi olarak karşımıza çıkarlar.
Dönüşümcü liderler organizasyonların faaliyet ve fonksiyonları ile ilgili süreçlerinde farklılık yaratmak, bu farklılığa dikkat çekmek ve değişime ayak uydurmak suretiyle çalışanların fikirlerinde ve davranışlarında reformun geneline ve yararına inanarak değişim ve dönüşüm yaptırabilen kimselerdir. (Eren, 1998: 456-458).
Dönüşümcü liderler değişimin ve dönüşümün ön gördüğü yeni ortam ve çevre şartlarına karşı önceden haberdar olup duyarlı olmayı izleyicilerin dikkatini çekmeyi ve gelecek vizyonuna gerçekçi yaklaşabilmelerini amaç edinirler. Zihinsel anlamda onları eğitir, iş görenler arasındaki farklılıkları doğru noktalara kanalize ederek belirlenen değişim ve dönüşüm standartlarına onları adapte ederler. “İş arkadaşları ve izleyenlerin işlerini yeni bakış açılarından bakmaları için onlar arasında ilgiye özendirme eder”
(Celep, 2004: 80-81).
Dönüşümcü liderliğin temelinde değişim ve bunun akabinde bir dönüşüm yatmaktadır. Bu dönüşümün tarihimizdeki en büyük öncüsü ulu önder Mustafa Kemal ATATÜRK’tür. Dönemin gerisinde kalan, savaşlardan yenik çıkan ve siyasi çalkantılarla yıpranmış bir imparatorluk yerine; çevresindeki izleyicileri vizyoner ve ileri görüşlü lider tavrıyla motive ederek kendisine duyulan güven, saygı ve inanç sayesinde Çağdaş Uygarlık seviyesini hedeflemiştir. Cumhuriyetçilik, devletçilik, laiklik, halkçılık, milliyetçilik, inkılâpçılık, ilke ve inkılâpları ile modern bir Türkiye Cumhuriyeti kurarak olağanüstü bir liderlik örneği sergileyerek Türk Milleti için gurur verici bir dönüşümü gerçekleştirmiştir.
1.4.2.3. Vizyoner Liderlik
Etkin bir liderin geleceğe dair bir planının olması ve geleceğe yönelik strateji belirlenmesi en temel görevlerinden biridir. Lider geçmişte edinilen tecrübeler ışığında, yanlıştan ders çıkarma, iyiyi ise daha iyi yapma gayreti içerisinde, benimsenen yeni rolü öğrenen bir örgüt yapısı oluşturmak için çaba sarf etmelidir.
Geleceğe dair planlanan stratejinin amacına ulaşabilmesi için liderin bir vizyon inşa etmesi gereklidir. “Stratejik vizyon geliştiren liderler, geleceğe yönelimi berraklaştırır, netleştirir, örgütlerin misyon ve hedefleri için kavramsal çerçeve hazırlar, çalışanlarda iletişimi, katılımı ve istekliliği zenginleştirir” (Özkaya, 2001: 89-90).
Vizyoner ve yeni bakış açısına sahip liderler, değişim süreçlerini takip edip gelişmeleri okuyabilme yeteneğine sahip olmalıdır. Meydana gelen hızlı değişimler ve değişimlerin beraberinde getirdiği yenilikler örgütsel yapılanmanın geleceğe yönelik kararlarını ve planlamalarını etkilemektedir. Bu hızlı değişim sürecinde örgütleri paylaşılan bir vizyonla geleceğe taşıyan ve örgütsel körlükten kurtaran vizyoner liderler, geleceğin liderleri olarak görülmektedir (Gömeç, 2010).
Vizyoner lider, paylaşılan vizyonu inşa edebilmek için aşağıdaki yeteneklere sahip olmalıdır;
1. Kişisel vizyonları için astlarını cesaretlendirmeli, 2. Astlarını desteklemek için sormalı ve haberleşmeli, 3. Vizyon geliştirmeyi sürekli bir süreç olarak görmeli,
4. Dışarıdan gelen vizyonlarla içeriden gelenleri harmanlamalı,
5. Olumsuz vizyonları olumluya dönüştürmelidir.
Vizyoner liderler kendilerini bu yeteneklerle donatıp, paylaşılan bir vizyon inşa edebildiği takdirde, mevcut örgüt yapılanması, değişimi benimseyecek, ve değişimin gerekliliklerine hareket edecektir. Stratejik düşünme kabiliyeti ile organizasyon için gelecek yaratacak vizyonu oluşturmak bu vizyonu örgüt üyelerine benimsetmek ve bu yolda birlikte çalışmaya teşvik etmek vizyoner lideri ön plana çıkaran en önemli faktörlerdir. Etkin bir vizyoner lider, geleceği okur, olabilecekleri önceden tahmin eder ve buna göre gereken bütün önlemleri alarak olası olumsuzluklara karşı örgütün çalışma sistemini ve üyelerinin verimliliklerini muhafaza eder.
