Yıl 3. Sayı 2, Bahar 1997. ss. 207-218
TEKNİK EĞİTİMİN YÖNETİMİ VE KALİTE
Mehmet D u r d u KARSLI
E v r e n s e l amacı "iş piyasasının gerektirdiği n i t e l i k l i a r a i n s a n gücü yetiştirmek" ( P s a c h a r a p o u l o s ve P a t r i n o s , 1 9 9 3 ; C o o m b s , 1985) o l a n o r t a dereceli m e s l e k i t e k n i k eğitim m a k r o düzeyde ele alındığında, yönetim anlayışları bakımından üç tür t e m e l m e s l e k i - t e k n i k eğitim m o d e l i karşımıza çıkmaktadır ( B i e r m a n , 1 9 8 9 ; G r e i n e t , 1 9 8 9 ) . B u n l a r : P i y a s a M o d e l i ( M a r k e t M o d e l ) , Bürokratik m o d e l ( B u r e a u c r a t i c M o d e l ) ve Devlet Kontrollü P i y a s a M o d e l i ( G o v e r n m e n t - C o n t r o l l e d M a r k e t M o d e l ) . P i y a s a m o d e l i n d e , devlet m e s l e k i n i t e l i k kazandırma süreçlerinin tümünde genellikle hiç r o l a l m a z veya çok küçük b i r r o l oynar. B u m o d e l t e m e l o l a r a k l i b e r a l i s t felsefeye dayandığından, l i b e r a l m o d e l o l a r a k d a adlandırılmaktadır. İngiltere, A m e r i k a v e J a p o n y a ' d a u y g u l a n a n m o d e l b u d u r . Bürokratik m o d e l d e , devlet, m e s l e k i - t e k n i k eğitimin planlanmasından, örgütlenmesinden, kontrolünden ve yönetiminden s o r u m l u tek otorite v e y e t k i l i d i r . B u m o d e l i n e n önemli özellikleri, yüksek d e r e c e d e k i bürokrasi, genel eğitimle sıcak ve yakın bağlantı, s t a n d a r t v e n i t e l i k l e r i n karşılaştırılabilirliğidir. B u nedenle o k u l a dayalı s i s t e m veya o k u l s i s t e m i o l a r a k d a adlandırılmaktadır. F r a n s a , İtalya ve İsveç'te u y g u l a n a n bu m o d e l d e , özel girişimciliğin rolü g i d e r e k a r t m a k t a , örneğin, p r a t i k u y g u l a m a y a p m a k için yerler açılmaktadır.
D e v l e t kontrollü p i y a s a m o d e l i n d e , özel sektör v e y a k u r u m l a r d a k i m e s l e k i - t e k n i k eğitimin i s k e l e t i n i ve/veya çatısını devlet oluşturur. B u sistemler i k i l i s i s t e m o l a r a k d a b i l i n i r , çünkü m e s l e k i öğretimin yapıldığı bu o k u l l a r özel ve r e s m i m e s l e k okullarıdır ve aynı amaç için kurulmuşlardır. A l m a n y a , İsviçre v e A v u s t u r y a s i s t e m l e r i b u m o d e l e dayanmaktadır ( B i e r m a n , 1 9 8 9 ; G r e i n e r d , 1989).
Karslı
1991). B u n l a r : O k u l M o d e l i ( S c h o o l i n g Model), İkili M o d e l ( D u a l or C o r p o r a t i s t M o d e l ) ve h e r i k i s i n i n karışımı o l a n K o m p l e k s (Mixed o r S c a t t e r s h o t Model) M o d e l .
O k u l m o d e l i n d e , 18 yaş ve üstünde o l a n gençlerin t a m gün o k u l d a olmaları esası vardır, m e s l e k i eğitim ve yetiştirme, isteyen her gence açıktır. B u m o d e l d e , o k u l d a k i eğitim genel eğitimin yanında m e s l e k i eğitim esasına dayanır. J a p o n y a , A m e r i k a ve İsveç bu uygulamayı yapmaktadır (Cantor, 1991). İkili m o d e l d e , d e v l e t i n ve y e r e l yönetimlerin, iş ve endüstri k e s i m i n i n ve m e s l e k birliklerinirı sıkı b i r işbirliği ile oldukça gelişmiş b i r çıraklık ve sürekli eğitim vardır. B u , o k u l d a ve işyerinde m e s l e k i eğitimin b i r l i k t e yürütülmesi esasına dayanır ve okul-sanayi-iş ilişkisini ön p l a n a çıkarır. F r a n s a ve A l m a n y a b u u y g u l a m a y a örnektir (Cantor, 1991).
