Stratejik Planlama Süreci

Örgütler ve kamu kurumları, gelecekte doğabilecek muhtemel gidişatı inceleme, amaçları tespit etme, stratejik hedeflerin başarılması ve sonuçların görülmesi için bir zamanlama geçirirler. Bu zamanlamanın ismi “biçimsel stratejik planlama süreci” dir (Üzün, 1998:63). Bu zaman içerisinde farklı farklı aşamalar yer almaktadır. Bu aşamalar kurumun yapısı, etkinlikleri ve içerisinde yer aldığı sektöre göre çeşitlilik gösterebilmektedir (Tacettin, 1996:44).

Stratejik planlama uzun süreli olup geleceğe ait bir planlamayı tanımlamaktadır. Örgüt veya kuruluşun harcama potansiyelinin stratejik planda ortaya konulan hedefleri tanımlayacak şekilde oluşturulması gerekmektedir. Örgütün önemlilik arz eden alanlarına göre kaynak özgülenmesinin oluşturulması zorunludur

ve hesap verme sorumluluğuna önderlik etmesi gerekmektedir (Taş, 2005:103). Stratejik planlama süreci çeşitli aşamaları barındırmaktadır. Şimdi DPT’nin yayımladığı stratejik planlama sürecine göz atalım (DPT, 2006:5).

Tablo 1. Stratejik planlama süreci

 Plan ve Programlar

 Paydaş Analizi

 SWOT Analizi

DURUM ANALİZİ Neredeyiz?

 Kuruluşun Varoluş Gerekçesi

 Temel İlkeler

MİSYON VE İLKELER

Nereye Ulaşmak İstiyoruz?

 Arzu Edilen Gelecek VİZYON

 Orta Vadede Ulaşılacak Amaçlar

 Spesifik, Somut ve Ölçülebilir Hedefler

AMAÇLAR VE

HEDEFLER

 Amaç ve Hedeflere Ulaşma Yöntemleri STRATEJİLER Gitmek İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz?  Detaylı İş Planları  Maliyetlendirme  Performans Programı  Bütçeleme FAALİYETLER VE PROJELER  Raporlama  Karşılaştırma İZLEME

Başarımızı Nasıl Takip Eder ve Değerlendiririz?  Geri Besleme  Ölçme Yöntemlerinin Belirlenmesi PERFORMANS ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME  Performans Göstergeleri

 Uygulamaya Yönelik İlerleme ve Sonuçların Değerlendirilmesi

Tabloda görüldüğü üzere stratejik planlama, ilk olarak durum analizi ile başlar ve bu ilk basamakta “neredeyiz?” sorusuna cevap aranır (Taş, 2005:103). Durum analizi kapsamında, kurumun tarihsel gelişimi, kuruluş amacı ve mevcut yapısının ne olduğu tespit edilir. Bu adım da SWOT analizi yöntemi kullanılabilir. SWOT analizi güçlü-zayıf yönler ve fırsatlar-tehditlerden oluşmaktadır. SWOT kelimesi genel literatürde yoğun olarak kullanılsa da Türkçeye GZTF (Güçlü ve Zayıf Yönler ile Tehditler ve Fırsatlar) olarak geçmiştir. SWOT analizinde yükseköğretim kurumlarının çevresindeki unsurların çözümlenmesi sonucuyla fırsatlar ve potansiyel tehditler, örgüt içi analiz ile de kurumun güçlü ve zayıf yanları tespit edilir. SWOT analizi kavramı şöyle açıklanabilmektedir (Ülgen ve Mirze, 2010:160-161):

a- Fırsatlar: Dış çevre analizi ile birlikte örgüte olumlu anlamda katkılar

sağlayabilecek faktörlerdir.

b- Tehditler: İmkanların tersine, örgütün varlığını sürdürmesine engel

olabilecek ya da rekabet üstünlüğüne zarar verecek dış çevredeki farklılıklar sonucunda ortaya çıkan, örgütlerin istemediği durumlardır.

c- Güçlü Yanlar: Örgütün iç çevre analizi itibari ile çözümlenen, rakip

örgütlere karşı fırsatlar yaratabilen varlıkları ve becerileridir.

d- Zayıf Yanlar: Örgütün var olan beceri ve varlıklarının rakip örgütlere

oranla güçsüz ve alt seviyelerde kaldığı durumlardır.