Vizyoner ve yeni bakış açısına sahip lider, paylaşılan ve benimsenen vizyon ve bu vizyonun oluşumuna kattığı olumlu stratejik ve planlı hareket edebilme yetenekleri ışığında, hassasiyetle muhafaza ettiği üye etkileşimi ve çalışma sistemini değişimin beraberinde getirdiği dönüşüme uyarlayarak örgüt yapılanmasını bir üst noktaya taşıyabilir.
Geleceğe yönelik vizyon oluşturabilmek ve vizyoner lider olabilmekle ilgili olarak Fransız yazar Marchel Proust şöyle diyor; “Bir buluşa doğru yolculuk yapabilmek için, yeni manzaralara değil, yeni gözlere ihtiyaç vardır.” Vizyoner lider, yeni bir gözle geleceğe bakabilen liderdir. (Çelik, 2003: 73).
1.4.2.4. Etik Liderlik
Toplumların geçmişten günümüze kadar insan ilişkileri üzerine benimsediği ölçüler, insanlar üzerinde ahlaksal bütünlük oluşturmuştur. Kurumların, liderlerin ve izleyicilerin nasıl davranmaları gerektiği bu ahlaksal bütünlük içerisindedir.
Etik liderlik, insanların baskın olduğu ve toplumla etkileşim halinde olan kurum ve kuruluşların yönetiminde liderlerin iş ahlakı ilkelerini oluşturması ve izleyicilerin benimsediği iş ahlakı ilkelerini kurum değerleri göz ardı etmeksizin kuruma empoze etmesi ile oluşur.
Liderler, etik liderlik modelini oluştururken gücünü ahlaksal değerlerden alarak bütün herkesi aynı değerler altında toplayabilmeli, çalışanların uyumlu ve birlikte hareket etmelerini sağlamalıdır. Kurumdaki herkesin aynı amaç için ortak değerleri gözeterek hareket etmesi insan arasında samimiyete ve paylaşmaya imkân vererek
birliği sağlar. Etik liderlik tarzını benimseyen bir liderin temel görevi ise insanlar arasındaki samimiyet, paylaşım, erdem sahibi olma, güvenilir olma ve insan ilişkilerine değer verme gibi ahlaksal öğelerin organizasyon bünyesinde bulunması ve devamlılığının sağlanması olmalıdır. İş ahlakı ilkelerinin benimsediği ve uygulandığı bütün topluluklarda organizasyona ait amaca daha hızlı ve daha etkili ulaşılır.
Toplumda iş ahlakının oluşturulması için liderlerin etik lider özelliklerine sahip olması gerekir ama etik liderlik için sadece ahlaklı insanın liderliğine değil aynı zamanda ahlaki değerlere sahip örgütlere ve toplumlara da ihtiyaç vardır.
“Etik liderlik merkezinin kurucusu olan Billgrace’e göre temel boyutları değerler, vizyon ve erdem olarak belirlenmiştir” (Kılıçoğlu, 2010).
Bu boyutlara göre değerler; toplumu, vizyon; kurumu, erdem ise bütün herkesi kapsamaktadır. Toplumu ve kurumu aynı değerler altında bütünleştirebilmek için etik liderde bulunması gereken özellikler;
1. Adalet 2. Eşitlik
3. Dürüstlük ve doğruluk 4. Tarafsızlık
5. Sorumluluk
6. İnsan haklarına saygı 7. Hümanizm
8. Örgütsel bağlılık 9. Hukukun üstünlüğü 10. Sevgi
11. Laiklik 12. Saygı
13. Tutumluluk (insan ve madde kaynaklı) 14. Demokratik tutum
15. Olumlu insan ilişkileri 16. Açıklık
17. Hak ve özgürlükler 18. Emeğin hakkını verme
19. Hoşgörü şeklinde sıralanabilir (Aydın, 2001: 47-59)
1.4.2.5. Hizmetkâr Liderlik
Küreselleşme olgusuyla birlikte organizasyon yapılarından, iş modellerine, çalışma şartlarından liderlik anlayışına kadar her yerde bir değişim ve dönüşüm süreci yaşanmaktadır. Duygusallıktan, insan sevgisinden, hoşgörüden ve ikili insan ilişkilerinden yoksun bir toplum düzeni oluşmakta, elektronik ve teknoloji tüm kontrolü ele almaktadır. Bu süreç içerisinde insan olmayı öğrenmeden başka bir şeyler olmaya çalışmak ve ruhun ve evren yasalarını reddederek insanları yönetmek ve organize etmek artık bir sonuç vermeyecektir (Erdemli, 2010).
Bu sebeple yöneticilerin emreden ve bu emirlerin harfiyen yerine getirilmesini bekleyen bir lider değil, ekibi ile birbirine ayna olan, onların gelişimine katkı sağlayan, onlarla etkili iletişim kurmanın yollarını arayarak motivasyon düzeyini artırmayı birinci görevi haline getiren ve bencil duyguları bir kenara atarak takipçilerinden hizmet bekleyen değil onlara hizmet eden liderler haline dönüşümü gerçekleşmelidir (Akiş, 2005: 12).
