Bir Örgüt Olarak Bilgi Merkezlerinde Yönetim ve
Yönetici
Management and Manager in Information Centers as
an Organization
Öz
Çalışmada genel olarak; formel bir örgüt olanve hizmet üreten bilgi merkezle rinde yönetim sürecinin nasılyaşandığı ve yöneticinin busüreç içindeki rolünün ne olduğu ortaya konulmaya çalışılmaktadır. Bu bağlamda, çalışmada yönetim süreci genel olarak değerlendirilerek, yönetim-bilgimerkezi ilişkisi vebu nokta da bilgi merkeziyönetimini etkileyen unsurlarve yöneticinin süreç içindekirolü
İncelenmektedir.
Abstract
In this paper the working of management process in information centers, as a
formalservice givingorganization is studied.Managementprocess is evaluated
generally andmanagement-information centers relationship, therole of the ma nager,with influencing elements are discussed.
Arş. Gör. Malik Yılmaz, Ankara Üniversitesi Dil ve Tarih-Coğrafya Fakültesi Bilgi ve Belge Yönetimi Bö lümü’nde araştırma görevlisidir. E-posta: mayilmaz@humanity.ankara.edu.tr
164 Hakemli Yazılar / Malik YILMAZ Anahtar Kelimeler:
Yönetim, yönetici, bilgi merkezleri. Keywords:
Management, manager, information centers.
Giriş
Yönetim olgusunun başlangıcı çok eski tarihlere kadar gitmektedir. İnsanoğlu yeryüzünde varolduğundan beri kendisini yönetim olgusunun içinde bulmuştur. Çok küçük ve ilkel bir toplulukta bile kababir yönetimin varlığından söz etmek
mümkündür. Bu olgu, insanın, insan topluluklarının ya da milletlerin yaşamını
derinden etkilemiş, toplumların ve bireylerin gündeminden hiç düşmemiştir.
Çünkü insan, yaşamınıkolaylaştırmak, düzenekoymak, belirlediği amaç ve he deflere ulaşmakvebireysel olarak başaramadığı birçok şeyi başarmak için ör
gütler meydana getirmiştir. Örgütlerin ayakta kalması, sürekliliği,etkinliği ve ve
rimliliği deakılcı, günün koşullarına ve örgütüyelerininisteklerineyanıtverecek
bir yönetim anlayışı ve uygulaması ilemümkün olmaktadır. Bu noktada denile
bilir kiyönetim olgusu, başlangıçtan bu yana insanoğlunun en önemli faaliyetle rinden birisi olmuştur ve olmaya devam edecektir. Çalışmada, yönetim olgusu genel olarak ele alınmış; hizmet üreten bir örgütniteliğindeki bilgimerkezlerin de yönetimolgusunun nasılyaşandığı, buolguyuetkileyen unsurlarınneler oldu
ğu ve bu noktada bilgi merkezi yöneticisininrolünün ne olduğu ele alınmıştır. Ayrıcaçalışmada, yönetim-yönetici vebilgi merkezleri arasındaki ilişkiyi Türki ye bağlamında değerlendirmek ve bilgi merkeziyöneticisininkonumunun ve ko
şullarının ne olması gerektiğini belirlemek de amaçlanmıştır.
Yönetim Kavramıyla İlgili Tanımlar
Yönetimi,eski birsanat ve yenibir bilim dalıolaraknitelendiren Peker (1989: 8)
gibi bir çok yönetimbilimci ve yazar yönetim olgusuna ilişkin pek çok tanımve
açıklama yapmıştır. Yapılan bu tanımlara ve açıklamalara bakıldığında, bilim alanlarının (disiplinlerin) yaklaşımlarına ve yönetim anlayışının değişik dönem
lerine göre farklılıklar göstermektedir. Yönetimbilimciler, siyasalbilimciler, top lumbilimcilerve ekonomistleryönetime, kendiçalışmave ilgi alanları doğrultu
sunda farklı açıdan yaklaşarakbuna uygun bir biçimde açıklamaya çalışmışlar
dır. Ekonomistlere göre yönetim, toprak, sermaye ve emekle birliktebir üretim
işlevdir ve bu öğelerle birlikte anlam kazanmıştır. Siyasalbilimcilere göre yöne tim, bir otoritesistemidir. Toplumbilimciler iseyönetimi, sınıf ve saygınlıksiste
mi olarakkabul etmişlerdir. Bununla birlikte yönetimbilimciler bile, “yönetim” kavramına ilişkin ortak bir tanım üzerinde anlaşamamışlardır. Örneğin, klâsik
yönetimciler veya klâsik yönetim düşüncesini savunanlar yönetimi, para, maki
ne, yöntem, insan, araçve gerecin, belirlenen amaç veya amaçlar doğrultusunda
uyumlaştırılması olarak tanımlarken; davranışbilimciler de kararların alınması ve
uygulanması biçiminde tanımlamışlardır (Can,Tuncerve Ayhan, 1999: 130).
Disiplinlerdekiyönetimanlayışının farklılığına karşın buyaklaşımlardaki or
tak nokta, yönetimin, çalışanların örgütsel çerçevedeki çabaları aracılığıyla
amaçlara ulaşılması süreciolduğudur. Çünkü yönetiminişlevselliği,devamlılığı,
etkinliği vebelirlenen amaç ya daamaçlara ulaşması diğer faktörlerle birlikte in
san faktörünün etkin birbiçimde “aracı” olarak kullanılmasıyla mümkündür. Ör
neğin, birişçi kendisine düşen işi ya da yapılması istenenişiyaptığında, örgütün,
dolayısıyla yönetiminbelirlediği amaç veyaamaçlara ulaşmasında yaptığı iş ora
nında “aracı” görevini üstlenmişolacaktır. Bu faaliyet, örgütün amacına ulaşma sında bireysel katkının varlığını gösterir. Bu durum, genel olarak birimlerin ve çalışanların amaç ve araççerçevesinde faaliyetleri olarakdüşünüldüğünde, bura da da amacın toplu veya grup olarak gerçekleştirilmesi söz konusudur. Böylece, faaliyetler çerçevesinde yönetimin işlevselliği vedevamlılığı sağlanmış olacak tır.
Bu sebeplerden ötürü yönetim olgusu çok yönlü değerlendirilebilen bir kav ramdır. Bu kavram, yukarıda da ifadeedildiğigibi dönemlere vekoşullara bağlı
olarak yönetimbilimciler tarafından çeşitli biçimlerde ele alınarak incelenmiş,
birçok tanım ve açıklama yapılmıştır. Bubağlamda, aşağıda uzmanlar tarafından
yapılmış farklıyönetim tanımlarıyeralmaktadır.
Yönetim, “insanlarıngruplarhalindebirlikte çalışarak belirlenmiş amaçları verimli bir şekilde gerçekleştirecekleri bir ortamın yaratılması ve sürdürülmesi sürecidir” (Koontz and Weihrich, 1986: 4).
Bir tanımagöre yönetim, örgütünün belirlenen amaçlara ulaşması için, kay
naklarınıetkin,becerikli ve akılcı birşekilde kullanmasını sağlayan süreçtir (Le
wis, Goodman and Fandt, 1995: 5),Terry’e(1977: 4) göre ise yönetim, bireyler
tarafından belirlenen amaçlar doğrultusunda, materyal, yöntem, para ve pazar gi
bi kaynaklarıkullanarak veplanlama, organizasyon, kontrol ve performans gibi
farklıişlevleri bir araya getirerek oluşturulanve uygulananbir süreçtir. Yönetim
olgusunun tanımlarında görüldüğügibi, çoğu yönetimbilimci yönetimi bir süreç
olarak tanımlamaktadırlar. “Çünkü yönetim geçici ve anlık değildir. Bir yerde başlayıp bir yerde bitmez ve hep devam eder. Birbirini tamamlayan faaliyetler ve davranışlar dizisidir, işlevleri ile yaşar, insanlar ve örgütler var oldukça, yöne
tim de var olacaktır. Yönetim insanlar ve örgütlerle birlikte yaşamaya devam
eder. Çünkü o, işlevleriölçüsünde birsüreçtir” (Genç, 1997: 29). Yönetim olgu
sunun içinde, maddi ve beşerîkaynakların varlığı,bu varlıkların tüm iç vedış et
166 Hakemli Yazılar / Malik YILMAZ
mi ile bilgi vedeneyim doğrultusunda uygulamaya aktarımı söz konusudur. Yönetim olgusununtanımlarınıçoğaltmakmümkündür. Bu tanımlara bakıldı
ğında görülen ortak noktalar ise, örgütselçerçevede belirlenmiş bir veya birden
çok amacın olduğu, bunu gerçekleştirmekiçininsan gücü vefizikselkaynakların varlığıve bunların birörgüt bünyesinde, amaçlardoğrultusunda verilen kararlar
laharekete geçirilmesi olduğudur. Bu kaynakların, sorumlu bireylerce belirlenen
amaç(lar) doğrultusunda etkileşimi ve yönlendirilmesiyle yönetim olgusu ger çekleşmektedir. Yönetimin, dolayısıyla yöneticinin görevi, örgütünbelirlemiş ol
duğu amaçlaraveya hedeflere ulaştıracak yöntemleri saptamak ve bu yöntemle ri, örgütiçinde beşerî ve maddi kaynakları optimum düzeyde kullanarak müm
kün olabilecek en iyişekildeamaç(lar)a ulaştıracakveya sorunu ortadan kaldıra
cak şekildeuygulamayakoymaktır.