SWOT analizi ile birlikte iç ve dış analizler gerçekleştirilebilir. İç analiz güçlü ve zayıf yanları kapsarken dış analiz ise fırsatlar ve tehditleri kapsamaktadır.

Dış analiz sonucunda kurumun çevresinde birtakım fırsatlar ve tehditler tespit edilmektedir. Fırsatlar, örgütü geliştirebilecek, mevcut pozisyonundan daha ileri bir pozisyona taşıyabilecek çevre göstergeleridir. Tehditler ise çevrede meydana gelen ve örgütün yaşamını sora erdirebilecek ya da gelişim sürecinin önüne engeller çıkarabilecek ve hatta örgütü bulunduğu pozisyondan daha geri götürebilecek, bundan dolayı tedbirler alınmasını gerektirecek olumsuz çevre göstergeleridir (Mirze ve Ülgen, 2004:65).

Günümüz dünyasında çevrenin sürekli olarak değişime uğraması, örgütleri ve kamu kuruluşlarını da değişime zorlamaktadır. Çevrede yaşanan dönüşüm, örgütlere çeşitli imkanlar sunduğu gibi güçlüklerin ve birtakım tehlikelerin de çıkış noktası olabilmektedir (Çetin, 2007:21). Örgütler yalnızca kendi iç dünyalarına dönük çalışmalarla başarıya ulaşamazlar; çünkü her örgüt, bir mekanizmanın içerisindeki başka organizasyonlardan oluşan bir yapının içerisinde bulunmaktadır. Bu bağlamda her örgüt ya da kuruluş kendi iç ve dış çevrelerini iyi analiz etmek zorundadır.

Dış çevrenin analizi şu şekilde yapılmaktadır (Çetin, 2007:21):

 Hazırlık sürecinde, dünyadaki genel çevre faktörlerinin tespiti ve detaylı tanımı gerçekleştirilir. Daha sonra kurumun hayatını devam ettirdiği ülke içerisindeki değerlendirmeler ortaya konur.

 Kritik bulgular tespit edilip olası gelişim ve dönüşüm alanları analiz edilir. Temel eğilimler ve bu eğilimlerin vakalar üstündeki etkisi göz önünde bulundurularak analiz gerçekleştirilir. Bu süreçte özellikle örgütün etkinliklerde bulunduğu sektör değerlendirilir.

 Geleceğe ilişkin tahminler oluşturulup, gelecekteki olası olaylar ve bu olayların sonuçları üstünde durulur. Bu yöntem için ise her türlü veri kullanılmaktadır.

Başlıca dış çevre faktörleri şu şekildedir (Çetin, 2007:22-24):

 Politik Çevre Faktörleri: Uluslararası ve ulusal politik konjonktür ve

devletin politik örgütlenme biçimi, örgütlerin çalışmalarını direkt olarak etkilemektedir. Siyasal iktidarlar, siyasi fikirleri kapsamında uluslararası anlaşmalar düzenleyerek, koruyucu önlemler alarak ya da almayarak, dışa açılma politikaları izleyerek ya da kendi içerisine kapanarak, ekonomiyi ya da örgütleri yönlendirmektedir.

 Ekonomik Çevre Faktörleri: Örgütlerin başarısı, üretilen mal ve

hizmetlerin en uygun şekilde fiyatlandırılmasına; bu faktör ise ekonominin genel olarak denge düzeyine bağlıdır. Bu analiz şekli; milli gelir düzeyindeki artış, iktisadi büyüme, gelir dağılımı, iktidarların para

ve maliye politikaları ve yatırım teşvikleri gibi çeşitli faktörleri içermektedir.

 Hukuki Çevre Faktörleri: Bu faktör tam anlamıyla ülke içerisindeki

hukuki düzenlemeleri yansıtmaktadır. Teknoloji ve toplumdaki hızlı dönüşüm, yaşamın hemen hemen her noktasına sirayet etmekte ve ulusal sınırlar içerisindeki politik iktidar da bu dönüşüme bağlı olarak yasal düzenlemeleri her zaman tam anlamıyla gerçekleştirememektedir. Böyle bir durumda ise doğal olarak birtakım yasal boşluklar meydana gelmektedir. Bu yasal boşluklar örgütler için birçok tehlikeyi de beraberinde getirmektedir. Bu sebeplerle yöneticiler stratejik kararlar alırken fırsat oluşturan uluslararası ve ulusal yasal düzenlemeleri iyi gözlemlemelidirler.