Sosyal, ekonomik, politik ve teknolojik iyileşmeler, toplumların mevcut kültürel yapısını değişime uğratmıştır. Değişime uğrayan unsurlardan etkilenen kuşakların zaman içerisinde farklılaşan özellikleri, örgüt bünyesinde çalışan-işveren ilişkilerinde hissedilmeye başlanmış ve lider üye etkileşimi de söz konusu durumdan etkilenmiştir. Bu sebepten ötürü çağın gereksinimlerine en uygun liderlik anlayışı arayışına girilmiş ve bu boşluk klasik liderlik modellerine alternatif olarak doğan
“Hizmetkâr Liderlik” anlayışı ile doldurulmuştur.
Hizmetkâr liderlik kavramının temelleri 1970’li yıllarda Robert K. Greanleaf (1904-1990) tarafından ortaya atılmıştır. H.Hesse’nin “Doğu Yolculuğu (Journeyto East)” isimli kitabındaki Leo” isimli karakterden etkilenen Greanleaf, hizmetçi kişilerin asıl liderler olduğu düşüncesini literatüre kazandırmıştır.
Hikâyeye göre efsanevi yolculuğa çıkan bir grup, seyahatleri esnasında hizmetçileri Leo’nun kaybolması ile birlikte yolculuklarına ara vermek durumunda kalırlar. Leo olmadan bir adım bile atamayan grup ekiplerindeki rehber ruhlu lider kimsenin aslında Leo olduğunun farkına varırlar. Yani gruba yıllarca hizmet eden hizmetkâr, aslında grubun lideridir. Greanleaf ise bu noktadan yola çıkarak hizmetkârlık kavramını şöyle yorumlamıştır. “Bir kimse de var olan, onun davranışlarına hâkim olan
ana duygu öncelikle hizmet etmek olmalıdır. Daha sonra alışılmadık bir yönlendirici güce sahip olan bu kişiler hizmet etmek için lider olma seçimini yaparlar ve hizmetkârlık ile liderliği birleştirirler” (Greanleaf, 1977: 21-24).
Greanleaf’in kâhyalık teorisinden yola çıkarak yaptığı tanımda hizmetkâr lider
“benlik duygusunu aşmış, egolarından arınmış, haz aldığı için hizmet etmeye istekli kişi” olarak ifade edilmiştir (Aslan ve Özata, 2010). Hizmetkar lider, “bir yol gösterici olmaktan öte hizmet etmeye istekli (Greanleaf, 2002: 27) ve ortak fayda için belirlenen hedeflere yönelik yapılan işlerde insanları etkileme ve yönlendirme becerisine sahip kişidir” (Cecil, 2004: 1).
Hizmetkâr liderler, bencil duygularını arka planda tutabilen, egolarından sıyrılmış insan merkezli düşünebilen kişilerdir. Maddi kaygılarını ve kayıplarını insani değerlerin gerisinde tutarak insana her şeyden çok değer verirler. Lider kimlikleri sayesinde bir organizasyonun başında bulunurlar, yönetirler ve gelişim gösterebilmesi için çalışırlar. Ancak üyelerini her zaman organizasyonun maddi beklentilerinin üstünde tutarlar. Katleen Patterson (2003) ise doktora tezinde hizmetkâr lideri tanımlarken
‘’Onlar takipçilerine yani insanlara odaklanarak topluluk organizasyonlarına liderlik ederler, hatta en büyük öncelikleri takipçileridir ve örgütsel konular dış yüzeyde kalır.’’
demiştir. (Patterson, 2003).
Hizmetkâr liderler örgütün karşılaştığı zor durumlarda sorumluluk alır, yapıcı eleştiriyi kabul eder ve çalışanlarında bu bilinci uyandırmaya çalışırlar. Yaşanan olumsuz durumları erdemle bertaraf ederek savuşturabilir, kin gütmez ve yapıcı olurlar.
Kendi başarılarından çok çalışanların başarılarını ön plana çıkarır takdir beklemezler.
Çalışanların kendilerini gösterebilmesi için fırsat verirler ve gerekirse kendilerini geri planda tutarlar.
Yukarıda belirtilen hizmetkâr lider özelliklerinden özetle bu kavramla ilgili olarak birçok tanım ve yorum yapmak mümkündür. Özetle hizmetkar liderlik kavramı için, liderliği içinden gelerek gönül yolculuğu olarak gören, başkaları için yaşayan, insani değerler kaygısı olan ve ahlaki sınırlar çerçevesinde etik derdi olan, almaktan çok vermek isteyen, sorunların çözümünde ve iyileştirilmesinde insan odağını kaybetmeyen, maddi kaygıları arka plana atarak manevi varlığı ve ruh yapısını önemseyen vizyon sahibi, gelişime açık, bilgi ve donanım sahibi lider ruhlu insanlara ve bu insanlarla