Yönetimin veYöneticinin Önemi
İnsanınen önemlive en yaşamsal faaliyetlerinden biri olan yönetim, herhangibir örgütünyaşamasıvefaaliyetlerinisürdürebilmesi açısından da çok önemli biret
kendir.Amaç ve/veya hedeflerin belirlenmesi veonlara ulaşılması, ancak bilim
sel ve etkin bir yönetim anlayışı ve uygulamasıylamümkün olmaktadır. Dolayı
sıyla yönetim, bir örgütte dinamo göreviüstlenmektedir denilebilir. Yönetim ol
gusunun, insanfaaliyetlerininheraşamasında bulunduğu ve faaliyetleri etkiledi
ği görülmektedir. Örneğin, okulda, fabrikada,büroda, hastanede, bankada ve hat
taevdebiryönetimin varlığı ve yönetim faaliyetikendini göstermektedir. Buyö nüyle yönetim evrenseldir. Bununla birlikte değişikfaaliyet alanlarında bulunan
yöneticilerin görevlerininveamaçlarının farklı olması, bütün olumsuzlukları aşa
rak başarıya ulaşmakistemeleri vebaşarıyaulaşmak için izledikleri yöntem, sa
hip oldukları yönetimbilgisinden ötürü farklı şekillerde olmaktadır. Bu yönüyle deyönetimbireyseldir. Aynızamanda yöneticilerinniteliklerinin, tutumlarının ve sorumlu oldukları örgütün yapısının değişik olması da bu farklılığı ortaya çıkar maktadır.
Bu noktada yönetici kavramına değinmek gerekmektedir. Yeni bir disiplin
olan yönetimbilimi ile birlikte, “yönetici” kavramı dayenibir meslek terimi ola rakkullanılmayabaşlanmıştır (Peker, 1989: 9). Yönetici, “bir örgütün belirledi
ğiamaçlaraulaşabilmesini sağlayacak faaliyetlerolan planlama, organizasyon,
liderlik ve kontrolden sorumlu olan kişidir” (Lewis, Goodman ve Fandt, 1995:7).
Genelolarakyönetici, bir örgütten veya başında olduğu birimden sorumlu olan
kişidir. Temelde yöneticilerin başlıca işi, örgütün belirlenmiş amaçlarına ulaşa
bilmesi için karar vermek ve verdiği kararların uygulanmasını sağlamaktır. Bu
yüzden kimiyönetimbilimciler ve yazarlar yöneticiye “kararverici” dedemekte dirler.
Örgütte yürütülen her faaliyet ve yönetimsel her süreç bir kararla başladığı
için, karar vermesüreciörgütsel faaliyetlerde yoğun olarak kendisinigöstermek
tedir. Karar, belirlenen amaç(lar)aulaşmakveya bir sorunu gidermekiçin verilir. Bununiçin bir sorunun çözülmesinden önce, memnuniyet duymayan ve değişik
likisteyenbir yönetici, yani karar vericibulunmalıdır. Yönetici(karar verici), de
ğişimi hedefler formunda formüle etmeli ve sorunu çözmek için uygun bir stra
teji geliştirmelidir. Bilimsel yönetimin araçları bu süreci kolaylaştırmakiçin ta
sarlanmıştır. Bir yöneticinin önündeen az iki hareket tarzıbulunmadığı sürece,
sorun söz konusu olmaz. Yönetim kademesinde var olan durumdan ötürü bir
memnuniyetsizlikolabilir; fakat bu ancak seçenekler söz konusu olduğunda so run olur (Dougherty and Heinritz, 1985: 17). Buaçıdanbakıldığında yönetici,so runu çözmeye veyaamaçlara ulaşmaya yönelik olarak bir karar verirken,tüm ko şullarıve ilgili seçenekleri gözönünde bulundurmak veenuygun seçeneği seç
mek zorundadır.
Bütün yöneticiler, belirlenmiş bir görevin başarılabilmesi, amaca ulaşılabil mesiiçin,birlikte çalıştığı grubun düzenlenmesi vedevamıgöreviniyerinegetir
mek için çalışırlar. Yöneticiler, grubun,dolayısıyla örgütünamacına ulaşabilme siiçin gerekli olanmotivasyonu sağlarlar. Örgütünperformansıiçiniç ve dış çev
reyi düzenlerler. Bir yönetici başarıyaulaşmak istiyorsa,içinde bulunduğu toplu mun ekonomik, teknolojik, sosyal, politik veetik faktörlerini iyi bilmelidir (Ko
ontz, O’Donnell and Weihrich, 1986: 3-4).Bufaktörleriiçinde bulunduğu toplu mun varolan koşullarına göre iyi tanımlayan bir yönetici, iç ve dışçevreden ör güte ve kendisine yönelebilecek olumsuz baskıları ortadan kaldırarak, sorumlu
olduğu örgütünveçalışanların elverişli veamaca ulaştırıcıbir ortamda faaliyet
lerini gerçekleştirmesinisağlamış olacaktır.
Yöneticilik mesleği çeşitlirollerle veyabir konuma bağlı olarak açıklanabile
cek çeşitli davranışbiçimleriyle tanımlanabilir. MintzbergveQuinn’e (1992: 26-31) göre yöneticilerin, kişilerarasırolleri (interpersonelroles), bilgilendirme rol
leri (information roles) vekarar vermeye ilişkin rolleri (decisional roles) olmak üzere üç başlık altında toplanan rolleri vardır. Bu roller de kendi içlerinde bölüm-lenmiştir. Bunagöre;
l.
Kişilerarası Roller (interpersonel Roles)
Yöneticinin rollerindenüç tanesi doğrudan resmiotoriteden kaynaklanır ve kişi-lerarası ilişkileri içerir. Bunlar:
a- Yöneticinin Biçimsel Rolü(Figurehead)'. Yönetici, örgütün doğrudan so rumlu kişisiolmasından ötürü biçimsel özellikte bazı görevleri yerine getirmeye mecburdur. Örneğin,bir başkan, seyahattendönen önemli mevkideki kişilerikar
168 Hakemli Yazılar / Malik YILMAZ
şılamakta veya bir satışmüdürü bir müşterisini öğleyemeğine götürebilmektedir. Kişilerarası rollere ilişkin görevler zaman zaman rutin olabilir. Bu roller için
önemli ölçüde iletişim kurma ve karar verme gerekmeyebilir. Ancak burollerör gütün dengeli bir şekilde işleyebilmesi için gereklidir veyönetici tarafındangöz ardıedilemez
b- Yöneticinin Lider Rolü (Leader): Bir örgütsel birimin başında bulunma sından ötürü yönetici, bubirimde çalışan personelin çalışmalarındansorumludur.
Kendisinin bukapsamdakieylem ve faaliyetleri onun lider rolünü tarif etmekte
dir.
c. Yöneticinin İlişki!BağlantıRolü (Liaison): Bu rolde yönetici yatay emir zinciri içinde bulunduğu dış çevreile bağlantı kurar. Bu rol özellikleyöneticile rin kendiçalışanları ve dışarıdaki diğerinsanlarla zamangeçirdiğiyönetsel çalış malara bakıldığında göze çarpmaktadır. Yönetici bu tür temasları genelde bilgi toplamak için kullanır. Sonuçta ilişki rolü yöneticinin kendi dış ilişki sistemini
kurmayayarar.
2. BilgilendirmeRolleri (InformationalRoles)
Astlarıile olan ilişkilerinin yanısıra, iletişim kurdukları ağları içeren kişilerarası
temaslarının çokluğu sayesinde yöneticiler örgüt birimlerinde temel merkezler olarak ortaya çıkarlar. Yöneticiler her şeyi bilemeyebilirler, ancak örgütteki her hangi başka bir kişiden daha fazla şey bilirler. Lider olarak yöneticiler, örgütteki
her üyeye (çalışana) resmi ve kolay bir şekildeerişebilirler. Bu yüzden kendiör gütleri hakkında, herhangi bir kimseden daha fazla bilgiye sahiptirler. Buna ek
olarak bağlantı (temas) noktaları yöneticilere, dışarıdan gelen bilgilere de sahip
olmalarını sağlar. Çünküastların çoğu, dış bilgiye erişimimkanındanyoksundur
lar. Bilginin işlenmesi yönetici görevlerinin önemlibir parçasını teşkil eder. Şu
üçrolyöneticinin bilgiye ilişkin yönlerini yansıtmaktadır:
a. Gözlemcilik Rolü(Monitor): Yönetici, çevreyi sürekli bilgi için taramak
ta, bağlantı noktaları ve astları nezdinde soruşturma yapmaktadır. Bu bilgilerin
çoğunu kendi geliştirdiği kişisel temas ağı sayesinde edinebilmektedir. Gözlem ci rolündeki yöneticinin edindiğibilgilerin önemli bir kısmı, daha çok dedikodu ve spekülasyon gibi sözlü yollarla kendisine ulaşmaktadır. Temas noktalarısaye
sinde yönetici, bilgitoplama konusunda avantajlı bir konumda bulunmaktadır.
b. Dağıtımcılık Rolü (Disseminator): Yöneticiler elde ettikleri bilgilerin ço
ğunu paylaşmalıve dağıtmalıdırlar. Dış temas noktalarındanedinilen bilgilere ör
güt içinde gereksinim duyulabilir. Dağıtımcılık rolünü üstlenen yöneticiler, bu
bilgilerin bir kısmını doğrudan yardımcılarına iletirler. Aksi takdirde, yardımcı
arasında iletişim eksikliği varsa, yönetici bu boşluğu kapatarak bilginin birinden bir diğerine aktarılmasınayardımcı olur.
c. Sözcülük Rolü (Spokesperson): Yöneticiler sözcülük rolüne sahipken, bil
gilerinin bir kısmını örgüt dışına gönderirler. Yönetici bu rolçerçevesinde ürün
ve hizmetlerihakkında dışarıya bilgi verebilir. Buna ek olarak sözcülük rolünün birparçası olarakheryöneticikendi örgütsel birimini kontrolaltındatutan etkili kişileri bilgilendirmeli vetatmin etmelidir.
