1. GİRİŞ
1.1. Araştırmanın Problemi
Otel İşletmelerinde Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing) ve Çalışanların Eğitiminin Değerlendirilmesi. Son yıllarda, hızlı büyüme yada küçülme (downsizing), rekabet ortamı, yeniden yapılanma, gibi unsurlar birçok şirketin yapısını ve stratejisini büyük ölçüde değiştirmiştir. Bu nedenlerden dolayı, işletmeler stratejilerini yeniden değerlendirmek, çıktılarını çoğaltırken maliyetleri düşürmek ve gelecekteki iş taleplerini karşılayabilecek imkanlarını geliştirmek için atılımda bulunmak zorunda kalmaktadır. Ayrıca yöneticiler daha kaliteli hizmetin daha ucuza ve zamanında sağlanması zorunluluğu ile karşı karşıyadır.
“Sürekli değişen koşullar, küreselleşen ekonomiler, yönetim ve organizasyon düşünce ve uygulamalarındaki gelişmeler bu konuda yeni kavram ve teknikleri beraberinde getirmiştir. Ortaya sürülen ve bazen moda gibi yayılan görüş ve uygulamaların bir kısmı daha önceki kavramların bir uzantısı veya değişik bir yorumu olarak görülmekte, bir kısmı da yeni ve orjinal nitelik göstermektedir. Bu gelişmeler içerisinde en çok dikkat çekenlerden biri de dış kaynak kullanımı yani outsourcing’tir. Bu kavram işletmelerin bazı mal ve hizmetleri dışarıdan bir firmadan satın almaları anlamına gelmektedir. Yeni yönetim teknikleri ve dış kaynak kullanımının ortaya çıkmasına yol açan nedenlerin yanı sıra, artan rekabet baskısı, bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler, globalleşme, yeniden yapılanma, toplam kalite, esneklik, yalın üretim ve kadro daraltma zorunluluğu, güçlü olunan alanda yoğunlaşma gibi konular, turizm işletmelerinde dış kaynakların kullanımını zorunlu hale getirmektedir” (İsfendiyaroğlu; 2001, s:2).
Değişikliklere uygun büyük kapasiteyi yakalamak, ürünler üzerinde yoğunlaşıp en iyisini üretebilmek, ürünün oluşum sürecini kolaylaştırmak, servisin yada ürünün kalitesini geliştirmek, ürünün fiyatını düşürmek, yeni alanlar oluşturmak, yeniliklere, buluşlara açık yeni bir ortam oluşturmak, orta ve küçük çapta yeni şirketler kurmak, profesyonel itibar sağlamak, ortaklıklar oluşturmak, iyi hizmet, müşteri memnuniyeti, artan kapasiteyi kullanmak için geçici personel alımı, verimi arttırmak, personel eğitimi,işletmelere esneklik sağlamak, bürokrasiyi azaltmak, sağlıklı büyümek ve küçülmek, riski azaltmak, rekabeti
kolaylaştırmak gibi nedenler; günümüzde işletmeleri hizmet yardımı almaya daha fazla yöneltmektedir(İsfendiyaroğlu, 2001: 3).
Dış kaynak kullanımı özellikle bilgi teknolojisi hizmetleri endüstrisinde kullanılmakla beraber, finansal hizmetler, büro temizliği, donanım sağlama, sağlık ve güvenlik hizmetleri, taşıma hizmetleri, eğitim ve bakım hizmetleri gibi çok değişik alanlarda hizmet vermektedir. Son yıllarda, bütün dünyada olduğu gibi Türkiye’de de başta bankalar, hastaneler, oteller olmak üzere bir çok kamu kurum ve kuruluşları ile özel sektör kuruluşları, kalifiye eleman ve araç parkı (temizlik makineleri, araç-gereçleri) gerektiren temizlik, güvenlik ve yeme-içme gibi hizmetleri dış kaynaklardan yararlanarak sağlamaktadırlar (İsfendiyaroğlu, 2001: 5).
1.2. Araştırmanın Amacı
Tezin amacı; Türkiye’de turizm sektöründe faaliyet gösteren otel işletmelerinin dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) uygulamaları, hangi alanlarda dış kaynak kullandıklarını, dış kaynak kullanırken karşılaştıkları sıkıntıların neler olduğunu ortaya koyabilmektir. Ortaya konulan verilerle bu alandaki uygulayıcılara uygulanabilir çıktılar sağlamaktır.
Bu araştırmada ortaya çıkacak bulguların turizm sektöründeki dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına yönelik faaliyetlerin geliştirilmesine katkıda bulunması umulmaktadır.
1.3. Araştırmanın Önemi
Günümüz koşullarında işletmeler yoğun bir rekabet ortamında mücadele etmek zorundadırlar. İşletmeler bu rekabette üstün olabilmek için kaliteli mal ve hizmeti en uygun maliyet ile üretmek zorundadırlar. Bu amaca ulaşabilmek ancak etkin stratejiler geliştirmelerine bağlıdır. Bu anlamda işletmelerin başvurabilecekleri stratejik araçlar içerisinde en önemlilerinden biri de dış kaynaklardan yararlanma yoluna gitmeleridir. Bu yöntem ile işletmeler uzman oldukları alana yoğunlaştıkları gibi, uzman olmadıkları işleri de uzmanına yaptırarak rekabette bir adım öne geçebilme şansını yakalayabilmektedirler.
Dış kaynak kullanımı işletmeler arasında bir çeşit ortaklık olarak da uygulama alanı bulmaktadır. Dış kaynak kullanımı, dış kaynak satıcısı olan işletmeleri belli başlı bir yada birkaç alana yöneltmekte ve konularında uzman olmalarını sağlamaktadır. Dış kaynak hizmeti alan müşteri işletmeler ise faaliyetlerini belli başlı konularla sınırlayıp diğerlerini dışarıdan almaya yönelmekte ve satıcı işletme ile alıcı işletme arasında bir paylaşım sağlanarak, ortak mal ve hizmet üretilip, daha kaliteli hizmetin daha kısa sürede verilmesi sağlanmaktadır.
Bu bağlamda çalışma, otel işletmelerinde dış kaynak uygulamalarının yıldız sayılarına göre farklılık gösterip göstermediğinin, dış kaynak uygulamalarının otel işletmelerine sağladığı yararların neler olduğunu ortaya koyacak olması açısından önemlidir.
1.4. Araştırmanın Varsayımları
İnsan istek ve ihtiyaçları her geçen gün artmakta, hemen her gün artan bu istek ve ihtiyaçların karşılanması için de işletmeler faaliyetlerini artırmakta ve farklı stratejiler geliştirerek konunun üstesinden gelmeye çalışmaktadırlar. Bu stratejilerin de başında dış kaynak kullanımı (outsourcing) gelmektedir. Dış kaynak kullanımı turizm sektörünün sürekli değişen çevresinde birçok işletme için kritik ve stratejik bir karardır. Bu karar ile işletmeler her işi kendileri yapmak yerine bazı faaliyetleri dışarıdan satın alma yoluna gitmektedirler. Bu da işletmelerin uzman oldukları alanda yoğunlaşmalarını sağlamakta; uzman olmadıkları işleri de uzmanına yaptırarak rekabette bir adım öne geçebilme şansını onlara verebilmektedir.
Araştırma ile ilgili olarak varsayımlar aşağıda belirtilmektedir:
- Uygulanan anket formunda yöneticilerin işletmenin içinde bulunduğu durumu doğru olarak yansıtacağı varsayılmıştır.
- Yöneticilerin anket formunda bulunan soruları açık ve net şekilde anladığı varsayılmıştır.
1.5. Araştırmanın Sınırlılıkları
Gelişen rekabet koşulları içerisinde artık birçok işletme olabildiğince yalınlaşmaya çalışmaktadır. Temel yeteneklerini kullanarak müşterilerine en iyiyi
sunabilecekleri işleri yapıp diğer tüm işleri dışarıya verme anlayışı hakim olmaya başlamıştır. Sonuç olarak, yöneticiler en iyi yapabilecekleri işleri belirleme çabası içerisine girmiştir. Yalın bir örgütsel yapı birçok problemden arınmış bir işletme elde edilmesini sağlayacaktır. Yalınlaşma çabaları çerçevesinde dikkat edilmesi gereken esas nokta, hangi işlerin hizmet sağlayıcı işletmelere devredileceğinin saptanmasıdır ( Or, 2001; 28).
Türkiye’de dış kaynak kullanımı konusundaki literatür eksikliği, kimi işletmelerdeki yönetimin bu konudaki yetersizliği araştırmayı sınırlandırmıştır. Bu araştırma turizm sektöründe faaliyet gösteren otel işletmelerinde yapılmıştır. Bu yüzden farklı sektörler için farklı sonuçlar doğurması mümkündür. Anketi cevaplandıracakların, anketi cevaplandıracakları zamandaki psikolojik ve fizyolojik durumları anketin sonuçlarını etkileyebilir. Bu durum da göz önüne alınmalıdır. Ayrıca araştırma İstanbul’da yer alan dört ve beş yıldızlı oteller ile sınırlandırılmıştır.
1.6. Araştırmanın Tanımları
Outsourcing: İşletmelerin bazı mal ve hizmetleri dışarıdan bir firmadan satın almaları anlamına gelmektedir.
Küçülme (Downsizing): Bir örgütün verimlilik ve etkinliğini arttırmak için bilinçli olarak personel azaltmaya başvurmasıdır. Bu amaçla işletme yönetimi, planlı ve sistemli olarak aldığı kararlar ve stratejiler ile yapılmakta olan işleri, bu işleri yapan çalışanların sayısını, örgütteki pozisyon ve hiyerarşi kademelerini azaltmaktadır.
2. KURAMSAL VE KAVRAMSAL ÇERÇEVESİ 2.1. Dış Kaynak Kullanımına Genel Bakış
Dış Kaynak Kullanımı, günümüzde küresel rekabetin giderek zorlaşması ve karmaşık bir hal alması sonucu ortaya çıkmış bir yönetim stratejisidir. Literatürde “outsourcing” olarak karşımıza çıkmakta bazı Türkçe kaynaklarda “Dış Kaynak Kullanımı”, “Dış Kaynak Yönetimi” olarak kullanılmış, daha sonra 2002 yılında İstanbul Ticaret Odasının yayınladığı kitapta “Global Dışsal Tedarik” olarak kullanılmıştır.