 Sosyokültürel Çevre Faktörleri: Günümüzde insanlar kendilerine ait

geleneksel davranışlarını ve tutumlarını yitirebilmektedir. Sosyokültürel faktörlerin gözlemlenmesinde; örgütün etkinlik içerisinde bulunduğu bölgelerdeki insanların yaşam şekli, toplumun kültürel seviyesi ve toplumsal gelenekler göz önünde bulundurulmalıdır. Halkın yaşam şekline etki eden bu çevredeki dönüşümler önce tespit edilirse çeşitli fırsatlar yaratılabilir.

 Demografik Çevre Faktörleri: Demografik çevre faktörleri doğrudan doğruya nüfus yapısının özellikleri ile ilgili faktörleri oluşturmaktadır. Nüfusun genişliği, kadın ve erkek nüfus oranı, nüfus içerisindeki yaş grupları, eğitim ve etnik yapı gibi özellikler, iktisadi ve sosyal yaşamı direkt olarak etkilemektedir.

 Teknolojik Çevre Faktörleri: Bu faktör çevresel unsurlar arasında

büyük önem arz etmektedir. Teknoloji kavramından kasıt, örgütlerin amaçlarına ulaşmaları için kullanılan makineler ve araçlarla ilgili süreçlerdir. Teknolojik ilerlemeler, örgütlerin amaçlarına ulaşmalarını sağlayacak pek çok fırsatlar sunduğu gibi, örgütlerin yaşamlarını da tehlike içerisine sokabilir.

 Uluslararası Çevre Faktörleri: Bu faktör örgütlerin etkinlik içerisinde

bulunduğu ülkenin üst sistemini oluşturan bütün hususlar olarak tanımlanabilir.

 Ekolojik Çevre Faktörleri: Ekoloji, doğa ve canlılar arasındaki

etkileşimi analiz eden bir bilim dalıdır. Günümüze kadar insanlar doğayı kendi amaçları doğrultusunda kötü bir şekilde kullanmış, bunun sonucu itibariyle de doğadaki dengeler bozulmaya başlamıştır. Havanın ve suyun pislenmesi, ormanların giderek azalması, toprağın veriminin düşmesi ve bitki örtüsünün yok olması; uluslararası siyasi, teknolojik ve sosyoekonomik dönüşüm ve yenilikler kadar önem taşımaktadır.

Bir diğer analiz çeşidi ise iç çevre analiz yöntemidir. Stratejilerin ilerletilmesinde önemli noktalardan biri örgütlerin varlıklarının ve yeteneklerinin değerlendirilmesidir. Dış çevre analizi ile tespit edilen amaçların, gerçekçi bir biçimle analiz edilmesi, örgüte ilişkin bir değerlendirme yapılması ile mümkün olmaktadır. Bu sayede, nelerin yapılıp yapılamayacağı görülecek; düzenlenen vizyon, rasyonel ve hayata geçirilebilir stratejilere evrimleşebilecektir (Çetin, 2007:25).

DPT’ye göre (2006) iç çevre analizi; örgütün var olan durumuna ve geleceğine etki edebilecek, iç ortamdan doğan ve örgütün kontrol altına alabildiği koşulların analiz edilerek güçlü-zayıf yönlerinin tespit edilmesidir.

İç çevre analizi öncelikle bilgi toplama işlemi ile başlamaktadır. Bu işlemin aşamaları; örgütün işgücünün, finansmanın ve teknik kapasitesinin analiz edilmesidir. Bir sonraki aşamada ise elde edilen bilgiler değerlendirilir. Son aşamada da elde edilen veriler ve değerlendirilen bilgiler yorumlanarak kullanılır hale dönüştürülür. İç çevre faktörleri aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilmektedir (Çetin, 2007:26):

 Fiziksel varlıklar: Binalar, bilgi, malzeme ve konum gibi görünen

varlıklar.

 Sistem: Kontrol, çalışma, insan kaynakları, kalite güvence, bilgi, işe yerleştirme, koordinasyon ve motivasyon sistemleri olarak tanımlanabilir.

