KAMU KURUMLARINDA STRATEJİK PLANLAMA: KASTAMONU ÜNİVERSİTESİ 2015-2019 YILLARI ARASI STRATEJİK PLANININ ANALİZİ

T.C.

KASTAMONU ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

KAMU KURUMLARINDA STRATEJİK PLANLAMA: KASTAMONU ÜNİVERSİTESİ 2015-2019 YILLARI ARASI STRATEJİK PLANININ

ANALİZİ

(YÜKSEK LİSANS TEZİ)

Murat ULUKULU

Danışman

Doç. Dr. Sefa ÇETİN

T.C.

KASTAMONU ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

Yüksek Lisans Tezi

KAMU KURUMLARINDA STRATEJİK PLANLAMA:

KASTAMONU ÜNİVERSİTESİ 2015-2019 YILLARI ARASI

STRATEJİK PLANININ ANALİZİ

Murat ULUKULU

Danışman: Doç. Dr. Sefa ÇETİN

Jüri Üyesi: Prof. Dr. Muharrem ÇETİN

Jüri Üyesi: Dr. Öğr. Üyesi Guzel SADYKOVA

ÖZET

Yüksek Lisans Tezi

KAMU KURUMLARINDA STRATEJİK PLANLAMA VE KASTAMONU ÜNİVERSİTESİ 2015-2019 YILLARI ARASI STRATEJİK PLANININ

İNCELENMESİ

Murat ULUKULU Kastamonu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

İşletme Anabilim Dalı Danışman Doç. Dr. Sefa ÇETİN

Küreselleşmenin etkisiyle ortaya çıkan değişimler ve rekabetin giderek yükselmesi daha planlı olma ve değişime ayak uydurma ihtiyacını da gündeme getirmiştir. Ortaya çıkan çeşitli ihtiyaçlar üniversitelerin değişime ayak uydurmasına yol açarak kalite, verimlilik, hesap verilebilirlik ve dolayısıyla şeffaflık, katılımcılık ve etkinlik gibi stratejik yönetim ve planlama için önem arz eden kavramlara odaklanılmasına sebep olmuştur.

Stratejik planlama sayesinde üniversiteler yer aldıkları konumu tanıma, geleceğe yönelik hedefler oluşturma ve bu hedefleri maliyetlendirme çalışması ile stratejik planın uzun vadede durumunu izleme ve değerlendirme imkanı bulmuşlardır. Çalışmada, stratejik planın ne olduğu ve önemi ortaya konularak kamu kurumlarında stratejik planlama incelenmiş ve bu bağlamda da Kastamonu Üniversitesi’nin 2015-2019 yılları arası için hazırladığı stratejik planın içerik analizi yapılmıştır.

Kurumun 2015-2019 yılları arası stratejik planında belirttiği misyon, vizyon, değerler, stratejik amaçlar ve hedefler, güçlü ve zayıf yönler, fırsatlar ve imkanlar değerlendirilmiş ve stratejik planlama için önem taşıyan kavramların kurumun var olan stratejik planında ne ölçüde yer aldığı frekans analiz yöntemi ile incelenmiştir.

.

Anahtar Kelimeler: Strateji, stratejik plan, Kastamonu Üniversitesi,

planlama.

ABSTRACT

Msc. Thesis

STRATEGIC PLANNING IN PUBLIC INSTITUTIONS AND THE INVESTIGATION OF THE STRATEGIC PLAN OF KASTAMONU

UNIVERSITY BETWEEN 2015-2019

Murat ULUKULU Kastamonu University

Social Sciences Institute

Department of Business Administration Supervisor Associate Professor Sefa ÇETİN

The changes that have emerged due to the effect of globalization and the increasing competition have brought the need to be more planned and to keep up with the change. The various needs that have emerged have led universities to adapt to change, focusing on concepts that are important for strategic management and planning, such as quality, efficiency, accountability and therefore transparency, participation and effectiveness.

Thanks to strategic planning, universities have the opportunity to recognize the position they were in, to create targets for the future including their feasibility plans and to monitor and evaluate the long-term status of the strategic plan. In this study, the strategic planning and the importance of the strategic plan in public institutions were examined and content of the strategic plan prepared by Kastamonu University for the years 2015-2019 was analyzed.

The mission, vision, values, strategic goals and targets, strengths and weaknesses, opportunities and chances, which are stated in the strategic plan between the years 2015-2019, are evaluated and the extent to which the concepts that are important for strategic planning are included in the existing strategic plan of the institution are examined by frequency analysis method.

2019, 70 pages

ÖNSÖZ

Dünyada ve ülkemizde sosyal, iktisadi, kültürel ve politik alanda gerçekleşen değişimler yönetim sistemlerinde de değişimi zorunlu hale getirmiştir. Yerel yönetim birimlerinden biri olan üniversitelerin bu değişim içerisinde yer alması kaçınılmaz bir olgu olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu çalışma böyle bir fikirden hareket edilerek oluşturulmaya çalışılmıştır.

Bu çalışmanın bütün aşamalarında her anlamda desteğini içtenlikle vermekten kaçınmayan, çalışmalarımda bana yol gösteren danışman hocam Sayın Doç. Dr. Sefa ÇETİN’e sonsuz teşekkürlerimi sunuyorum. Ayrıca bu çalışmanın hazırlanması süresince bana yardımcı olan eşime, dostlarıma ve değerli hocalarıma teşekkürü bir borç bilirim.

Murat ULUKULU

İÇİNDEKİLER ÖZET ... i ABSTRACT ... ii ÖNSÖZ ... iii İÇİNDEKİLER ... iv KISALTMALAR DİZİNİ ... vii ŞEKİLLER DİZİNİ ... viii TABLOLAR DİZİNİ ... ix GİRİŞ ... 1 BİRİNCİ BÖLÜM ... 4

STRATEJİK PLANLAMA KAVRAMI ÜZERİNE GENEL BİR DEĞERLENDİRME ... 4

1. STRATEJİ KAVRAMININ TANIMI ... 4

1.1. Stratejinin Önemi ... 5

1.2. Strateji Kavramı ile İlgili Kavramların İlişkisi ... 7

1.2.1. Strateji ve Siyaset ... 7 1.2.2. Strateji ve Planlama... 8 1.2.3. Strateji ve Yöntem... 8 2. PLANLAMA OLGUSU ... 9 2.1. Planlamanın Özellikleri ... 10 2.2. Planlamanın Faydaları ... 11 2.3. Planlama Türleri ... 11

2.3.1. Zamanlamalarına Göre Planlar ... 12

2.3.2. Uygulama Biçimine Göre Planlar ... 12

2.3.4. Kullanış Şekillerine Göre Planlar... 13

2.4. Planlamanın Aşamaları ... 14

3. STRATEJİK PLANLAMA KAVRAMININ TANIMI ... 15

3.1. Stratejik Planlamanın Tarihsel Olarak Gelişimi ... 15

3.2. Stratejik Planlamanın Amacı ... 16

3.3. Stratejik Planlamanın Faydaları ... 17

3.4. Stratejik Planlamanın Özellikleri ... 18

3.5. Stratejik Planlamanın Diğer Plan Türlerinden Farkları ... 19

3.6. Stratejik Planlama Süreci ... 19

İKİNCİ BÖLÜM ... 39

1. KAMUDA STRATEJİK PLANLAMA ... 39

1.1. Stratejik Planlamanın Kamu Yönetimi Bakımından Önemi ... 39

1.2. Kamu Yönetiminde Stratejik Planlamanın Faydaları ... 40

1.3. Yükseköğretim Kurumlarında Stratejik Planlamanın Gerekliliği ve Önemi...41

1.4. Stratejik Planın Uygulanmasındaki Engeller ... 43

1.5. Stratejik Planlamanın Yasal Olarak Dayanakları ... 44

2. TÜRK KAMU YÖNETİMİNDE STRATEJİK PLANLAMA ... 46

2.1. Türkiye’de Stratejik Planlama Anlayışının Gelişimi ... 46

2.2. Öne Çıkan Kurum ve Kuruluşlar ... 47

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ... 48 1. ANALİZ MODELİ ... 48 1.1. Araştırmanın Kapsamı ve Sınırı ... 49 1.2. Uygulanan Yöntem ... 49 1.3. Analiz Kapsamı ... 50 1.4. Bulgular ... 51

1.4.2. Kastamonu Üniversitesi’nin 201-2019 Yılları Stratejik Planında

Belirtilen Misyon, Vizyon ve Değerlerin İncelenmesi ... 52

1.4.3. Kastamonu Üniversitesi’nin 2015-2019 Yılları Stratejik Planının İçerik Analizi……….53

SONUÇ ... 59

EKLER ... 64

KISALTMALAR DİZİNİ

AB: Avrupa Birliği

ABD: Amerika Birleşik Devletleri DPT: Devlet Planlama Teşkilatı

GZTF: Güçlü-Zayıf Yönler, Fırsatlar, Tehditler IMF: International Monetary Fund

KHK: Kanun Hükmünde Kararname

KOSGEB: Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme İdesi Başkanlığı

KÜ: Kastamonu Üniversitesi

OECD: Organisation For Economic Co-operation and Development

ÖSYM: Ölçme, Seçme ve Yerleştirme Merkezi

PEPSAL-1: Birinci Program Amaçlı Mali ve Kamu Sektörü Uyum Kredi Anlaşması

SMART: Spesific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-Bound

SWOT: Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats TÜİK: Türkiye İstatistik Kurumu