3. Karar Vermeye İlişkin Roller(Decisional Roles)
Karar verme sürecinde bilgitekbaşınayeterli bir unsur teşkil etmez. Yöneticiler
kendi örgütlerindeki karar verme sürecinde önemli rol oynamaktadırlar. Örgütün stratejisini belirlemek için verilecek kararların seçiminde tam ve yeterli bilgiye sahip olanlar yöneticilerdir. Şu dört rol yöneticinin karar verici yönünü açıkla maktadır:
a. Girişimcilik Rolü (Entrepreneur): Girişimci olarakyönetici,örgütünü ge
liştirmenin veonudeğişen çevresel koşullara uydurmanınyollarını aramaktadır.
Gözlemcilik rolü doğrultusunda yönetici yeni fikirler edinmek için dış dünyayı izler. İyi bir fikir yakaladığında, girişimci rolünü harekete geçirerek kendi dene
timinde bir projebaşlatır veya buamaçlabirkişiye yetki verir ve sonunda proje
yi onaylar.
b. Kriz Önleyicilik Rolü (Disturbance Handler): Yöneticilerin krizönleyici
rolleri de vardır. Burada tehlike yöneticinin denetimi dışındadır. Örneğin, bir
grev tehlikesi baş gösterebilirveya müşterilerden biri iflas edebilir. Aslında her yönetici zamanının önemli birbölümünü büyükbaskılaraneden olan rahatsızlık
ları gidermek için harcar. Birçok olasılık önceden hesaplanmış olsa bile, hiçbir örgüt işlerlik vestandartlara uyumbakımından mükemmel değildir. Örgütteki ra hatsızlıklar, kötü bir yöneticinin olaylarakriz boyutunagelmeden müdahale ede
memesinden değil,aynı zamanda iyi bir yöneticinin atmış olduğu adımların so
nuçlarını önceden hesaplayamamış olmasından da kaynaklanabilir.
c. Kaynak Sağlayıcılık Rolü (Resource Allocator): Karar verme konusunda yöneticinin üçüncü rolü kaynak sağlayıcılığıdır. Kendi örgütsel şeması içinde ki
min neye sahip olacağına kararvermek, yöneticiye düşen bir sorumluluktur. Yö neticinin sağlayabildiği belkide en büyükkaynakesasen kendizamanıdır.Yöne ticiaynı zamanda, örgütün yapısının şekillendirilmesinden de sorumludur. İşlerin nasıl bölüneceğine, koordine edileceğine ve resmi ilişkilerin ne şekilde olması
• 'miğinekarar verir.
d. Görüşmecilik/Müzakere cilik Rolü (Negotiator):Karar vermede yönetici
170 Hakemli Yazılar / Malik YILMAZ göstermektedir ki, yöneticiler zamanlarının önemli bir bölümünü görüşmelerle
geçirmektedir. Örneğin, bir bilgimerkezi yöneticisininhizmetlerine uygun
veri-tabanı alınmasına yönelik görüşmelerde bulunması veya bir futbol kulübünün
başkanmın, yıldız bir futbolcusunun sözleşmesiyle ilgilenmesi gibi. Görüşmeci-lik yöneticilik mesleğinin bir parçasıdır. Görüşmeler belki rutin bir faaliyettir
amabundan kaçınılması da mümkün değildir. Kurumsal kaynakların oluşturul masında sadece yöneticinin yetkili olması, ayrıca görüşmelerin yürütülmesinde gerekliolan ana bilgi merkezine de yöneticilerin sahip olması, görüşmeleri yöne
ticilik mesleğininayrılmaz bir parçası kılmaktadır.
Yönetim İşlev veSüreçleri
Yönetimin işlevsellik, etkinlik ve devamlılık kazanması, yönetim işlevlerini
planlıve düzenli bir şekilde organize edilerek ve busüreçlerin veya işlevlerin ye rinde ve zamanında kullanılarak harekete geçirilmesiyle mümkündür. Yönetsel
işlevlerin tek amacıvardır; bu da örgütün belirlediği amaca veya amaçlara ulaş masına yardımcı olmaktır. Yönetim, en başından (amaçların saptanması) en so
nuna (saptanan amaçlara ulaşma)kadar birbirinitakip eden ve birbirini etkileyen
bir dizi süreci kapsar. Bu süreçler, bütün organizasyonlarda aynı şekilde varol
makla birlikte, etkinlik ve işlevsellik oranlarında yöneticilerden, örgüt yapıların dan, örgütünbulunduğuçevreden ve faaliyetlerindenkaynaklanan farklılıklar gö rülmektedir. Bununlabirlikte, çoğunlukla “buolağan durum temelde yöneticiler
den kaynaklanmaktadır. Çünkü her yöneticinin, parmak izi gibi kendine özgü davranışprofilleri vardır. Yönetici,bu aşamalardan herhangibirinde zayıf ya da
güçlü davranışlargösterebilir" (Bilgi veBelge, 1988: 12). Sözkonusu bu durum da, örgütün yapısını, politikasını ve faaliyetlerini doğrudan etkilemektedir. Bu
açıdan bakıldığında herhangibir sürecinveya faaliyetin etkinliğini ve verimlili ğini,yöneticilerin becerileri, bilgi birikimlerive deneyimlerietkilemekte ve yön
lendirmektedir.
Yönetimin işlevlerinin neler olduğu konusunda yönetimbilimcilerveuzman lararasında bir birlikyoktur.İçinde bulundukları koşullar, yönetimebakışaçıla rı,etkilendikleriyönetim düşünceleri vb. nedenlerle yönetimin süreçlerini ve/ve-ya işlevlerini farklı biçimlerdevefarklıgruplardadeğerlendirmişlerdir. Örneğin,
klâsik yönetimbilimcilerden olan ve “modem yönetim teorisinin babası” olarak nitelendirilen Henry Fayol, yönetsel işlevleri planlama (planning),örgütleme (or
ganizing), idare (commanding), koordinasyon (coordinating), kontrol (control
ling) olmak üzere beş grupta toplamaktadır (Koontz, O’Donnell, and Weihrich,
1986: 11). Bunun yanındaklâsik (geleneksel)yönetim kuramcılarından olan Gu
lick ve Urwich ise yönetimin işlevlerini, İngilizce sözcüklerin baş harflerinden
1. Planlama(Planning) 2. Örgütleme (Organization)
3. İşgören/PersonelYönetimi (Staffing) 4. Yöneltme (Directing)
5. Eşgüdümleme/Koordinasyon (Coordinating)
6. İletişim ve Raporlandırma (Reporting)
7. Bütçeleme (Budgeting)
olmaküzere yedi grupta toplanmıştır (Akat, Budak veBudak, 1999: 117).
Görüldüğü gibiyönetimin işlevleri, yönetimbilimcilertarafından farklıdeğer lendirilerek değişik şekillerde gruplandırılmıştır. Yukarıdadadeğinildiği gibi, bu
farklılıkta değişik dönemlerdeki yönetim yaklaşımlarının etkisi büyüktür. Bazı uzmanlar yönetsel işlevleri sayıca çoğaltarak gruplandırmaya gitmişlerdir; bazı
ları ise, birkaç işlevi bir başlık altında değerlendirerek gruplandırmışlardır. Bu durum doğal olarak yönetim işlevlerinin sayıca farklılığını ve çeşitliliğini bera berinde getirmiştir. “Yönetselişlevler konusundaki görüşlerin böylesine çeşitlen
mesine rağmen, Fayol ile başlayan klâsik yönetimkuramının öngördüğü yönet sel işlevlerin, çağdaş araştırmacılartarafından reddedildiğisöylenemez” (Yon tar, 1995: 103). Bununla birlikte,yönetimbilimi ile ilgili araştırmaların zamanla
çoğalması, yönetimbiliminin diğer disiplinlerden etkilenmesi, örgütlerin sürekli
değişimi, büyümesi veberaberindegetirdiğikarmaşıklık, teknolojinin örgüt yö
netimini yoğun bir şekilde etkilemesi vb. etmenlerle birlikte klâsik yönetimku
ramcıları tarafından ele alınamayan veyadeğerlendirilemeyen bazı yönetsel iş levler, daha sonra gelen yönetimbilimi uzmanlarınca dikkate alınarak gruplandı- rılmışlardır. Bu yaklaşımlara ve çeşitlenmelere rağmenyine de Fayol’un gruplan dırdığıyönetsel işlevler, günümüz yönetim uzmanlarıncadikkate alınarak bu çer
çevede gruplandırma yapılmıştır. Bu çalışmada ise, bilgi merkezleri açısından yönetsel işlevler olarak, planlama, organizasyon (örgütleme), karar verme, fi
nansman (bütçe), yöneltme (yürütme), denetleme,kontrol,personel, eşgüdümle-me (koordinasyon), düzenleeşgüdümle-me, değerlendireşgüdümle-me ve temsil etme işlevleri kısaca ele
alınacaktır.
Bir Örgüt Olarak Bilgi Merkezleri ve Bilgi Merkezlerinde Yönetim
Örgütler, mal ve hizmet üreten örgütler olmak üzereikiye ayrılmaktadırlar. Bu bağlamda bilgi merkezleri hizmet üretenörgütlerdir. Hizmetler, fiziksel yani elle
tutulur ürünler (mamul) değildir, elle tutulmaz eylemleri ve ürünleri içerirler.
