2. Gün. Kurumların Bakanlığa hesap verebilirliği nasıldır :

(1)

2. Gün

 Kurumların Bakanlığa hesap verebilirliği nasıldır :

– Performans yönetiminin mihenk taşları – Kurumlar ve hesap verebilirlik

– Anlaşma – Raporlama – Beyan

– Örnek : Sosyal Güvenlik Temyiz Kurulu – Teşvikler!?

– Analiz

Niina Kiviaho 5.12.2011

(2)

Finlandiya Kamu İdaresinde performans yönetiminin gelişimi

 1970-1980: sistematik yönetim gelişimi başladı : Yönetim,

amaçlar kullanarak planlama ve muhasebe sistemlerini entegre etti.

 1980- bürokrasinin azaltılması : iki seviyeli yönetim yapısı

 1988: Sonuçların yönetimi konusunda Hükümet’in kararı : sonuçlar, bütçeleme, harcama çerçeveleri, kaynaklar yerine sonuçlara vurgu, etkililik, verimlilik

 2000- sonuçlar yönetiminin gözden geçirilmesi: etkililik, göstergeler ve değerlendirme

 2004- hesap verebilirlik, raporlama, performans prizması, sonuç anlaşmalarının beyanları, yönetim sözleşmesi

(3)

Hesap verebilirlik ve kurumlar

 Hesap verebilirlik ve performans yönetimi birbirine sıkı sıkı bağlıdır (performans prizması)

 Kurumlar ve özellikleri

– Göreceli bağımsız oyuncular – genellikle kanunda öngörüldüğü üzere,

– Örneğin Ulusal Sağlık ve Refah Enstitüsü Kanunu (668/2008) kurumun faaliyet alanını, görevlerini, SİSB’na bağlılığını,

yönetimini ve karar gücünü belirler.

– Kurumların kendi uygulama kuralları mevcuttur.

– İşe alım ve kaynak tahsisini kendileri hallederler (bütçe içerisinde)

(4)

Kurumların maliyesi

 Kaynaklar : bazıları tamamen devlet bütçesinden karşılanıyor; bazılarının kendi gelirleri mevcut

– Gelirleri olan kurumlar : Devlet Bütçe Kanunu’nda (423/1988) tanımlandığı üzere net bütçeleme

- Ücretler kararnameye göre belirlenir

 Performans bütçeleme

– Performans hedefleri bütçe oluşturulurken belirleyicidir.

– Toplu bütçe verilir

 Bütçedeki tahsis planı (maddesi) kullanım detaylarını verebilir.

 Bakanlık yetki alanındaki bütçe önerisinin oluşturulmasından sorumludur – kurumlar bütçe önerilerini bakanlığa iletirler.

(5)

A6 08/2008/tao/ahag

Sosyal İşler ve Sağlık Bakanlığı

Refah ve Sağlığın Geliştirilmesi

Bölümü

Sosyal Ve Sağlık Hizmetleri

Bölümü

İş Güvenliği Ve Sağlığı

Bölümü Sigorta

Bölümü

İşsizlik Temyiz Kurulu Sosyal Güvenlik

Temyiz Kurulu

Sosyal Sigorta Enstitüsü Finlandiya Emekli

Sandığı İşsizlik Sigortası

Fonu

Eğitim Fonu Finlandiya Otomatik

Satış Makineleri Derneği

Alko Inc.

Ulusal Sağlık ve Refah Enstitüsü

Finnish Medicines

Agency

Ulusal Refah ve Sağlık Denetleyici İdare Radyasyon ve Nükleer

Güvenlik İdaresi

Finlandiya İşyeri Sağlığı Enstitüsü

Finlandiya İş Ortamı Fonu

Bölgesel Devlet İdari Kurumları

İdare ve Planlama Bölümü

Kurumlar

Finlandiya Tıbbi Kurumu

İş Güvenliği ve Sağlığı Temel kamu hizmetleri,

yasal haklar ve izinler

29.3.20115.12.2011 Niina Kiviaho

(6)