TODAİE: Türkiye Orta Doğu ve Amme İdaresi Enstitüsü

Vd: Ve diğerleri

ŞEKİLLER DİZİNİ

Sayfa No

Şekil 1. SWOT Analizi

Matrisi………..…….27

TABLOLAR DİZİNİ

Sayfa No

Tablo 1. Stratejik Planlama Süreci ………21

Tablo 2. Kamu Kuruluşlarında Stratejik Planlama ile ilgili olan Kanun

Maddeleri………45

Tablo 3. Kastamonu Üniversitesi 2015-2019 Yılları Arası Stratejik Planının İçerik

Analizi……….54

Tablo 4. Kastamonu Üniversitesi 2015-2019 Yılları Arası Stratejik Planının İçerik

GİRİŞ

Günümüzde küreselleşme, teknolojik ilerlemeler ve artan rekabet piyasası karşısında örgütler, onları zora sokacak olan bu değişim sürecini engellemek yerine meydana gelebilecekleri önceden tahmin ederek tedbirler almaya çalışmaktadırlar. Örgütlere geleceğe yönelik değerlendirme aşamalarında en büyük yardımcı yönetim yaklaşımı stratejik planlama olmuştur. Stratejik planlama tekniği öncelikle özel sektörde kullanılsa da 1990’lı yıllarda kamu kurumlarında da kendine yer bulmuştur. Stratejik planlama kavramı ilk olarak yirminci yüzyılın ikinci yarısında örgütlerce belirli olmayan geleceklerini daha verimli bir şekilde planlama arzularıyla örgüt yönetiminde uygulanmaya başlanmış ve yirminci yüzyılın son çeyreğinde kar amacı gütmeyen kurumlarca da benimsenmiş ve kullanılmaya başlanmıştır. Örgütler stratejik planlama ile gelecek üzerine doğrudan etkide bulunabilir. Diğer bir deyişle örgütün geleceğini belirleyebilirler.

Dünyada gerçekleşen yenilikler ve dönüşümler sadece özel sektörü değil kamu sektörünü de etkilemiştir. Kamu kurumları arasında bu değişimlerden etkilenen en önemli kurumlardan birisi de üniversitelerdir. Bundan dolayı çalışma Kastamonu Üniversitesi üzerine gerçekleştirilmiştir. Üniversiteler piyasalarda gerçekleşen değişim, dönüşüm ve yeniliklere paralel olarak yükseköğretim sektöründe, ülkemiz ve uluslararası platformda gerçekleşen değişimlere ve yeniliklere ayak uydurmak zorundadır. Bütün kamu örgütleri gibi üniversiteler de hizmetlerini daha verimli ve etkin şekilde verebilmek için stratejik plan oluşturmaktadır. Kamu alanında stratejik planlama hazırlıklarının belirli standartlarda oluşturulması için çeşitli yasal belgeler hazırlanmıştır. Bu belgelerden ilki 24.12.2003 tarihinde Resmi Gazete’de yayımlanarak yürürlüğe giren “5018 sayılı Kamu Mali Yönetim ve Kontrol Kanunu” dur.

Stratejik yönetim aşaması, yöneticilerin stratejik olarak düşünme ve davranma kabiliyetini kazanması sayesinde kamu yönetimine önemli katkılar sağlayabilmektedir. Bu bağlamda stratejik planlama, kamu yönetimine çeşitli faydalar sağlamaktadır. Örneğin, stratejik planlama kamuda verimli bir yönetim ve

harcama mekanizmasının oluşturulmasında başlangıç noktası olacaktır. Ayrıca Planlama ve bütçe ilişkisinin kuvvetlendirilmesine de katkıda bulunacaktır. İdarelerin belirli amaçlara yönelik olmayan kısa vadeli ve kısa süreli işlere odaklanmaları yerine, orta vadeli ve somut amaçlara ve hedeflere dayalı planlama yaklaşımına sahip olmalarını sağlayacaktır.

Stratejik planlama, iç ve dış paydaşların katılımına ve idarecilerin desteğine ihtiyaç duyan bir süreçtir. Aynı zamanda stratejik planlama, geleceğe yönelik hedefler belirleme ve bu hedeflere ulaşabilmek amacıyla belirli yollar çizmek ve gerçekçi olarak ilerleyebilmek için stratejiler oluşturmaktır. Doğası gereği esnek yapıda olan stratejik planlar gerektiği zaman güncellenebilmektedir. Bunun sebebi ise stratejik planlamanın değişen çevre koşullarına uyum sağlamak zorunda olmasıdır. Stratejik plan oluşturan örgütler çevre koşullarının farklılaşması ile beraber stratejik planlarında da yenilikler ve dönüşümler yapmak zorundadır. Bu değişim süreci, örgütün hedefine varması bakımından kaçınılmazdır.

Stratejik plan hem oluşturulurken hem de uygulanma aşamasındayken iç ve dış paydaşların katılımı sağlanmalıdır. Uygulama aşamasında daha önceden belirlenen amaçlara ve hedeflere varmanın ne denli mümkün olduğu tespit edilmelidir. Stratejik plan içerisinde öngörülen hedeflere varabilmek için düzenli olarak uygulanan günlük etkinlikler de stratejik planın felsefesine uygun olmalıdır.

Bu çalışmanın amacı stratejik planın yönetim alanına sağladığı katkıyı ve hedeflere ulaşmada ne denli önemli bir araç olduğunu, hazırlanırken nasıl bir süreç izlenmesi gerektiğini, kamu kurumlarında stratejik planın mevcut durumunu ve Kastamonu Üniversitesi’nin 2015-2019 yılları arası stratejik planının içerik analizini gerçekleştirmek ve stratejik planında bulunması gereken önemli hususları tespit etmektir.

Çalışma üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde; strateji, planlama, stratejik planlama kavramları açıklanmış ve stratejik planın gelişim evreleri incelenerek tarihsel boyutu ortaya konulmuştur. Bu bölümde stratejik planın özelliklerine, örgütlere sağladığı faydalara, diğer planlardan ayrılış çizgilerine ve

hazırlık süreçlerine yer verilmiştir. Birinci bölüm ile stratejik plan üzerine genel bir bilgiye ulaşmak amaçlanmıştır.

Çalışmanın ikinci bölümünde; kamu kurumlarında stratejik planın önemi, gerekliliği, yasal dayanakları, ortaya çıkabilecek engeller ve üniversitelerde stratejik planın gerekliliği, planlama süreci ve uygulamaları ele alınmıştır. Bu bağlamda da SWOT analizinin teorik tanımına yer verilmiş ve üniversitelerde stratejik amaçların ve hedeflerin oluşumundan, performans göstergelerinden, maliyetlendirme ve izleme ve değerlendirme aşamaları açıklanmıştır.

Çalışmanın üçüncü ve son bölümünde ise; Kastamonu Üniversitesi’nin mevcut stratejik planının hazırlık sürecine yer verilerek, 2015-2019 yılları arası stratejik planında belirtilen misyon, vizyon, stratejik amaç ve hedefler ve temel değerler incelenmiştir. Devamında, üniversitenin 2015-2019 yılları arası stratejik planında belirttiği güçlü ve zayıf yönler ile fırsatlar ve tehditler değerlendirilmiştir. Son olarak ise kurumun stratejik planında, stratejik plan ile yakın olan kavramların yer aldığı frekans analizi yöntemi ile içerik analizi yapılmıştır.

Sonuç bölümünde ise; kurumun 2015-2019 yılları arasındaki stratejik planı üzerine elde edilen bulgular genel anlamda değerlendirilerek, sonraki çalışmalar için önerilerde bulunulmuştur.

Kastamonu Üniversitesi’nin stratejik planının 2014 yılı itibariyle hazırlanmış olmasından dolayı, DPT’nin 2006 yılında yayımlamış olduğu “Stratejik Planlama Kılavuzu”na uyulmuştur. Bu nedenle çalışmamızda Kalkınma Bakanlığı’nın 2018 yılında yayınladığı “Stratejik Planlama Kılavuzu” değil, DPT’nin 2006 yılında hazırlamış olduğu stratejik planlama süreci değerlendirilmiştir.

BİRİNCİ BÖLÜM

STRATEJİK PLANLAMA KAVRAMI ÜZERİNE GENEL BİR DEĞERLENDİRME

1. STRATEJİ KAVRAMININ TANIMI

Strateji, kelime kökeni itibariyle Eski Yunancaya dayanmaktadır. “Stratos” ve “ago” yani “ordu” ve “yönetmek” kelimelerinin bir araya gelmesiyle oluştuğu varsayılmaktadır. Çeşitli araştırmacılar ise strateji kelimesinin kökeninin Latinceden geldiğini öne sürmektedirler. Onlara göre strateji kelimesi Latince “stratum” yani “yol, çizgi” kelimesinden doğmuştur (Aktan, 2008:5). Strateji kelimesi sözlüklerde ise “bir hedefe ulaşmak için eylem düzenleme ve birlik sağlama” anlamında tanımlanmıştır (Şentürk, 2005:17).

Strateji kavramı temel olarak ilk önce askerlikle ilgili bir kavramken, 19. Yüzyılla birlikte öncelikle işletme olmak üzere çeşitli bilim dallarında da kullanılmaya başlanmıştır. Askeri anlamda strateji, savaştaki ordunun nasıl mücadele edeceği, yol haritasını nasıl çizeceği ve nasıl yönetileceği anlamını taşımaktadır (Çoban, 1997:91).

Strateji kavramı sosyal bilimlerde ilk kez Neuman ve Morgenstern tarafından ekonomik anlamda kullanılmıştır. Örgütün çevresiyle arasındaki etkileşimi düzenleyen ve diğer örgütlerin üzerinde güç sağlayabilmek için kaynakları kullanmak anlamını taşımaktadır (Dinçer, 1996:5).