Hizmet üretiminde hizmetsunan ve verilenhizmettenyararlanan kişiler
m
Hakemli Yazılar / Malik YILMAZise çoğunlukla, mamul ile müşteri (kullanıcı) karşı karşıya gelmemektedir. Bu nedenle mal üretiminde olduğu gibi, hizmet üretiminin temelini de, insanların ge reksinimlerine ve amaçlar doğrultusunda verilen hizmete yönelik faaliyetler oluşturur. Çünkü, hizmetlerin istenenvebeklenenşekildeyerine getirilmesi, bi
reyinyeteneğine, uzmanlığına, bilgisine,deneyimine ve isteğine bağlıdır. Bunun la birlikte, yukarıda da ifade edildiği gibi hizmet üreten veya sağlayan bireylerin
müşterilerle veya kullanıcılarladoğrudan ilişkisi vardır. Bilgi merkezlerinin ver
dikleri hizmetlere bakıldığında, ürünün kullanıcıyasunulan bilgi, kârın da kulla nıcı tatmini ve memnuniyeti olduğu görülmektedir. Buna karşın mal üreten ör
gütlerin ürettikleri, fiziksel ürünlerdir. Örneğin, bir ayakkabı fabrikası mal üreten
birörgüttür. Çünküürettiği ürün fiziksel ve somut birnitelik taşımaktadır. Bilgi merkezleri, “bilgitaşıyıcılarının belli bir amaca yönelikolaraktoplan
dığı, hiçbir kayba uğramaksızın korunduğu, arandığındaen kolay bulunabilecek
tarzda düzenlendiğive optimumkullanım ilebilgi akışının kesintisiz oluşumunun
sağlandığı merkezlerdir (Gürdal, 1990: 75). Bilgimerkezleri, sundukları hizmet lerin, barındırdıkları dermenin ve hizmet sundukları kullanıcı kesiminin farklılı
ğınadayanan ölçütlere göre gruplara ayrılmaktadır.“Bilgimerkezleri” terimi ge nel bir ifadeyi içermektedir; bilgi merkezlerine değişik adlar verilmekte ve bu
merkezler çeşitli alanlarda faaliyetlerini sürdürmektedirler. Bu terim altında de
ğerlendirilen vebilgihizmetisunan çeşitli kurumlar vardır. Bunlar, milli kütüp
haneler, üniversite kütüphaneleri,özel kütüphaneler, okul kütüphaneleri,halk kü
tüphaneleri, arşiv kurumlan, dokümantasyon ve enformasyon merkezleridir. Söz
konusu bilgi merkezlerinin adları farklı olsa da verdikleri hizmetin amacı aynı
olup,buamaç bilgi gereksinimi duyan kullanıcıya(müşteriye) çeşitli yollarla bil
gihizmeti sunmaktır.
Bilgi merkezleri yönetimi kavramı, genel anlamda yönetim ve kontrol faali
yetleriyleilgili bütün işlerikapsamaktadır. Söz konusu bu faaliyetler örgüt ya da onun bölümleriiçin amaç ve politikaların belirlenmesini, örgütle ilgili planların
yapılmasını, personelin, bütçenin ve dermenin yönetilmesini, yönlendirilmesini
ve gerektiği zamanlarda düzeltilmesini kapsar. Bilgi merkezi kapsamında yer alankütüphanelerde ise yönetim (library management), kütüphane hizmetinden
en üst düzeyde verimlilik ve yarar elde edilebilmesi için öncelikleri organize et me, personeli motive etme, kaynakları sağlama ve performansı değerlendirme tekniklerini kapsamaktadır(Harrod’s, 2000: 447).
Bilimsel yönetim disiplininin temelleri, Sanayi Devrimi sonrasında başlayan endüstriyel çalışmalarla birlikte atılmıştır. Daha sonra yönetimbiliminin ilkeleri
sosyal alanlarda da uygulanmaya başlanmıştır. Bilgi merkezleri içinde yer alan
kütüphanelerin sözkonusu harekete ne zaman katıldığıbilinmemektedir. Bunun
la birlikte, kütüphanecilerin 19. yüzyıl sonu ile 20. yüzyıl başlarında işlem mali yetleriile ilgilendikleri bilinmektedir.Bu yönde tasarrufsağlamak üzere,işi ana
liz ederek basitleştirme çabaları olduğunu kabuletmek akılcıdır. Kütüphanecilik
literatürü, İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra kütüphanecilerin, kütüphane ortamla
rınabilimsel yönetimilkelerini uygulamayadaha büyük ilgiduyduklarını göster mektedir (Dougherty and Heinritz, 1985: 20).
Bilgi merkezleri hizmet üretenve bilgi pazarlayan örgütlerolduklarıiçin, di
ğer örgütlerde olduğugibi, yönetim olgusu faaliyetlerin her aşamasında kendisi
ni göstermektedir. Bu açıdan bakıldığında bilgi merkezi yöneticisinin, bilimsel
yönetim bilgisindenhaberdar olmasıve bu bilgisini koşullara göreuygun şekil de harekete geçirmesigerekmektedir. Bilimselyönetimile elde edilen bilgiler bir bilgi merkezi yöneticisine birçok şekilde yardım sağlayacaktır. Bunlar arasında
hizmetetkinliğiniarttırmak üzere prosedürde gerekli değişiklikleri yapmak, çalı
şanlara uygun görev dağıtımı için iş tanımlamalarını doğruyapmak, işe yeni baş
layanları eğitmek ve prosedür kılavuzlarını geliştirmek ve güncellemek, bütçe dönemi geldiğinde yönetimsel bilgiler ışığında fonun sürdürülmesine ya da ek
fonlara gereksinim olup olmadığına bakarak kararvermek ileilgili yönetim bil gileri sayılabilir (Doughertyand Heinritz, 1985: 22).
Bilgi merkezi yönetimi, pek çok düzeyde politika vesorumluluğu kapsayabi lir. Bu durum, örgütü, belirlenen görev, amaç vehedeflerin başarılı biçimde ye
rine getirilmesine yönlendirir. Bilgi merkezi yönetimi yedi temel unsurdan olu şur: planlama (planning), organizasyon/örgütleme (organizing), personel (staf
fing), yöneltme/yürütme (directing), koordinasyon/eşgüdüm (coordinating), ra
porlama (reporting) vebütçe/finans(budgeting) (Statistics ..., 1989: 3)
Bilgi merkezlerinde, diğer örgütlerde olduğu gibi, yönetimin tüm süreçleri
kendisini göstermektedir. Bununla birlikte dar çerçevedenbakıldığında vekendi ne özgü statüsünden ötürü birbilgi merkeziyönetiminin,politikası doğrultusun
da genel olarak aşağıdaki faaliyetler ile ilgilendiği görülmektedir: Bilgi sunma hizmetlerininvehizmet birimlerinin örgütlenmesive planlanması; personelinse çimi, sağlanması ve eğitimi; hizmetlerin yürütülmesini kolaylaştıracak bilgitek
nolojilerinin sağlanması ve etkin şekilde kullanımı; dermenin seçimi, sağlanma sı, düzenlenmesi, korunması vehizmete sunulması; kullanıcı hizmetleri ve kulla nıcılarla ilişkiler; eğer bilgi merkezibir kuruluşabağlıysaüstkuruluş ile ilişkiler vediğer bilgi merkezleri ile ilişkiler.Ayrıcabütçenin hazırlanması, hesapların tu tulması, bilgi merkezi veyaonun alt bölümleriyle ilgili raporların hazırlanması
gibifaaliyetlerdebilgimerkezi yönetimolgusunun kapsamına girmektedir. Bu nunla birlikte, tümfaaliyetlerin denetimi ve sonrasında rapor hazırlama dayöne tim kademesi tarafından yerine getirilen görevlerdendir. Görüldüğü gibi yöneti
min işlevleri olan planlama, organizasyon (örgütleme), karar verme, finansman
(bütçe), yöneltme (yürütme),denetleme, kontrol, personel, eşgüdümleme (koor dinasyon), düzenleme, değerlendirme ve temsil etme bilgi merkezlerinin yöne timde ve faaliyetlerindede varolmaktadır.
174 Hakemli Yazılar / Malik YILMAZ
Bilgi MerkeziAçısından Yönetiminİşlevleri
Bilgi merkeziyönetimi,taşıdığı misyon, yürütülen faaliyetlerin sürekliliğive be
lirtilen amaçlara ulaşma adına, içinde bulunduğukoşullar çerçevesinde pek çok düzeydepolitikave sorumlulukgerektirmektedir. Bu durum, diğer örgütlerindo
ğasında olduğu gibi,bilgi merkezinin dedoğasında da vardır. Amaçlar doğrultu
sunda yürütülen faaliyetler, belirlenen politika gereği yönetsel işlevlerin uygun zamanda ve gereksinimlerölçüsündeharekete geçirilmesiyle
gerçekleştirilmek-tedir. Yönetimin işlevleri yukarıda da belirtildiği gibi, yönetimbilimciler tarafın
dan farklı biçimlerde değerlendirilmiş ve gruplandırılmışlardır.Yöneltme, düzen
leme, denetleme, kontrol, organizasyon, değerlendirme ve temsiletme bir bütün
olup, bilgi merkezlerindeki yönetimsel faaliyetlerinde temel parçalarıdırlar(Ho
ward, 1985: 260). Bununla birlikte Howard’in çalışmasında değinmediği planla
ma, personel, finans, karar verme ve eşgüdüm işlevleri deyönetimin işlevleri ara sındayeralmakta, bilgi merkezinde yürütülen faaliyetlerin devamı için bu işlev
ler de yönetim kademesince harekete geçirilmektedir.
Planlama (Planning): Yönetim olgusu yukarıda dadeğinildiği gibi birtakım işlevlere ayrılmaktadır. Yukarıda değinilen süreçlerin tümünün önemli olmasına
ve birbirlerini doğrudan ya dadolaylı olarak etkilemesine karşın, uygulamada planlama süreci başta gelmektedir. Çünkü,diğerörgütler gibi bilgi merkezleride,
belirlenmiş olan amaç ve hedeflere ulaşmak içinplanlama çerçevesinde ve doğ
rultusunda faaliyetlerini belirlemek ve sürdürmek zorundadırlar. Yapılan her
planda ve bu paraleldegerçekleştirilenfaaliyetinaltında örgütün ulaşmakistedi
ği amaçlarve hedefler yatmaktadır.
