Operasyonel Mükemmellik Analizi

(1)

Operasyonel Mükemmellik Analizi

xyz firması

www.lutfiapiliogullari.com www.leanofis.com

(2)

Giriş

1. Genel Değerlendirme / İşletme Operasyonel Mükemmellik Index (OM-I)

NA ....

- + - + - + - + - +

Sürekli değişen dünyamızda işletmelerin en öncelikli gündem maddelerinden biri değişen müşteri beklentilerini sorunsuz olarak karşılarken, aynı zamanda da kendi varlıklarını devam ettirebilmeleri açısından verimli süreçlere sahip olmalarının gerekliliğidir. Verimli olabilmek için öncelikle Yalın ve Çevik Tedarik Zinciri Yönetimi stratejilerin özellikleri, hangi durumda hangi stratejilerin kullanılması gerektiği, mevcut durum itibarı ile hangi alanlarda açıkların olduğunu ve bu açıkların sistemi nasıl etkilediğinin çok iyi anlaşılması gereklidir.

Bu rapor, "Yalın ve Çevik Üretim" kriterleri kapsamında, işletmenizin mevcut durum analizini yaparak, süreçler içindeki iyileştirme olasılıklarını işaret etmek üzere geliştirilmiştir. Yalın ve Çevik kriterlere etki eden ana ve alt faktörler, detay literatür taraması ve sektör deneyimleri sonucunda elde edilen toplam 140 soru ile irdelenmiştir.

Operasyonel Mükemmelik Değerlendirmesi

Müşteriye yok dememek ancak stok seviyelerini az tutmak, üretiminde malzemesiz kalmamak ancak envanter seviyeleri en aza indirgemek, operasyonel anlamda hızlı olmak ancak kaynakları en optimum seviyede kullanmak ve tüm bunları yaparken de çevresel faktörleri göz önüne alarak, karbon salınım seviyelerini azaltmak hemen tüm üreticilerin birinci gündem maddesi. Tüm bu gerekli ancak birbirini kısıtlar gibi gözüken faktörler tedarik zinciri yönetiminin önemimi daha da artırmakta ve daha etkin yönetilmesi zorunluluğunu ortaya çıkarmaktadır.

* Ürün geliştirme

* Tedarik zinciri yönetimi

* Finansal yönetim

Grade_7 0,617 High (-) 1

2 3

*

Genel değerlendirme Faktör bazlı değerlendirme Alt faktör bazlı değerlendirme Çalışma alanının organizasyonu Tam zamanında üretim Operasyonel yeterlilik

Raporda, Operasyonel Mükemmellik seviyesi olarak VH(-) ve VH(+) seviyeleri baz alınmıştır. Değerlendirme kriterleri sonucunda işletme Operasyonel Mükemmellik Index

Grade_1 Grade_2 Grade_3 Grade_4 Grade_5 Grade_6 Grade_7 Grade_8 Grade_9 Grade_10

seviyeniz Not Aplicable

Very High (+)

Anlam Açıklama

Grade_0 0,617 Grade_7

VL

L

M

H

VH

Ver Low (-) Ver Low (+) Low (-) Low (+) Medium (-) Medium (+) High (-) High (+) Ver High (-)

High (-) olarak çıkmıştır.

WCMA -‐ I Target Puan 0,617 0,850 -‐

0,200 0,400 0,600 0,800 1,000

OM Index

Örnek Rapor

(3)

2. Faktör Bazlı Değerlendirme

0,67

H-

0,52

M+

0,64

H-

0,58

M+

0,63

H-

0,70

H+

3. Alt Faktör Bazlı Değerlendirme

0,76

H+ 0,60 M+

0,46

M- 0,63 H-

0,80

H+ 0,49 M-

0,74

H+ 0,73 H+

0,40

L+ 0,80 H+

0,40

L+ 0,70 H-

0,54

M+ 0,80 H+

0,71

H+ 0,54 M+

0,55

M+ 0,68 H-

0,62

H- 0,68 H-

0,57

M+ 0,62 H-

Pazara Duyarlılık

Finansal Yönetim WCMA Index

Puan

Heijunka SMED

Toplam Kalite Kontrol Toplam Verimli Bakım Sürekli İyileştirme

Kriter

Stratejik Yaklaşım Liderlik

Organizasyonel Gelişim İK / Operasyonel Uzmanlık

Puan Kriter

5S

Operasyonel Yeterlilik

Yeni Ürün Devreye Alma Talep Tahminleme / Planlama Stratejik Tedarik İlişkileri Yönetimi Lojistik ve Depolar Yönetimi Bilgi Teknolojileri Görsel Yönetim