Strateji, örgütün gelecekle alakalı olarak farklı tercihlerden birini seçmesi ve bu tercihi hayata geçirmesi için mümkün olan çeşitli yöntemler arasında seçim yapmasıyla ilgilidir (Şentürk, 2005:18). Diğer bir tanımda ise strateji, örgüt ve örgütün çevresi arasındaki etkileşimi inceleyerek, örgütün yol haritasının ve hedeflerinin belirlenmesi, bu hedefleri hayata geçirecek etkinliklerin tespiti ve örgütün tekrar düzenlenerek ihtiyaç duyulan kaynakların karşılanmasıdır (Dinçer, 1996:7). Aynı zamanda strateji, rakip örgütlerin neleri yapabileceğini veya

yapamayacağını tesit etmek ve bu hususa bağlı olarak bir plan oluşturmak, kendi kaynaklarını yaratarak ihtiyaç halinde harekete geçmek anlamına gelmektedir (Odabaş, 2004:83). Strateji, hedeflenen amaca varabilmek için her türlü aktörü bir kaldıraç olarak kullanabilme sanatıdır (Köşe, 2008:21).

Bütün bu tanımlardan yola çıkarak stratejiyi, oyun alanının her noktasını gözlemlemek, gereken taşların yerlerini değiştirmek ve bir sonraki adımı planlarken, meydana gelebilecek her türlü varyasyonu düşünmek olarak tanımlayabiliriz.

1.1. Stratejinin Önemi

Çevredeki değişimin giderek hızlanması ve rekabet düzeyinin arttığı günümüzde, örgütler yaşadıkları alanda başarıya ulaşmak ve hayatlarını devam ettirebilmek için yenilikler yapmaya, değişime açık olmaya ve dış çevreye yönelik stratejiler oluşturmaya mecbur kalmaktadırlar (Ülgen ve Mirze, 2010:39).

Strateji devamlı olarak değişen, riskli ve sınırı belli olmayan bir çevrede örgüte iyi bir istikamet sağlayacaktır. Bundan dolayı stratejisi bulunmayan işletme, pusulası olmayan bir gemiye benzemektedir. Yani işletmelerdeki başarısızlık durumunu stratejinin bulunmamasına, stratejinin doğru bir şekilde hayata geçirilmemesine ya da doğru stratejinin oluşturulmamasına bağlamak mümkündür (Köşe, 2008:63). Tüm bu sebeplerle strateji, örgütler için giderek artan bir öneme sahip olmaktadır. Stratejinin önemini maddeler halinde sıralayacak olursak:

 Örgütün kendisini değerlendirme imkanını sağlar.

Stratejinin düzenlenmesi örgütlere hangi düzeyde ve durumda oldukları üzerine bilgi verir. Örgütün bulunduğu konum üzerinde bilgilenmesi, ona bölümlerinin güçlü ve zayıf taraflarını, yönetim stillerini, yöneticilerinin önemlerini, istek ve arzularını vs. öğrenme imkanı sağlayacaktır (Köşe, 2008:63).

Strateji, örgüte gelecek üzerine tahminler çıkarma fırsatı sunması ve iç-dış paydaşlarını ve çevresini analiz etmesi sayesinde, tehdit ve imkanların önceden tespit edilmesi imkanını sağlar. Örgütler, analiz sayesinde sorunları ayrıntısı ile tespit eder, alternatif yolları belirler ve üretilen çözümü hayata geçirme fırsatı bulur (Köşe, 2008:63). Strateji, çevreyi yorumlama imkanı verir.

Stratejinin çevre ile ilgili geleceği yorumlamaya imkan vermesi, çevrenin gelecek yıllarda nasıl şekilleneceğinin belirlenmesine de katkıda bulunur. Böylece örgüt alacağı tedbirleri önceden belirler. Bu yorumlamalar, yönetim etkinliğine önderlik edecek gerekli çıkarımları oluşturur. Örgüt bu yorumlara göre çevreden gelen tehdit ve fırsat unsurlarını daha iyi benimseyecek, hareketlerini bu unsurlara göre ayarlayacak ve uyum becerisini geliştirerek aynı zamanda başarı seviyesini yükseltecektir (Birinci, 2014:10).

 Strateji ve politikalar, etkinlikleri belirli bir alana yöneltir ve planlar

uygulanması için özel bir çevre yaratır.

Yönetim çalışmalarında etki düzeyini yüksek seviyede tutmak isteyen örgütlerin, ayrıntılı planlamalar oluşturmaları gerekmektedir. Örgütlerin yaratacağı bu temel stratejiler son derece mühimdir. Çünkü bazı taktiksel yanlışlara düşseler bile bu stratejilerin sayesinde başarılarını arttıracaklardır (Gürer, 2006:39).

 Strateji, örgüt içerisinde ortak bir hedef belirlenmesini sağlar:

Strateji, örgütlerin yönetim kademeleri arasında eşgüdümlü sağlar. Örgütün alt sistemlerinin kendine has bir çevresinin olması ve bütün alt sistem özelliklerinin değişiklikler barındırması, örgütün alt sistemlerinde zamanla bağlantıların kopması ve bu sistemlerin her birinin başka hedeflere yönelmesine neden olur. Bu durumun sonlandırılması veya önceden engellenebilmesi için koordinasyon gerekmektedir ve bu koordinasyon da strateji ile sağlanır (Koçel, 2011:54).

Stratejinin sağladığı bütün bu faydaların yanında, planlama aşamasında son derece önemli bir maliyete de neden olduğu belirtilmelidir. Strateji yaratma

çalışmaları iş gücü ve maddi anlamda büyük bir yatırım gerekmektedir (Dinçer, 1996:10).

1.2.Strateji Kavramı ile İlgili Kavramların İlişkisi

Strateji kavramı üzerine yaptığımız incelemelerden sonra bu kavramın ilgili diğer kavramlarla olan ilişkisini ele alacağız.

1.2.1. Strateji ve Siyaset

Siyaset kavramını, idarecilerin karar almalarına önderlik eden ilkelerin bütünü olarak tanımlamak mümkündür. Politikaların hayata geçirilmesiyle stratejiler uygulanmış olabilecekken; stratejilerin aktif edilmesiyle de hedeflere varılabilecektir. Bu sebeple siyaset-strateji ve hedefler arasında güçlü bir ilişki vardır (Balcıoğlu, 2012:8).

Strateji ve siyaset kavramlarının birbirlerinden kesin olarak ayrılması güçtür. Bu güçlüğün sebebi ise; ilk olarak, strateji ve siyaset aynı zamanda aynı alanlarda bulunabilirler. Bu sebeple siyasete gelenek haline dönüşmüş stratejiler demek pek hatalı olmaz. İkinci olarak gerek strateji gerekse siyaset kavramı, planların öncüsü olur ve bu planların ulaşacağı hedefe varmasında yol gösterici olurlar. Fakat yine de tüm bu benzerliklere rağmen aralarında farklılıklar da vardır. Bu farklılıklardan bazıları şunladır (Dinçer, 1996: 29-30):

 Siyasi kararlar, örgütlerin uymayı istediği prensiplerken; stratejiler bu

prensipleri hayata geçirmede kullanılan bir araçtır,

 Strateji geleceğe yöneliktir ve bu sebeple çeşitli belirsizlikler ve riskler barındırır. Bundan dolayı stratejiler değişken olan durumlarla alakalı olup eksik bilgiyle verilen kararlardan oluşmaktadır. Siyasi kararlar ise kesin olarak ifade edilen ve değişime açık olmayan bir durumu tanımlar,

 Siyasette kesin emirler ve kurallar var iken; stratejiler dinamik bir

 Siyasi kararlar uzun vadelidir ve hedeflerle doğrudan ilgili değildir.

Stratejiler ise hedeflerle alakalı olup elde bulunan bütün kaynağı hedeflenen amaca varmak için kullanır.

1.2.2. Strateji ve Planlama

Strateji kavramı, uzun vadeli alınan kararlar ve hedeflerle ilgilidir. Planlama ise belirlenen hedeflere ulaşmak için çeşitli araçların ve yöntemlerin belirlenmesidir. Planlama kavramı; siyaset, program, strateji ve çeşitli yöntemleri içerisine almaktadır. Yani plan, kurumun çevresinde ortaya çıkan olaylarla doğrudan bağlıdır ve bu yüzden stratejiyle direkt olarak yakınlaşmaktadır. Stratejide de olduğu gibi plan da belirsizlik hali ve risk barındırmaktadır. Fakat strateji yazılı olmak zorunda değildir, strateji idarecilerin düşüncelerinde de var olabilir (Eren, 2010:26-27).

1.2.3. Strateji ve Yöntem

Strateji, elde bulunan kaynakların ya da güçlerin hedeflenen amaçlara varmak için işlenmesi iken; yöntem ise elde bulunan kaynakların ya da güçlerin direkt uygulanmasıyla ilgilidir. Bu yüzden yöntem, stratejiye oranla usul ve teknik açısından daha detaylı halde olmaktadır. Çeşitli durumlarda yöntemler önceden tespit edilmek yerine uygulamaya geçilme anında da tespit edilebilir. Yöntemler, stratejilerin hayata geçirilmesinde yardımcı olan araçlardır. Her stratejinin hayata geçirilmesi için çeşitli yöntemler gereklidir. Bu sebeple yöntem, stratejinin devamlı hali niteliğinde olup; stratejinin hayata geçirilmesine imkan veren araçtır (Eren, 2010:23-25).

Yöntemler de stratejiler gibi bir plan türüdür. Yöntemler, stratejilerin hayata geçirilmesi aşamasında rastlanan rekabet ve sürekli değişkenlik gösteren şartlara uygun olarak gerçekleşen ve daha kısa zamanları içerisine alan, sonuca odaklanmayan kararlar ve etkinliklerdir (Ülgen ve Mirze, 2010:37).