K o m p l e k s M o d e l d e ise, o k u l m o d e l i v e i k i l i m o d e l i n b i r k o m b i n a s y o n u söz k o n u s u d u r . E n iyi uygulayan ülke İngiltere'dir (Cantor, 1991). Çoğunlukla o k u l u n dışında ve o k u l yapısını t a m a m l a y a n b i r görünüm a r z e d e r .
H a n g i m a k r o m o d e l d e o l u r s a o l s u n , veya u y g u l a m a bakımından h a n g i m i k r o m o d e l uygulanırsa uygulansın önemli o l a n , m e s l e k i - t e k n i k eğitimin amaçlarına ulaşmaktır. B u amaç, e n genel ifadesiyle, e k o n o m i n i n gerektirdiği n i t e l i k l i iş gücünü yetiştirmek ve üretimde uluslararası r e k a b e t koşullarında v a r o l a b i l m e k için üretimde k a l i t e y i sağlamaktır.
Kalite Kavramı ve Yönetimle İlişkisi
koşullarına göre y e n i d e n tanımlanmasına ihtiyaç duyulmuştur. Bugün k a l i t e , üretilen m a l v e y a h i z m e t i n müşterinin i s t e k l e r i n e u y g u n l u k d e r e c e s i o l a r a k tanımlanmaktadır.
Eğitimde k a l i t e kavramı ise birçok anlamı çağrıştıran b i r i f a d e d i r ( C r e e m e r s et. a l . 1 9 8 3 ; L o w e a n d Instance, 1989). Çünkü eğitimin k a l i t e s i t a r i h s e l o l a r a k k a r a k t e r i z e e d i l i r . Z a m a n l a değişir ve amaçların, işlevlerin ve o r t a y a koyduğu ürünlerin değişkenliği ile i l g i l i o l a r a k coğrafık b i r şekilde farklılaşır ( V e d d e r , 1 9 9 4 ) . Başka b i r biçimde i f a d e e d i l e c e k o l u r s a , eğitimin k a l i t e s i i n s a n l a r a ve insanların eğitimi nasıl algıladıklarına ilişkin b i r kavramdır ( R i s s o n , 1 9 9 2 ) . E n genel tanımıyla eğitimin k a l i t e s i , eğitimin amaç ve işlevlerini gerçekleştirme v e y a başarma biçimi v e d e r e c e s i o l a r a k k a b u l e d i l m e k t e d i r ( V e d d e r , 1994). Amaçlar öğrenmenin b e k l e n e n e t k i l e r i d i r . İşlevler ise öğrencilerin korunması ve i l e r i k i eğitim v e y a m e s l e k i g e l e c e k l e r i n i n öğrenilmesi dışında, o k u l d a n n e y i n gerçekleştirilmesine ilişkin b e k l e n t i l e r i ifade eder. O y s a , giriş niteliğindeki böyle b i r tanım, doğrudan eğitimin k a l i t e s i n i net o l a r a k ortaya k o y m a k t a n u z a k görünmektedir. Eğitimin k a l i t e s i , öğretmenin öğrenciye b i l g i aktarmasından d a h a çok öğretmenler ve öğrenciler arasındaki etkileşime dayanır ( O p h e i k e n s , 1 9 9 2 ) . B u nedenle, eğitimin k a l i t e s i ile ilgili o l a r a k o r t a y a çıkan en önemli k a v r a m l a r şunlardır: Eğitimin amaçları ve sonuçları, eğitim ve uluslararası r e k a b e t arasındaki ilişki, f i n a n s darlığı, sürekliliği v e k a m u h i z m e t i n e o l a n s o s y a l t a l e p t e k i yarış.