Akış Çekme sistemi Yönetim ve Organizasyon

Kriter Puan

Çalışma Alanının Organizasyonu Tam Zamanında Üretim

Ürün Geliştirme Tedarik Zinciri Yönetimi

Standart İş

-‐ 0,200 0,400 0,600 0,800 1,000 Çalışma Alanının Organizasyonu

Tam Zamanında ÜrePm Operasyonel Yeterlilik Ürün GelişPrme Tedarik Zinciri YönePmi YönePm ve Organizasyon Target

-‐

0,200 0,400 0,600 0,800 1,000

Standart İş 5S

Görsel YönePm

Akış

Çekme sistemi

Heijunka

SMED

Toplam Kalite Kontrol

Toplam Verimli Bakım

Sürekli İyileşPrme Pazara Duyarlılık

Yeni Ürün Devreye Alma Talep Tahminleme / Planlama

Stratejik Tedarik İlişkileri YönePmi LojisPk ve Depolar YönePmi

Bilgi Teknolojileri Stratejik Yaklaşım

Liderlik Organizasyonel Gelişim

İK / Operasyonel Uzmanlık Finansal YönePm

Örnek Rapor

(4)

NA VL- VL+ L- L+ M- M+ H- H+ VH- VH+

x x x x

x

x x

x x x

x x

x x x

x x x x

x x x

Çalışma Alanının Organizasyonu faktörü başlığında" Standart, 5S ve Görsel yönetim" ilkelerinin süreçlere ne derece uyarlandığı analiz edilmiştir.

Tam Zamanında Üretim faktörü başlığında "Akış, Çekme Sitemi, Heijunka ve SMED" tekniklerinin, işletme içinde ne derece uygulandığı analiz edilmiştir.

Üretim hatları iş yükü dengelemesi

Küçük lot adetleri ve sık ürün dönüşü ile heijunka stratejisinin uygulanması düzeyi.

Ürün dönüş sürelerinin kayıp olarak algılanması ve hedef olarak takip edilmesi.

SMED tekniklerinin bilinmesi ve uygulanması.

Üretim hatlarında ileri seviye teknoloji ve esneklik düzeyi.

Kriter

Yalın üretimin temelleri bilgi seviyesi Layout'un akışa uygunluğu

İş analizi, hat dengelemesi, metod çalışmalarının mevcudiyeti.

Operatör ve malzemeci görev ayrışımın bilinci, U hücre yapısının mevcudiyeti.

Takt zamanı kavramı ve esnek üretim yönetimi.

Üretim süreçlerinde çekme sistemini uygulama düzeyi.

Super marketler üzerinden standart stok yönetimi (Quantity Management) Çekme sistemi standartlarına / ilkelerine bağlılık düzeyi.

Vey Low Low Medium High Very High

3.2 Tam Zamanında Üretim

İlk 3S in standart olarak tekrarlanması, 4 ve 5S lere doğru gelişim.

Çalışma alanının tamamen organize olması düzeyi.

Kriter

3.1 Çalışma Alanının Organizasyonu

İş istasyonları ergonomik ve malzeme akışına uygun tasarlanması.

5S in yönetim tarafından sahiplenilmesi, işletme kültürü olarak kabullenilmesi düzeyi.

Görsel fabrika ve iletişim etkinliği.

Görsel yönetim ilkeleri / kültürü seviyesi (görerek yönetme).

Standart iş talimatlarının (SOP: Standard Operations Procedure) sahada mevcudiyeti.

Standart iş talimatlarının içerik etkinliği (Content, Timing, Sequencing, Outcome).

Standartlara göre iş yapma ve problem çözme yetisi / kültürü.

Standartların diğer alanlara yaygınlaştrılması (Kalıp değişimi, planlı bakım,vs) 5S konusundaki farkındalık ve bilinç seviyesi

3E kuralının sistem içindeki mevcudiyeti (Easy to find, take and put it back)

-‐ 0,100 0,200 0,300 0,400 0,500 0,600 0,700 0,800 0,900 1,000 Standart İş

5S Görsel YönePm

-‐ 0,100 0,200 0,300 0,400 0,500 0,600 0,700 0,800 0,900 1,000 Akış

Çekme sistemi Heijunka SMED

WCM Level WCM Level

Örnek Rapor

(5)

x x x

x

x x x x x

x x x

x x

x x x

x x x x

x x

Operasyonel Yeterlilik faktörü başlığında "Toplam Kalite Kontrol, Toplam Verimli Bakım ve Sürekli İyileştirme" konseptlerinin işletme içindeki etkinliği analiz edilmiştir.