Yöntemler özel ve belirlenmiş kararlar iken; stratejiler ise örgütlerin aldığı genel kararlardan oluşmaktadır. Bu sebeple yöntem, stratejiyi hayata geçiren bir araç

rolündedir (Güçlü, 2003:69). Önceden tespit edilen doğru yöntemlerle stratejilerin hayata geçirilmesi ve başarılı olunması amaçlanmaktadır.

2. PLANLAMA OLGUSU

Planlama, esas olarak birçok farklı disiplin ile beraber işlenmesi gereken bir kavramdır. Yani plan, siyaset bilimi, ekonomi, anayasal disiplinleri, idare hukuku ve yönetim bilimi olmadan işlenemez (Kutlucan, 2009:11).

Bir işteki izlenecek yola ve davranış şekillerine plan denmektedir. Planlama ise gelecekte gerçekleşebilecek olan çeşitli eylemleri araştırmak ve bu eylemlerin arasında kurumun hedeflerine en uygun olabilecek olanları çeşitli değerlendirmeler sonucu tespit etmek yani seçmektir (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2001:183).

Planlama sayesinde, kurum doğru kararlar almak için fikir yürütme ve farklı çözüm şekillerini inceleme imkanı bulur. Yani planla geleceği önceden tahmin eder ve kararlarını buna göre alır. Örgütlerin çalışmalarının başarıya ulaşması, planların mantıklı bir şekilde oluşturulmasına bağlıdır (Tortop, 1983:51).

Planlama, her şeyin önceden kararlaştırma sürecidir. Bu süreçte neyin nasıl yapılacağı, kim tarafından ve ne zaman yapılacağının tespiti gerçekleştirilir (Doğan, 1998:198).

Planlama, hedeflenen bir takım amacın hayata geçirilmesi için, önceden en doğru hareket şeklini tanımlamak (Tortop, 1983:52) ve hedeflenen şeye nasıl ulaşılacağının önceden belirlenmesidir (Mucuk, 2005:136). Aynı zamanda planlama, detaylı bir süreci ifade eder (Koçel, 2011:154).

Planlar, zaman bakımından üçe ayrılmaktadır. Bunlar:

a- Kısa vadeli, b- Orta vadeli,

Kısa vadeli planlar, zaman olarak bir yıla kadar olan bölümü içerisine almaktadır. Orta vadeli planlar bir ila beş yıllık planları içerir iken; uzun vadeli planlar ise beş yıldan fazla zamanı kapsayan planlar olarak tanımlanmaktadır (Doğan, 1998:196).

2.1.Planlamanın Özellikleri

Stratejik planlama anlayışı doğrudan doğruya bir süreci tanımlamaktadır. Örgütün var olan durumu ya da kısa vadede ulaşacağı sonuçlardan ziyade daha uzun sürede ilerlemesi ve gelişimini etkileyecek problemlerle ilgilidir. Örgütün kendi iradesi haricindeki aktörlerin etki etmesiyle oluşabilecek kötü koşullardan örgütün yara almaması için önceden önlem almayı amaçlar. Aynı zamanda stratejik planlamalar, bilimsel varsayımlara dayanmak yerine daha çok sezgisel ve deneyimsel anlamda oluşturulan planlardır. Geleceğin örgüt idarecilerinin arzuladığı tarzda oluşturulabilmesi için kurumsal değişimin idare edilmesinin en etkili aracıdır (Tortop, Yayman, Özer ve Aykaç, 2007:305).

Stratejik planlarının özelliklerini maddeler halinde ortaya koyacak olursak (Narinoğlu, 2009:208):

 Yönetim süreçlerini disiplinli bir şekilde her aşamada inceler.

 Sonuç odaklıdır.

 Değişimi destekler, bu da stratejik planların geleceği yönelik olduğunun bir göstergesidir.

 Gerçekçidir.

 İç ve dış çevre vaziyetini inceler.

 Yönetimsel anlamda önemli bir araçtır.

 Katılım odaklıdır, yani paydaşlarına eşit katılma hakkı verir.

 Dinamik bir yapıyı barındırır.

 Ekip çalışmasına önem verir.

 Örgütün her alanında stratejik olarak düşünür, karar alır ve uygulamaya geçirir.

Hedeflenen düzeye ulaşmak için en uygun olan stratejik planı seçer

2.2. Planlamanın Faydaları

Hiç şüphesiz ki planlamanın faydaları sayılamayacak kadar çoktur. Biz bu başlık altında planlamanın bazı faydalarını maddeler haline sıralayacağız (Demirdizen, 2012:2):

 Sarf edilen emeğin ortak hale gelmesini sağlar.

 İdarecilerin dikkatini hedefin üstüne çekmek için emek ve zamanın kötü kullanılmasını engeller.

 Denetim sırasında kullanılacakları standart haline getirir.

 Daha akılcı ilkelerin ve kuralların oluşturulmasına imkan tanır.

 Yetkinin devrini kolaylaştırır.

 Hedeflere ulaşmak için tüm gücün harcanıp harcanmadığını kontrol eder. Görüldüğü üzere plan, kurumlar için hayati bir değer taşımaktadır. Kurumların izleyecekleri yolları tespit etmemesi onlar için birer çöküş nedenidir. Kurumların yaşam süreleri oluşturdukları planların varlığına ve kalite düzeyine bağlı olarak değişmektedir. Bu nedenle her kurum kendi çıkarına uygun olarak planlamalar yapmak zorundadır.

2.3. Planlama Türleri

Planlamalar genel olarak dörde ayrılmaktadır. Bunlar:

 Zamanlamalarına göre planlar,

 Uygulama biçimine göre planlar,

 Şekillerine göre planlar,

 Kullanılış şekillerine göre planlar.

Çalışmanın bu başlığı altında yukarıda yer verdiğimiz planlama türlerini inceleyeceğiz.

2.3.1. Zamanlamalarına Göre Planlar

Planlamalar, kısa vadede planlar, orta vadede planlar ve uzun vadede planlamalar olmak üzere üç farklı kategoriye ayılırlar (Tortop, 1983:51).

1- Uzun Vadeli Planlamalar: Uzun vadeli planlar kuruluş süreçlerine göre

farklılık gösteren beş, on, on beş, yirmi yıl ve daha uzun bir süreci içerisine alan planlamaları tanımlamaktadır. Uzun vadeli planlamaları oluşturmak zordur. Çünkü uzun vadeli planlar oluşturmak için analiz yeteneğinin yüksek olması gerekmektedir.

2- Orta Vadeli Planlamalar: Bir yıldan çok ve beş yıldan daha az olan

zamanı içerisine alan plan türleridir. Yıllık planlar oluşturulurken orta vadeli planlamalardan fazlasıyla yararlanılır. Orta vadeli planlamalar, uzun vadeli planlamaların doğrultusunda yani onlardan farklılık göz etmeksizin aynı doğrultuda hazırlanan uygulama planlarıdır. Orta vadeli planların oluşturulması uzun vadeli planlara oranla daha basittir. Çünkü esas temel uzun vadeli planlarda atılmaktadır.

3- Kısa Vadeli Planlamalar: Bir yıldan daha az bir zamanı içerisine alan,

uzun ve orta vadeli planların oluşturduğu amaçlara uyarak oluşturulan planlamalardır. Kısa vadeli planlar genelde acil durum planlarını oluşturmaktadırlar.

Günümüzde piyasa hızının artması ve teknik ilerlemeler sebebiyle uzun vadeli planlamalar genel geçerliliğini kaybedebilmekte, bundan dolayı uygulamada olan uzun vadeli planların oluşturduğu aksamalar kısa vadeli planlar ile tamir edilebilmektedir.

2.3.2. Uygulama Biçimine Göre Planlar

Stratejik planlamaları uygulanış şekillerine göre iki farklı kategoriye ayırabiliriz. Bunlar baskılayıcı ve demokratik planlardır.

1- Baskılayıcı Planlar: Baskılayıcı tarzda planlar oluşturulurken ve

planlar koyu bir otoriter tutum içerirler. Bu tür planlamada katılım sağlanamaz. Yani halkın veya kurumların planın oluşturulma sürecine katkısı yoktur. Aynı zamanda bu türde yöneticiler katı bir tutum sergilemektedir. Alınan kararlar tartışmaya açık değildir.

2- Demokratik Planlar: Demokratik planlamaların oluşturulmasında

demokratik yöntemlere uyulur, halk ve çeşitli kurumların karar alma sürecine katkıda bulunulması istenir ve alınan kararlar tartışmaya ve değişime her zaman açıktır. Bu tür planlar koyu bir iş birliğine dayanmaktadır.

2.3.3. Şekillerine Göre Planlar

Şekil bakımından plan türleri ikiye ayrılmaktadır. Bunlar yazılı ve yazılı olmayan planlamalardır.

1- Yazılı Planlar: Akılda tutulması mümkün olmayacak kadar geniş bir

hacime sahip ve uzun döneme ait olan planlamalardır.

2- Yazılı Olmayan Planlar: Yazılı olması gereken bazı planların yazıya

geçirilmemiş halidir ve istisnai bir durumdur. Yazılı olmayan planlar zorluk durumlarında ortaya çıkmaktadırlar ve kısa vadeli planlar grubuna girmektedirler.

2.3.4. Kullanış Şekillerine Göre Planlar

Kullanış şekillerine göre planlar ikiye ayrılmaktadırlar. Bunlar, tek seferlik planlar ve süreklilik arz eden planlardır.

1- Tek Seferlik Planlar: Yatırımlar gibi tek seferde yapılan işler tek seferlik

planlara girmektedirler.

2- Süreklilik Arz Eden Planlar: Süreklilik arz eden planlar kurumların

etkinlikleriyle ilgilidir ve çalışma planı belirli dönemlere ayrılmaktadır. Bu anlama süreklilik arz eden planlar, uzun vadeli planların arasına girmektedirler. Bu tür planlar her dönem sonunda denetlenmekte ve eksiklikleri giderilmektedirler.