Dış kaynak kullanımı, bir faaliyetin işletme içinde yürütülmesi yada bunun reddedilmesine ilişkin temel bir karardır. Bu karar içerde yürütülebilecek bir faaliyetin bunun yerine dışardan sağlanmasına yönelik veya içerde yürütmeyi tercih etmemesi halinde bu mal ve hizmetleri dışardan sağlamaya yönelik stratejik bir karardır (Aydın, 2002, s.3). Tanımlara bakıldığında Dış Kaynak Kullanımı kavramının herhangi bir tedarik uygulamasından farklı olmadığı düşünülebilir. Ancak, Dış Kaynak uygulamalarının tedarik uygulamalarından temel farkı “organizasyonun daha önce kendi bünyesinde gerçekleştirdiği faaliyetleri yada yeterli kapasite ve olanaklara sahip olmasına rağmen gerçekleştirebileceği faaliyetlerinin bir kısmını dışarıdan bir organizasyona devretmesi” şeklinde ortaya çıkmasıdır (Coşkun 2002, s. 200).
Son 20 yılda işletmeler, alışılageldikleri ekonomik çevreden çok farklı bir ortama girmişlerdir. 1990’lı yıllar işletmelerde yönetim ve organizasyon düşünce ve uygulamalarında pek çok yeni ve değişik görüşlerin ortaya çıktığı yıl olmuştur. Bu yeni ve farklı çevre işletmelerinin sahip olduğu Pazar, yönetim organizasyon, ürün, kaynak algılamalarını değiştirmiştir (Solak, 2002, s.44).
Dünyada güvenli taşımacılık hizmeti, güvenlik sistemi kurulması ve işletimi, bilgi işlem ve yatırım danışmanlığı, hastaneler için yemek işini bilimsel ve kalori ayarlamasıyla yapan yiyecek servisi, tıbbi gereçlerin depolanması, laboratuar servisi ve diğer işlerin organizasyonu, temizlik işini ucuz ve kaliteli sunma garantisi veren işletmeler, dış kaynak gereksinimini sağlamaktadır (İsfendiyaroğlu,2001.s:3).
2.2. Dış Kaynak Kullanımı(outsourcıng) Kavramı
Dış kaynak kullanımı sözleşmede ilk kez Wisconsin şirketinin, Omni Resource şirketine, Nisan 1989 yılında tesis yönetimini devrettiği zaman kullanılmıştır. Eastman Kodak, Businesland’a micro bilgisayar sistem işlemlerini ve IBM’e veri işlemlerini Temmuz 1989 yılında devrettiğinde, Dış kaynak kullanımı kavramı gündeme daha etkin bir şekilde gelmeye başlamıştır (Gökdere, 2000, s. 25).
Outsourcing kavramı, “outside resource using” kavramının kısaltılmışıdır. Buradaki outside kavramı, bir kişinin kendine ait olan şirketinin sınırları dahilinde olmayan değerleri oluşturması bağlamında kullanılmıştır. Bu dışsal yaklaşım açısından bakıldığında şirketin sınırı gittikçe artan bir önem taşımaktadır. Sınırsız örgüt ağı fikri en son sıradaki müşteriye eklenen katma değerle oluşturulan değerlerin dış ortaklarla bütünleşmesidir (Güner, 2004, s.5).
Dış kaynak kullanımı kavramı, 1980’li yıllardan beri kullanılsa da 1990’lı yıllardan itibaren bir iş modeli ve yönetim stratejisi olarak yaygınlaşmıştır. Oxford English Dictionary dış kaynak kullanımını “Bazı mal yada hizmetleri, bir sözleşme kapsamında, işletme dışındaki bir kaynaktan sağlama” olarak tanımlanmaktadır. Dış kaynak kullanımı, en basit haliyle: “Daha önce işletme içinde üretilen bir mal yada hizmetin dışarıdan tedarik edilmesidir” (Lacity ve Hirschheim, 1993, s.74).
Bir organizasyonun kendi kaynaklarıyla yürüttüğü bir etkinliği, stratejik iş ortaklığı yoluyla organizasyon dışından, alanında uzmanlaşmış kişi yada kurumlara yönlendirerek gerçekleştirmesidir (http://www.insankaynaklari.com/ikdotnet/Icerik Detay.aspx?KayitNo=6587/27.02.2007).
Greaver (1999, s.3), dış kaynak kullanımını, “işletmenin devamlılık arz eden bazı içsel faaliyetlerini ve karar haklarını, bir anlaşmaya bağlı olarak, dışarıdaki işletme veya işletmelere devretmesi” olarak tanımlamaktadır.
Herhangi bir işletmedeki bazı işlerin işletme tarafından yapılmayıp, tedarikçi firma gibi başka kişi veya kurumlarca yaptırılması olarak tanımlanan dış kaynak kullanan, işletmelerin misyon ve amaçlarını etkin bir şekilde yerine getirebilmeleri için kendilerine rekabet avantajı sağlayan faaliyetlere odaklanmalarını, kendi uzmanlık alanlarına girmeyen faaliyetleri ise bu konuda uzmanlaşmış, organizasyon
dışındaki tedarikçi firmalara gerekli kalitede ve standartlara uygun bir biçimde, işin bir kısmının veya tümünün devredilmesidir (Quinn vd., 1990: 60).
Dış kaynaklardan yararlanma, işletmenin kendisine rekabet avantajı sağlayan faaliyetlere odaklanmasına, kendi uzmanlık alanına girmeyen faaliyetleri ise bu konuda uzmanlaşmış organizasyon dışındaki işletmeler aracılığıyla gerekli kalite standartlarına uygun bir biçimde sağlamasına olanak sağlayan bir yönetim stratejisidir. Başka bir deyişle, işletmeye rekabet avantajı sağlayan faaliyetlere odaklanma, geri kalan faaliyetleri ise dışarıdan sağlama şeklinde tanımlanabilir (Arslantaş, 1999, s.11).
Koçel’de (1998, s.279), dış kaynak kullanımını, işletmelerin sadece kendi sahip oldukları yetenek ve becerilerini esas alan işleri yapmak istemeleri veya öz temel yetkinliklerinin (core competence) kullanılmadığı alanlarda başka işletmelerden yararlanma eğilimidir şeklinde tanımlamıştır. Dış kaynaklardan yararlanma, işletmelerin kendilerine rekabet alanı sağlamak için öz yetenekleri ile ilgili işleri kendilerinin yapması, öz yetenekleri dışında kalan işleri, o konuda uzman işletmelerden tedarik etmeleri biçiminde tanımlanabilir.
“İşletmeler asli faaliyetlerinin dışındaki işleri dünyanın herhangi başka bir yerindeki işletmelere yaptırabilme imkanına kavuşmuşlardır. Bu yeni iş yapma biçimleri küresel dış kaynak kullanımı olarak da ifade edilmektedir. Küresel düzeyde dış kaynak kullanımı, gelişmekte olan piyasalardaki girişimciler için yeni iş fırsatları sunmaktadır. Küresel anlamda dış kaynak kullanımı şu şekillerde görülmektedir;
Komşu Ülkede Dış Kaynak Kullanımı (Nearshore Outsourcing), işlerin kendi ülkesi yerine komşu ülkelerde yaptırıldığı uygulamadır. Örneğin, ABD’de bir çok iş, Kanada ve Meksika’da dış kaynak kullanımı yoluyla yaptırılmaktadır.
Yurt İçi Dış Kaynak Kullanımı (Onshore Outsourcing), ülkemizde “fason” olarak adlandırılan bu uygulamada bir işletme, işi kendi ülkesinde başka bir işletmeye yaptırtmaktadır.
Ülke Dışı Dış Kaynak Kullanımı (Offshore Outsourcing) , işletmenin kendi ülkesi dışındaki siyasi istikrarı olan, işgücü ve vergi tasarruflarının sağlanabileceği
gelişmiş ülkelere bilişim teknolojileriyle ilgili süreçleri ihraç ederek o ülkelerde gerçekleştirmesini ifade etmektedir” (Kesgin, 2005, s.6).
2.3. Dış Kaynak Kullanımının (outsourcing) Dayandığı Finansal Temeller
Tüm kuruluş ve işletmelerin yönetim kararlarında işletme yönetimi, maliyet bilgilerini dikkate alma zorunluluğu ile karşılaşmaktadır. Belirli bir konuda karar alma, o konuda var olan çeşitli seçeneklerden birisinin benimsenmesini gerektirmektedir. İşletmenin çeşitli kademelerinde yer alan yöneticiler üstlendikleri fonksiyonlarına göre dönem içerisinde irili ufaklı kararlar almaktadırlar. Bu kararlar, işletmenin güncel sorunları içerisinde herhangi bir analiz yapılmasını veya verilerin çok ayrıntılı olarak değiştirilmesini gerektirmeyecek kadar tümüyle önemsiz olabilmektedir. Bunun yanında, tümüyle dönemsel raporlara dayanan daha önemli rutin kararlar olabileceği gibi, işletmenin finansal durumunu oldukça etkileyebilecek, yine maliyet verilerine dayalı rutin olmayan kararlar da olabilmektedir. İşletme içinde üretme veya dışarıdan satın alma kararını vermeden önce de işletmeler maliyet bilgilerini dikkate almak zorundadırlar (İsfendiyaroğlu, 2001, s.8).
2.4-.Dış Kaynaklardan Yararlanma
Günümüzde, farklı ürün ve hizmetlerin aynı zamanda tüketicilerin beğenisine sunulması, var olan ürün ve hizmetlere yeni özelliklerin eklenmesi, gittikçe zorlaşan rekabet koşulları, eğitimli işsiz sayısındaki artış ve artan maliyetler işletmelerin yönetim anlayışlarını önemli ölçüde etkilemektedir. Bu zor koşullar karşısında, işletmelerdeki karar organlarının daha dikkatli ve özenli karar vermeleri gerekmektedir (Korkmaz, 2006, s.1). Hemen hemen tüm sektörlerde ve işletmelerde dış kaynak kullanımı genişlemiş ve çevresel faaliyetleri de kapsamaya başlamıştır. Başlangıçta sadece alt üretim faaliyetlerinde tercih edilen dış kaynak kullanımı bugün işletmelerin tüm fonksiyonlarına yayılmıştır (Ateş, 2004, s. 25).
Uluslararası pazara girebilmek, hızlı, emniyetli, minimum maliyetli güvenilir bir hizmet ile gerçekleşebilmektedir. Firmalar bu işlemlerdeki risklerden, formalitelerden ve bu süreçlerin takiplerinden kurtulabilmek sonuçta da tasarruf
sağlayabilmek için bunları kendi adlarına gerçekleştirecek profesyonel şirketlere devretmektedirler (Varon, 2004, s.41). Dış kaynaklardan yararlanma stratejisinin popülarite kazanmasının bazı sebepleri bulunmaktadır. Bu sebepler; işletmenin kendi işine odaklanması ile bunun dışında kalan işleri, alanında uzman bir kuruluşa vererek sunduğu hizmetin kalitesini arttırması, organizasyon yapısı içerisinde ek personel istihdam etmeyerek yönetim fonksiyonlarının daha iyi gerçekleşmesini ve üst kademe yönetimin stratejik hedefler konusunda düşünmeye daha fazla zaman ayırmasını sağlaması; gereksiz malzeme, tıbbi cihaz, endüstriyel makine alımını engelleyerek önemli bir kapital tasarrufu sağlaması ve müşteri beklentilerine daha hızlı yanıt vermeyi sağlaması şeklinde sıralanabilir (Quinn, 2000, s.13-28).