Yönetimin diğerişlevlerinietkileyenve yönlendiren planlama, amaçların be
lirlenmesi ve belirlenen amaçlara ulaşabilmek için gerekli olan faaliyetlerin ta nımlanmasıdır(Lewis, Goodman andFandt, 1995: 6). Bu faaliyetleryönetim ta
rafından tasarlanırve yürürlüğe konulur. Planlama,diğerörgütlerde olduğu gibi
bilgi merkezlerinde dehayati önemtaşımaktadır. Çünkü, belirlenen amaç ve he
deflere ulaşmak, kısa, orta veuzun süreliplanlarlamümkündür. Bunun için örgüt
hiyerarşisinin her seviyesindeki yöneticilerplanlama yapmak zorundadırlar. Bu
nun için yöneticiler, örgütün temel stratejisini destekleyici hedefler belirlemeli dirler. Ayrıca çalışanların belirlenen amaçlara ulaşabilmeleri için kaynakların yö netimive koordinasyonu hakkındaplanlar yapmaları da gereklidir.
Yöneltme/Yürütme(Directing): Yöneltmeveyayürütme, yönetimin,işlem
lerin belirlenmesinive politikalarınoluşturulmasınıkapsayan işlevidir.Yöneltme
işlevi kısaca, komutlarınformüleedilmesi vedağıtımıolarak tanımlanmaktadır. Bu işlevyöneticilerin başkalarıyla birlikte çalışmaları veonlara ne yapmaları ge
rektiğini söylemeleri sonucu yerine getirdikleri bir işlevdir. Bu işlevinözelliği, çalışanların yöneticinindirektifleri doğrultusunda işleri bizzat yapmaları ve be
lirlenenhedeflereulaşılmasıevresinikapsamasıdır. Amaçlar belirlendikten, plan lama veörgütleme işlevi yerinegetirildiktensonra, hizmet üretimi içinyöneltme
işlevi uygulamaya geçirilmektedir. “Yöneticiplanını yaptıktan ve ulaşılmak iste
nen amaçlara göreörgütlemeyi tamamladıktan sonra,plan hareketegeçmeye ha zır duruma gelmiştir. Bu işi yerine getirecek olan işlev ise yöneltme işlevidir” (Akat, Budakve Budak, 1999: 196).
Bu işlevde işgören faktörü çok önemli bir yer tutar; çünkü uygulamada yöne
tici, çalışanlar ileaktifolarak karşı karşıya gelir. Yönetici amaçlara ulaşmak için
çalışanlarını, verdiği kararlarla yönlendirir. Bu yönlendirme yöneticinin dahaçok
çalışanlarına neyi, ne zaman ve nasıl yapmaları gerektiğini bildirmesi şeklinde olmaktadır. Bu durum doğal olarak çalışanların faaliyetlerini, belirlenenamaçlar
doğrultusunda etkilemekte ve çalışanlar, amaca ulaşmak için üst yönetim tarafın dan yönlendirilmektedirler.
Personel (Personnel): Bilgi merkezi yönetiminin önemli işlevlerden biri de
personel işlevidir.Bilgi merkezlerinin hizmette kaliteyeve başarıya ulaşabilme leri için sermaye (para) ile birliktedermeyi veteknolojiyi biraraya getirip bun ları örgütün amaçları doğrultusunda harekete geçirmeleri gerekmektedir. Ancak bu araçların amaca yönelik olarak kullanılmasını sağlayanbir unsur var ki, bu da işgücü veya insan kaynağı olarak adlandırılan personeldir. Personel, örgütün
merkeznoktasındabulunmaktadır. Çünküher örgütte olduğu gibi,bilgi merkez
lerinde de faaliyetlerin tümü örgütte çalışan personel aracılığıyla
gerçekleştiril-mektedir. Personel işlevi, genelolarak,örgüt için gerekli olanpersonelintahsisi,
işlerin tanımlanması ve belirlenmesi, personelin eğitilmesi ve yetiştirilmesi, ya
pılan ve yürütülen işlerin analizive değerlendirilmesi, ücretlendirme gibi faali
yetleri kapsamaktadır. Personel işlevindeele alman konulardan birisi de perfor mans ölçümüve değerlendirmesidir. Performans ölçümü, çalışanların belirlenen
amaç doğrultusunda faaliyetlerinde ne derece başarılı olduklarının belirlenmesi
dir. Performans ölçümü, yöneticinin personel hakkında karar verme davranışı
üzerinde önemli etkide bulunur. “Performans değerlendirmesinin sonuçları ge nelde; terfi, işten çıkarma, ödüllendirme vb. kararların oluşturulmasında kulla nılmaktadır.Diğertaraftan, performans değerlendirmesi bulguları, gerek birey sel ve gerekseörgütsel eğitim gereksinimlerinin belirlenmesinde önemli bir girdi oluşturur” (Acar, 2000: 65).
Finans (Finance): Finans-yönetimi, gereksinim duyulan parasalkaynakların
uygunkoşullarda sağlanması veetkin şekilde kullanılmasıdır. Bilgi merkeziaçı sından finans gereksinimlerinin planlanması, yönetilmesi, koordinasyonu, gelir
lerin ve giderlerin belirlenmesi ve denetimi işlemlerini kapsar. Buişlev bilgi mer
kezinin belirlediği amaçlara ulaşmasında doğrudan etkili olmakla birlikte,yöne
timin diğer işlevleriyledeyoğun birilişki içindedir ve bu süreçleri devamlı etki
lemektedir. Bu işlev diğer süreçleri hareketegeçirir ve devamlılıkkazandırır. Bil
176 Hakemli Yazılar / Malik YILMAZ deve amaçlar doğrultusunda yerine getirebilmesi ancak gereksinim duyulan pa
rasal kaynağın (bütçenin) sağlanması ve hedefler doğrultusundaetkin ve verimli birşekilde kullanılmasıyla mümkündür. Bundanötürübilgimerkezi, faaliyetleri
nin devamının ve etkinliğinin sağlanmasıiçin örgütsel yaşamı boyunca bu kay
nağa sürekli gereksinim duymaktadır.
Eşgüdüm (Koordinasyon): Örgüt faaliyetlerini bir amaç doğrultusunda top lamak, uyumlu ve koordineli bir şekilde harekete geçirmek, eşgüdüm işlevi ile gerçekleştirilmektedir. “Örgütsel amaçların elde edilmesindefarklılaştırılmışey
lemlerin uyum içinde birleştirilmesi ve ayarlanması sürecine eşgüdümleme adı
verilir” (Akat, Budakve Budak, 1999: 240). Diğer örgütlerdeolduğu gibi, bilgi
merkezlerindedeişbölümünün yoğunlaşması vebirimlerdeortak amaç doğrultu
sunda farklı işlerin yapılması eşgüdümleme işlevini zorunlu kılmaktadır. Yöneti
ci, eşgüdümleme işlevi ile, örgüt faaliyetlerini yürüten çeşitli kademelerdeki bi reyleri ve bubireylerin kullandıkları materyalleri uyumlu bir biçimdeamaç doğ rultusunda yönlendirmektedir. Yöneticinin buradaki rolü,amaç doğrultusunda in
sani ve fizikselkaynaklarıbir araya getiripetkileşimli şekilde harekete geçirmek tir.
Düzenleme (Ordering): Düzenleme işlevi, yürütülen faaliyetleri belirleme ve kumanda etme olarakdatanımlanır.Emirler yoluyla yönetimtarafından belir lenen politikalar değerlendirilip belirli işlemlere uygulanır. İkiçeşit emir vardır: Genel ve özel emirler. Her iki emir türüdegeçici yada sürekli olabilir. Düzenle
me sürecini etkileyen faktörler şu şekilde sıralanabilir: Belirlenmiş ve uygulanan politikalar,örgütün iç ve dış çevresi, personel yapısı. Bilgi merkezi politikasının
oluşturulmasında yürütülen işlemlerin önemi büyüktür. Bu nedenle, düzenleme
süreci formüle edilmiş politikalaryardımıyla şekillenir. Bu süreç bazen benim senmiş ve uygulanan politikaları onaylayabilir, bazen de onaylamayabilir. Bu
nunla birlikte bilgi merkezi politikalarını uygulamak için bu süreç çerçevesinde yeni düzenlemeler yapılıp budoğrultudayeniemirler verilebilir.Fakat sonuç tah min edilemediğinden bazı sorunlarla karşılaşılabilir (Howard, 1985:266).
Denetleme (Supervising): Bilgi merkezi yönetiminin literatürdeki terimleri nin esnekliği, denetlemenin bir yönetim fonksiyonu olarak hangiderecedetanım
landığınıbelirlemeyi zorlaştırmaktadır.Örneğinbilgimerkezi yöneticilerinin gö revlerinden biri de, yardımcılarının çalışmalarını yönlendirmek ve kontrol et mektir. Bazı durumlarda“yönlendirme”kavramı “idare” kavramıyla aynı anlam da kullanılmıştır. Burada “denetleme”, sözün veya emirlerinyerinegetirilip geti rilmediğinebakmak anlamındadır. Fakat bu durumlarda “yönlendirme” kavramı
hedefbelirleme anlamında veişin nasıl yapıldığınıdenetleme anlamında da kul
lanılır. Denetleme, verilen emirlerin yerine getirilip getirilmediğinin çalışanların
performanslarıile ilgili raporlar ve gözlem yardımıyla belirlenmesidir. Bu denet leme ikibölümden oluşmaktadır. Birincibölüm,emirlerinyerinegetirilipgetiril
lar,bir işin bir bölümünün ya da tamamının nasılyapıldığını belirlemek için ve
rilebilir. İşin yapılmasını sağlamak için kullanılandiğer araçlar ise, denetleme sü reci çerçevesinde uygulananceza ve ödül sistemidir (Howard, 1985: 267).