Finlandiya Hükümeti’nin bütçeleme ve yönetim için performans modeli (performans prizması)

Politika etkililiği

Çıktılar ve Kalite Yönetimi

-emtialar ve kamu malları

-hizmet yeteneği ve kapasitesi

Operasyonel Verimlilik -ekonomi

-verimlilik -karlılık

-maliyet-kurtarma oranı

İnsan Kaynakları Gelişimi Hükümet politikası etkililik

hedefleri (hedeflenen sonuçlar)

Operasyonel performans

Politika etkililiği : sonuçlar

Operasyonların ve finansmanın kullanımın etkililiğin gelişimini nasıl etkilediği

Operasyonel sonuçlar (çıktılar) yönetimin etkisine tabi

(7)

Performans yönetimi: bakanlık ve kurumlar

 Performans Yönetimi bir çeşit alıcı-satıcı modeli

 Bakanlık performans yönetimini uygular (sonuçlara göre yönlendirme)

 Temel belge her yıl güncellenen dört yıllık performans anlaşmasıdır (parlamento süresiyle aynı zamana denk gelir)

 Yıllık performans anlaşması

 Bütçe

 Yönetim sözleşmesi

 Müzakereler – Gözetim bölümü ve kurumlar – İki tarafın yönetimi

– Gerekirse, daimi sekreter

 Kurumun genel direktörü ve sekreter tarafından imzalanır.

(8)

Dört yıllık çerçeve anlaşması

 Dört yıllık dönemin ilk anlaşması en önemlisidir.

 2012: Dört yıllık dönem için çerçeve anlaşması; 2012 yılı için hedefleri belirler.

 2013: 2013 yılı için hedefleri belirler.

 Çerçeve anlaşmasında konuşan 2015 yılı hedefleri de aynı şekilde yerine getirilir.

(9)

Anlaşma Modeli

 Çalışma grubu bundan sonra kullanılacak olan 4 yıllık anlaşma modeli için bir öneri hazırladı.

 Liste detaylarına değil de stratejik hedeflere vurgu .

– Bakanlığın kurumdan ne istediğimiz konusunda açık bir vizyonu olmalıdır.

 Hedeflere ulaşmak ve etkililiği arttırmak için hangi önlemlerin alınması gerektiği

Anlaşma için ortak modelin amacı

 Anlaşmanın stratejik içeriğini iyileştirmek

 Anlaşmaları daha kompakt ve aynı şekilde yapmak

(10)

Anlaşmanın içeriği 1/2

 Genel amaçlar

– Misyon, vizyon, yasal dayanak – Hükümet programıyla bağlantı

 Politika etkililiği – Bakanlık sorumludur

 Operasyonel performans

– Operasyonel verimlilik

 Ekonomi

 Verimlilik

 Karlılık

– Çıktılar ve kalite yönetimi

 Emtialar ve kamu malları

 Hizmet yetisi ve kalite

– İnsan kaynakları gelişimi

(11)

2/2

 Finans

 Hedefleri izlemek (Bakanlık’a)

– Uzun vade

 Dört yıllık dönemi kapsar

– Kısa vade

 Mali tablo ve yıllık rapor

 Burada dereceler ölçeği de sunulur

– Diğer raporlar

 Kaynakların harcama-yeterliliği mayıs ve eylülde izlenir.

 Ekler

– personel, finans

(12)

Örnek: Sosyal güvenlik temyiz kurulu 1/2

 Politika etkililiği:

 Herkes için refaha erişim olacak

– Kararlar hakkında şikayetler – miktar : düşük

– Değiştirilen kararların yüzdesi (başvuran kişi karar hakkında şikayet ederse ve yüksek mahkeme kararı değiştirirse)

– Amaç, temyizlerin kalitesini taahhüt etmek

 Operasyonel verimlilik

– Ekonomi: temyiz maliyeti; hedef 160 Euro

– Verimlilik : çalışan başına karar miktarı : 455 karar

– Bu örnek için karlılık ve maliyet- kurtarımı uygulanamıyor.