Dış kaynak kullanımını tercih eden işletmeler, sahip oldukları işletme yetkinliklerini ön plana çıkartmak suretiyle, kendi ana faaliyet alanlarına daha fazla yönelmektedirler. Bilgi, enerji ve kaynaklarını ana faaliyet alanına yönlendirmek suretiyle, sektörlerindeki rekabet çıtasını yükseltmektedirler. Aynı durumun dış kaynak hizmeti sağlayan işletme için de geçerli olacağı düşünülürse dış kaynak kullanımının piyasayı rekabet açısından olumlu etkileyeceği görüşü ağırlık kazanmaktadır (Karcı, 2005, s. 60).
Dış kaynaklardan yararlanma, iç aktivitelerin yerine getirilmesinde işletmelere bir alternatif sağlar ve tamamı ile entegre çabalarından sadece tesis yönetimine yada özel projeler için yazılım gelişimine kadar çeşitlilik gösterebilir. Firmaların iç teknik yeteneklerini arttırmak, yeni durumlara en hızlı yanıtı vermek ve küçük firmaların yeteneklerinde yenilikler sağlama düşüncesi, “Dış Kaynaklardan Yararlanma” kavramını önemli bir strateji haline getirmiştir ( İsfendiyaroğlu, 2001, s.15).
İyi hizmet, müşteri memnuniyeti ve mükemmel hizmet işletmelerin dış yardım hizmeti almasının sebeplerindendir. İşletmeler dış yardım hizmeti veren işletme veya kişiler için daha fazla ücret ödemeye hazırdırlar, çünkü işin uzmanıyla çalışmak ve mükemmel hizmet satın almak isterler. İşletmeler her konuda uzman olamayacakları için gerekli konularda uzman olan firmaların uzmanlıklarından yararlanarak en çabuk, en iyi kalite ve en az maliyetle hizmet ve müşteri memnuniyeti için dışarıdan yardım almalıdırlar. Dış kaynak kullanımı, işletmelerde düşünme yöntemlerini canlandırır ve onun öğrenme aşamasında ilerlemesini
hızlandıran yeni ve iyi bilgi sahibi danışmanlarla iletişimde bulunulması dolayısıyla işletmeye geniş bir bakış açısı sağlar. İnsanlar bazen yakın oldukları hususların detaylarını fark etmeyebilirler. Konusunda uzman olan kişilerden alınan dış yardım, işletmelerin bakış açılarını değiştirir ve ufuklarını genişletir (İsfendiyaroğlu, 2001, s.16).
2.5. Dış Kaynaklardan Yararlanma Kavramının Ortaya Çıkışı
Son yıllarda küreselleşme, iletişimin hızlanması, bilginin önem kazanması, bilgi işlem teknolojisinin gelişmesi, tüketicilerin daha bilinçli olması gibi birçok unsur, rekabetin artmasına ve uluslar arası boyut kazanmasına yol açmıştır. Bunun sonucu olarak işletmelerin hem ulusal, hem de uluslararası alanda rekabet edebilmeleri ve farklı şekillerde yönetilmeleri gereğini ortaya çıkarmıştır (Yazıcı, 2003, s.3).
2.5.1. Dünya’da Dış Kaynak Kullanımı
Dış kaynak kullanımı yada “contracting out” sözleşmeye dayalı iş yaptırma terimiyle ifade edilen yaklaşım tarihsel olarak da uygulama alanı bulmuştur. Roma İmparatorluğunda taşeronlar, verimli ve sistematik bir şekilde vergileri toplama amacıyla kullanılmaktaydı. 18. ve 19. yüzyıllarda İngiltere’de sokak lambalarının bakımı ve işletilmesi, hapishanelerin yönetimi, kamuya ait anayolların bakımı, vergilerin toplanması, normal ve endüstriyel atıkların toplanması hizmetlerinin sağlanması için özel sektörle bir anlaşma ile bu hizmetlerin yerine getirilmesi sağlanmıştır. Benzer uygulamalara ABD, Avustralya ve Fransa’da da tanık olunmaktaydı. ABD ve Avustralya’da posta dağıtımı 19’uncu yüzyılın büyük çoğunluğunda özel girişimcilerce sağlanmaktaydı. Demiryollarının inşası ve yönetimi ile su dağıtımı ve depolama hizmetleri için Fransa’da müteahhitlerden yararlanılıyordu. Bu nedenle, Endüstri Devrimi öncesi ve esnasında hükümet ve özel sektör arasında ekonomik organizasyonların sağlanmasında belli hizmetlerin görülmesi için taşeronluk, başvurulan bir yöntemdi. Bu tür hizmetler, II. Dünya Savaşı yıllarında da yapılmaktaydı. O yıllarda bilgi sistem elemanları ABD Hükümetine hizmetler sunuyorlardı. Bu anlamda dış kaynak kullanımı, taşeronla iş yaptırma (suncontracting), ortak girişim (joint venture) ve stratejik ittifak (strategic
alliances) kavramına benzemektedir ve bunlar yüzyıllarca ötesinden beri kullanılmaktadır. O yıllarda dış kaynak kullanımı uygulamaları (Greaver, 1999, s.10);
• Çiftçi gruplarının, hasat zamanı göçmenleri kiralayarak çiftlik işlerinde yardımda bulunmalarını sağlamaları,
• İnşaat işletmelerinin elektrik ve su işlerinde yan elemanları kullanmaları, • Hükümetlerin askeri amaçlı malzemelerin üretiminde stratejik ortaklı
işletmeleri ve bu işletmelerin yan işletmelerini kullanmaları gibi uygulamalarda kullanılmaktaydı.
1930’larda Ford Motor Company gibi işletmelerce kontrolün elde tutulması, verimliliğin artırılması, belirsizliklerin kaldırılması gibi nedenlerle çeşitlenme, yatay ve dikey bütünleşme gibi entegrasyonlara gidilmekteydi. The Ford Motor Company, işletmesinin sınırlarını değiştirerek tedarik zincirinin bir parçası olan maden işletmeleri, nakliye işletmeleri, demiryolu taşıma işletmeleri ve lastik işletmeleriyle gerek satın alma gerekse entegrasyonla birleşmeye gidiyordu. Bu strateji yalnızca sahiplik sağlamakla kalmıyor aynı zamanda pazarın ve tedarik zincirinin kontrolünü kolaylaştırıyordu ve bu sayede işletmelere ölçek ekonomilerinden yararlanma imkanı sunarak işletmelerin pazarda daha güçlü konuma gelmelerine yardımcı oluyordu (Kesgin, 2005, s.9).
1970’li yıllarda büyük ve çeşitli işletmelerce daha çok uygulanmaya başlasa da istenilen performans sağlanamıyordu. 1974 yılında Rumelt dikey entegrasyonun başarılı sonuçlar ortaya koymadığını göstermiştir. 1980’lerdeki global durgunlukla birlikte istenilen seviyede olmayan performans iyice azalmıştır ve işletmelerin tam aksi yönde daha az faaliyetle ilgilendikleri stratejiler uygulamaları yönünde fikir birliği sağlanmıştır. Bu gelişmeler, işletmeler açısından yatay bütünleşme dışındaki yeni stratejik yaklaşımları ön plana çıkarmaya başlamıştır. 1980’lerden sonra işletmelerin dikey entegrasyonlarını azaltmada artan bir eğilim söz konusu olmuştur (Kesgin, 2005, s.10).
İngiltere’de özel sektörde bankalar, imalat endüstrisindeki firmalar, basın, medya, telekomünikasyon alanındaki firmalar, perakende ve sigorta şirketleri dış
kaynak kullanımını en çok yapan firmalar olarak karşımıza çıkmaktadır. İngiltere’de dış kaynak kullanımı pazarı istatistikleri incelendiğinde 2003 yılı için 4 milyar pound’luk bir pazarı olduğu ve yıllık büyümenin %13 olduğu ve 2008 yılında 7 milyar pound’luk bir Pazar büyüklüğüne sahip olacağı tahmin edilmektedir. Avrupa’da bu alanda en büyük firmalar: EDS, IBM, T-Systems, CSC, Atos Origin, CGE&Y, Accenture, Fujitsu, Capita, HP, BT. SBS, Getronics, Unisys’dir (Kılıç, 2005, s.55).
2.5.2. Türkiye’de Dış Kaynak Kullanımı
Türkiye’de daha çok 1990’lı yılların başlarında gündeme gelmeye başlayan dış kaynak kullanımının geçmişi, bugünkü anlamı taşımamakla birlikte Cumhuriyet’in ilk yıllarına kadar gitmektedir. Türkiye’de dış kaynak kullanımı, iş kollarında uzmanlaşma yerine daha ucuz işçilik ile çalışabilmek, yasal birtakım yükümlülüklerden kaçınmak, sendikalaşma hareketini engellemek gibi dış kaynak kullanımı ile bağdaşmayan nedenlerden kaynaklanmıştır. İşletme işin bir kısmını taşeron firmaya vererek hem düşük ücret ile çalıştırmak hem de birtakım Toplu İş Sözleşmelerinin ve işletmenin ek olarak verdiği yol, yemek, servis, vb. sosyal yardımları ödeme yükümlülüğünden kurtulmaktadır. Çıkış noktası böyle olmakla birlikte son yıllarda özellikle yabancı sermayeli işletmelerin de gelişi ve gerçek anlamda dış kaynak kullanımı, uygulamaları Türkiye’deki işletmeleri yavaş da olsa bir gelişim sürecine sokmuştur (Yazıcı, 2003,s. 6-7).
Dış kaynakların ülkemizdeki kullanım alanlarına bakacak olursak; birçok otel ve işletmenin teknik servis, yiyecek-içecek ve temizlik hizmetleri için, bazı hastanelerin çamaşırhane gibi hizmetler için yıllardır dış kaynaklardan yararlanmaktadır. Whistler Conference Center yönetim hizmetlerini; Delta Hotels, Crowne Plaza Hotel, Winnipeg restoran hizmetlerini; Elephant & Castle Restaurants, Metro Toronto Zoo yiyecek hizmetlerini Mc Donald’s, Ontario Casino Corporation casino operasyonlarını; Windsor Casino Ltd. , The Toronto Hospital yiyecek-içecek, çamaşırhane, housekeeping, çevre düzenlemesi gibi hizmetlerini Johnson Controls firmalarına devretmiştir. Türkiye’nin en büyük kongre saraylarından biri olan Lütfi Kırdar Kongre ve Sergi Sarayı’nın yiyecek içecek hizmetleri Borsa Lokantaları tarafından karşılanmaktadır (Or, 2001, s.32).