Kontrol (Controlling): Bilgi merkezi yönetimininen çokbilinenişlevlerin
denbiridir. Bu, aynı zamanda, uygulamadafarkınavarılmayan pek çok faktörne deniyle yönetimin en çok sorunla karşılaştığı işlevlerinden biridir. Kontrol işle vinde iki başlık altında toplanabilecekkesinve somutunsurlarbulunur. Bunlar, harekete geçirecek güdüleri ve iş koşullarını belirlemektir. Çalışmaşartları, gü düleri hareketegeçirerektatmin edici hizmetler içinödüller ve memnunkalınma
yan hizmetleriçin cezalar içermelidir. Fakat pek çok otorite ödülün cezadan da ha etkin olduğu görüşünde birleşmişlerdir. Çalışma şartlarındaki olumlu ve olum
suz tümfaktörler kontrol işlevini etkiler. Bunlar; ücretoranları, çalışma saatleri, boş zamanlar veönceliklergibifaktörlerdir (Howard, 1985: 268-269).
Organizasyon (Organizing): Teknolojinin ilerlemesi ve bilgi merkezlerine
yönelik tekniklerinkullanılmasıyla birlikte,bilgi hizmetlerinin teknolojidestekli
olarak düzenlenmesi, bilgi sunma hizmetinin temel başarılarından biri olmuştur. Bununlabirlikte, bilgi merkezi organizasyonundaortayaçıkan bazı sorunlar, bil giuzmanlarının zaman ve emek kaybına, diğerhizmetlerinde aksamasına yol aç mıştır. Organizasyon, yönetim ve işlemlerin kolaylaşması amacıyla bilgi merke zi içindeilişkilerin kurulduğubirsüreçtir. Bunun yanında bilgi merkezinde yürü tülen işlerin nasılbölüneceğini, söz konusubölünmedenkiminsorumlu olacağı nı vepek çok bölünme arasında ortaya çıkacak ilişkininyapısını belirler. Bu iş levin iki temelöğesi, işlerin bölümlenmesi vepersonelin yerleştirilmesi ile eğiti
mini kapsar(Howard, 1985: 271).
Karar verme (Decision making): Yönetim olgusunun işlevlerinden biri de
karar vermedir. Karar verme, bazı kaynaklarda iletişim (haberleşme) ile birlikte yönetimin bağlantı işlevi olarak değerlendirilmektedir. Çünkü yönetici, yönetim
işlevlerini amaç doğrultusunda harekete geçirirken, sürekli olarak karar vermek durumundadır. Bu açıdan bakıldığında karar verme işlevi, yönetim sürecinin merkezinde yer alır. Karar verme işlevini yönetimin ayrı bir faaliyeti olarak ele
almaktan çok, “isterplanlama, ister planlama gereği olan uygulamaniteliğinde
olsun, bütün yönetim faaliyetlerinin temel unsuru olarak kabul etmek gerekir” (Mucuk, 2000: 189-190). Herne kadar bazı yönetimbilimciler tarafından başlı başına bir işlev olarak değerlendirilmese bile karar verme, yönetim olgusunda çok önemli bir yer işgaletmekte ve bu işlev farklı yönleriyle değerlendirilebil-mektedir. Nitekim “ karar verme, hemyönetsel bir işlev,hemde yönetsel bir sü reçolarakele alınabilir. Yönetsel bir işlev olarak karar vermetüm örgütler, do
layısıyla kütüphane/belge-bilgi merkezleri açısından da önemlidir. Buişlevöyle sine önemlidir ki,yöneticilerinüstlendikleri tümgörevler, genelleştirilerek basit leştirilecek olursa, bu görevler karar verme ve verilen kararları uygulama ola rak iki ana grupta toplanabilir” (Yontar, 1995: 113).
178 Hakemli Yazılar / Malik YILMAZ
Değerlendirme(Evaluating): Değerlendirme,girişiminyani yürütülen faali
yetlerin etkinliğini ve yeterliliğini belirleyici işlev olarak tanımlanır. Değerlen dirme, bilgi merkezi hedefleriyle başarıları karşılaştırır ve hangi dereceye kadar
bu hedeflere ulaşıldığını bulmaya çalışır. Bununla birlikte değerlendirme, bilgi
merkezinde belirli materyalin ve prosedürlerin etkinliğini, verimliliğini ve yeter
liliğini belirler. Bu işlevin uygulanması, bilgi merkezinin her bir prosedürünün,
tasarlanan görevleri neşekildeyerine getirdiği ile ilişkilendirilerek incelenmesi ni sağlar. Böylece bilgimerkezine, dolayısıyla yöneticiyehedeflerve politikalar tarafından belirlenen yolu takip etme konusunda yardımcı olur (Howard, 1985: 274-275).
Temsil etme (Representing): Bilgi merkezi yönetiminin ve yöneticilerinin
faaliyetlerininiçinde bulunduğu işlevlerden biride, temsil etmedir. Buişlev, halk
ile bilgi merkezi arasındaki bağlantıyı kuranfaaliyetlerden oluşur. “Girişimiki şiyevehalka kişiselleştirmek” tanımı iki düşünceyi barındırır. İlki, bilgi merke zindendışarıya bir iletişim eylemini ifade ederken; İkincisi, dışarıdan bilgi mer
kezine doğru bir iletişim eylemini ifade eder.Temsil etme işlevi, bilgi merkezi hizmetlerini ve sorunlarını halka ya da halk temsilcilerine yansıtan faaliyetleri
içerdiği gibi, halkın bilgi merkezine yönelik ilgi ve görüşlerini aktaran diğer fa
aliyetleri de içermektedir (Howard, 1985: 279).
Bilgi Merkezi Yöneticisi
Bilgi merkezleri hizmetlerinin, belirlenen ve istenen amaç veya hedeflere ulaş
ması, her şeyden önce bilgi merkezi yöneticisinin yönetimve yürütülen iş ile il
gili bilgisine, deneyimine ve bunun yanındafaaliyetlerinden sorumlu olduğu per sonel ileuyum içerisinde çalışmasına bağlıdır. Bilgi merkezi yöneticisinin, yöne-
timbilimciyadayönetimuzmanıolmasıgerekmez; fakatbilimselbilgiden ve yö netim bilimindenen iyi şekilde yararlanmak üzere eğitilmişveya kendisini yetiş tirmişolmasıgereklidir.Çünkü çağdaşkurumlar yaşamlarını, ancak, yönetim bi
limini yeterince bilen ve uygulayan yöneticiler sayesinde sürdürebilirler. Diğer örgütlerde görüldüğü gibi bilgi merkezlerinde de bir yönetim kademesi bulun maktadır. Yönetme yetkisigenellikle yönetici olarak adlandırılan kişide toplan makla birlikte, bazı bilgi merkezlerinde bu yetkinin kişilerarasındabölünmüşol
duğu da görülmektedir. “Türü veyönetim biçimi neolursaolsun, tümörgütlerde,
bu arada kütüphane!belgebilgi merkezlerinde, yöneticilerin belliözelliklerivar dır. Aynı zamanda, her örgütte, oörgütün yapısına ve büyüklüğünegöre sayıları ve unvanları değişen yöneticilik düzeyleri bulunmaktadır" (Yontar, 1995: 97).
Örgütlerde çeşitli düzeyde yönetici grupları vardır. Bu gruplama, bilgi mer
kezleri için de söz konusudur. Budüzeyler, üst düzeyyönetici, orta düzey yöne tici ve altdüzeyyönetici olmaküzere üç gruba ayrılır. Fakat faaliyetlerin asıl
so-rumlusu ve karar vermeninodağında bulunan kişi üst düzeyyönetici olup, diğer alt düzey yönetici gruplarıüst yöneticiye bağlıdır. Yöneticiler, koşullar gereği ba zı durumlarda bireysel, bazı durumlarda ise ortak karar(grupkararı)almaktadır lar. Bununla birlikte ideal bir yönetim, örgütle ve yürütülen faaliyetlerle ilgili
faktörleri göz önünde bulundurarak varolan bilgilerin toplanmasını ve analiz edilmesini, ayrıca yöneticinin uygun karar almasını ve sorumluluğuüstlenmesi
ni gerektirir. Bilgi merkezlerinin kritik strateji kararları, örgütün en önemli ve amacı doğrudan etkileyecek kararlarını içermektedir. Bu yüzden söz konusu ka rarlar yöneticilerya da onların yardımcıları (orta ya da alt düzey yöneticiler) ta rafından alınmalıdır. Bilgi merkezi çalışanları bu türkonulardaverilecek karar
larla ilgili önerilerde bulunabilirler; fakat karar almak için yöneticilerkadar ye
terlideneyim, bilgi, veri ya da perspektife sahip değillerdir. Ayrıca sonuçların so
rumluluğunu da üstlenemezler (De Gennaro, 1985: 383).