 Kültürel varlıklar: Yaratıcılık, paylaşılan değerler, iş birliği, öğrenme

 İlişkiler: Sözleşmeler, güven, marka vb.

 Bilgi: Teknik bilgi.

Örgütün analiz sürecinde, stratejik yön, örgütün vizyonu, örgütün tanımı, girişimcilik stratejisi gibi çeşitli faktörler de göz önünde bulundurulmalıdır. Buna ek olarak, örgütün stratejik yönünün geçmişten günümüze kadar girdiği şekil ile örgütün yeteneklerinin bu yönle ne derece uyumlu olduğu incelenir. Örgütün önemli yöneticilerinin güçlü ve zayıf yanlarına da bakılır. İş görenlerin eğitim seviyesi, sendikal hareketler ve örgütün kültürü gibi hususlar da analiz edilmektedir (Harrison ve John, 2004:162).

Yükseköğretim kurumları güçlü ve zayıf yanları ile imkanlar ve tehditlerin neler olduğu konusunda çeşitli kanılara varırlar. Yükseköğretim kurumları iç ve dış paydaşlarının analizlerini düzenli olarak yapma ve ortaya çıkan sonuçları yorumlama imkanına ulaşırlar. SWOT analizinde kurumlar zayıf yanlarını da tespit edebileceğinden, önceden belirledikleri hedeflerin zayıf yanları geliştirici ve iyileştirici önlemler alabilirler. Bu sayede SWOT analizinde bulunacak tespitler diğer alanlara da temel teşkil etmiş olur (Çetin, 2007:26).

SWOT analizinde güçlü olunan yanlar yükseköğretim kurumlarının kendilerine ait becerilerini ve kaynaklarını, zayıf yanlar ise becerilerinin eksik olduğu alanları ve kaynak seviyesinin düşük olduğu alanları oluşturur (Uçlar ve Doğru, 2005:3). Güçlü yanları hedeflere varmak için yararlanılan olumlu unsurlar olarak tanımlanabilirken, zayıf yanlar ise başarıya ulaşmayı engelleyen unsurlar olarak yorumlanabilir.

SWOT analizi ile birlikte yükseköğretim kurumları hem örgüt içi hem de örgüt dışı incelemeler yapma imkanı bulurlar. SWOT analizinde teknolojik kapasite, çalışma alanı, çevrenin bulunduğu durum ve örgütün kültürü gibi çeşitli faktörleri de göz önüne almak gerekir (Aktan, 2008:12). Ayrıca iç çevre analizi ile de kurumun güçlü alanları daha fazla güçlendirilebilir ve zayıf olduğu alanlar ise onarılabilmektedir.

Şekil 1. SWOT Analizi Matrisi (Uçar ve Özgür, 2005:3).

SWOT analizi sonrasında ise paydaşlar incelenmelidir. Paydaşlar stratejik plan için son derece önem arz etmektedir. Paydaşlar, örgütün dolaylı veya doğrudan, olumlu ya da olumsuz olarak etkileşimde bulundukları kişi, örgüt ya da gruplardır. Paydaşlar iki sınıfa ayrılmaktadır. Bunlar:

1- Yararlanıcı Paydaş: Hizmet veya ürünü satın alan veya yararlananlardır. 2- İç-Dış Paydaş: İç paydaş örgütün içerisinde yer alan paydaşlar olarak

tanımlanabilirken; dış paydaş ise örgütün dışarıda bulunan örgütten etkilenen veya örgütün etkilediği paydaşlar olarak tanımlanabilmektedir (DPT, 2006:17). Stratejik planlama süreci sırasında bütün iç ve dış paydaşların fikirlerinin alınması planın benimsenmesini ve planlama sürecindeki sorunlar ile imkanların ön görülmesine katkıda bulunarak planlama sürecindeki hedef noktalarına varılmasını kolaylaştıracaktır.

ÇEVRESEL TARAMA DIŞ ANALİZLER İÇ ANALİZLER GÜÇLÜ YANLAR ZAYIF

YANLAR FIRSATLAR TEHDİTLER

Paydaş tespitinden sonraki aşama ise misyonun belirlenmesidir (Üzün, 1998:64). Yükseköğretim özelince konulacak misyon, kurumun şu zamanda yapmakta olduğu işi neden yaptığı konusuna cevap vermektedir. Misyon, örgütlerin geleceğe yönelik yönünü gösteren açık ve realist bir kavramdır. Yükseköğretim kurumları, bu bağlamda tanımladıkları misyonu genellikle uzun vadeli sürdürmektedirler.