G e n e l a n l a m d a kalite, kalite üretimine dayalı b i r örgütsel yapı g e r e k t i r i r ( A k s u , 1995). Örgütsel yapının kurulması ve işletilmesi ise yönetimin görevidir (Bursalıoğlu, 1 9 8 4 ) . Böyle b i r görevin y e r i n e g e t i r i l e b i l m e s i için yönetimin b i r v i z y o n u ve m i s y o n u olmalıdır.
Karsh
kavramdır ve yöneticinin v i z y o n u örgütün t e m e l m i s y o n u n u d a b e l i r l e r . Yöneticinin v i z y o n u y o k s a örgütün m i s y o n u d a y o k t u r . Çünkü v i z y o n m i s y o n u n temel b e l i r l e y i c i s i d i r (Çelik,
1995).
M i s y o n ise geleceğe yönelik o l a r a k b e l i r l e n e n hedeflere ulaşabilmek için üstlenilmesi g e r e k e n özel görevi ifade e d e r . M i s y o n , b i r örgütün varoluş n e d e n i d i r v e o n u n üstlendiği k r i t i k görevi içerir. B u a n l a m d a m i s y o n örgütün üretim kimliğini gösterir ve örgüt felsefesini canlandırır. Çünkü örgütsel m i s y o n , yöneticiler ve tüm diğer p e r s o n e l tarafından paylaşılan o r t a k değerler ve inançlar d e m e k t i r . B i r örgütün başarısında t e k n o l o j i k ve e k o n o m i k k a y n a k l a r , örgütün yapısı ve yenilikçi o l m a k t a n d a h a çok örgüt m i s y o n u ve felsefesi r o l oynamaktadır (Peters a n d VVaterman, 1 9 8 7 ) . Çünkü örgütsel m i s y o n örgütün k e n d i s i n i yargılamasına yardım eder. N e r e d e y i z ? Nereye g i d i y o r u z ? Nereye g i t m e k
zorundayız? g i b i soruların cevabı örgütün m i s y o n u n d a yer almaktadır. M i s y o n örgütsel iletişimi d a h a güçlü h a l e getirerek t e m e l h e d e f l e r i n ve inançların açıklık kazanmasını sağlar, k a r a r v e r m e sürecinde f i k i r birliği sağlamaya yardım eder. Böylece h e m örgütün geleceği h e m de değişim g e r e k s i n i m i hakkında t e m e l b i r çerçeve çizer.
K a l i t e ve yönetim arasındaki böylesi ilişkiler artık k a l i t e y i doğrudan yönetimin önde gelen görevleri arasına sokmuştur. B u yaklaşımlardan e n s o n olanı e t k i l i yönetim m o d e l l e r i v e t o p l a m k a l i t e yönetimi o l a r a k k a b u l e d i l m e k t e d i r .
T o p l a m Kalite Yönetimi ve Yönetimin Etkililiği
iter ( J o h s o n a n d J o h s o n , 1994). T K Y , sürekli o l a r a k k a l i t e s t a n d a r t ve t e k n i k l e r i n i oluşturma çabasını g e r e k t i r i r . Müşteriye en u y g u n s u n u m için tüm örgüt elemanlarının d e n e y i m , uzmanlık ve uzlaşmasını esas alır. Sorunların çözümünde sorumluluğu, gelişmede m o t i v a s y o n u , genelde i s e b i r t u t u m değişikliğini g e r e k t i r i r . Böylece, takımların kullanımını geliştirir ( L a n k a r d , 1994).
T o p l a m k a l i t e , B u r n h a m ' m i f a d e s i ile " k a l i t e y i konuşmak değil k a l i t e y a p m a k " ise, i n s a n kaynaklarının e t k i l i ve v e r i m l i kullanımını g e r e k t i r i r . B u ise i n s a n kaynaklarının k a l i t e s i n i arttırmakla mümkündür. T K Y , sürekli gelişme, müşteri d o y u m u , i l k defada v e her z a m a n doğruyu y a p m a t e m e l i n e dayanır ( B u r n h a m , 1990). B u n a göre üretimin k a l i t e s i üretim sürecinde sağlanır. Önemli o l a n , üretim aşamasında yapılan hataları anında g i d e r m e k t i r . B u n u n için şu dört ilkeye d i k k a t e d i l m e l f t h r ( K a u f m a n a n d Z a h n , 1993):
1. Örgütün d i k k a t i müşteriye yönelmeli.