1992’den beri Türkiye’de faaliyet gösteren Sodexho firması önceleri sadece toplu yemek ve servis hizmeti sunarken hizmet alanını genişletme kararı alarak “Multi Servis İşletmeciliği” adı altında yeni bir organizasyon oluşturmuştur. Bu yeni yapıya göre yemek servisinin yanı sıra bir kurumun ihtiyacı olan hizmetler, bina hizmetleri, kişilere hizmet ve destek hizmetler olarak üç ana dalda verilmektedir. Bu şekilde işletmelerin farklı firmalardan yararlandığı tüm hizmetlerin tek bir çatı altında toplanması hedeflenmiştir. Multi servis hizmeti verilen şirketler arasında Glaxo Wellcome İlaçları, Ericsson, Ülker, KVK Mobil telefon, TED Koleji İstanbul, Galatasaray Spor Kulübü Florya Tesisleri, Turkcell İletişim, Eczacıbaşı, Avon bulunmaktadır (Or, 2001, s. 32).
“Türkiye’de yeni dış kaynak kullanımı uygulamaları, otomobil kiralama, posta-dağıtım gibi alanlarda görülmektedir. Yakın zamana kadar şirketlerin kendi içlerinde yaptıkları, postalama-dağıtım işleri de artık kurye şirketlerine devredilmektedir. İnşaat şirketleri de giderek, kendi uzmanlık alanlarının dışındaki işleri dışarı vermeyi tercih etmektedirler. Örneğin, bazı müteahhitler, binayı bitirdikten sonra bahçe düzenleme işini, bu konuda uzman şirketlere yaptırarak bazı maliyetlerden kurtulmaktadır.
Fotokopi şirketi Xerox ise, fotokopi işleri yoğun olan şirketlerin bütün işlerini yönetmektedir. Böylece şirketler hem fotokopi cihazına yapılan sabit yatırımlardan kurtulmakta, hem de sık sık ortaya çıkan arızalarla uğraşmak zorunda kalmamaktadır.
Otomobil : Oyak-Renault, bir otomobilde yer alan tam 2000 parçayı dışarıdan 140 ayrı şirkete outsource etmektedir.
Beyaz Eşya: Sektörün önderlerinden Arçelik, kendi üretmediği parça ve bölümler için 350 şirketle çalışmaktadır.
Konfeksiyon: Konfeksiyon sektöründe çalışan 2.1 milyon kişiden, 1.4 milyonu, tedarikçi olarak faaliyet gösteren firmalarla çalışmaktadır.
Perakendecilik: Perakendeciler rekabette bir adım öne geçebilmek için, nakliye, depolama ve stok yönetimi gibi lojistik işlerini uzman şirketlere devretmektedir.
Gıda: Bu sektördeki şirketler, ambalaj işini Tetrapak gibi şirketlere devretmeye başlamışlardır” (www.kobifinans.com.tr/alt_bilgi_merkezi.php? Category=020606-39k/27-02-2007).
İletişim: İletişim sektöründe Nokia maliyet avantajı nedeniyle Nisan 2002’den itibaren 3 yıl geçerli olacak 300 milyon dolar değerinde bilgi işlem alt yapısını HP’den satın alma yolunu tercih etmiştir (Çoban ve Tutkun, 2004, s.37). Ayrıca, Türkiye’de dış kaynak kullanımı uygulamalarına Alarko Holding de örnek verilebilir. Alarko Holding, hiçbir işletmesinin bünyesine araç satın almamakta, araç ihtiyacını araç kiralama firmalarına aktararak karşılamaktadır. Yakın zamana kadar işletmelerin kendi içlerinde yaptıkları, posta dağıtım işleri de artık kurye firmalarına dış kaynak hizmeti vermektedir (Kadakal, 2007, s.13 ).
2.6. Dış Kaynak Kullanımının Faydaları
Günümüzde küreselleşme ve teknolojik ilerlemelerin etkisiyle sınırları kaybolan dünyamızda, yetkinlikleri birbirine benzeyen, benzer ürün ve hizmetleri müşterilere sunmaya çalışan oyuncu sayısı gittikçe artmaktadır. Baş döndürücü hızla değişen teknoloji ile iş süreçleri arasındaki sıkı bağ hemen her faaliyette kendini göstermekte, farklı alanlara yayılmış olan teknolojinin izlenmesi giderek daha zor bir hal almaktadır. Ürün ve hizmetlerin giderek daha karmaşık hale gelmesi ve kısalan ürün hayatları; araştırma, geliştirme konusunda ciddi uzmanlık gerektirmektedir. Kurumların her konuda uzman olan kişileri barındırmaları, onların bilgi ve becerilerini güncel halde tutmaları çok zorlaşmıştır. Kurumlar teknolojiye kolay, hesaplı ve zamanında erişim için kendi sınırlarından çıkıp dışarıya bakma fırsatıyla yüzleşmek durumundadırlar (www.diskaynakkullanimi.com/27-02-2007).
Bir yandan küreselleşmenin gerektirdiği rekabete yönelik agresif yönetim ve iş yapma tarzı, öte yandan ekonomik ve politik belirsizliklerin gerektirdiği temkinli olma ve daha az risk alma isteği geçmişte az rastlanan bir ikilem yaratmakta ve
kurumları yeni açılımlar bulma veya taktik olarak denenmiş ve kabul görmüş metotları stratejik bir platforma taşıma arayışına itmektedir.İşte bu noktada etkin bir metot olarak karşımıza çıkan dış kaynak kullanımı moda bir kavram veya bir refleks olarak algılanmamalı, doğru zamanda doğru yerde doğru şekilde kullanılırsa zorlukları fırsata dönüştürecek stratejik bir araç olarak değerlendirilmelidir (www.diskaynakkullanimi.com/27-02-2007).
Dış Kaynak Kullanımına gidilecek alanlar firmadan firmaya farklılık göstermektedir. Kimi firmalar sadece bordro işlemleri için dış kaynak kullanırken, bazı firmalar finans ve muhasebe dahil bütün mali işler veya yemek servisi için dış kaynak kullanmayı tercih etmişlerdir. Firmalar çoğunlukla ana faaliyet alanları dışında dış kaynak kullanıp avantaj elde etmeyi tercih etmektedirler (Kurt, 2003, s. 51).
Yapılan literatür taramasına göre farklı kaynaklardan elde edilen veriler birleştirilmiş ve dış kaynak kullanımının temel faydaları aşağıdaki gibi belirlenmiştir:
1- Maliyetleri Azaltma
2- Temel Yeteneği (Core- Competence) Geliştirme 3- Esnekliği Artırma
4- Küçülme (Downsizing) 5- Hız Kazanma
6- Teknolojik Yenilikleri İzleme 7- Riski Azaltma
8- Başarılı İşletmeler Arasına Girme 9- Kaynak Transferi
10- Kontrol Dışı Fonksiyonlar 11- Kaynakların Yeniden Dağıtımı 12- Yatırım Harcamalarını Azaltma
13- Maliyetlerin Önceden Bilinmesi
14- Sabit Maliyetlerin Değişkene Dönüştürülmesi 15- Finansal Kaynaklardan Yararlanma
16- Ürün ve Hizmet Kalitesini Artırma 17- Bürokrasiyi Azaltma
18- Rekabet Gücünü Artırma 2.6.1. Maliyetleri Azaltma
İşletmeler varlıklarını sürdürebilmek ve amaçlarını gerçekleştirebilmek için kar etmek zorundadır. İşletmelerin kar elde edebilmelerinin en önemli gereklerinden biri düşük maliyet ile çalışabilmeleridir. Eğer işletme herhangi bir mal veya hizmeti daha ucuza elde etme yolunu bulabiliyorsa kuşkusuz bu durum işletmenin karını arttıracaktır. İşletmeler ana hedeflerini oluşturan karlılığı sağlamak ve diğer işletmelerle rekabet edebilmek için en düşük maliyetle en iyi üretimi yapmayı hedeflemektedirler. Dış kaynak kullanımı bu açıdan bulunmaz bir fırsat olarak değerlendirilmekte ve ölçek ekonomilerinden yararlanan, uzmanlaşmış işletmelere temel yetenekler dışındaki işler devredilerek maliyetlerin düşürülmesi hedeflenmektedir. Dış kaynak kullanımında sadece mevcut sürece yönelik maliyetlerin düşürülmesi değil bunun yanında gelecekte oluşabilecek ek maliyetlerin durdurulması ve kontrolü için de yararlanılmaktadır. Dış kaynak kullanımının maliyetler üzerine etkileri sadece işletmenin faaliyet konularında değil aynı zamanda kuruluş aşamasında yapacağı yatırımların maliyetlerini de azaltarak işletmeye finansal açıdan yararlı olabilmektedir. Böylece işletme dış kaynak kullanımı yoluyla daha az sermaye kullanarak rekabet avantajı kazanmaktadır (Özdoğan, 2006, s.15).
Dış kaynaklardan yararlanmak, tedarikçi firmanın daha düşük maliyetli yapısından yararlanma imkanı vermektedir. Tüm işleri kendi imkanları ile yapmak isteyen işletmeler daha fazla araştırma-geliştirme, eğitim, istihdam ve pazarlama harcamaları yapmak zorunda kalmaktadırlar. Böylelikle bu sürecin tüm giderleri tedarikçi firmaya aktarılmaktadır ( Ünalır, 2007, s.12 ).
Değer zincirindeki her bir faaliyetin nasıl yapıldığı ve ilgili ekonomisi, maliyet avantajının yaratılması veya pazara sunulan ürün veya hizmetlerin farklılaştırılmasında belirleyici bir rol oynar. Maliyetleri etkileyen faktörlerden bazıları; ölçek, öğrenme, kapasite kullanımı, lokasyon ve ürün karmaşıklığı olarak sayılabilir. Bu etkenlerin kontrolü maliyet avantajını da beraberinde getirmektedir. Bu noktada dış kaynak kullanımı çok kullanılan bir yöntem olarak karşımıza çıkmaktadır. Kurumlar, dış kaynak sağlayıcıların operasyonel verimlilik, uzmanlaşma ve ölçek ekonomisi ile ulaştığı maliyet avantajından fayda sağlayıp, rekabet üstünlüğü sağlama fırsatını dikkatle değerlendirmelidirler (www.diskaynakkullanimi.com/27-02-2007).