2.4. Planlamanın Aşamaları

Planlama aşamaları altı farklı süreçten oluşmaktadır. Bu süreçler şunlardır (Doğan, 1998:196):

1- Hedeflerin Belirlenmesi: Planlamanın başlangıç noktası, kurumun

öncelikli amaçlarının açıkça tespit edilmesidir. Kurumun temel amaçlarını başkan ve yönetim kurulu üyeleri beraber belirlemektedirler. Temel amaç haricinde var olan yan amaçları ise başkanın yardımcıları ve yöneticiler belirlemektedirler.

2- Olanakların Belirlenmesi: Kurumun belirlenmiş hedeflerine varmak için

çeşitli olanakların var olup olmadığına bakılması gerekmektedir. Bu olanaklar, kurumun çevresi, kurumun araç gereci, parası, bilgisi, malzemesi vb.dir.

3- Seçeneklerin Tespiti ve Mukayese Edilmesi: Hedefe ulaşmak amacıyla

seçeneklerin denetlenip gözlemlenmesine ve ileriki aşamada saptanan bu seçenekler arasında doğru olanı seçmek için mukayese edilmesi, var olan olanaklar çerçevesinde en doğru ve uygun olan seçeneklerin tespit edilme aşamasıdır.

4- En İyi Seçeneğin Tespit Edilmesi: En iyi seçeneği belirleme aşamasına

gelindiğinde, planı oluşturanlar doğru karara varmış olmaktadırlar. Çeşitli seçeneklerin içinden yapılan gözlemleme ve araştırmalarla beraber en uygun olan seçenek tespit edilebilir.

5- Planın Amaçlarının Belirlenmesi: Seçilen en uygun seçenekten veya

seçeneklerden sonra planın hedefleri belirlenmektedir. Temel plan çerçevesinde program veya programlar oluşturulur. Oluşturulan bu programlarda ulaşılmak arzulanan amaçlar somut bir şekilde belirlenerek karara varılır.

6- Planın Denetlenmesi: Planın denetlenmesi planlama sürecinin son

aşamasını oluşturmaktadır. Planın uygulanışının ardından alınan sonuçların planda hedeflenen amaçlarla mukayese edilir. Ortaya çıkan olumsuz koşullar da böylece tedavi edilebilmektedir. Planlanan hedefler ile planın örtüşmediği durumlarda da revizyona gidilebilmektedir.

Yapılan düzenlemelerle beraber plan iyileştirilir. Denetimin olmadığı bir plan istenilen sonucu büyük ihtimalle vermeyecektir.

3. STRATEJİK PLANLAMA KAVRAMININ TANIMI

Stratejik planlama kavramı ilk olarak yirminci yüzyılın ikinci yarısında örgütlerce belirli olmayan geleceklerini daha verimli bir şekilde planlama arzularıyla örgüt yönetiminde uygulanmaya başlanmış ve yirminci yüzyılın son çeyreğinde kar amacı gütmeyen kurumlarca da benimsenmiş ve kullanılmaya başlanmıştır (Taş, 2005:103).

Stratejik planlama kavramı üzerine yapılan ilk yazılı çalışmalardan biri Alfred Chandler’in 1962 yılında kaleme alınan ‘’Yapı ve Strateji’’ adlı eserdir. Chandler örgütlerin stratejik kurgusu ile örgütlenme şekli arasındaki bağlantıyı ele almıştır.

Stratejik planlama, örgütlerin var olan durumunu inceleyerek, misyon ve temel olarak benimsedikleri ilkelerden yola çıkarak geleceğe ait bir vizyon oluşturmaktadır. Örgütlerin oluşturulan bu vizyona uygun hedefler ile belirlenen vizyona ulaşmayı sağlayacak strateji ve politikaları tespit ederek performanslarını değerlendirmelerinde katkı sağlayacak katılımcı ve esnek bir yönetim tarzıdır (Taş, 2005:103).

Stratejik planlama, amaç ve hedeflere varabilmek için gerekli stratejilerin tespit edilmesidir. Bu bağlamda stratejik planlamayı, kurumun ne olduğu, ne yaptığı ve neyi nasıl yaptığına yol gösteren fikirleri ve uygulamaları yaratmak için kullanılan bir araç olarak tanımlayabiliriz (Şentürk, 2005:17). Stratejiyi bir yönetimsel araç şekline dönüştürmek ancak planlama ile olmaktadır.

3.1. Stratejik Planlamanın Tarihsel Olarak Gelişimi

Stratejik planlama üzerine ilk çalışma Henri Fayol tarafından 1886 yılında gerçekleştirilmiş ve Fayol, stratejik planlamanın temel prensiplerini ortaya koymuştur (Doğan, 1998:12). Daha sonra yapılan çalışmalarda Alfred Chandler ön

plana çıkmaktadır. Chandler’den sonra 1954 yılında Drucker’ın kaleme aldığı “Yönetim Pratiği” adlı eserinde belirttiği “Amaçlara Yönetim” kavramı, stratejik planlamanın teorik anlamda ilk kez temellendirilmesidir. Drucker, bu eserinde idarecilerin yani yöneticilerin tüm çalışma saatlerini günlük işlere harcadıklarını ve örgütün temel hedefini gerçekleştirecek uygulamalara odaklanmadığını vurgulamaktadır (Drucker, 1954).

Genel olarak bakılacak olursa, stratejik planlama üzerine yapılan çalışmalar on dokuzuncu yüzyılın başlarına dayansa da hız kazanması ve teorik olarak gelişmesi yirminci yüzyılın ortalarına dayanmaktadır. 1950’lerde başlayan bu teoriksel gelişme 1970’li yıllarda artarak devam etmiştir. 1993 yılında ise Amerika Birleşik Devletleri’nde onaylanan “Hükümet Hareketliliği ve Sonuçlar Kanunu” (GPRA) kamusal alanda stratejik planlama çerçevesinde bilinen ilk örnek olarak yer almıştır. Bundan sonra da çeşitli ülkeler stratejik planlama kavramını kullanmıştır (Sayğılı, 2014:6-7).

Stratejik planlama yaklaşımını kullanan ülkelerden birisi de Türkiye olmuştur. 12 Temmuz 2001’de Dünya Bankası ile Türkiye arasında imzalanan

“Birinci Program Amaçlı Mali ve Kamu Sektörü Uyum Kredi Anlaşması’yla” (PFPSAL-1) da Türk kamu yönetimi literatürüne girmiştir (Gürer, 2006:100).

Türkiye’de kamu yönetimi alanında uygulanan stratejik planlamaların yasal temelleri 2003 yılında yayımlanan “5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol

Kanunu”, 20 Mayıs 2006’da yayımlanan “Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik” ve 2006 yılında yayımlanan ve Devlet

Planlama Teşkilatı’nca oluşturulan “Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama

Kılavuzu” ile atılmıştır.

3.2. Stratejik Planlamanın Amacı

Stratejik planların belirli amaçları bulunmaktadır. Bu amaçlardan bazıları şunlardır (Gürer, 2006:93):

 Stratejik planlamayla gelecek üzerine doğrudan etkide bulunulabilir yani kurumun geleceği belirlenebilir. Daha önce de bahsettiğimiz kısa, orta, uzun vadeli planlar ile kurumun geleceği şekillendirilebilir.

 Stratejik planlama ile kurumun bugünü değerlendirilip geleceğin nasıl olacağı kanısına varılabilmektedir. Böylece kurum kendi geleceğini dizayn etme fırsatı bulur.

 İyi bir planlama ile kurumun önüne çıkacak olan her türlü güçlük önlenebilmektedir.

 Kurumun büyümesi ve genişlemesi, devamlılığının oluşturulması ve güçlenmesi stratejik planlama ile sağlanabilmektedir.

3.3. Stratejik Planlamanın Faydaları

Stratejik planlamanın faydaları pek çok araştırmacı tarafından dile getirilmiştir. Bu faydaları maddeler halinde sıralayacak olursak (Yılmaz, 2003:74):

 Stratejik düşünmeyi sağlar ve bu düşünceyi hayata geçirebilir.

 Kurumun karşılaştığı önem arz eden konular ve zorlukların üstüne yoğunlaşır.

 Stratejik planlama kurumlara örgütsel duyarlılık ve iyileştirilmiş performans sağlar.

 Kurumlar, stratejik planlama ile hızla farklılık gösteren çevreye ve şartlara güçlü bir şekilde karşılık verirler.

 Uzun vadeli düşünmeyi sağlar.

 Kurum içi çatışmaları azaltır.

 Kaynakların en etkin şekilde kullanılmasını sağlar.

 Kurumun önceliklerini belirler.

 Kurumun o an aldığı kararlar ile uzun vadeli planları arasındaki uyumu belirler. Uyumsuzluk durumunda müdahale eder.

 Karar verme aşaması için meşru bir temel hazırlar.

 Kurum arasındaki birimlerin birbirleriyle uyumlu şekilde çalışmasına katkıda bulunur.

 Çevrenin değişim sürecine uyum sağlamaya katkıda bulunur.

 Takım çalışmasını teşvik eder.

Stratejik planlama tüm bu yararları sağlayabilir ancak kesin bir garantisi de yoktur. Örgütlerin stratejik planı devreye soktukları an hemen bir fark görmeyi beklemeleri yanlış bir yaklaşımdır. Çünkü stratejik planlama doğrudan doğruya zaman gerektiren bir çalışmadır. Ayrıca sadece zaman önemli bir faktör değildir. Kurum içi yöneticilerin ve çalışanların da stratejik plana ne denli uyduğu önemlidir (Gürer, 2006:96).