2. T ü m işlerde örgütün üst yöneticileri örnek olmalı.
3. Örgüt üyeleri g e r e k l i eğitim, gelişme ve yenileşme olanaklarına s a h i p olmalı.
4. H e r k e s için s i s t e m a t i k yenileşme süreçleri işletilmelidir. Örgütsel e t k i l i l i k literatürde b i r çok ad altında ele alınmıştır ( G e o r g o p o u l o s , 1986). B u n e d e n l e yöneticiler özellikle s o s y a l h i z m e t l e r d e ya örgütsel p e r f o r m a n s , v e r i m l i l i k ve etkililiği t e m e l b i r k a v r a m l a tanımladıkları farklı i s i m l e r l e adlandırma v e y a aynı kavramı b i r b i r l e r i y l e i l g i l i fakat farklı yönleriyle adlandırma eğilimindedirler. Bu karmaşa örgütsel süreçlere ilişkin anlayışın gelişmesinde ve süreçlerin örgüt başarısıyla ilişkilendirilmesinde veya örgütün değerlerinin h e s a b a katılmasında p r o b l e m l e r e n e d e n olmaktadır.
Karslı
çalışmalarından elde e d i l e n örgütsel sonuçlarla doğrudan i l g i l i d i r . Lavvrence ve L o r s h ' u n (1967) ifadelerine göre, p o z i t i f t e k n o l o j i l e r i k u l l a n m a k t a o l a n örgütlerin çalışmalarında a k t i v i t e ve v e r i m l i l i k örgütlerin t e m e l amaçlarını gerçekleştirmeleriyle doğrudan i l g i l i d i r . İkinci varsayıma göre örgütsel işlerlik ve t e m e l amaçlara ulaşma, örgütlerin s o s y o -p s i k o l o j i k özellikleri hakkındaki araştırmalarla ilişkilendirilmiştir. G e o r g e p o u l o s ve T a n n e n b a u m (1957)'a göre, g e n e l örgüt t e o r i s i tartışmalarında, etkililiğin çok yönlü tanımları, b i r örgütün y e t e r l i k a y n a k l a r o l m a d a n ve üyelerine g e r e k s i z aşırı z o r l a m a y a p m a d a n d a amaçlarını gerçekleştirebileceği f i k r i n i içerir. B u anlayış o l m a d a n yöneticiler örgütsel e t k i l i l i k , p e r f o r m a n s ve v e r i m l i l i k kavramlarının tek ve aynı şey olduklarına yanlış o l s a b i l e k o l a y c a inanırlar.
L i d e r l i k ve yönetim, literatürde çeşitli yaklaşımlarla ele alınmaktadır. B u n l a r ; k a l i t e yaklaşımı, davranışsal yaklaşım v e d u r u m s a l yaklaşımdır. D a h a s o n r a yönetsel e t k i l i l i k m o d e l l e r i üzerinde yoğunlaşılmaya başlanmıştır. Bunların en b e l i r g i n l e r i l i d e r l i k t e amaç t e o r i s i ve l i d e r l i k t e s o s y a l değişim yaklaşımıdır. Araştırmaların çoğu bu yaklaşımlar içinde
d u r u m s a l l i d e r l i k yaklaşımının yönetsel etkililiği a n l a m a d a diğerlerinden d a h a u y g u n olduğunu önermektedirler. H a n g i tür o l u r s a o l s u n yönetimin t i p i n i etkileyen d u r u m s a l bileşenler örgütsel büyüklük, örgütsel yapı, s i s t e m l e r i n karmaşıklığı, l i d e r l i k örüntüsü ve amaç o l a r a k b i l i n m e k t e d i r . Yönetimde e t k i l i l i k için değişik m o d e l l e r kullanılmıştır. B u n l a r : Amaç m o d e l i , süreç m o d e l i , s i s t e m - k a y n a k m o d e l i ve birleşik m o d e l . Bunların içinde en çok k a b u l e d i l e n , amaç ve s i s t e m - k a y n a k m o d e l i n i n b i r bileşimi o l a n birleşik m o d e l d i r . B u m o d e l e göre e t k i l i l i k amaçların gerçekleşme d e r e c e s i v e k a y n a k l a r a ulaşma başarısı o l a r a k tanımlanmaktadır. B u m o d e l i n dört temel b o y u t u vardır. B u n l a r ; a d a p t a s y o n , e n t e g r a s y o n , amaçların gerçekleşmesi ve örgütün k e n d i değerlerini kurması ve geliştirmesidir. Yönetimin etkililiği bu b o y u t l a r d a k i başarısıyla ölçülür.