Misyon bir örgütün varlık nedenidir; örgütün ne yaptığı, nasıl yaptığı ve ne için yaptığını net bir şekilde ifade eder. Misyon bildirimi stratejik planın diğer yönlerine de temel oluşturur. Misyon bildirimi, örgütün verdiği bütün hizmet ve etkinlikleri içerisine alan bir şemsiye kavramdır.

Bir örgütte onu diğer örgütlerden ayıran çeşitli özellikler bulunmaktadır. Misyon ise bu özellikleri belirleme ve vurgulama aracıdır. Örgüt, stratejilerinden önce misyonunu tespit etmeli ve ortaya koymalıdır. Çünkü misyon örgütün stratejisini daha belirgin hale getirir ve stratejinin misyona daha kolay uymasını sağlar. Bir örgütün misyonu örgütün tamamı tarafından tanımlanmalıdır. Örgütün misyonu, örgüt tarafından verilen tüm etkinlikleri kapsayan bir çadırdır (Demir ve Yılmaz, 2010:79). Bu çadırın tüm etkinliği kapsaması esas alınmalıdır.

Örgütün kullanacağı misyon, tüm paydaşlar için önemli olan konuları barındırmalıdır. Misyon örgütün işini, görüşlerini ve kendine ait yeteneklerini içermelidir. Örgütler misyonlarını ortaya koyarken çeşitli problemlerin yanıtlarını bulmuş olmalıdırlar. Misyon bildirimi için yanıtlandırılması gereken soruların bazıları ise şunlardır (DPT, 2006:27-28):

 Örgütün var olma sebebi nedir?

 Örgüt hizmeti kimlere sunmaktadır?

 Örgütün çalışma alanları nerelerdir?

 Örgütün giderdiği ihtiyaçlar nelerdir?

Misyon bildiriminde aşağıda yer verdiğimiz hususlar göz önünde bulundurulmalıdır (Çetin, 2007:30):

 Açık, özlü ve çarpıcı biçimde ifade edilir.

 Verilen hizmetin yerine getirilme aşamasını değil, amacını tanımlar.

 Yasal düzenlemelerle örgüte takdim edilen görev ve yetkiler kapsamında belirlenir.

 Örgütün hizmet verdiği birey ve örgütler belirtilir.

 Örgütün verdiği hizmet ya da ürünler tanımlanır.

 Örgütün varoluş amacı açıklanır.

 Örgütün kimlere hizmet ettiği belirtilir.

 Örgütün hangi alan içerisinde çalıştığı belirtilir.

 Örgütün hangi ihtiyaçları giderdiği anlatılır.

 Örgütün yapmak zorunda olduğu yasal görevler sıralanır.

Misyonun ortaya koyulmasından sonraki aşama ise vizyonun belirlenmesidir. Vizyon, örgütlerin gelecekte varmalarını istedikleri noktaları ifade eder. Yani vizyon, örgütün gelecekteki konumunu kelimelerle aktaran bir tablo olarak nitelendirilebilir. Çeşitli araştırmacılara göre vizyon stratejilere harita olabilecek bir başlangıç noktasıdır (Ülgen ve Mirze, 2010:177).

Bir örgütün vizyonu; misyonu, örgütün amaç ve hedefleri ile değerlerin bileşkesidir (şekil-2). Misyon, örgütün yaşama sebebi olup ona yön göstermek ve anlam kazandırmak amacıyla belirlenir. Amaç ise örgütün nereye ulaşmak istediğini açıklar; amacın geleceğe ilişkin büyüme aşamasında yön oluşturması ve ortak değerleri ortaya koyması gerekmektedir. Değerler de hedefe varmada yönetici ve iş görenler için nelerin önem taşıdığını gösterir (Mirze ve Ülgen, 2004:183).