Dış kaynak kullanımı ile maliyet avantajı yaratma yolculuğundaki ilk şart kendi maliyetlerini bilmekten geçmektedir. Bu basit gibi görünen koşul çoğu zaman ihmal edilmektedir. Maliyetler konusunda ölçümleri yapmak, ölçütleri saptamak; kurumlara dış kaynak kullanımı kararının verilmesi, hizmet sağlayıcının seçilmesi, sözleşmelerin hazırlanması ve performans yönetimi aşamalarında önemli kolaylıklar sağlamaktadır. Sadece maliyeti düşürme kaygısıyla dış kaynak kullanımına gitmeyin’ söylemleri stratejik açıdan mercek altına konulduğunda, maliyet avantajını doğrudan veya dolaylı olarak etkileyecek her türlü uygulamanın rekabet avantajını da beraberinde getirebileceğini görmek zor olmayacaktır. Bu rekabet avantajının sürdürülebilir olması tabii ancak dış kaynak kullanımı ilişkisinin sağlıklı ve sürdürülebilir olmasına bağlıdır(www.diskaynakkullanimi.com/27-02-2007).
Dış kaynak kullanımı hizmetini veren kurumlar müşterilerinin herhangi birinin tek başına sahip olduğundan çok daha büyük bir ölçeğe sahiptir. Örneğin birden çok işletmenin siparişlerinin birleştirilmesi ile nakliye, gümrükleme, malzeme taşıma gibi maliyetleri azaltmak, kaynakları daha verimli kullanmak olanaklıdır. Bu nedenle hem satın alma maliyetleri hem de işletim maliyetleri daha düşüktür (Yazıcı, 2003, s.10).
2.6.2. Temel Yeteneği (Core- Competence) Geliştirme
Temel yetenek, “bir işletmeyi diğerlerinden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmesinde rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yetenek” yada “birkaç kilit beceride yada bilgide herhangi bir yapısal şirket avantajı kullanmaksızın en iyi olmak” olarak ifade edilebilmektedir. Bu açıdan bakıldığında her işletmenin kendine özgü bir temel yetenek geliştirmesi gerektiğinin ve bu temel yeteneğini en iyi şekilde saklaması gerektiği söylenebilmektedir. Müşteri değeri ise ürünün müşteri tarafından algılanan ve tam olarak anlatılamayan yarar olarak tanımlanabilmektedir (Keith, 2000, s.443).
Dış kaynak kullanımı, şirketin temel yetenekleri, kapasitesi ve uzun süreli dış ilişkileri çerçevesinde yeniden tanımlanmasından ibarettir. Bu temel yetenek, kapasite ve dış ilişkiler son müşteriye en büyük değeri ve şirketin kendisine de en üst verimi ulaştırmak için seçilmektedir (http://www.diskaynakkullanimi.com/ index.php?option=com_content&task=view&id=13&Itemid=10/27-02-2007).
Rekabetçi avantaj elde etme çabasında bulunmak; işletmelerin temel yetenek alanlarına yoğunlaşmalarını gerekli kılmaktadır. Temel yetenek, işletmelerin en iyi bildikleri faaliyetleri ve en iyi oldukları alanları temsil eder (Sink, vd. 1996, s.38).
Temel yeteneklerini geliştirerek rekabet üstünlüğü sağlamak isteyen bir işletme, esas faaliyet konusunun dışındaki faaliyetlerini taşeron firmalara devredebilir. Böylece hem küçülerek daha etkili bir yönetime kavuşur, hem esas faaliyeti işletmenin yapmak istemediği fonksiyon üzerinde odaklaşan taşeron firmanın maliyet avantajını kullanır hem de rekabet üstünlüğü sağlar (Dinçer, 1996, s. 290).
Dış kaynaklardan yararlanma sayesinde işletmeler, operasyonel detayların konusunda uzman başka bir işletme tarafından üstlenildiğini bilerek daha rahat çalışma ve müşteri ihtiyaçlarını daha iyi saptama olanağı bulmaktadırlar. İşletmeler dış kaynaklardan yararlanma sayesinde kendi elde edecekleri sonuçlarla ilgili işler
yapmaları, değer verdikleri, takdir ettikleri, ödüllendirdikleri işlere yoğunlaşmakta ve gelirlerini arttırma fırsatı bulabilmektedirler (Or, 2001, s. 35).
2.6.3. Esnekliği Artırma
Dış Kaynak Kullanmanın en önemli yararlarından biri de işletmelere esneklik sağlamasıdır. Esneklik en temel şekli ile fonksiyonel esneklik, gelir esnekliği ve sayısal esneklik olarak üçe ayrılmaktadır. Fonksiyonel esneklik, iş görenler için yeni iş görevleri ve yeni üretim yöntemleri oluşturabilme imkanı, gelir esnekliği, üretilen mal yada hizmete yönelik talep ve verimlilik ile ücret ödemeleri arasındaki eşgüdüm ve son olarak sayısal esneklik, mal yada hizmet talebine uygun olarak iş gücü sayısında değişiklik yapabilme imkanı olarak tanımlanabilir. Dış kaynak kullanma ise, bu esneklik formlarının her üçüne de katkıda bulunmaktadır. Dış kaynak kullanmada, görevler anlaşma dahilindedir, ödemeler sadece tamamlanan işe yapılır ve iş gören sayısı sadece üretim gerekliliğine göre düzenlenir (Benson and Irenimo 1996, s. 60).
İşletmeler kendi temel yetenekleri üzerinde yoğunlaştıkça dış kaynaklardan yararlanma artmakta, dış kaynaklardan yararlanma arttıkça ortaklık ve işletmeler arasındaki stratejik ilişkiler gelişmekte ve işletmeler küçülerek daha esnek ve hızlı hareket ederek karar verir hale gelmektedirler (Koçel, 1998, s. 278).
Dış kaynağa verilen hizmetler sayesinde firmalar hizmetlerin tümünü organize etmektense, sadece kontrolünü yaparak zamandan tasarruf sağlanmaktadır. Bu da faaliyetlerde esneklik anlamına gelmektedir. Firma yöneticileri böylelikle kendilerini başka firmalardan farklı kılan faktörler üzerinde yoğunlaşma imkanı bulmaktadır (Demirel, 1997, s.104-105).
İşletmelerin, ani değişimlere uyum sağlayabilmeleri için esnek bir yapıya sahip olmaları gerekmektedir. İşletmelerin dış kaynaklardan yararlanma faaliyetlerini artırmaları, örgütlerin küçülerek yalın yapılar haline gelmelerini sağlar. Buna bağlı olarak işletmeler daha çabuk karar alabilen, değişimlere anlık reaksiyonlar verebilen, müşterilerin ihtiyaçlarına daha çabuk cevap verebilen esnek birimler
haline gelmektedir (http://www.kobifinans.com.tr/bilgi_merkezi /020606/427/27-02-2007).
2.6.4. Küçülme (Downsizing)
İşletmeler, dış kaynak kullanımı ile yapı olarak küçülür ve yalınlaşırlar. Küçülme yolunun tercih edilmesinde, müşteri ve sonuca odaklanma yeteneklerini artırmak, yeniliklere daha çabuk uyum sağlayabilmek, kişisel sorumlulukları daha kolay izleyebilmek, daha etkin bir haberleşme ağı kurmak ve sinerjiyi artırmak gibi sebepler etkili olmaktadır. İşletmelerin örgütsel küçülme yolunu seçmeleri, işletmelerin faaliyetlerinin finansal sonuçlarının da bir küçülme ile sonuçlanması anlamına gelmemektedir. Aksine işletmeler çoğu kez küçülerek büyümektedirler (http://www.kobifinans.com.tr/bilgi_merkezi/020606/ 427/27-02-2007).
Bir yandan işletmelerin fiziksel büyüklükleri azalmakta, ancak bunun ötesinde organizasyon yapılarında yalınlaşma ve sabit maliyetlerinde düşüşler söz konusu olmaktadır. Üstelik bu şekilde işletmeler kriz durumlarına daha iyi uyabilme şansı bulabilmektedirler (İlter, 2002, s. 5).
Küçülme, bir örgütün verimlilik ve etkinliğini arttırmak için bilinçli olarak personel azaltmaya başvurmasıdır. Bu amaçla işletme yönetimi planlı ve sistemli olarak aldığı kararlar ve stratejiler ile yapılmakta olan işleri, bu işleri yapan çalışanların sayısını, örgütteki pozisyon ve hiyerarşi kademelerini azaltmaktadır. Küçülme programı eşit ve homojen olarak örgütün yalnızca belirli birimlerinde veya örgüt içinde farklı oranlarda uygulanabilir. Küçülme, örgütün verimlilik ve etkinliğini, şirketin giderler üzerindeki kontrolünü, pazardaki rekabet gücünü artırmak ve aynı işin daha az çalışanla yapılmasını sağlamak için işletme yönetiminin planlı ve sistemli olarak aldığı kararlar ve stratejiler ile yapılmakta olan işleri ve bu işleri yapan personel sayısını, örgütteki pozisyon, fonksiyon ve hiyerarşik kademelerini örgütün belirli birimlerinde eşit ve homojen olarak veya örgüt içinde farklı oranlarda azalmaktır (Kılıç, 2005, s.7).
2.6.5. Hız Kazanma
İşletmeleri dış kaynak uygulamalarına yönlendiren önemli nedenlerden biri de hız kazanmadır. Özellikle müşteri hizmetleri alanında servis hızı, önem kazanan bir kriter haline gelmiştir. İşletmeler konularında uzmanlaşmış taşeron firmalardan dış kaynak kullanarak önemli ölçüde hız kazanmışlardır (http://www.kobifinans.com.tr/bilgi_merkezi/02/06/06/427/27-02-2007).
Dış kaynak kullanmak isteyen işletmeler, kendilerine bu konuda yardım edebileceklerini savunan firmaların tekliflerini hemen kabul etmemelidir. Çalışanlarla ilişkiler ve yönetim fonksiyonları gibi temel unsurlar için hizmet yardımı alınmasını savunanlar, bu fonksiyonların geçerlilik, uyum, güven, anlayışlı ilişkiler ve gizli bilgi kontrolünün gerekliliğini ve bu yüzden hizmet yardımı alınması kararının acil ve detaylı analizler yapılmadan verilmemesinin gereğini ileri sürmektedir (Okumuş ve İsfendiyaroğlu, 2002 s. 39).
2.6.6. Teknolojik Yenilikleri İzleme
İşletmeler, temel yeteneklerini geliştirmek ve etkin kullanabilmek, yeni bilgiler edinmek için teknolojiden faydalanmalıdırlar. İşletmeler yeni ürün geliştirmek, tasarım, imalat, dağıtım vb. konularda teknolojiden faydalanmalıdır (Aktaş, 2005, s.25).