3.4. Stratejik Planlamanın Özellikleri

Stratejik planlama doğrudan doğruya bir süreci ifade eder. Örgütün var olan durumu ya da orta vadede geleceğinden ziyade daha uzun süreli gelişimini etkileyecek problemler ile alakalıdır. Örgütün kendi isteği dışındaki unsurların etkisiyle doğabilecek olumsuz durumların örgüte zarar vermemesi için önlemler almayı öngörür. Stratejik planın özelliklerini maddeler halinde sıralayacak olursak (Narinoğlu, 2009:208):

 Yönetim süreçlerinin bütün aşamalarında bulunur.

 Sonuç odaklıdır.

 Geleceğe odaklı olduğu için yeniliklere açıktır ve değişimi destekler.

 Çevreyi realist bir şekilde inceler.

 Yönetimsel bir ataçtır.

 Katılımcı anlayışa sahiptir.

 Dinamik bir yapıya sahiptir.

 Ekip çalışmasına önem verir.

 Örgütün bütün kademelerinde stratejik düşünme, karar alma ve bunları hayata geçirmeyi hedefler.

3.5. Stratejik Planlamanın Diğer Plan Türlerinden Farkları

İncelediğimiz çerçeve kapsamında görülüyor ki stratejik planlamayı diğer planlardan ayıran temel özellik daha geniş kapsamlı olması ve belirli bir sürede yenilenmesi zorunluluğudur. Temel ayrım bu olsa da stratejik planlama diğer plan türlerinden başka noktalarda da ayrılmaktadır. Bu noktaları maddeleyecek olursak (Demirdizen, 2012:4-5):

 Stratejik planlama bir örgütte oluşturulan tüm planlamaların en üstünde yer alır ve diğer planlara yön gösterir.

 Stratejik plan örgütün hedeflerini barındırdığından diğer planlar stratejik plana uymak zorundadır.

 Stratejik plan daha esnek bir yapıya sahiptir.

 Stratejik plan ortaya çıkabilecek yeni durumlara odaklanırken, diğer planlar mevcut olanın üzerine odaklanır.

Stratejik planın gelecek ve hedef odaklı olması ve tüm bunların da kim tarafından, nerede ve ne zaman hayata geçirileceğinin üstünde ayrıntılı olarak durması stratejik plan ile diğer planlar arasında bir farklılık yaratmaktadır (Erdem, 2006:50).

3.6. Stratejik Planlama Süreci

Örgütler ve kamu kurumları, gelecekte doğabilecek muhtemel gidişatı inceleme, amaçları tespit etme, stratejik hedeflerin başarılması ve sonuçların görülmesi için bir zamanlama geçirirler. Bu zamanlamanın ismi “biçimsel stratejik planlama süreci” dir (Üzün, 1998:63). Bu zaman içerisinde farklı farklı aşamalar yer almaktadır. Bu aşamalar kurumun yapısı, etkinlikleri ve içerisinde yer aldığı sektöre göre çeşitlilik gösterebilmektedir (Tacettin, 1996:44).

Stratejik planlama uzun süreli olup geleceğe ait bir planlamayı tanımlamaktadır. Örgüt veya kuruluşun harcama potansiyelinin stratejik planda ortaya konulan hedefleri tanımlayacak şekilde oluşturulması gerekmektedir. Örgütün önemlilik arz eden alanlarına göre kaynak özgülenmesinin oluşturulması zorunludur

ve hesap verme sorumluluğuna önderlik etmesi gerekmektedir (Taş, 2005:103). Stratejik planlama süreci çeşitli aşamaları barındırmaktadır. Şimdi DPT’nin yayımladığı stratejik planlama sürecine göz atalım (DPT, 2006:5).

Tablo 1. Stratejik planlama süreci

 Plan ve Programlar

 Paydaş Analizi

 SWOT Analizi

DURUM ANALİZİ Neredeyiz?

 Kuruluşun Varoluş Gerekçesi

 Temel İlkeler

MİSYON VE İLKELER

Nereye Ulaşmak İstiyoruz?

 Arzu Edilen Gelecek VİZYON

 Orta Vadede Ulaşılacak Amaçlar

 Spesifik, Somut ve Ölçülebilir Hedefler

AMAÇLAR VE

HEDEFLER

 Amaç ve Hedeflere Ulaşma Yöntemleri STRATEJİLER Gitmek İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz?  Detaylı İş Planları  Maliyetlendirme  Performans Programı  Bütçeleme FAALİYETLER VE PROJELER  Raporlama  Karşılaştırma İZLEME

Başarımızı Nasıl Takip Eder ve Değerlendiririz?  Geri Besleme  Ölçme Yöntemlerinin Belirlenmesi PERFORMANS ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME  Performans Göstergeleri

 Uygulamaya Yönelik İlerleme ve Sonuçların Değerlendirilmesi

Tabloda görüldüğü üzere stratejik planlama, ilk olarak durum analizi ile başlar ve bu ilk basamakta “neredeyiz?” sorusuna cevap aranır (Taş, 2005:103). Durum analizi kapsamında, kurumun tarihsel gelişimi, kuruluş amacı ve mevcut yapısının ne olduğu tespit edilir. Bu adım da SWOT analizi yöntemi kullanılabilir. SWOT analizi güçlü-zayıf yönler ve fırsatlar-tehditlerden oluşmaktadır. SWOT kelimesi genel literatürde yoğun olarak kullanılsa da Türkçeye GZTF (Güçlü ve Zayıf Yönler ile Tehditler ve Fırsatlar) olarak geçmiştir. SWOT analizinde yükseköğretim kurumlarının çevresindeki unsurların çözümlenmesi sonucuyla fırsatlar ve potansiyel tehditler, örgüt içi analiz ile de kurumun güçlü ve zayıf yanları tespit edilir. SWOT analizi kavramı şöyle açıklanabilmektedir (Ülgen ve Mirze, 2010:160-161):

a- Fırsatlar: Dış çevre analizi ile birlikte örgüte olumlu anlamda katkılar

sağlayabilecek faktörlerdir.

b- Tehditler: İmkanların tersine, örgütün varlığını sürdürmesine engel

olabilecek ya da rekabet üstünlüğüne zarar verecek dış çevredeki farklılıklar sonucunda ortaya çıkan, örgütlerin istemediği durumlardır.

c- Güçlü Yanlar: Örgütün iç çevre analizi itibari ile çözümlenen, rakip

örgütlere karşı fırsatlar yaratabilen varlıkları ve becerileridir.

d- Zayıf Yanlar: Örgütün var olan beceri ve varlıklarının rakip örgütlere

oranla güçsüz ve alt seviyelerde kaldığı durumlardır.

SWOT analizi ile birlikte iç ve dış analizler gerçekleştirilebilir. İç analiz güçlü ve zayıf yanları kapsarken dış analiz ise fırsatlar ve tehditleri kapsamaktadır.

Dış analiz sonucunda kurumun çevresinde birtakım fırsatlar ve tehditler tespit edilmektedir. Fırsatlar, örgütü geliştirebilecek, mevcut pozisyonundan daha ileri bir pozisyona taşıyabilecek çevre göstergeleridir. Tehditler ise çevrede meydana gelen ve örgütün yaşamını sora erdirebilecek ya da gelişim sürecinin önüne engeller çıkarabilecek ve hatta örgütü bulunduğu pozisyondan daha geri götürebilecek, bundan dolayı tedbirler alınmasını gerektirecek olumsuz çevre göstergeleridir (Mirze ve Ülgen, 2004:65).

Günümüz dünyasında çevrenin sürekli olarak değişime uğraması, örgütleri ve kamu kuruluşlarını da değişime zorlamaktadır. Çevrede yaşanan dönüşüm, örgütlere çeşitli imkanlar sunduğu gibi güçlüklerin ve birtakım tehlikelerin de çıkış noktası olabilmektedir (Çetin, 2007:21). Örgütler yalnızca kendi iç dünyalarına dönük çalışmalarla başarıya ulaşamazlar; çünkü her örgüt, bir mekanizmanın içerisindeki başka organizasyonlardan oluşan bir yapının içerisinde bulunmaktadır. Bu bağlamda her örgüt ya da kuruluş kendi iç ve dış çevrelerini iyi analiz etmek zorundadır.

Dış çevrenin analizi şu şekilde yapılmaktadır (Çetin, 2007:21):

 Hazırlık sürecinde, dünyadaki genel çevre faktörlerinin tespiti ve detaylı tanımı gerçekleştirilir. Daha sonra kurumun hayatını devam ettirdiği ülke içerisindeki değerlendirmeler ortaya konur.

 Kritik bulgular tespit edilip olası gelişim ve dönüşüm alanları analiz edilir. Temel eğilimler ve bu eğilimlerin vakalar üstündeki etkisi göz önünde bulundurularak analiz gerçekleştirilir. Bu süreçte özellikle örgütün etkinliklerde bulunduğu sektör değerlendirilir.

 Geleceğe ilişkin tahminler oluşturulup, gelecekteki olası olaylar ve bu olayların sonuçları üstünde durulur. Bu yöntem için ise her türlü veri kullanılmaktadır.

Başlıca dış çevre faktörleri şu şekildedir (Çetin, 2007:22-24):

 Politik Çevre Faktörleri: Uluslararası ve ulusal politik konjonktür ve

devletin politik örgütlenme biçimi, örgütlerin çalışmalarını direkt olarak etkilemektedir. Siyasal iktidarlar, siyasi fikirleri kapsamında uluslararası anlaşmalar düzenleyerek, koruyucu önlemler alarak ya da almayarak, dışa açılma politikaları izleyerek ya da kendi içerisine kapanarak, ekonomiyi ya da örgütleri yönlendirmektedir.