(13)

Örnek 2/2

 Çıktılar ve kalite yönetimi

– Emtialar ve kamu malları : 22.800 karar

– Hizmet yeteneği ve kalite: teslim süresi 11 ay; gelecek yıllardaki hizmet yeteneğini ve kaliteyi sağlamak için gelişimsel projeler uygulamak

 İnsan kaynakları gelişimi

– Personelin kimlerden oluştuğu, işyerinde esenlik

(göstergeler), personele verilen eğitim, hasta izinleri, emeklilik

 Niteliksel ve niceliksel hedefler mevcuttur.

(14)

Bakanlığa rapor verme 1/2

 Belgeler : ½ rapor, harcama raporları (yılda 3 kere) ve mali tablo & yıllık rapor.

 Faaliyet yılı içerisinde kurum yılın ilk yarısı için bir takip raporu bakanlığa sunmalıdır; ½ rapor.

– Kurum o zamana kadarki performansını değerlendirir : yıl sonuna kadar hedeflerine ulaşıp ulaşamayacağını

değerlendirir.

 Sapmalara ve gecikmelere odaklanır.

 Gözleme departmanı yarı yıllık raporun bir özetini hazırlar (kısa özet bildirim)

– Departman kurulu ve yönetim kurulu tarafından ele alınır.

– Durumun tartışması – mevcut yıl içinde neler yapılması gerektiği ve gelecek yıl için taahhütler

 Bir sonraki performans anlaşması için girdiler

 Bakanlık seviyesinde harcama raporları (3 kere)

(15)

Mali tablo 2/2

 Muhasebe ofisi olarak hareket eden kurum 15 Mart’a kadar mali tablosunu ve yıllık raporunu Bakanlık ve Hazine’ye sunmak

zorundadır.

– Temyiz kurulları muhasebe ofisleri değildir – onların mali durumu Bakanlık’ın mali tablosunda rapor edilir.

 Bilgi ayrı olarak sunulmalıdır.

 Gereklilikler (Huovinen)

– Performans : anlaşmayı nasıl uyguladıklarıdır – Operasyonel verimlilik

– hesaplar

 Ulusal Denetim Ofisi: hesapların dışarıdan denetimi

(16)

Kurumların kesin hesapları konusunda Bakanlık’ın beyanı

 Beyan, performansın değerlendirilmesidir.

 Beyan, bu iş için atanan bir grup tarafından hazırlanır

– Departman sorumlusu

– Sorumluluğu Proje Yönetimi olan kamu görevlisi (1-2)

– Değerlendirmenin kalitesini ve yeknesaklığını sağlamak üzere İdari ve Planlama Departmanı’ndan bir temsilci

 Taslak: departman kurulu> İdari ve Planlama Departmanı> İPD Kurulu > yönetim kurulu > bakanlar

 Bu belge, mali tablo/ yıllık rapor ve diğer belgelere dayanır.

 Performans ile anlaşmayı karşılaştırır.

 Beyan sadece geriye dönük değildir – ileriye de bakar.

Mali tablo ve etkililiğe göre kurumun yapması gerekenler – Mali tablo ve etkililiğe göre Bakanlığın yapması gerekenler

(17)

Performansın derecelendirilmesi 1/

 Derecelendirme sistemi (1-5) anlaşmada belirtilmiştir.

 1) Zayıf ; hedefe ulaşılamamıştır

 2) Geçebilir ; hedefe kısmi olarak ulaşılmıştır.

 3) Yeterli ; hedefe neredeyse ulaşılmıştır.

 4) İyi ; anlaşmaya göre hedefe ulaşılmıştır.

 5) Mükemmel ; hedefe ulaşılmıştır ve hatta anlaşmadaki hedef geçilmiştir.

 Muhtemel derecelere örnekler: –4, +4, 4 ½, -5….

 Her performans hedefine uygulanır.

(18)

Performansın derecelendirilmesi 2/

 Performansın tamamı için genel not

– En önemlisidir – kamuya ve yöneticilere verdiğimiz mesajdır.

– Genel not, derecelerin ortalama değeri değildir.

