Anabilim Dalı: İşletme Mühendisliği Programı: İşletme Mühendisliği
İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
KİMYA SEKTÖRÜNDE DAĞITICI FİRMALARIN GELECEĞİ: STRATEJİK PAZARLAMA KAPSAMINDA ANALİZ VE ÖNERİLER
YÜKSEK LİSANS TEZİ Kimya Müh. Serkan SOYTAŞ
Tez Danışmanı: Doç.Dr. Şebnem BURNAZ
İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
KİMYA SEKTÖRÜNDE DAĞITICI FİRMALARIN GELECEĞİ: STRATEJİK PAZARLAMA KAPSAMINDA
ANALİZ VE ÖNERİLER
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Kimya Müh. Serkan SOYTAŞ
(507011031)
ARALIK 2006
Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 25 Aralık 2006
Tezin Savunulduğu Tarih : 23 Ocak 2007
Tez Danışmanı :
Doç.Dr. Şebnem BURNAZ
Diğer Jüri Üyeleri :
Prof.Dr. Nimet URAY
Önsöz
Yüksek lisans çalışmamda büyük katkıları bulunan değerli hocam Doç. Dr. Şebnem BURNAZ’a ve verdikleri sonsuz destek için aileme çok teşekkür ederim.
İÇİNDEKİLER
KISALTMALAR v
TABLO LİSTESİ vi
ŞEKİL LİSTESİ vii
ÖZET viii
SUMMARY x
1. GİRİŞ 1
2. ENDÜSTRİYEL PAZARLARDA STRATEJİK PAZARLAMA
PLANLAMASI 2
2.1. Stratejik Pazarlama Planlaması 2
2.2 Stratejik Pazarlama Planlamasının Başarısını Etkileyen Faktörler 4 2.3. Stratejik Pazarlama Planlaması Süreci 6
2.3.1. İşletmenin varoluş amacı 7
2.3.2. İşletme hedefleri 8
2.3.3. Firma ve firma çevresinin analizi 8 2.3.4. Pazar fırsat ve tehditleri, firmanın güçlü ve zayıf yönleri 8 2.3.5. Alternatif pazarlama stratejilerinin geliştirilmesi 17 2.3.6. Firma pazarlama stratejisinin seçimi 28 2.3.7. Pazarlama stratejilerinin uygulanması ve sonuçların kontrolü 28 3. ENDÜSTRİYEL PAZARLARDA DAĞITICI FİRMALAR: ENDÜSTRİYEL
DİSTRİBÜTÖRLERİN YERİ 30
3.1. Endüstriyel Pazarlarda Dağıtıcı Firmalar 33 3.1.1. Üreticilerin satış ofisleri ve şubeleri 34
3.1.2. Simsarlar 35 3.1.3. Pazarlama danışmanları 35 3.1.4. Satış acenteleri 36 3.1.5. Deposuz tüccarlar 36 3.1.6. Üretici temsilcileri 36 3.1.7. Endüstriyel distribütörler 36
3.2. Endüstriyel Distribütörlerin Dağıtım Sistemindeki Konumu 38 3.2.1. Endüstriyel distribütörlerin tanımı 38 3.2.2. Endüstriyel distribütörlerin yerine getirdikleri fonksiyonlar 42 3.3. Endüstriyel Distribütörlerin Zaman İçindeki Evrimi 47 3.4. Endüstriyel Distribütörlerin Geleceği ve Stratejik Pazarlama Planlaması 48
4. SAHA ÇALIŞMASI: KİMYA SEKTÖRÜNDE DAĞITICI FİRMALARIN GELECEĞİ: STRATEJİK PAZARLAMA KAPSAMINDA ANALİZ VE
ÖNERİLER 53
4.1. Dünya ve Türkiye'de Kimya Sektörü 53
4.1.1. Dünya'da kimya sektörü 53
4.1.2. Türkiye'de kimya sektörü 54
4.2. Araştırmanın Amacı ve Kapsamı 57
4.3. Araştırmanın Yöntemi 58
4.4. Araştırma Bulguları 58