Orta ve Üst kademenin ileri seviye problem çözme etkinliği.

Öneri sisteminin işlevselliği.

Kazanılan deneyimlerin yaygınlaştırılması.

Kobetsu Kaizen

Bakım sürecinin CMMS üzerinden yönetilmesi.

İleri seviye proses kontrol bilincinin varlığı (CpK).

TPM bilgi ve bilinç seviyesi

Muda ve yedi kaybın neler olduğunun bilinmesi düzeyi.

Değer akış haritaları

Değer akış haritaları ile problem çözme yetkinliği düzeyi Kaizen kültürü.

Problem çözme tekniklerinin bilinirliği ve kullanımı.

Üretim ekiplerinin kalite bilinci ve sorumluluğu.

Problemlere sistematik yaklaşım ile müdahele edebilme yeteneği.

TPM kültürünün varlığı ve uygulanması düzeyi Ekipman kayıp analizlerinin gerçek zamanlı ölçülmesi.

İşçi sağlığı ve güvenliği konularına verilen önem.

Günlük kullanıcı bakım (automous maintenance) faaliyetleri Kırmızı etiket uygulaması ve hızlı müdahele

Kritik makine performans göstergelerinin takibi (MTBF, MTTR) Tek nokta dersleri

3.3 Operasyonel Yeterlilik

Kriter

Tüm süreç iş akışlarının yazılı olması (süreç / kalite el kitabı).

Toplam kalite olgusu kavramı ve kalitenin birinci öncelik olarak algılanması.

Kalite proseste üretilir yaklaşımı (kalitenin üretim sorumluluğunda olması) Kalite güvence ve proses kontrol eğitimleri (Kalite'den - Üretim çalışanlarına).

Anormalliklerde duruş kültürü.

Hata önleme düzeneklerinin mevcudiyeti (poka&yoke).

Yönetimin sıfır hata politikasını benimsemesi.

Kalite problemlerinin, görsel olarak ekipler ile paylaşımı.

-‐ 0,100 0,200 0,300 0,400 0,500 0,600 0,700 0,800 0,900 1,000 Toplam Kalite Kontrol

Toplam Verimli Bakım Sürekli İyileşPrme

WCM Level

Örnek Rapor

(6)

x

x x x

x x x x

x x x

x x Ürün Geliştirme faktörü başlığında "Pazara Duyarlıkık ve Yeni Ürün Devreye Alma" süreçleri analiz edilmiştir.

Seri üretim sonrasında ürünü her anlamı ile doğru devreye alabilme yetisi (risk yönetimi) İleri seviyeteknoloji ve esnek ürün geliştirme sürecinin mevcudiyeti.

Yeni ürün geliştirme sürecinde etkin proje yönetimi Döküman yönetimi /(Engineering Change Management) Tedarikçilerin yeni ürün geliştirme sürecinde yer alması.

Kriter

Müşteri odaklı ürün geliştirme.

Talep oluşturan pazarlama stratejleri.

Moduler ürün ve postponement stratejisi.

Ürün ve süreç optimizasyonu, pazarlama bölümlerinin yalın / çevik üretim hakkında bilgi seviyesi.

Yeni ürün belirleme sürecinde komite, konsensüs yaklaşımı Yeni ürün karası sonrasında etkin ve kaliteli bilgi paylaşımı.

Eş zamanlı mühendislik uygulamaları.

Etkin fayda / maliyet analizi

3.4 Ürün Geliştirme

-‐ 0,100 0,200 0,300 0,400 0,500 0,600 0,700 0,800 0,900 1,000 Pazara Duyarlılık

Yeni Ürün Devreye Alma

WCM Level

Örnek Rapor

(7)

x x x

x x x x x

x x x

x x

x

x x

x x x x

x x

x x x x x x x

Tedarik Zinciri Yönetimi faktörü başlığında "Talep Tahminleme / Planlama, Stratejik Tedarik İlişkileri Yönetimi, Lojistik ve Depolar Yönetimi, Bilgi Teknolojileri" konularında işletmenin yetkinliği analiz edilmiştir.

Sürdürülebilirlik yaklaşımı (karbon salınımının azaltılması) Karma taşıma modları ve lojistik network optimizasyonu Tersine lojistik süreci.

Lojitik süreçleri performans yönetimi.

Kurumsakl kaynak planlaması yazılımı (ERP) ERP ana verlerinin doğruluğu / güncelliği Fiili hayatın ERP üzerinden işlemesi

Tedarikçiler ve müşeriler ile bilgi teknolojileri üzerinden sanal entegrasyon.