 2010: Sosyal güvenlik temyiz kurulu

 Bütün hedefler eşit değildir, bazıları daha önemlidir – dereceler ağırlıklandırılabilir.

– Hedeflerin öneminin/önceliğinin karşılıklı anlaşılması – Hedefleri aynı tutmak – iyi bir sebep olmadan hedefleri

değiştirmemek

(19)

Proje Yönetimi süreci: iyi uygulamalar

 “Performans yönetimi günü” her yıl Haziran’da yapılan iki günlük geleneksel bir toplantıdır.

 Bakanlar, kurumların yöneticileri ve bakanlığın yönetimi

 Kurumların konuşmaları

 Bakanlığın konuşmaları – beyan ve genel not

 Beyanlar, ifadeler tartışılır.

 Müzakerelerden önce sonbaharda “Başlangıç günü”

– Rehberler ve takvim sunulur – Paydaşları bir araya getirir – Tartışma ve sorular

(20)

Örnek

 Sosyal Güvenlik Temyiz Kurulu

– Bir kurumun ve yaşadığı zorlukların küçük ve basit ama güzel temsili bir örneği.

 Yıllık bütçe yaklaşık 5 milyon Euro, tamamı devlet tarafından

 Personel : yaklaşık 60 kişi

 Girdiler : temyizler

 Süreç : temyiz davalarını çözmek

 Çıktılar : temyiz kararları

 Sonuç : karar alma sürecinin kalitesini sağlamak

 Etkililik : sosyal güvenlik haklarının yasal olarak korunması

 Hizmet kalitesi: yaklaşık olarak bir temyiz davasının kararlaştırılması süresi

(21)

Sosyal Güvenlik Temyiz Kurulu

 2008-2011 yılları için dört yıllık anlaşma 2007 Aralık ayında yapıldı.

 Bağlam : 2007’deki organizasyonel reform iş bitirme süresinin çok arttığı ve sosyal güvenlik temel hakkının tehlikeye girdiği bir duruma yol açtı. O zaman, zorluklar henüz iyice anlaşılmamıştı.

 Sebep : temyizlerin kapsamı ve yeterli kaynak eksikliği (para ve personel)

 Temyiz Kurulu, iş bitirme süresi hariç diğer tüm hedeflerine ulaştı.

 Bakanlık durumun çok iyi farkında.

 Adalet Bakanı

 Bağımsız pozisyon ve esneklik konusunda kısıtlamalar

– Harcama limitleri ve kaynakların yeniden tahsisi zorlukları –

– ÖRNEK : bakanlık daha fazla temyiz alması gerektiğine karar verse bile

(22)

Yöneticiler için teşvikler – mevcut mu?

 Kurumlar şirket değildir – kamu kurumlarıdır.

 Yöneticiler kamu görevlileridir ve onlardan bu şekilde hareket etmeleri beklenir.

 Mali kazanım veya kayıplar

 Yönetim anlaşmaları ve performans primleri

– Performansa dayalı yönetimi ve yöneticilerin hesap verebilirliğini iyileştirmek için

– Yöneticiler için hedef belirleme ve değerlendirme

 Medyada kötü yer alma ve incelemeyi önlemek – isim ve itibarın korunması.

(23)

Sonuçların Yönetimi konusunda temel notlar

- Siyasi katılım ve yönlendirmeye vurgu

- Sonuçlar anlaşmasının içeriği için ortak ve anlaşılır bakanlık emirlerinin taahhüt edilmesi

- Yıllık bütçe ve sonuçlar anlaşması arasında bağlantı olmasının sağlanması

- Dört yıllık (görev süresi) anlaşma ve yıllık kontroller - Stratejik anlaşma, ölçülebilir göstergeler ve önlemler

- Müzakere süreci yönetici tarafından yönetilmeli ve basit olmalı - Yarı yıllık raporlama sistemi ve uygulanan kamu beyanı

prosedürleri

- Anlaşmalar için ortak çerçeve (Finlandiya’da prizma) - Süreç esnasında yatay müzakereler

- Elektronik başvuru