Teknoloji, hem verimliliği arttırır hem de kaliteyi iyileştirir; böylece işletmenin rekabet gücünü arttırarak üretilen mal ve hizmetlerin dünya pazarında daha kıymetli olmasına katkı sağlamaktadır. Üstün teknoloji, üretilen malların daha kaliteli üretilmesini sağladığı gibi birim maliyetlerini düşük düzeylere indirerek işletmenin maliyet liderliğine ulaşmasına yardımcı olmaktadır. Bu şekilde toplam aktif karlılık artmaktadır. Ayrıca şirketler her konuda, teknoloji ile ilgili bilgi, beceri ve mali kaynaklara sahip olamayacağından bu konuda işin uzmanlarından yardım almanın zorunluluğunu her geçen gün daha iyi anlamaktadır (İsfendiyaroğlu, 2001, 25-26).
İşletmeler yeni ürün geliştirme, tasarım, imalat, dağıtım, pazarlama, tanıtım gibi fonksiyonlarını dış kaynaklardan yararlanmak suretiyle, bu konularda yeni teknolojilere ulaşma imkanına kavuşmaktadırlar. Bu yolla taşeron firmaların araştırma ve geliştirme departmanlarından yararlanması ve teknolojiyi takip etme maliyetinden kaçınması mümkün olmaktadır (http://www.kobifinans.com.tr/bilgi_ merkezi/020606/427/27-02-2007). Böylece işletme hem teknolojinin sunduğu imkanlardan yararlanabilmekte hem de alt yapı ve yenileme için gerekli olan kaynaklarını temel yeteneklerine aktarabilmektedir. Ayrıca dış kaynak kullanımı, işletmeye teknolojisini eski bulduğu tedarikçisini değiştirebilme imkanı vererek değişen çevre koşullarına karşı hızlı tepki verme imkanı sunmakta, böylece dış kaynak kullanan işletmeler, uygulamayanlara göre uzun vadede rekabet üstünlüğü sağlamaktadır (Coşkun, 2002, s. 207)
2.6.7. Riski Azaltma
Risk, birçok olayla ilgili farklı sonucun olduğu ama bu sonuçların olasılıklarının da bilindiği bir durumdur (İsfendiyaroğlu, 2001, s. 29). İşletmelerin yaptıkları yatırımlarla birlikte katlanmak zorunda oldukları riskler de artmaktadır.
Dış kaynaklardan yararlanma, risklerin işletmeler arasında paylaşılmasında önemli bir yönetim aracıdır. Her yapılan yatırım belli bir risk unsuru taşımaktadır. Dış kaynak kullanımı ile yatırım maliyetleri azalacak dolayısıyla da risk dağıtılacak ve işletmeler krizlere karşı daha dayanıklı hale getirilecektir. Hizmet sağlayıcı işletmeler bir yatırım yaparken bunu tek bir alıcı işletme için değil, adına çalıştığı tüm işletmeler için yapmaktadır. Böylelikle tek bir müşteriye bağlı kalmayarak riskini azaltma imkanı bulabilmektedir. Hizmet sağlayıcı işletmelerin yaptıkları yatırımlar sonucunda alıcı işletmelerin ihtiyaç ve beklentileri de karşılanır duruma gelmekte; dolayısıyla alıcı işletmelerin kendileri yatırım yapma ve risk altına girme gereği duymamaktadır. Sonuç olarak, dış kaynaklardan yararlanma ilişkisi içerisine giren tüm firmalar daha esnek, daha dinamik ve değişen çevre koşullarının ortaya çıkarabileceği fırsatlara daha hazırlıklı olmaktadırlar (Gençyılmaz ve Zaim, 2000, s. 131).
2.6.8. Başarılı İşletmeler Arasına Girme
Günümüzde iş dünyası oldukça karmaşık ve dinamik bir süreç içinde yer almaktadır. Ayakta kalabilmek için tüm işletmeler hızlı hareket edebilmeli, kendini geliştirebilmeli, ve yeniliklere tamamen açık olmalıdır (İsfendiyaroğlu, 2001, s. 26).
Yaptıkları işi rakiplerine göre daha iyi yapan işletmeler hiç kuşkusuz başarılı olacaklardır. Bu da işletmenin ana işinde odaklanıp, uzmanlığı dışında kalan işleri başka işletmelere devretmesiyle mümkün olabilir.Başarılı işletmeler, teknolojiye, metodolojiye ve insana yoğun yatırımlar yapmaktadırlar. Bu işletmeler birbiriyle rekabet eden benzer nitelikteki birçok taşeron firma ile çalışarak deneyim ve bilgi, işletmeye eğitim ve teknolojiyi izleme maliyetlerinden kaçınma ve esas yaptıkları iş üzerinde çalışma olanağı elde ederler (Yazıcı, 2003, s. 14).
2.6.9. Kaynak Transferi
Dış kaynak kullanımını tercih eden bir firma, önceden kullanmış olduğu üretim araçlarını elden çıkarmak suretiyle önemli bir kaynak transferi sağlayabilmekte veya sahip olduğu sınırlı miktardaki kaynaklarını daha etkin olarak kullanabilmektedir (http://www.diskaynakkullanimi.com/index.php?option=com content&task=view&id=19&Itemid=10/27-02-2007).
Daha önce bu işi kendi yapan işletme, taşeron firma ile sözleşme yaptığında, fonksiyonlarını gerçekleştirirken kullandığı teçhizatı, binaları, araçları ve izin belgesini taşeron firmaya satabilir. Böyle bir uygulamayla işletme, kaynakların satışıyla ihtiyacı olan nakde kavuşurken, taşeron firma da bu varlıkları kullanarak müşterilerin gereksinimlerini karşılamış olur (Yazıcı, 2003, s. 14-15).
2.6.10. Kontrol Dışı Fonksiyonlar
Kontrol dışı kalan bir fonksiyonun belirlenmesi ve çözümlenmesinde dış kaynaklardan yararlanma önemli bir seçenektir. Herhangi bir fonksiyonun kontrol dışı kalması işletmenin diğer faaliyetlerini de olumsuz etkileyecek ve sorunlar işletmenin farklı bölümlerine sıçrayacaktır. Kontrol dışı kalan bir fonksiyonu
tamamen ortadan kaldırmak mümkün değildir. Bu fonksiyonu ya tekrar kontrol altına almak yada başka bir işletmeye devretmek gerekmektedir. Dış kaynaklardan yararlanmak yönetimin sorumluluklarını tamamen üzerinden alarak çözüme kavuşmasını sağlamamaktadır. Sorunun nereden kaynaklandığının belirlenmesi ve çözümü için gereken kaynakların açıkça saptanması gerekmektedir. Gerçek sorun bilinmedikçe gerekli taşeron firmayla iletişim kurmak olanaklı olmayacaktır ve çözümlemede dış kaynaklardan yararlanma etkili bir araç olma özelliğini yitirmiş olacaktır (Or, 2001, s. 40).
2.6.11. Kaynakların Yeniden Dağıtımı
Her işletmenin sınırlı kaynakları vardır. Dolayısıyla, bu sınırlı kaynaklarını en iyi şekilde kullanmak ister. Dış kaynaklardan yararlanma, işletmelere kaynaklarından optimum şekilde yararlanma olanağı sağlamaktadır. Böylece işletmeler kaynaklarını, önem taşımayan fonksiyonlardan müşteriye hizmet verebilecek kritik fonksiyonlara yönlendirme olanağına ulaşmış olacaktır. İşletme, kaynaklarını kendisine değer yaratan fonksiyonlara yönlendirirken tamamen müşteri üzerinde odaklaşma olanağı bulacaktır (Yazıcı, 2003, s. 15-16).
2.6.12. Yatırım Harcamalarını Azaltma
Dış kaynak konusunda tedarikçilerden yararlanan firmalar, temin etmiş oldukları mal veya hizmetleri kendi öz kaynaklarıyla üretmeleri halinde ilave sermaye ve işletim maliyetlerine katlanmak zorunda kalıyorlarsa, bu bağlamda dış kaynak kullanma, firmalara bir tür maliyet avantajı sağlamakta ve bu süreç kar maksimizasyonu amacının gerçekleştirilmesine katkıda bulunmaktadır (http://www.diskaynakkullanimi.com/index.php?option=com_content&task=view&i d=19&Itemid=10/27-02-2007 ).
2.6.13. Maliyetlerin Önceden Bilinmesi
Piyasalardaki beklenmedik dalgalanmalar ve talepteki değişmelerle başa çıkabilmek için firmalar farklı durumlarda maliyetlerin nasıl değişeceğini önceden bilmek istemektedirler. Buna ek olarak eğer işletme bir pazara ilk kez giriyorsa o ülke yada pazarın koşullarını önceden bilemeyeceğinden maliyetler açısından çeşitli
sürprizler yaşayabilmektedir. Bir çok şirket hem deneyim hem de bilgi eksikliği nedeni ile lojistik maliyetlerini belirleme ve ileriye dönük değişimi öngörmede zorlanmaktadır. Öte yandan hizmeti sunan işletme, lojistik alanında uzmanlaşmış, deneyim sahibi olmuş bir işletme olduğundan risklerini daha iyi yönetebilmekte, maliyetini daha iyi hesaplayıp hizmeti alan işletmeye taahhütte bulunmaktadır. Böylece, hizmeti alan işletmeye, hizmetin toplam sahip olma maliyeti konusunda çok ayrıntılı ve kesin bilgi verebilmektedir (Yazıcı, 2003, s.16-17).
2.6.14. Sabit Maliyetlerin Değişkene Dönüştürülmesi
İşletmelerin dış kaynak kullanmaya yönelmesinin en önemli sebebi daha önce de belirtildiği gibi maliyetlerin azaltılmasıdır. İşletmelerde maliyetler genel olarak sabit maliyetler ve değişken maliyetler olarak ikiye ayrılmaktadır. Sabit maliyetler, işletmede üretim olsa da olmasa da oluşan maliyetleri, değişken maliyetler ise, üretim kapasitesine göre artan yada azalan maliyetleri ifade etmektedir. İşletmeler, dış kaynak kullanma yolu ile bir takım faaliyetlerini dışarıdaki işletmelere devrederken bu faaliyetlere aldığı hizmet kadar ödemede bulunabileceği için sabit maliyetlerinin bir kısmını değişken maliyete dönüştürebilme imkanı yakalamaktadır. Bu nedenle dış kaynaklardan yararlanan işletme, yararlandığı faaliyetler için harcamalarını sadece üretimini tasarladığı yada hizmetine olan talebe göre şekillendirebileceği için oluşacak maliyetlere değişken bir yapı kazandırabilmektedir. Böylece dış kaynaklardan yararlanan işletme, maliyet unsurlarını etkili bir şekilde kullanarak rekabet üstünlüğü kazandırmakta ve oluşabilecek risklerden korunabilmektedir (Parlar, 2002, s.11 ).