yönetiminin etkililiği k o n u s u n d a b i r proje geliştirmiştir. B u p r o j e d e eğitimin etkililiği şu öğeleri içermektedir;
• O k u l u n amaçlarının doğası ve elde e d i l e n başarı (ilişki, a k a d e m i k s t a n d a r t ve başarının b e k l e n e n s o s y a l etkisi) • Amaçların ulaşmaya çalıştığı ürün (çaba e k o n o m i s i ,
z a m a n e k o n o m i s i , k a y n a k e k o n o m i s i )
• Gözlenen amaçların ölçülmesinde kullanılan k r i t e r l e r (ranj, d e r i n l i k , çok amaçlılık, kapsamlılık)
Örgüte ilişkin araştırmalar, örgütler arası ilişkiler ve örgütsel e t k i l i l i k arasında p o z i t i f b i r ilişki olduğunu o r t a y a koymuştur ( M o l n a r a n d R o g e r s , 1 9 8 2 ; M u l f o r d , 1 9 8 4 ; M c K i n n e y , 1986). Örgütler arası ilişkiler kavramı örgütsel ilişkiler, örgütsel o r t a k e y l e m , örgüt-çevre ilişkisi, sektör içi ilişkilerin diğer sektörlerle d e kurulması g i b i k a v r a m l a r l a d a ifade edilmiştir. Örgütler arası ilişki kavramı, örgütlerin b i r b i r l e r i y l e oldukça geniş çerçevede b i r ilişki kurmalarını ifade eder. B u ilişkiler çeşitli m e d y a aracılığıyla olabileceği g i b i örgüt içi ve örgütler arası k o n f e r a n s v e toplantılarla d a yapılabilir. B u i s e örgütsel etkililiği, örgütler arası ilişkilerin b i r f o n k s i y o n u ile formüle e d i l e b i l m e olanağı sağlar: ÖE = f (ÖAR) y a d a o r i j i n a l kısaltması [ O E = f ( IOR)].
Sonuç
Karsh
İyi eğitim artık birçok t o p l u m d a i y i ücretli iş g a r a n t i s i anlamına g e l m e m e k t e d i r (Love a n d Istance, 1 9 8 9 ; B u i s e t a l .
1990). Eğitimden b e k l e n t i , " d a h a fazla eğitim, d a h a f a z l a başarıya ve şansa y o l açar" şeklinde değişmiştir ( V e d d e r ,
1994).
T e k n i k eğitimde Türkiye'de genel b i r d o y u m s u z l u k vardır. Öğrenciler, işverenler, veliler, öğretmenler t e k n i k eğitimden bugünkü h a l i y l e m e m n u n değildir. Bazıları, b u duyumsuzluğun değişim için b i r n e d e n olduğunu düşünürler. H a l b u k i d o y u m s u z l u k değişimin başlaması için önkoşul değildir. D o y u m s u z l u k eğitimin ne tür f a y d a sunacağı k o n u s u n d a uzlaşı yokluğu ile elele gider. Uzlaşı yokluğu ise değişimi engelleyebilir (Vedder, 1994).
O k u l l a r artık, k e n d i s i y l e ilgili o l a n grupların b e k l e n t i ve i s t e k l e r i n e göre işlerini yapamamaktadırlar. B u ise, i l g i l i g r u p l a r arasında hoşnutsuzluk ve doyumsuzluğa n e d e n o l m a k t a , okulların y e t e r l i k l e r i n i n azalmasına y o l açmakta ve eğitimin k a l i t e s i n i n tartışılmasına n e d e n olmaktadır ( L u n d g r e n , 1987) ve d a h a çok gelişmekte o l a n ülkeler için geçerlidir. B u d u r u m , o k u l v e i ş piyasasının g l o b a l standartları, kültürü ve d i l i arasında farklılaşmaya n e d e n o l m a k t a v e m e s l e k i - t e k n i k o k u l l a r d a n m e z u n olanların p i y a s a y a u y u m sağlayamamaları g i b i önemli b i r i s t i h d a m s o r u n u h a l i n e g e l m e k t e d i r .
o l a r a k katılması ve doğrudan o k u l yönetiminde yer alması şeklindeki düşünce oluşturmaktadır.