Şekil 2. Vizyon Bildirimi (Çetin, 2007:31)

Vizyon, örgütün bulunduğu konumu ile geleceği nasıl şekillendirebileceğini ve istenilen noktaya doğrudan nasıl ulaşılacağına ilişkin düşünceleri bir araya getirerek, geleceğe yönelik imajı oluşturmaktadır (Çelik, 2011:22). Yükseköğretim kurumları kendilerine çeşitli boyutlarda vizyonlar belirleyebilirler. Bu vizyonlar hem ulusal hem de küresel boyutta olabilmektedir. Hatta üniversitenin alt birimlerinin bile kendine ait bir vizyonu olabilir. Fakat bu vizyonlar tamamen birbirlerini örtmeli ve birbirlerine bağlı olmalıdırlar.

Bir örgüt güçlü bir vizyona sahip olmak istiyorsa çeşitli özellikleri dikkate almalıdır. Bu özellikleri maddeler halinde şöyle sıralayabiliriz (Ülgen ve Mirze, 2010:177):

 Vizyonun benimsenmesi ve hissedilmesi gerekmektedir.

 Gerçekçi yani ulaşılabilir olmalıdır.

 İletilebilir olmalıdır.

 Esnek olmalıdır.

 Odaklanmış olmalıdır.

 Kurumun kendine has özelliklerini taşımalı yani özgün olmalıdır.

 Hem kurum çalışanlarının hem de diğer paydaşların dikkatini çekmelidir. İyi tanımlanmış bir vizyon bildirimi hafızada yer tutucu ve kısa olmalı, gelecekte varılacak başarıları ve doğru olanı tanımlamalıdır (DPT, 2006:29). Vizyon, var olandan olmayana doğru fikirsel bir bakış açısı olarak yükseköğretim kurumlarının gerçeklerini, hayallerini, imkanlarını, engellerini bir arada toplayarak geleceğin bunlara göre tasarlanmasıdır. Yükseköğretim kurumlarının hedeflerine ve stratejilerine veri aktarımı sağlayan vizyon, geleceğe ait fikirsel bakışı ifade etmektedir. Oluşturulan vizyonunun idarecilerce açıklanması ve tüm kurum içi çalışanlarca içselleştirilmesiyle değeri yükselmektedir (Demirdizen, 2012:10).

Vizyonun kurumun tüm iç çalışanları tarafından içselleştirilmesiyle başarı düzeyi artacaktır. Vizyonun içselleştirilmesiyle çalışanlar gelecekte varmak istedikleri noktalara ulaşmak için çok çalışacak ve böylelikle olmak istedikleri yere zaman kaybı yaşamadan ulaşacaklardır. Ayrıca bu sayede çalışanlar hangi amaç için çabaladıklarının da farkına varmış olacaktırlar (Demirdizen, 2012:10).

Bunlara ek olarak unutulmaması gereken bir başka nokta ise vizyonun tek başına yükseköğretim kurumlarını başarıya ulaştırmada yeterli olamayacağıdır. Başarıya ulaşmada, misyon, temel değerler, hedefler, amaçlar ve stratejiler de önemli rol üstlenmektedirler (Demirdizen, 2012:10).

Daha sonraki aşama artık uygulamaya geçiş aşamasıdır. Öncelikle stratejiler belirlenmelidir. Stratejik yönetim anlayışı bağlamında örgütün misyonu ortaya konulduktan sonra bu basamakta stratejinin tespiti yapılır. Daha sonraki aşamada ise çevre analizi yapılmaktadır. Örgütlerin çevre analizini yapmalarının temel sebebi; iktisadi, teknolojik, hukuki, politik uluslararası çevre aktörlerinin örgütü dolaylı olarak nasıl etkileyeceğinin tespit edilmesi içindir (Çetin, 2007).

Bir sonraki aşama ise kaynakların analiz edilmesidir. Örgütlerin rekabet konusundaki avantajlarını ve dezavantajlarını görmeleri için kaynak analizi yapmaları gerekmektedir. Örgütün güçlü ve zayıf yönlerini belirlemesi ise şimdi ve gelecekteki rakip örgütler karşısında alınacak olan stratejik kararlar için son derece önem arz etmektedir. Kaynak analizinin aşamaları şunlardır (DPT, 2006:16):

1- Kurumun temel kaynaklarının ve becerilerinin; iktisadi, örgütsel,

teknolojik, fiziksel ve insan kaynakları alanlarında geliştirilmesi gerekmektedir.

2- Kurumun rekabet içerisinde olduğu alanda doğrularının tanımlanması

gerekmektedir.

3- Kurumun kaynakları ile pazarın üstün ve zayıf yönlerini tespit edecek

şekilde mukayese etmesi gerekmektedir.