Türkiye’deki bilgi merkezlerine bakıldığında, başında bulunan sorumlu kişi lerin yani yöneticilerin “başkan” veya “müdür” unvanlı kişiler olduğugörülmek
tedir. Örneğin, kütüphane ve dokümantasyon daire başkanlığı, Milli Kütüphane
Başkanlığı veya Adnan Ötüken İl Halk Kütüphanesi Müdürlüğü gibi. Bununla birlikte sadece tek yöneticisi bulunan bilgi merkezleri de vardır. Yönetici, örgü tün belirlenmiş olan amaçlarına ulaşması için faaliyetlerin organizasyonunu, eş
güdümünü ve denetimini sağlamaya çalışanen yetkilikişidir. Bu bağlamda, yö neticiörgütünhertürlü faaliyetinden sorumludur. Herhangi bir örgütteyönetim
den söz edilebilmesiiçin, örgütün amaçlarının belirlenmesivebu yönde çalışıl ması gereklidir. Bilgimerkezindeyönetilenler, yani örgütçalışanları hangi ama
cı gerçekleştirmek zorunda olduklarını veya hangi sorunu çözeceklerini ve bu
aşamada neyi, nasıl, nezaman ve hangiaraçları kullanarakyapacaklarını çokiyi
bilmek zorundadırlar. Çünkü, örgütfaaliyetlerinde yöneticiler dahil bütün çalı
şanlarınyetkileri, sorumlulukları ve ne yapmak zorundaoldukları bilinmelidir ki,
belirlenen ve istenen amaçlaraulaşılabilsin.
Bilgi merkezlerinde diğerörgütlerde olduğu gibi karar verme yetkisi ve so
rumluluğu, bilgi merkezinin başındabulunanyöneticiye aittir. Fakat ülkemizde
ki çoğu bilgi merkezlerinin, bir üstkurumabağlı olmasından ötürü, çoğunlukla söz konusu yetki, bağlıbulunulanüstkurumun yönetimiyle paylaşılmaktadır. Üst
kurum yöneticileri, günlük rutin işlere karışmayıp bilgi merkezinin politikasını
yönlendirecek kararlaraortak olurlar. Budurumda faaliyetlerle ilgili verilen ka rarlar örgütsel karar olmaktadır. Bu kararlara ortak olmakkurum politikası ol
makla birlikte, eğer üst kurum, bilgi hizmetlerinin ne şekilde olması veya yapıl ması gerektiğini bilemezse birtakım olumsuzluklar ortaya çıkacaktır.Bu durum,
hizmetlerin niteliğini, verimliliğini, etkinliğini, kullanıcı tatminini ve aynı za
manda verilecek kararları da olumsuz biçimde etkileyecektir. Bu noktada bilgi
merkezi yöneticisi, karar verilirken somut ve inandırıcıbilgilerle üst yönetimin
180 Hakemli Yazılar / Malik YILMAZ
Türkiye’debulunan çeşitli bilgi merkezlerinin yönetim dağılımı şu şekildedir: Halk ve çocuk kütüphanelerininyönetimindenKütüphanelerveYayımlar Genel Müdürlüğü; Milli Kütüphane’nin yönetiminden Milli Kütüphane Başkanlığı; üniversite kütüphanelerinden ilgili üniversitenin rektörlüğü; okul kütüphanele
rinden Milli EğitimBakanlığı; Özel kütüphaneler, dokümantasyon ve enformas yon merkezleri vekurum arşivlerinin yönetiminden ise ilgili kuruluşların yöne timkademesi sorumludur. Bilgi hizmeti verenbu kurumlarda karar verme yetki si bilgi merkezi yöneticisine aittir. Fakatörgütsel ve bürokratik yapıgereği bazı durumlarda kararların üst yönetimle ortaklaşa verilmesi gerekmektedir. Bazen yöneticilerin kendi inisiyatifi vedenetimidahilinde karar verme yetkilerinin ba
zılarını astlarına, yani orta vealt düzeyyöneticilere devrettikleri degörülmekte
dir. Söz konusudurumda, hem bireysel, hem de örgütsel kararlar alınmaktadır.
Bilgi Merkezi Yönetimini Etkileyen Unsurlarve BilgiMerkezi Yöneticisine
Düşen Görevler
Bilgi merkezlerinin yasal statüsü, hizmetlerinin niteliğini belirlemekle birlikte,
bazı durumlarda yöneticilerin faaliyetlerle ilgili aldıkları kararlarada yön ver mektedir.Türkiye’de bazı bilgimerkezleri, kamu sektörüne bağlıdır ve bu neden le yürürlükteki mevzuata ve kurallara uymak zorundadır. Fakat yürürlükteki
mevzuatçoğu kez, bilgimerkezlerininyönetimsel koşullarına göre düzenlenme miştir. Dolayısıyla bu durum, belli noktalarda mevzuata uyması gereken bilgi
merkezi yöneticilerinin kararlarını ve bilgi merkezinin faaliyetlerini de etkile mektedir. Bütün bilgi merkezleri yürürlükteolan veuyulması gerekenmevzuata göre faaliyetlerini yürütmektedir. Genel anlamdamevzuat,biryasama organının
veya kamu otoritesinin kararlarını içeren belge olarak tanımlanabilir. Bilgi mer
kezleri bütün kullanıcılarına, onların gereksinimlerini karşılayacak ve onları memnun edecekdüzeyde hizmet sunmak zorundadır; çoğu kez verilen hizmetler
ücretsizdir; bazı durumlarda genelsorumluluklara (örneğin, ulusal kültür mirası nı korumak vebumirası gelecek nesillere eksiksizaktarmak) uymak zorundadır lar; söz konusu durum vekoşullaragöredüzenlenmemiş birmevzuat, bilgi mer kezi yöneticisinin karar verme özgürlüğünü ve yürütülen faaliyetlerin koşullara göre düzenlenmesini ve etkinliğinikısıtlamaktadır.
Türkçe Sözlük’te mevzuat, bir ülkedeyürürlükte olan yasa, tüzük, yönetme
lik vb.’nin bütünü (Türkçe Sözlük 2, 1988: 1018) olarakaçıklanmıştır. Mevzu
atın bilgi hizmetlerini etkilemesinin yanında, yöneticilerin deyönetsel karar ver
me davranışlarına etki ettiği birgerçektir. Nitekim mevzuat, yönetici ve işgören
olarak kamu kesiminde çalışankişileri gerekdoğrudan, gerekse dolaylıolarak il gilendirmekte, belli noktalarda faaliyetlerini etkilemektedir. Kamu görevlilerinin
başarılarıve aldıkları kararların (mevzuatladoğrudan ilişkili kararlar), mevzuata uygunluğu açısından büyük önem taşır. Özellikle yönetici konumunda bulunan
lar için bu durum bir zorunluluktur. Çünkü “mevzuata aykırı” olarak yapılan iş lemlerin ya da verilen kararların geriye çevrilmesi vehatta tüzel yaptırımlariçer
mesi olağandır. Çalışanlar daen azından haklarınıve sorumluluklarını anlamak açısından, kendilerini ilgilendiren mevzuatı bilmek ve izlemek zorundadırlar
(Çelik, 2001: 2). Yönetici böylece faaliyetleri yasal zemine oturtarak bu yönde çıkabilecek sorunları bertaraf etmiş olacaktır.Mevzuatın,bilgi merkeziyönetici
sininyönetsel ve eylemsel kararlarını etkilediği ve faaliyetlerle ilgilivereceği ba zı kararlarda yürürlükteki mevzuata uygun hareket etmesi gerektiği bilinmekte
dir. Örneğin,kamu kesimindeki bir bilgi merkezinde görevlendirilecek persone
linsicillerinin tutulması ve korunması, hizmetiçi eğitim, izin, sağlık, vs. gibi ka
rarlar ve/veya işlemler hep yürürlükteki mevzuata göre düzenlenir ve bu yönde
kararlar verilir. Sözkonusukararlar, sadece personelile ilgili mevzuat gereği alı
nır. Bunun dışında diğer alanlar için de mevzuat, yöneticinin kararlarını ve yö netsel davranışını etkilemekte, yürütülen faaliyetleri de yönlendirmektedir. Bu durum sadece kamu kesimindeki bilgi merkezleriiçin geçerli değildir. Nitekim
özel kesimde bulunan bir bilgi merkezinin yöneticisinin de bazı durumlarda mev
zuata uygun hareketederek karar vermesi gerekmektedir; örneğin personelin sos yal hakları gibi. Bu durum doğal olarak yöneticinin yönetim anlayışını, uygula masınıve sunulan hizmetleri doğrudan etkilemektedir.
Bilgi merkezi yöneticilerinin,kararlarınıve dolayısıyla faaliyetlerini etkileye
cek ve yönlendirecek, aşağıdaki hususları/ilkeleri bilmeleri ve uygulamaları ge
reklidir. Bunlar;
• Bilgi merkezinde yerleşmiş yöntemler, kuruluşunher kademesinde uygulan
malıdır;
• Kuruluştaki herpersonelin, kime bağlı olduğunuve kimlerin kendisine bağlı olduğunu bilmesi gereklidir;
• Kuruluştahiçbir personelbirden fazla orta kademeyöneticiye
bağlanmamalı-dır;
• Birorta kademe yöneticiye doğrudan doğruya bağlı personel veya birimlerin adedi verimli bir şekildeidare edilebileceksayıdanfazla olmamalıdır; • Çalışanlardan fiilen sorumlu kişilere veya birimlere mümkün olduğu kadar
geniş bir yetki vesorumlulukverilmelidir;
• Verilen yetki, sorumlulukla doğru orantılıolmalıdır (Salgır, 1978: 93). Sözkonusu bu ilkeleruygulandığı takdirde, yöneticinin belirlenen amaç(lar)a ulaşmak konusundaki çalışmaları, yerinde verilenkararlara dönüşecek ve hedef lereulaştıracaktır. Bununla birlikte bilgi merkeziyöneticilerinin, meslekibilginin yanında çağdaş yönetim anlayışına vebilgisine sahip olmaları, alacakları karar lardave dolayısıyla faaliyetlerinde başarılı olmalarınıolanaklı kılacaktır.