Tedarikçi esnekliği.

Tedarikçilerin iyileştirme faaliyetlerinde yer alması.

Ürün karekteristiğine uygun depo tasarımı.

Depo lokasyonu ve kullanım uygunluğu.

Depo süreçlerinin yeterliliği Depo ekipmanları ve depo risk yönetimi İleri seviye depo yazılımlarının mevcudiyeti Depo FIFO / FEFO uygulamaları Depo stok doğruluğu

Tedarikçi sayısının azaltılması stratejisi.

Tedarikçi lokasyonlarının yakınlığı.

Tedarikçi proses ve bilgi seviyesi.

Tedarikçi performans izleme / değerlendirme süreci.

Tedarikçi geliştirme süreci.

Tedarikçi kontrollü envanter yönetimi (VMI).

Tedarikçiler ile etkin iletişim, bilgi paylaşımı.

Tedarikçiler ile çekme sistemi yaklaşımı.

Alternatif tedarikçi.

3.5 Tedarik Zinciri Yönetimi

Kriter

Bütünleşik talep tahminleme / planlama yapabilme yetisi Talep tahminleme sürecinde analitik yaklaşım.

İleri seviye yazılımlar ile pazardan gerçek zamanlı veri toplama ve kullanma düzeyi Kritik tedarikçiler ile üretim planlama verlerinin paylaşımı.

Ürün hayat eğrisi takibi (PLM: Product Lifecycle Management) Bölümler arası etkin koordinasyon (satış - üretim - tedarik) Dirençli tedarik zinciri yapısı

Ürün bazında servis seviyesinin belirlenmesi ve farklı stratejileri uygulayabilme yetisi.

Etkin üretim planlama / çizelgeleme yapabilme yetisi Plana uyum performansı

Stok seviyelerinin belirlenmesinde analitik yaklaşım Uzanlığa odaklanma.

Tedarikçi arama / bulma süreci etkinliği.

Tedrikçi seçimi sürecinde analitik yaklaşım.

Stratejik tedarikçi ilişkileri ve sözleşme yönetimi.

-‐ 0,100 0,200 0,300 0,400 0,500 0,600 0,700 0,800 0,900 1,000 Talep Tahminleme / Planlama

Stratejik Tedarik İlişkileri YönePmi LojisPk ve Depolar YönePmi Bilgi Teknolojileri

WCM Level

Örnek Rapor

(8)

x x

x x x x

x x x

x x x x

x x x

x

x x x x x x

x x

x x x x x

Etkin ödeme dengesi Nakit akış hızı

Yönetim ve Organizasyon faktörü başlığında "Stratejik Yaklaşım, Liderlik, Organizasyonel Gelişim, İK Operasyonel Uzmanlık ve Finansal Yönetim" alt faktörlerinin ne derece dünya sınıfına yakın olduğu analiz edilmiştir.

Etkin oryantasyon süreci Norm kadro analizleri

Aidiyet duygusu, fabrika vatandaşlığı Standart maliyet kavramı ve uygulanması Bütçeleme yaklaşımı

Aktivite bazlı maliyetlendirme ve ürün ailesi bazında kar / zarar analizeleri Finansal kontrol

Müşteri risk değerlendirmesi Etkin tahsilat

Değer zinciri bazlı organizsyon (VSM)

İnsan Kaynaklarının orta ve üst düzeyin stratejk partneri olması.

İnsan Kaynaklarının destek faaliyetleri

Hedeflerin olgunlaştırılması ve bilinçlendirme faaliyetleri Re-Organizasyon yeteneği

Akademi

Rotasyon ve çok yetkinlikli, motive iş gücü Hızlı pozisyon doldurabilme yetisi İnsana değer

Stratjik planlama karar verme sürecinde analitik yaklaşım

Organizasyon genelinde hedeflerin aşağı doğru kırılımı ve hedefler ile yönetim.

Bölüm bazlı hedef / aksiyon planları

Hedeflerin düzenli aralıklar ile gözden geçirilmesi Yönetimin desteği

İnsana yatırım Delegasyon Etkin liderlik Koçluk / mentorluk

Kriter

Stratejik hedeflerin belirlenmesi.

Stratejik hedefler için etkin stratejik planın mevcudiyeti Stratejik planlama sürecine orta / üst kademenin katılımı

3.6 Yönetim ve Organizasyon

-‐ 0,100 0,200 0,300 0,400 0,500 0,600 0,700 0,800 0,900 1,000 Stratejik Yaklaşım

Liderlik Organizasyonel Gelişim İK / Operasyonel Uzmanlık Finansal YönePm

WCM Level