Dış kaynaklardan yararlanarak gerçekleştirilebilecek faaliyetleri öz kaynaklarla gerçekleştirmek, sermaye ve işletim masraflarına yol açar. Dış kaynaklardan yararlanma giderleri, cari harcamalar olarak kabul edildikleri için sabit sermaye masraflarının azalmasına ve karlılığın artışına katkıda bulunur (http://www.kobifinans.com.tr/bilgi_merkezi/020606/427/27-02-2007).
Dış kaynak kullanımı uygulaması ile işletmeler ana işleri dışındaki işleri bir başka işletmeye devrederek söz konusu iş ile ilgili sabit maliyetleri değişkene dönüştürmektedirler. Dış kaynak uygulaması ile işletme, gereksinim duyduğu
zamanlarda maliyete katlanmak gibi bir olanağa sahip olmaktadırlar (Yazıcı, 2003, s.17).
2.6.15. Finansal Kaynaklardan Yararlanma
Finansal kaynaklar için işletmeler arasında önemli bir rekabet vardır. Yöneticilerin vermesi gereken önemli kararlardan biri finansal kaynakların nasıl değerlendirileceği konusudur. İşletmenin elindeki sınırlı finansal kaynakları etkin bir biçimde kullanmak yine işletmenin elindedir. Dış kaynaklardan yararlanma işletmeye bu yolu açmaktadır. Dış kaynaklardan yararlanma, temel yetenek dışındaki işlere sermayeden aktarılması gereken yatırımları azaltabilmektedir. Bu durumda temel yetenek ile ilgili işlere daha çok sermaye aktarılabilecektir (Yazıcı, 2003, s.17).
2.6.16. Ürün ve Hizmet Kalitesini Artırma
İşletmelerin bulunduğu sektörde rekabet etmesinde en önemli unsurlardan biri sundukları mal yada hizmetlerin kalitesidir. Sunulan mal yada hizmetin kalitesi ise, işletmenin kaynakları ile sınırlıdır. Dış kaynaklardan yararlanan işletmeler hizmet aldıkları işletmelerin konularında uzmanlaşması ve teknolojik gelişmeleri yakından takip etme yeteneğine sahip olmasından dolayı daha kaliteli mal yada hizmet alabilmektedir. Sunulacak ürünün kalitesinin belirlenmesine de imkan sağlayan Dış kaynaklardan yararlanan işletmelerin daha az maliyetle daha kaliteli ürün sunmasına yardımcı olan bir strateji olarak görülmektedir (Parlar 2002, s. 11).
Birçok işletme dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarını, toplam kalite yönetimi tekniklerinden biri olarak kullanır. İşletmeler, seçilmiş bir taşeron firma ile dış kaynaklardan yararlanarak herhangi bir fonksiyon için istediği kalite seviyesine ulaşabilmektedir. Dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarının bir kalite sistemi olarak başarılı olabilmesi, ancak işletmelerin temel yetenekleri dışındaki faaliyetlerini kendilerinden daha kaliteli yapacak taşeron firmaların bulunması ile mümkündür. Bunun için taşeron firmaların alanlarında uzman olmaları gerekmektedir(http://www.kobifinans.com.tr/bilgimerkezi/020606/427/27-02-2007).
Hem içte hem de dışta artan rekabet ortamı, işletmelerde hizmet ve ürünün rolünün artmasına neden olmaktadır. İşletmeler artık yalnızca firma başarısını parasal değerlere göre değil, aynı zamanda müşteri ve personelin hizmet kalite değerlerine de bakarak değerlendirmektedir. İşletmeler iç ve dış müşteriye karşı duyarlı iseler, hizmetlerinin, ihtiyaçları cevaplama oranını ve kalitesini geliştirme yollarını aramak zorundadırlar (İsfendiyaroğlu, 2001, s. 22-23).
2.6.17. Bürokrasiyi Azaltma
Dış kaynak kullanımının bir önemli avantajı da uygulandığı işletmelerde bürokrasiyi azaltmasıdır. Bürokrasi, işbölümü, otorite hiyerarşisi, yazılı kurallar, yazışma ve faaliyetlerin dosyalanması, disipline olmuş bir yapı ve resmi pozisyonlardan oluşan bir örgüt biçimidir. Bürokrasi verimsizlik, işlerin ağır yürümesi, kuralcılık, kırtasiyecilik, sorumluluktan kaçma, yönetimde gizlilik, yetki devretmede isteksizlik, otoriteye aşırı bağlılık, gibi olumsuz davranış ve işlemlerdir. Başarılı dış kaynak satıcıları, yöneticilere çok uç durumlarla uğraşma imkanı veren müşteri hizmetinde yoğunlaşmışlardır. Dış kaynak kullanımı aynı zamanda bürokrasinin yerine pazar rekabetini koymaktadır. Dış kaynak kullanımı işletmelere teşebbüs gücünden yararlanma imkanı vermektedir. Onların hedefleri ve boyutları yüzünden dış kaynak işletmeleri genellikle daha çevik ve tetikte beklerler. Aynı zamanda da hizmeti, şirket içindeki personelden daha hızlı verebilmektedirler (İsfendiyaroğlu, 2001, s. 24).
2.6.18. Rekabet Gücünü Artırma
Ürün ve hizmetlerin giderek daha karmaşık hale gelmesi ve kısalan ürün hayatları; araştırma, geliştirme konusunda ciddi uzmanlık gerektirmektedir. Kurumların her konuda uzman olan kişileri barındırmaları, onların bilgi ve becerilerini güncel halde tutmaları çok zorlaşmıştır. Kurumlar teknolojiye kolay, hesaplı ve zamanında erişim için kendi sınırlarından çıkıp dışarıya bakma fırsatıyla yüzleşmek durumundadırlar. Artan rekabet daha kaliteli ürün ve hizmetlerin müşterilere ulaşmasını sağlarken, mükemmellik istisna değil kural olmuş ve koşulsuz müşteri memnuniyeti olmazsa olmaz hale gelmiştir. Markalara olan
bağlılık zayıfladıkça kurumlar müşterileri için yarattıkları değeri ve müşteriler ile ilişkileri daha doğrudan ve etkin olarak yönetme durumundadırlar. Sunulan ürün ve hizmetlerin hangi süreçlerle nasıl yaratıldığı yani işin mutfak kısmı bazı istisnalar dışında giderek ikinci planda kalmakta; ilişki ve sonuçları yönetmek üretmekten daha önemli hale gelmektedir (http://www.diskaynakkullanimi.com/index.php? option=com_cntent&task=view&id=23&Itemid=10/27-02-2007 ).
Bir yandan küreselleşmenin gerektirdiği rekabete yönelik agresif yönetim ve iş yapma tarzı, öte yandan ekonomik ve politik belirsizliklerin gerektirdiği temkinli olma ve daha az risk alma isteği geçmişte az rastlanan bir ikilem yaratmakta ve kurumları yeni açılımlar bulma veya taktik olarak denenmiş ve kabul görmüş metotları stratejik bir platforma taşıma arayışına itmektedir. Strateji uzmanı Michael Porter’ın modeline göre rekabet avantajı yaratmanın birinci yolu maliyet avantajı yaratmaktan geçmektedir. Maliyet avantajı yaratırken dikkat edilmesi gereken nokta sunulan ürün ve hizmetin farklılığını veya en azından kabul edilebilirliğini korumak olmalıdır. Rekabet avantajı yaratmanın diğer bir yolu da sunulan ürün veya hizmeti farklılaştırmak ve bu farklılığın da müşteriye değer yaratmasını sağlamaktır. Rekabet avantajı için farkı yaratan; sunulan ürün veya hizmetin özellikleri, teknolojinin kullanımı, tedarik zincirinin yeniden yapılanması, müşteriye erişim gibi unsurlar ve bunun yanında müşteriler için değer yaratan bileşenlerin nasıl bir araya getirildiğidir. Dış kaynak kullanımı ile seçilen hizmet sağlayıcının teknolojik üstünlüğü ve yaratıcılığından, süreçlerinin olgunluğundan yararlanmak mümkün olabilmektedir (http://www.diskaynakkullanimi.com/index.php? option=com_cntent &task=view&id=23&Itemid=10/27-02-2007 ).
Farklılaştırmayı sadece bir ürün veya hizmetin özelliği ile doğrudan ilgili görmemek; pazara çıkış hızı, tedarik zincirinin yeniden yapılandırılması ve teknolojinin etkin olarak kullanılması gibi faktörlerin de fırsat olarak göz olarak alınması gerekmektedir. Kurumlar teknolojiye kolay, hesaplı ve zamanında erişim için kendi sınırlarından çıkıp dışarıya bakma fırsatıyla yüzleşmek durumundadırlar.
Farklılık yaratılan alanların çeşitliliğinin, rekabet avantajının kalıcı sürdürülebilir olmasını sağladığı göz önüne alınırsa, iç kaynakların yanında dış kaynakların da stratejik bir şekilde kullanılması gündeme gelmektedir. İç kaynaklarla uyum içinde bir araya getirilmiş dış kaynak kullanımı, farklılık yaratan önemli faktörlerden biri olarak sayılabilir. Dış kaynak kullanımını değer zincirindeki diğer faaliyetlerle ve iş süreçleriyle bütünleştirme tarzları, yönetim strateji ve uygulamaları, başlangıç noktaları ve asıl güçlü oldukları alanlarda yarattıkları farklılıklar, rekabet avantajı yaratmada aynı hizmet sağlayıcıyı kullanan iki şirket arasındaki farklılığı belirleyecektir. Kurumlar temel yetkinlikleri olmayan alanlarda dış kaynak kullanımı hizmeti veren şirketin sağladığı operasyonel verimlilik, süreç iyileştirmesi ve maliyet liderliği gibi avantajlardan yararlanırken, asıl güçlü olduğu alanlara odaklanıp farklılık yaratmadaki şanslarını arttırabilecekler; başka bir deyişle benzeyerek farklılaşacaklardır (http://www.diskaynakkullanimi.com/index.php? option=com_cntent&task=view&id=23&Itemid=10/27-02-2007 ).
Yukarıda ayrıntılı olarak açıklanan yararlara ek olarak diğer dış kaynak kullanım nedenleri şunlardır (Black, 2002, s. 1);
• Hareket yeteneğini yükseltmek,
• Kontrolü güç olan fonksiyonları dışarıya taşımak, • Dünya standartlarında yeteneklere sahip olmak, • Şirketin değerini ve hissedarların gelirini arttırmak, • Personel eğitim maliyetlerini önemli ölçüde düşürmek. 2.7. Dış Kaynak Kullanımının Sakıncaları/Riskleri
Firmalar günümüz piyasa ortamında, kurum ve kuruluş sayısının hızla artması ve küreselleşmenin bir sonucu olarak, rekabette kendilerini avantajlı gördükleri ve yetkin olduklarını düşündükleri faaliyet alanlarına odaklanmayı tercih etmektedirler. Dolayısıyla başka firmaların da kendi faaliyet alanına odaklanmaları gerektiği yönündeki düşünce yaygınlık kazanmıştır. “Stratejik olan faaliyetlerde tedarikçi firmanın kullanımı sakıncalı olabilmektedir. Kısaca tedarikçi
firma kullanımının yanlış bölümlemede yapılması, işletmeleri zora sokabilmektedir” (Gökdere, 2000, s.54).