182 Hakemli Yazılar / Malik YILMAZ Bir bilgi merkeziyöneticisininyukarıdabahsedilenkonulardışındagenel ola
rak mesleği ile ilgili aşağıdaki konuları da çok iyi bilmesi gerekir. Çünkü bilgi
merkezi yöneticisinin, örgütün amaçlarına uygun, yerinde, doğru,yeterli,anlaşı
labilir, zamanlı kararlar verebilmesi, her şeyden önce yönetim bilgisiyle birlikte
çokiyi birmesleki bilgiye sahip olmasıyla mümkündür. Söz konusu bilgiler aşa
ğıdaki başlıklardagruplandırılabilir: • Bilgimerkezlerini ilgilendiren mevzuat;
• Bilgimerkezi bütçesininyönetimi; • Demirbaş ve ayniyat işleri;
• Yazışma usulü ve dosyalama işleri; • Bilgisayarve iletişim teknolojisi bilgisi;
• Bilgimerkezleri arası işbirliği ve koordinasyon;
• Bilgi merkezi bir üst kuruma bağlıysa üst kurumlaolanilişkileri
• Bilgi uzmanı, kullanıcı ve çevreilişkileri (halkla ilişkiler);
• Bilgimerkezi binaları;bina mimarisi, ışıklandırma, yerleştirme, tertipvedü
zen konuları;
• Bilgi merkezimateryalinin (elektronikve basılı kaynaklar) seçim ve sağlama
işlemleri;
• Kataloglamave sınıflama ileilgiliçalışmalarve bununla ilgili kurallar; • Danışma kaynaklarıve hizmetleri;
• Kullanıcı eğitimine yönelik faaliyetleri;
• Ödünç eser verme tekniği, istatistiklerin tutulması ve değerlendirilmesi; der
menin bakımı ve yıpranan eserlerin cilde gönderilmesi vb. (Salgır, 1978: 94).
Yöneticinin bilgi teknolojileri konusunda da yeterince bilgisahibi olması ve
gerektiğinde kullanmabecerisi, vereceğikararların akılcı bir zemine oturmasına olanak sağlayacak unsurlardandır. Çünkü, artık günümüzde kararverme ve de
ğerlendirme aşamasındave örgütün her türlü faaliyetinde bilgi teknolojilerinden
yoğun bir şekilde yararlanılmaktadır.
Bilgimerkezi yöneticisinin, faaliyetleri yönlendirerek amaçlara ulaşabilmesi
için yönetimin işlevlerini yeterince bilmesi, yerinde kullanması ve doğru zaman da uygulamaya geçirmesi de gerekmektedir. Bilgi merkezlerinin başarısında, ya
ni belirlenen amaç(lar)a ulaşmasındayöneticilerin bilgileri doğrultusunda aldık
ları kararların doğruluğu ve yerindeliği önemlidir. Çünkü yöneticinin etkili ve
uygunkararlar alabilmesi, bilgimerkezlerine ilişkinkuramsal ve uygulamaya yö
nelik bilgi sahibi olmasına, çeşitli haberleşme kanallarından, faaliyetlerine yön
verecek sayıda ve farklı konularda bilgi almasına ve söz konusu bilgileri
amaç(lar) doğrultusunda değerlendirmesine bağlıdır.
Bir bilgimerkezi yöneticisinin yürütülen faaliyetlere yönelik yetkivesorum lulukları, daha geniş anlamıyla karar verme faaliyetlerinin neler olduğu genel olarak şuşekildebelirtilebilir:
• Yönetimin işlevlerini sırası geldikçe uygulamaya koymak ve amaç(lar) doğ rultusunda bunların koordinasyonunu ve etkileşimini sağlamak,
• Bilgi merkezinde verilecek hizmetlerin aksamadan yürütülmesi için gerekli olan insangücünü oluşturmak vesöz konusuinsangücüne hizmetiçieğitimve rilmesini sağlamakve/veya onları kurs, seminer, konferans gibi,bilgisine ve eğitiminekatkı sağlayacak ilgili etkinliklere göndermek,
• Bilgimerkezinde belirlenenamaç(lar) gereği yapılması gereken işleri, perso neline, niteliklerine göreişbölümü yaparak dağıtmak, nasıl vene şekilde ya pılacaklarını belirtmek, yapılan işleri çeşitli yollarla denetlemek ve işlerin ta
kibini sağlamak (gözlem, ilgili birimlerden gelen raporları, kullanıcı geribil
dirimlerini, istatistikselverileri değerlendirme gibi yollarla),
• Bilgi merkezi ile ilgili ödemeleri ve gelirleri takip etmek(dermeninalımı, bil
gi teknolojilerinin alımı,fotokopi geliri vs. gibi),bilgi merkezinin bir sonraki
yılaaitbütçesinihazırlamak, bütçenin dağılımalanlarını belirlemek veüst yö netimebütçeyleilgilibilgi sunmak,
• Bilgimerkezinde yürütülen dermeile ilgili faaliyetlerin, yanidermeninseçi mive sağlaması işlemlerinin, yöneticinin denetiminde ilgili birimle yürütül
mesini sağlamak, söz konusu faaliyetin en iyi şekilde yapılmasınıvegelişme
sini programlamak ve yönetmek,
• Bilgi merkezi kaynaklarını (insanive fiziksel kaynaklar) ve hizmetlerini tek nolojikgelişmelere ve yeniliklereuygun olarak devamlı düzenlemek,
• Diğer bilgi merkezleriyle ve kurumlarla işbirliği yapmak,
• Eğer bilgimerkezibir üst kurumabağlıysa,yapılan tümfaaliyetler hakkında
üstyönetime bilgi sunmak.
Sonuç
Bilgi merkezleri, her örgütgibi belirli bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak
kurulmuş örgütlerdir. Bu amaç da, temelde, kişilerin ve kuramlarınbilgi gereksi nimlerini en kısa zamanda ve kullanıcıyı tatmin edecek şekilde karşılamaktır. Kullanıcı tatmini, sunulan hizmetin amaca ulaşıp ulaşmadığının göstergelerin-
dendir. Bilgi merkezleri biçimsel örgütlerdir; çünküamaç, görev ve sorumluluk lar yazılı olarakbelirlenmiştir. Bununla birlikte işbölümü ve çalışanların görev
lerini yerine getirmeleriyaptırımla gerçekleştirilmektedir. Tüm bu faaliyetlerin
istenenve beklenen ölçüde gerçekleştirilebilmesi, bilgi merkeziyöneticisinin bi
limsel yönetimbilgisindenhaberdarolmasını,deneyimive çevreden aldığı geri bildirimle yapılacakfaaliyetlerebaşarıyla uygulamasınızorunlu kılmaktadır. Bu açıdan bakıldığında bilgi merkezi yöneticilerininyönetim bilgisi ile donatılması
veyakendilerini bu konuda yetiştirmişolmaları gerekmektedir; çünkügünümü
184 Hakemli Yazılar / Malik YILMAZ
kullanıcıya, kültüre ve eğitime yönelikgörevlerinilayıkıyla yerinegetirebilmesi yöneticilerin bilgileri,becerileri veyerinde uygulamaları ile doğrudan ilgilidir.
Kaynakça
Acar, Nesime. (2000). İnsan kaynakları yönetimi. Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi. Akat, İlter, Gönül Budak ve Gülay Budak. (1999). İşletme yönetimi. İzmir: Barış Yayınları Bilgi ve Belge. (1988). İzmir: Yaşar Holding Enformasyon Merkezi
Can, Halil, Doğan Tuncer ve Doğan Yaşar Ayhan. (1999). Genel işletmecilik bilgileri. Ankara: Si yasal Kitapevi.
Çelik, Ahmet. (2001). Bilgi hizmetleri ve mevzuat. Ankara: Üniversite ve Araştırma Kütüphaneci leri Derneği.
De Gennaro, Richard. (1985). “Library administration and new management systems”, Manage ment strategies for libraries in (378-389). Ed. Beverly P. Lynch. Newyork: Neal-Schuman Pub lishers Inc.
Dougherty, Richard M. and Fred J. Heinritz. (1985). “Scientific management of library operations”, Management strategies for libraries in (17-23). Ed. Beverly P. Lynch. Newyork: Neal-Schu- man Publishers Inc.
Genç, Nurullah. (1997). Zirveye götüren yol: yönetim. İstanbul: Timaş Yayınları
Gürdal, Oya. (1990). “Kütüphanecilik eğitimi planlaması”, Türk Kütüphaneciliği 4 (3): 73-82. Harrod’s librarians’ glossary and reference book. (2000). Aidershot: Gower.
Howard, Paul. (1985). “The functions of library management”, Management strategies for librari es in (253-283). Ed. Beverly P. Lynch. Newyork: Neal-Schuman Publishers Inc.
Koontz, Harold, Cyril O’Donnell and Heinz Weihrich. (1986). Management. Singapore: McGraw Hill Book Company.
Lewis Pamela S., Stephen H. Goodman and Patricia M. Fandt. (1995). Management challenges in the 21. century. Minneapolis: West.
Mintzberg, Henry and James Brian Quinn. (1992). The strategy process: concepts and contexts. New Jersey: Prentice-Hall
Mucuk, İsmet. (2000). Modern işletmecilik. İstanbul: Türkmen Kitabevi
Peker, Ömer. (1989). Yönetici eğitimi. Ankara: Türkiye ve Ortadoğu Amme İdaresi.
Salgır, Abdulkadir. (1978). “Bir yönetici olarak kütüphaneci'’, Türk Kütüphaneciler Derneği Bül teni XVII (2): 91-98.
Statistics for library decision making. (1989). Peter Hernon (et all.) New Jersey: Ablex Publishing Cooperation.
Terry, George R. (1977). Principles of management. Homewood: Richard D.Irwin Inc. Türkçe sözlük 2 k-z. (1988). Hasan Eren (ve diğerleri) Ankara: Türk Dil Kurumu.
Yontar, Aysel. (1995). Kütüphane ve belge-bilgi merkezlerinde bilimsel yönetimin önemi. İstanbul: Türk Kütüphaneciler Derneği İstanbul Şubesi.