O r t a d e r e c e l i M e s l e k i T e k n i k Okulların Yönetimine İlişkin M o d e l O K U L YÖNETİM K U R U L U E Ş İ T YETKİ V E S O R U M L U L U K MÜDÜR MÜDÜR M E B ' c a atanmış İş P i y a s a s m c a atanmış E G I T I M - O G R E T I M D E R S P R O G R A M I A R A Ç - G E R E Ç ÇEVRE İLE İLİŞKİLER
A D A P T A S Y O N - E N T E G R A S Y O N AMAÇLARI G E R Ç E K L E Ş T İ R M E Ö R G Ü T S E L D E Ğ E R L E R İ
K U R M A V E YAŞATMA
KAYNAKÇA:
A k s u , M. B. " T o p l a m K a l i t e Yönetimi", Eğitim Yönetimi, 1, 2, B a h a r 1 9 9 5 , s . 2 0 3 - 2 1 0 .
Karslı
B u i s , C. et al., " C h i l d r e n at R i s k " , OECD Project Country Report The Netherlands, Z o e t h e r m e e r : M i n i s t r y of E d u c a t i o n , 1 9 9 0 .
B u r n h a m , J . W . " H u m a n R e s o u r c e M a n a g e m e n t i n S c h o o l s " , Education Managementfor the 1990s, L o n g m a n 1 9 9 0 . Bursalıoğlu, Z. Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış. A.
Ü. Eğit. B i l . Fak.Yayın N o : 154, A n k a r a , 1 9 8 4 .
C a n t o r , L . " V o c a t i o n a l E d u c a t i o n a n d T r a i n i n g i n the D e v e l o p e d W o r l d " , The Vocational Aspects of Education, No: 115 , S e p t e m b e r 1 9 9 1 , p p . 1 7 3 - 1 8 2 .
C o o m b s , P. H. The World Chrisis in Education, O x f o r d , 1 9 8 5 .
C r e e m e r s , B. et a l . (Eds.) The Çjuality of Education, G r o n i n g e n : W o l t e r s Noordhoff, 1 9 9 0 .
Çelik, V. " Eğitim Yöneticisinin V i z y o n u ve M i s y o n u " , Eğitim Yönetimi, 1, 1, Kış 1 9 9 5 . s. 4 7 - 5 2 .
G e o r g o p o u l o s , B. S. Organizational Structure, Problem Solving, and Effectiveness, J o s s e y - B a s s , S a n F r a n c i s c o , 1 9 8 6 .
G e o r g o p o u l o s , B . S . a n d A . S . T a n n e n b a u m , " A S t u d y o f O r g a n i z a t i o n a l Effectiveness", American Sociological Review, 2 2 , 1 9 5 7 p p . 5 3 4 - 5 4 0 .
G r e i n e t , W . D , " A n I n t e r n a t i o n a l C o m p a r i s o n o f S y s t e m s o f T e c h n i c a l a n d V o c a t i o n a l E d u c a t i o n - A n A t t e m p t a t C l a s s i f i c a t i o n " , R e p o r t o f the U N E S C O I n t e r n a t i o n a l S y m p o s i u m , H a m b u r g , J u n e 5-9, 1 9 8 9 p p . 15-19.
J o h n s o n , D. W a n d F. B. J o h n s o n . Joining Together: Group Theory and Group Skills. 5Ü 1 E d i t i o n . N e e d h a m
Heights, M A : A l l y n a n d B a c o n , 1 9 9 4
Karslı, M . D . v e S . O l k u n , " M e s l e k i T e k n i k Ortaöğretimde Y e n i B i r M o d e l Önerisi," M e s l e k i T e k n i k Eğitim
S e m p o z y u m u , Fırat Üniversitesi T e k n i k Eğitim Fakültesi, Elazığ, 2 2 - 2 3 H a z i r a n 1 9 9 5 .