4- Kurumun diğer kurumlara göre üstün olduğu ve olmadığı faktörler

belirlenmelidir.

Kaynak analizinden sonraki basamak ise oluşturulan strateji ile gereken yeniliğin kapsamını belirlemektir. Kurumun, çevre ve kaynaklarını tespit etmesi ve değerlendirmesiyle birlikte, var olan stratejinin sonuçlarını tahmin etmesi mümkün hale gelebilir. Çevrenin çok hareket halinde bulunmadığı ve stratejilerin durağan olduğu hallerde, çevrenin ve stratejilerin hareketli olduğu durumlara göre tahminde bulunmak daha kolay olacaktır. Bundan dolayı üst yönetim stratejik yeniliğe gereksinim olup olmayacağının kararını alabilecektir (DPT, 2006:16).

Daha sonra iş stratejik olarak karar vermeye gelir. Stratejik olarak karar verme işlemi, stratejide bir değişiklik yapılması gerektiği hallerde, atılacak adımların ve alternatif planların belirlenmesi, değerlendirilmesi ve seçilmesidir. Bu işlem üç farklı aşamadan oluşmaktadır (DPT, 2006:17):

1- Stratejik Alternatiflerin Tanımlanması: Yöneticiler performans

farklarını gidermek için çeşitli alternatif bulmalıdırlar. Stratejik planda önemli bir değişiklik ihtiyacı hissediliyorsa, daha fazla alternatif belirlenmesine gereksinim duyulacaktır.

2- Stratejik Alternatiflerin Değerlendirilmesi: Yönetim, alternatifleri ele

alırken ya ürün odaklı olmalıdır ya da rakip odaklı olmalıdır. Pazardaki rakiplere üstünlük sağlamayacak stratejik planlamalar kabul edilmemelidir. Belirlenecek olan alternatifler dört kriter göz önüne alınarak tespit edilmelidir. Bu kriterler şunlardır:

 Temellendirilmiş amaç ve hedeflere sahip olunmalıdır.

 Örgütün kaynak ve tecrübeleri, alt problemlerin çözümlerine ait olarak değerlendirilmelidir.

 Belirlenen alternatifte örgüt, kaynak ve güçlere odaklanmalı ve önemsiz konulara yönelmemelidir.

 Strateji, hedeflenen sonuca ulaşmalı, hedefe ulaşırken sarf edilen çaba ve sonuç arasında doğrudan olumlu bir ilişki olmalıdır.

3- Stratejik Alternatiflerin Belirlenmesi: Yönetim, olasılıklar arasında

tercih yaparken, örgütün yeteneklerini ön plana almalıdır. Başarılı bir stratejik planlama örgütün yeteneklerinin göz önüne alınmasıyla oluşturulabilir.

Bir sonraki basamak stratejinin uygulanmasıdır. Yönetimce belirlenen stratejiler, örgütün planı uygulayacak olan birimlerine yönlendirilir. Stratejiler uygulandıktan sonra performans göstergelerine bakılmalıdır. Örgütün her kademesinde uygulama devam ettikçe yönetim dönemsel olarak kritik aşamalarda stratejik plana göre elde edilen gelişimi denetlemek zorundadır. Böylece örgütün stratejik hedeflere doğru gidip gitmediği, belirlenen stratejinin planladığı gibi hayata geçirilip geçirilmediği ve sonuca yaklaşılıp yaklaşılmadığı anlaşılabilmektedir (DPT, 2006:17).

Performans göstergesi, önceden tespit edilen hedeflere varmada ne denli başarılı olunup olunmadığını gösterir. Bir iş için birden çok performans göstergesi kullanılabilir. Hedeflerin nitelik düzeyleri performans göstergelerinin düzeylerini de etkilemektedir. Hedef için önceden belirlenen performans göstergesinin süre, gider ve miktar gibi farklı türlerden tanımlayabiliyor olması gerekmektedir. Performans

göstergeleri beş farklı grupta incelenebilmektedir. Bunları şöyle sıralayabilmekteyiz (DPT, 2006:36-38):

 Girdi: Bir üniversitenin üreteceği ürün ya da hizmetlere ihtiyaç olan kaynaklardır.

 Çıktı: Örgüt tarafından oluşturulan çıktıların ya da hizmet ve ürünlerin