 Ekonomik Çevre Faktörleri: Örgütlerin başarısı, üretilen mal ve

hizmetlerin en uygun şekilde fiyatlandırılmasına; bu faktör ise ekonominin genel olarak denge düzeyine bağlıdır. Bu analiz şekli; milli gelir düzeyindeki artış, iktisadi büyüme, gelir dağılımı, iktidarların para

ve maliye politikaları ve yatırım teşvikleri gibi çeşitli faktörleri içermektedir.

 Hukuki Çevre Faktörleri: Bu faktör tam anlamıyla ülke içerisindeki

hukuki düzenlemeleri yansıtmaktadır. Teknoloji ve toplumdaki hızlı dönüşüm, yaşamın hemen hemen her noktasına sirayet etmekte ve ulusal sınırlar içerisindeki politik iktidar da bu dönüşüme bağlı olarak yasal düzenlemeleri her zaman tam anlamıyla gerçekleştirememektedir. Böyle bir durumda ise doğal olarak birtakım yasal boşluklar meydana gelmektedir. Bu yasal boşluklar örgütler için birçok tehlikeyi de beraberinde getirmektedir. Bu sebeplerle yöneticiler stratejik kararlar alırken fırsat oluşturan uluslararası ve ulusal yasal düzenlemeleri iyi gözlemlemelidirler.

 Sosyokültürel Çevre Faktörleri: Günümüzde insanlar kendilerine ait

geleneksel davranışlarını ve tutumlarını yitirebilmektedir. Sosyokültürel faktörlerin gözlemlenmesinde; örgütün etkinlik içerisinde bulunduğu bölgelerdeki insanların yaşam şekli, toplumun kültürel seviyesi ve toplumsal gelenekler göz önünde bulundurulmalıdır. Halkın yaşam şekline etki eden bu çevredeki dönüşümler önce tespit edilirse çeşitli fırsatlar yaratılabilir.

 Demografik Çevre Faktörleri: Demografik çevre faktörleri doğrudan doğruya nüfus yapısının özellikleri ile ilgili faktörleri oluşturmaktadır. Nüfusun genişliği, kadın ve erkek nüfus oranı, nüfus içerisindeki yaş grupları, eğitim ve etnik yapı gibi özellikler, iktisadi ve sosyal yaşamı direkt olarak etkilemektedir.

 Teknolojik Çevre Faktörleri: Bu faktör çevresel unsurlar arasında

büyük önem arz etmektedir. Teknoloji kavramından kasıt, örgütlerin amaçlarına ulaşmaları için kullanılan makineler ve araçlarla ilgili süreçlerdir. Teknolojik ilerlemeler, örgütlerin amaçlarına ulaşmalarını sağlayacak pek çok fırsatlar sunduğu gibi, örgütlerin yaşamlarını da tehlike içerisine sokabilir.

 Uluslararası Çevre Faktörleri: Bu faktör örgütlerin etkinlik içerisinde

bulunduğu ülkenin üst sistemini oluşturan bütün hususlar olarak tanımlanabilir.

 Ekolojik Çevre Faktörleri: Ekoloji, doğa ve canlılar arasındaki

etkileşimi analiz eden bir bilim dalıdır. Günümüze kadar insanlar doğayı kendi amaçları doğrultusunda kötü bir şekilde kullanmış, bunun sonucu itibariyle de doğadaki dengeler bozulmaya başlamıştır. Havanın ve suyun pislenmesi, ormanların giderek azalması, toprağın veriminin düşmesi ve bitki örtüsünün yok olması; uluslararası siyasi, teknolojik ve sosyoekonomik dönüşüm ve yenilikler kadar önem taşımaktadır.

Bir diğer analiz çeşidi ise iç çevre analiz yöntemidir. Stratejilerin ilerletilmesinde önemli noktalardan biri örgütlerin varlıklarının ve yeteneklerinin değerlendirilmesidir. Dış çevre analizi ile tespit edilen amaçların, gerçekçi bir biçimle analiz edilmesi, örgüte ilişkin bir değerlendirme yapılması ile mümkün olmaktadır. Bu sayede, nelerin yapılıp yapılamayacağı görülecek; düzenlenen vizyon, rasyonel ve hayata geçirilebilir stratejilere evrimleşebilecektir (Çetin, 2007:25).

DPT’ye göre (2006) iç çevre analizi; örgütün var olan durumuna ve geleceğine etki edebilecek, iç ortamdan doğan ve örgütün kontrol altına alabildiği koşulların analiz edilerek güçlü-zayıf yönlerinin tespit edilmesidir.

İç çevre analizi öncelikle bilgi toplama işlemi ile başlamaktadır. Bu işlemin aşamaları; örgütün işgücünün, finansmanın ve teknik kapasitesinin analiz edilmesidir. Bir sonraki aşamada ise elde edilen bilgiler değerlendirilir. Son aşamada da elde edilen veriler ve değerlendirilen bilgiler yorumlanarak kullanılır hale dönüştürülür. İç çevre faktörleri aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilmektedir (Çetin, 2007:26):

 Fiziksel varlıklar: Binalar, bilgi, malzeme ve konum gibi görünen

varlıklar.

 Sistem: Kontrol, çalışma, insan kaynakları, kalite güvence, bilgi, işe yerleştirme, koordinasyon ve motivasyon sistemleri olarak tanımlanabilir.

 Kültürel varlıklar: Yaratıcılık, paylaşılan değerler, iş birliği, öğrenme

 İlişkiler: Sözleşmeler, güven, marka vb.

 Bilgi: Teknik bilgi.

Örgütün analiz sürecinde, stratejik yön, örgütün vizyonu, örgütün tanımı, girişimcilik stratejisi gibi çeşitli faktörler de göz önünde bulundurulmalıdır. Buna ek olarak, örgütün stratejik yönünün geçmişten günümüze kadar girdiği şekil ile örgütün yeteneklerinin bu yönle ne derece uyumlu olduğu incelenir. Örgütün önemli yöneticilerinin güçlü ve zayıf yanlarına da bakılır. İş görenlerin eğitim seviyesi, sendikal hareketler ve örgütün kültürü gibi hususlar da analiz edilmektedir (Harrison ve John, 2004:162).

Yükseköğretim kurumları güçlü ve zayıf yanları ile imkanlar ve tehditlerin neler olduğu konusunda çeşitli kanılara varırlar. Yükseköğretim kurumları iç ve dış paydaşlarının analizlerini düzenli olarak yapma ve ortaya çıkan sonuçları yorumlama imkanına ulaşırlar. SWOT analizinde kurumlar zayıf yanlarını da tespit edebileceğinden, önceden belirledikleri hedeflerin zayıf yanları geliştirici ve iyileştirici önlemler alabilirler. Bu sayede SWOT analizinde bulunacak tespitler diğer alanlara da temel teşkil etmiş olur (Çetin, 2007:26).

SWOT analizinde güçlü olunan yanlar yükseköğretim kurumlarının kendilerine ait becerilerini ve kaynaklarını, zayıf yanlar ise becerilerinin eksik olduğu alanları ve kaynak seviyesinin düşük olduğu alanları oluşturur (Uçlar ve Doğru, 2005:3). Güçlü yanları hedeflere varmak için yararlanılan olumlu unsurlar olarak tanımlanabilirken, zayıf yanlar ise başarıya ulaşmayı engelleyen unsurlar olarak yorumlanabilir.

SWOT analizi ile birlikte yükseköğretim kurumları hem örgüt içi hem de örgüt dışı incelemeler yapma imkanı bulurlar. SWOT analizinde teknolojik kapasite, çalışma alanı, çevrenin bulunduğu durum ve örgütün kültürü gibi çeşitli faktörleri de göz önüne almak gerekir (Aktan, 2008:12). Ayrıca iç çevre analizi ile de kurumun güçlü alanları daha fazla güçlendirilebilir ve zayıf olduğu alanlar ise onarılabilmektedir.

Şekil 1. SWOT Analizi Matrisi (Uçar ve Özgür, 2005:3).

SWOT analizi sonrasında ise paydaşlar incelenmelidir. Paydaşlar stratejik plan için son derece önem arz etmektedir. Paydaşlar, örgütün dolaylı veya doğrudan, olumlu ya da olumsuz olarak etkileşimde bulundukları kişi, örgüt ya da gruplardır. Paydaşlar iki sınıfa ayrılmaktadır. Bunlar:

1- Yararlanıcı Paydaş: Hizmet veya ürünü satın alan veya yararlananlardır. 2- İç-Dış Paydaş: İç paydaş örgütün içerisinde yer alan paydaşlar olarak

tanımlanabilirken; dış paydaş ise örgütün dışarıda bulunan örgütten etkilenen veya örgütün etkilediği paydaşlar olarak tanımlanabilmektedir (DPT, 2006:17). Stratejik planlama süreci sırasında bütün iç ve dış paydaşların fikirlerinin alınması planın benimsenmesini ve planlama sürecindeki sorunlar ile imkanların ön görülmesine katkıda bulunarak planlama sürecindeki hedef noktalarına varılmasını kolaylaştıracaktır.

ÇEVRESEL TARAMA DIŞ ANALİZLER İÇ ANALİZLER GÜÇLÜ YANLAR ZAYIF

YANLAR FIRSATLAR TEHDİTLER

Paydaş tespitinden sonraki aşama ise misyonun belirlenmesidir (Üzün, 1998:64). Yükseköğretim özelince konulacak misyon, kurumun şu zamanda yapmakta olduğu işi neden yaptığı konusuna cevap vermektedir. Misyon, örgütlerin geleceğe yönelik yönünü gösteren açık ve realist bir kavramdır. Yükseköğretim kurumları, bu bağlamda tanımladıkları misyonu genellikle uzun vadeli sürdürmektedirler.