L a n k a r d , B. A. Total Çuality Management: Application in Vokational Education. E r i c Digest, No: 1 2 5 - C o l u m b u s ,
1 9 9 2 .
L a w r a n c e , P. R. a n d I. W. L o r s h . " O r g a n i z a t i o n a n d E n v i r o n m e n t : M a n a g i n Differentiation a n d Integration." D i v i s i o n o f R e s e a r c h , G r a d u a t e S c h o o l o f B u s i n e s s A d m i n i s t r a t i o n , H a r v a r d U n i v e r s i t y , 1 9 6 7 .
Lowe, I. A n d D. Istance. Schools and Çuality. P a r i s : O E C D , 1 9 8 9 . L u n g r e n , U . " N e w C h a l l e n g e s for T e a c h e r s a n d T h e i r E d u c a t i o . " S t a n d i n g Conference o f E u r o p e a n M i n i s t e r s o f E d u c a t i o n B a c k g r o u n d R e p o r t , S t r a s b o u r g : C o u n c i l o f E u r o p e , 1 9 8 7 . M c K i n n e y , M . R . " O r g a n i z a t i o n a l D e p e n d e n c e a n d Effectiveness i n the I l u m a n Service S e c t o r , " U n p u b l i s h e d P h . D . D i s s e r t a t i o n , R u t g e r s , T h e State U n i v e r s i t y o f N e w J e r s e y , N e w B r u n s v v i c k , N J : 1 9 8 6 . M o l n a r , J . J . a n d D . L . Rogers. " I n t e r o r g a n i z a t i o n a l R e l a t i o n s
A m o n g D e v e l o p m e n t O r g a n i z a t i o n : E m p i r i c a l A s s e s s m e n t a n d I m p l i c a t i o n for I n t e r o r g a n i z a t i o n a l C o o r d i n a t i o n " , Center For Agricultural and Rural
Development,Human Sciences Press; N e w Y o r k 1 9 8 4 . O p h e i k e n s , B . " T e l e c o m m u n i c a t i o n i n D i s t a n c e E d u c a t i o n :
U s e r D e m a n d s a n d T e c h n o l o g i c a l P o s s i b i l i t i e s " , I n Learning Technology In The European Communities,
P r o c e e d i n g s O f T h e D e l t a Conference O n R e s e a r c h a n d D e v e l o p m e n t , T h e Hague, K l u v e r A c a d e m i c P u b l i s h e r , D o r d r e c h t , O c t o b e r 1 9 9 0 .
Peters, T . J . a n d R . H . W a t e r m e n . Yönetme v e Yükseltme Sanatı (Çeviren: S e l a m i Sargut), Altın K i t a p l a r Yayınevi, İstanbul 1 9 8 7 .
P s a c h a r a p o u l o s , G . a n d H . A . P a t r i n o s , " S e c o n d a r y V o c a t i o n a l E d u c a t i o n a n d E a r n i n g s i n L a t i n A m e r i c a " , The Vocational Aspect of Education, 4 5 , 1 1 4 , 1 9 9 3 , p p .
1 2 7 - 1 3 2 .
Karslı
A m s t e r d a m / B e n v y n : Swets a n d Zeitlinger, 1 9 9 2 , p p . 1 2 3 - 1 3 3 .
S h a w , K . A . "Sunflovver S e e d s a t S y r a c u s e : C l e a n i n g U p W i t h Çuality", Educational Record, S p r i n g 1 9 9 3 , p p . 2 1 -2 7 . T e c h n i v c a l a n d V o c a t i o n a l E d u c a t i o n , I n f o r m a t i o n B u l l e t i n , U N E S C O , 9, 1988, 5 p. V e d d e r , P. " G l o b a l M e a s u r e m e n t of the Çjuality of E d u c a t i o n : A H e l p To D e v e l o p i n g C o u n t r i e s ? " , International Revieıv of Education, 4 0 , 1, 1 9 9 4 , p p . 5-17 . Yazar
Y r d . Doç. D r . M e h m e t D u r d u Karslı, A b a n t İzzet B a y s a l Üniversitesi, Eğitim Fakültesinde Öğretim Üyesi o l a r a k görev yapmaktadır.