Dış kaynak kullanma eğiliminin firmalarda gittikçe yükselmesi, dış kaynak hizmeti sunan firmaların sayılarının hızla artması, hizmet standardı kavramından uzaklaşmalarına yol açabilmektedir. Ancak firmaların nicelik açısından hızla yükselişi, nitelik bakımından da aynı gelişmeyi sağlayamamıştır (Kurt, 2003, s.55). Sonuçta aşağıdaki belli başlı riskler ortaya çıkmıştır:
1. Gizli Bilgilerin Rakip İşletmelerin Eline Geçme Riski, 2. Kalitenin Düşmesi Kaygısı,
3. Esnekliğin Yitirilmesi ,
4. Yanlış veya Yetersiz Bir Dış Kaynak Satıcısı Seçimi, 5. Kontrolün Yitirilmesi,
6. İşletmelerin Yeteneklerini Yitirmesi,
7. Personel Üzerindeki Kontrolün Yitirilmesi veya Zayıflaması, 8. Kısa Vadeli Ekonomik Amaçlara Odaklanma,
9. Çabuk Karar Vermenin Doğuracağı Sakıncalar, 10. Çalışanlar Arasında Oluşabilecek Sakıncalar,
11. İşletmeyi Mali ve Yönetsel Konularda Olumsuz Etkileyebilir(Kurt, 2003, s.56).
2.7.1. Gizli Bilgilerin Rakip İşletmelerin Eline Geçme Riski
Dış kaynak kullanımını tercih eden firma, belirlemiş olduğu stratejinin ve iş planlarının dış kaynak sağlayıcı tarafından bilinmesi durumunda doğal olarak bazı risklere de katlanmak zorunda kalmaktadır. Çünkü, dış kaynak kullanımı orijinli etkileşimlerde dış kaynak sağlayıcı firma, gizlilik arz eden bilgilerini öğrenebilmekte ve firma ile dış kaynak sağlayıcısı arasında herhangi bir anlaşmazlığın ortaya çıkması halinde, söz konusu gizli bilgiler dış kaynaktan yararlanan firmaya karşı birer koz olarak kullanılabilmektedir
(www.diskaynakkullanimi.com/index.php?option=com_content&task=view&id=1& Itemid=10/27-02-2007).
Dış kaynak satıcısının sözleşmeli çalışan personelin, kar ve kazanç sağlamak için yada herhangi bir kişisel kininden dolayı, özel ve gizli bilgileri açığa çıkararak işletmeyi güç duruma sokma riski her zaman olabilir. Günümüzde her ne kadar işletmelerin çoğunda gizlilik anlaşması olsa da dış kaynak işletmesi personelinden herhangi biri bunu kendi işletmesinden habersiz yapabilir. Dış kaynak kullanan müşteri işletmenin esas faaliyeti piyasa için ciddi bir güç oluşturuyorsa, dış kaynak işletmesi, işletmeye mal temin eden diğer işletmelerin de desteği ile piyasada müşteri işletmeye doğrudan rakip olma girişiminde bulunabilir, dış kaynak işletmesi mümkün olduğu kadar çok şeyi müşteri işletmeden öğrenmek suretiyle bu bilgiyi farklı ürün tasarımlarında kullanabilir veya başka alıcı rakiplere satabilir (Tezel, 1998, s. 46).
2.7.2. Kalitenin Düşmesi Kaygısı
Dışardan kullanılan kaynak kötü olduğunda, kötü kalitede ürünler verdiğinde firmanızın zararı da çok büyük olacaktır. Bunun acı deneyimini yaşayan bir çok Amerikan firması, üretimde ürünün temelini oluşturan parçalar dışındakileri dışarıya yaptırmış, fakat daha önce yakaladıkları kaliteyi kaybetmiştir (http://www.kobifinans.com.tr/bilgi_merkezi/020606/348/27-02-2007).
2.7.3. Esnekliğin Yitirilmesi
İşletmeler, bir süre sonra tedarikçi işletmelere bağlı hale gelmektedir. Bunun sonucunda dış kaynaklardan yararlanan firma esnekliğini ve ilişkilerin kontrolünü kaybedebilir. Bunun yanı sıra tedarikçi firmanın fiyat vb. koşullarına uymak zorunda kalabilir. Böylece rekabet avantajı sağlayacağı düşünülen bir uygulama, işletmeyi dezavantajlı hale getirebilecektir (Koçel, 1998, s.282).
Dış kaynak kullanım sözleşmesinde taraflar arasında yapılan anlaşma gereği anlaşmanın süresinin belirlenmesi önemli bir konudur. Tedarikçi işletme, uzun vadeli bir sözleşme yaparak sabit bir gelire sahip olmak isteyebilecektir. Bu kapsamda, maliyet unsurlarını değiştirebilecek talepteki dalgalanmalar gibi
değişkenler göz önüne alınmadığı taktirde işletme dış kaynak kullanımının esneklik faydasını elde edemeyecek aksine esnek olmayan ve kontrol edilemez maliyet unsurları ile karşılaşabilecektir. Bu nedenle; dış kaynak kullanımı sözleşmesi yaparken değişkenlerin tümü hesaba katılmalı ve sözleşmede ayrıntılı olarak belirtilmelidir (Budak ve Budak 2004, s. 206).
2.7.4. Yanlış veya Yetersiz Bir Dış Kaynak Satıcısı Seçimi
Hizmet sağlayıcı işletmelerin tümünün nitelik ve nicelik açısından aynı düzeyde üretim faktörlerine sahip olmaması dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarının işletmeler açısından sonuçlarının da birbirinden farklı olmasına yol açmaktadır. Hizmet sağlayıcı işletmenin teknik bilgi, teknoloji, insan kaynakları, tecrübe gibi avantajlara sahip olması işletmeler açısından dikkat edilmesi gereken önemli unsurlardır. Sadece belli işleri işletmenin bünyesinden çıkarmak amacıyla seçilen herhangi bir hizmet sağlayıcı, işletmenin o işleri kendi bünyesinde yaparken yaşadığı sorunlardan daha fazlasına sebep olabilecektir (Or, 2001, s. 41).
İşletmeler dış kaynak sunucu işletmeleri seçerken, sunucu işletmenin tecrübesine, istikrarına, şirket kültürüne uyumuna, teknolojiyi kullanma durumuna, başarı göstergelerine, hedeflerini gerçekleştirme oranlarına dikkat ederek seçim yapmalıdır (Özel, 2003, s. 52).
Müşteri işletme seçimi yaparken tecrübesiz olan bir satıcı işletme seçerse mal ve hizmetlerin kalitesinde azalma ihtimali oldukça yükselmektedir. Bazı dış kaynak satıcıları oldukça dürüst ve yapmış oldukları hizmet yardımında müşteri işletmenin çıkarlarını gözetmeyi kendilerine ilke edinmişken, bazı dış kaynak satıcıları ise kendi işletmelerine zarar gelmemesi için anlaşmaya sadece müşteri işletmeyi zarara sokabilecek birtakım maddeler koyabilirler: çünkü dış kaynak satıcısı ile yapılan sözleşmede, dış kaynak satıcısının hatasına karşı kanuni kayıtlar üzerinde müşteri işletme de sorumlu olabilir. Müşteri işletme, kötü niyetli bir dış kaynak satıcısı seçtiğinde, satıcı işletmenin yapmış olduğu bir hatadan dolayı maddi ve manevi zarara uğrayabilmektedir (İsfendiyaroğlu, 2001, s.34).
Doğru bir dış kaynak satıcısı seçimi, işletmenin riskini azaltacağı gibi, yanlış dış kaynak satıcısı seçimi, işletmeyi zarara sokabilir. Dış kaynak satıcısının müşteri işletmenin isteği olan kaynakları ve tecrübesi, planı, yönetim becerisi olmalı, dürüst olmalı, anlaşmaya bağlı kalmalı, işletmenin yapısına uyum sağlamayacak değişiklikler yapmamalı, satıcının personeli istenen desteği sağlayacak yeteneğe sahip olmalıdır. Aksi takdirde dış kaynaklar işletmeye zarar verecektir (İsfendiyaroğlu, 2001, s. 34).
2.7.5. Kontrolün Yitirilmesi
Dış kaynak sağlayıcı firma ile dış kaynaklardan yararlanma yoluna giden firma, ortaya çıkabilecek sorunlara karşı ortak bir yaklaşım benimsemiş olmalıdırlar. Yöneticiler, hizmet yardımı alınacak işin alanını belirlemeli, yaptığı anlaşmanın standartlarını ve görev tanımlarını iyi yapmalıdır. Yönetici, bazı hizmetler dışarıdan alınıyor olsa da dış kaynak firmasının işleri nasıl yaptığını kontrol etmelidir. Yöneticiler, işin nasıl yapıldığının kontrolünü yapmazlarsa, dış kaynaklardan yararlanan işletmede kalite düşebilir, işler zamanında ve kaliteli olmayabilir (Yazıcı, 2003, s.43).
2.7.6. İşletmelerin Yeteneklerini Yitirmesi
Dış kaynak kullanımı uzun dönemli bir birlikteliktir ve dış kaynak kullanımında uzun dönemli hedeflerde yanıltıcı olabilir. Uzun bağımlılık dönemlerinde müşteri işletmedeki uzman personel uzmanlıklarını kaybedebilir. Bilgi ve beceri uzun yıllar sonunda edinilen ve kolay olmayan deneyimler sayesinde kazanılmaktadır. Uzun süreli anlaşmalar yada 3-5 yıllık anlaşmalar yapıldığında birkaç yıl sonra zayıf bir performans ortaya çıkarsa müşteri işletmenin, bunu kontrol altına alması çok zor hatta imkansız olabilmektedir. Çünkü geçen süre içerisinde müşteri işletmede uzman personel bilgi ve becerilerini kullanmadığı için uzmanlıkları yetersiz duruma gelmiş olacaktır. Dış kaynak satıcısı servisin derecesi ve kalitesini herhangi bir nedenden dolayı düşürdüğünde de artık müşteri işletmede kısa vadede servisin derecesi, kalitesinin nasıl değişeceği, bunun anlaşma ve fiyatı nasıl etkileyeceği gibi konularda sorunlar yaşanabilmektedir. Dış kaynaklardan yararlanma süresi kısa bile olsa o süre içinde işletme adına bazı istenmeyen unsurlar