Misyon bir örgütün varlık nedenidir; örgütün ne yaptığı, nasıl yaptığı ve ne için yaptığını net bir şekilde ifade eder. Misyon bildirimi stratejik planın diğer yönlerine de temel oluşturur. Misyon bildirimi, örgütün verdiği bütün hizmet ve etkinlikleri içerisine alan bir şemsiye kavramdır.

Bir örgütte onu diğer örgütlerden ayıran çeşitli özellikler bulunmaktadır. Misyon ise bu özellikleri belirleme ve vurgulama aracıdır. Örgüt, stratejilerinden önce misyonunu tespit etmeli ve ortaya koymalıdır. Çünkü misyon örgütün stratejisini daha belirgin hale getirir ve stratejinin misyona daha kolay uymasını sağlar. Bir örgütün misyonu örgütün tamamı tarafından tanımlanmalıdır. Örgütün misyonu, örgüt tarafından verilen tüm etkinlikleri kapsayan bir çadırdır (Demir ve Yılmaz, 2010:79). Bu çadırın tüm etkinliği kapsaması esas alınmalıdır.

Örgütün kullanacağı misyon, tüm paydaşlar için önemli olan konuları barındırmalıdır. Misyon örgütün işini, görüşlerini ve kendine ait yeteneklerini içermelidir. Örgütler misyonlarını ortaya koyarken çeşitli problemlerin yanıtlarını bulmuş olmalıdırlar. Misyon bildirimi için yanıtlandırılması gereken soruların bazıları ise şunlardır (DPT, 2006:27-28):

 Örgütün var olma sebebi nedir?

 Örgüt hizmeti kimlere sunmaktadır?

 Örgütün çalışma alanları nerelerdir?

 Örgütün giderdiği ihtiyaçlar nelerdir?

Misyon bildiriminde aşağıda yer verdiğimiz hususlar göz önünde bulundurulmalıdır (Çetin, 2007:30):

 Açık, özlü ve çarpıcı biçimde ifade edilir.

 Verilen hizmetin yerine getirilme aşamasını değil, amacını tanımlar.

 Yasal düzenlemelerle örgüte takdim edilen görev ve yetkiler kapsamında belirlenir.

 Örgütün hizmet verdiği birey ve örgütler belirtilir.

 Örgütün verdiği hizmet ya da ürünler tanımlanır.

 Örgütün varoluş amacı açıklanır.

 Örgütün kimlere hizmet ettiği belirtilir.

 Örgütün hangi alan içerisinde çalıştığı belirtilir.

 Örgütün hangi ihtiyaçları giderdiği anlatılır.

 Örgütün yapmak zorunda olduğu yasal görevler sıralanır.

Misyonun ortaya koyulmasından sonraki aşama ise vizyonun belirlenmesidir. Vizyon, örgütlerin gelecekte varmalarını istedikleri noktaları ifade eder. Yani vizyon, örgütün gelecekteki konumunu kelimelerle aktaran bir tablo olarak nitelendirilebilir. Çeşitli araştırmacılara göre vizyon stratejilere harita olabilecek bir başlangıç noktasıdır (Ülgen ve Mirze, 2010:177).

Bir örgütün vizyonu; misyonu, örgütün amaç ve hedefleri ile değerlerin bileşkesidir (şekil-2). Misyon, örgütün yaşama sebebi olup ona yön göstermek ve anlam kazandırmak amacıyla belirlenir. Amaç ise örgütün nereye ulaşmak istediğini açıklar; amacın geleceğe ilişkin büyüme aşamasında yön oluşturması ve ortak değerleri ortaya koyması gerekmektedir. Değerler de hedefe varmada yönetici ve iş görenler için nelerin önem taşıdığını gösterir (Mirze ve Ülgen, 2004:183).

Şekil 2. Vizyon Bildirimi (Çetin, 2007:31)

Vizyon, örgütün bulunduğu konumu ile geleceği nasıl şekillendirebileceğini ve istenilen noktaya doğrudan nasıl ulaşılacağına ilişkin düşünceleri bir araya getirerek, geleceğe yönelik imajı oluşturmaktadır (Çelik, 2011:22). Yükseköğretim kurumları kendilerine çeşitli boyutlarda vizyonlar belirleyebilirler. Bu vizyonlar hem ulusal hem de küresel boyutta olabilmektedir. Hatta üniversitenin alt birimlerinin bile kendine ait bir vizyonu olabilir. Fakat bu vizyonlar tamamen birbirlerini örtmeli ve birbirlerine bağlı olmalıdırlar.

Bir örgüt güçlü bir vizyona sahip olmak istiyorsa çeşitli özellikleri dikkate almalıdır. Bu özellikleri maddeler halinde şöyle sıralayabiliriz (Ülgen ve Mirze, 2010:177):

 Vizyonun benimsenmesi ve hissedilmesi gerekmektedir.

 Gerçekçi yani ulaşılabilir olmalıdır.

 İletilebilir olmalıdır.

 Esnek olmalıdır.

 Odaklanmış olmalıdır.

 Kurumun kendine has özelliklerini taşımalı yani özgün olmalıdır.

 Hem kurum çalışanlarının hem de diğer paydaşların dikkatini çekmelidir. İyi tanımlanmış bir vizyon bildirimi hafızada yer tutucu ve kısa olmalı, gelecekte varılacak başarıları ve doğru olanı tanımlamalıdır (DPT, 2006:29). Vizyon, var olandan olmayana doğru fikirsel bir bakış açısı olarak yükseköğretim kurumlarının gerçeklerini, hayallerini, imkanlarını, engellerini bir arada toplayarak geleceğin bunlara göre tasarlanmasıdır. Yükseköğretim kurumlarının hedeflerine ve stratejilerine veri aktarımı sağlayan vizyon, geleceğe ait fikirsel bakışı ifade etmektedir. Oluşturulan vizyonunun idarecilerce açıklanması ve tüm kurum içi çalışanlarca içselleştirilmesiyle değeri yükselmektedir (Demirdizen, 2012:10).

Vizyonun kurumun tüm iç çalışanları tarafından içselleştirilmesiyle başarı düzeyi artacaktır. Vizyonun içselleştirilmesiyle çalışanlar gelecekte varmak istedikleri noktalara ulaşmak için çok çalışacak ve böylelikle olmak istedikleri yere zaman kaybı yaşamadan ulaşacaklardır. Ayrıca bu sayede çalışanlar hangi amaç için çabaladıklarının da farkına varmış olacaktırlar (Demirdizen, 2012:10).

Bunlara ek olarak unutulmaması gereken bir başka nokta ise vizyonun tek başına yükseköğretim kurumlarını başarıya ulaştırmada yeterli olamayacağıdır. Başarıya ulaşmada, misyon, temel değerler, hedefler, amaçlar ve stratejiler de önemli rol üstlenmektedirler (Demirdizen, 2012:10).

Daha sonraki aşama artık uygulamaya geçiş aşamasıdır. Öncelikle stratejiler belirlenmelidir. Stratejik yönetim anlayışı bağlamında örgütün misyonu ortaya konulduktan sonra bu basamakta stratejinin tespiti yapılır. Daha sonraki aşamada ise çevre analizi yapılmaktadır. Örgütlerin çevre analizini yapmalarının temel sebebi; iktisadi, teknolojik, hukuki, politik uluslararası çevre aktörlerinin örgütü dolaylı olarak nasıl etkileyeceğinin tespit edilmesi içindir (Çetin, 2007).

Bir sonraki aşama ise kaynakların analiz edilmesidir. Örgütlerin rekabet konusundaki avantajlarını ve dezavantajlarını görmeleri için kaynak analizi yapmaları gerekmektedir. Örgütün güçlü ve zayıf yönlerini belirlemesi ise şimdi ve gelecekteki rakip örgütler karşısında alınacak olan stratejik kararlar için son derece önem arz etmektedir. Kaynak analizinin aşamaları şunlardır (DPT, 2006:16):

1- Kurumun temel kaynaklarının ve becerilerinin; iktisadi, örgütsel,

teknolojik, fiziksel ve insan kaynakları alanlarında geliştirilmesi gerekmektedir.

2- Kurumun rekabet içerisinde olduğu alanda doğrularının tanımlanması

gerekmektedir.

3- Kurumun kaynakları ile pazarın üstün ve zayıf yönlerini tespit edecek

şekilde mukayese etmesi gerekmektedir.

4- Kurumun diğer kurumlara göre üstün olduğu ve olmadığı faktörler

belirlenmelidir.

Kaynak analizinden sonraki basamak ise oluşturulan strateji ile gereken yeniliğin kapsamını belirlemektir. Kurumun, çevre ve kaynaklarını tespit etmesi ve değerlendirmesiyle birlikte, var olan stratejinin sonuçlarını tahmin etmesi mümkün hale gelebilir. Çevrenin çok hareket halinde bulunmadığı ve stratejilerin durağan olduğu hallerde, çevrenin ve stratejilerin hareketli olduğu durumlara göre tahminde bulunmak daha kolay olacaktır. Bundan dolayı üst yönetim stratejik yeniliğe gereksinim olup olmayacağının kararını alabilecektir (DPT, 2006:16).

Daha sonra iş stratejik olarak karar vermeye gelir. Stratejik olarak karar verme işlemi, stratejide bir değişiklik yapılması gerektiği hallerde, atılacak adımların ve alternatif planların belirlenmesi, değerlendirilmesi ve seçilmesidir. Bu işlem üç farklı aşamadan oluşmaktadır (DPT, 2006:17):

1- Stratejik Alternatiflerin Tanımlanması: Yöneticiler performans

farklarını gidermek için çeşitli alternatif bulmalıdırlar. Stratejik planda önemli bir değişiklik ihtiyacı hissediliyorsa, daha fazla alternatif belirlenmesine gereksinim duyulacaktır.