4.4.1. Firma profilleri 59
4.4.2. Pazardaki fırsat ve tehditler 63
4.4.3. Firmaların güçlü ve zayıf yönleri 71 4.4.4. Firmaların uyguladıkları stratejiler 74 5. STRATEJİK PAZARLAMA PLANLAMASI KAPSAMINDA ANALİZ VE
ÖNERİLER 78
5.1. Firmaların Pazarlama Stratejilerinin Analizi 78 5.1.1. Genel ürün dizisi sunan endüstriyel distribütörlerin izledikleri büyüme
stratejilerinin analizi 84
5.1.2. Uzmanlaşmış endüstriyel distribütörlerin izledikleri stratejilerin analizi 85 5.2. Stratejik Pazarlama Planlaması Kapsamında Öneriler 87 5.3. Stratejik Pazarlama Planlaması Uygulaması 89
5.3.1. Genel ürün dizisine sahip endüstriyel distribütörler için SPP önerisi 89 5.3.2. Uzmanlaşmış endüstriyel distribütörler için SPP önerisi 101
6. SONUÇLAR 111
6.1. Araştırma Sonuçları 111
6.2. Genel Sonuç ve Değerlendirme 112
KAYNAKLAR 114
EKLER 117
KISALTMALAR
SİB : Stratejik İş Birimi
SWOT : Güçlülük, Zayıflık, Fırsat, Tehdit Ar-Ge : Araştırma Geliştirme
TABLO LİSTESİ
Sayfa No
Tablo 2.1. Yoğun Büyüme Stratejileri... 23
Tablo 3.1. Endüstriyel Aracıların Temel Özellikleri... 37
Tablo 4.1. Kimya Sektöründe Endüstriyel Distribütörleri Bekleyen Fırsat ve Tehditler... 71
Tablo 4.2. Kimya Sektöründe Faaliyet Gösteren Endüstriyel Distribütörlerin Güçlü ve Zayıf Yönleri... 74
Tablo 5.1. Negatif Etkili Kur Farklılıkları... 81
Tablo 5.2. Pozitif Etkili Kur Farklılıkları... 82
Tablo 5.3. Döviz Paritelerindeki Değişimin Satış Gelirlerine Etkisi... 82
Tablo 5.4. Yıllar İtibari ile Türkiye Toplam İthalatı ve Kimya Sektörü İthalatı... 91
Tablo 5.5. Kimya Sektöründe Faaliyet Gösteren KTM Kimya’nın Karşı Karşıya Olduğu Tehdit ve Fırsatlar... 93
Tablo 5.6. KTM Kimya’nın Güçlü ve Zayıf Yönleri... 97
Tablo 5.7. Boya Sanayinde İthalat... 103
Tablo 5.8. Boya Sanayinde İhracat... 104
Tablo 5.9. Boya Sektöründeki Tehdit ve Fırsatlar... 105
ŞEKİL LİSTESİ Sayfa No Şekil 2.1 Şekil 2.2 Şekil 2.3 Şekil 2.4 Şekil 3.1 Şekil 3.2 Şekil 3.3 Şekil 3.4 Şekil 3.5 Şekil 3.6 Şekil 3.7 Şekil 3.8
: Stratejik Pazarlama Planlaması Süreci... : Boston Consulting Group Büyüme / Pazar Payı Matrisi... : General Electric Stratejik İşletme Planlama Süzgeci... : Temel Büyüme Stratejileri... : Üreticiden Son Kullanıcıya Pazarlama Kanalı Akışı... : Son Kullanıcıdan Üreticiye Pazarlama Kanalı Akışı... : Endüstriyel Pazarlarda Pazarlama Kanalı Yapıları... : Yerel Pazarlarda Faaliyet Gösteren Endüstriyel Distribütörler... : İthalatçı Endüstriyel Distribütörler... : İhracatçı Endüstriyel Distribütörler... : Global Ticaret Yapan Endüstriyel Distribütörler... : Endüstriyel Distribütörlerin Üreticilere ve Müşterilere Sağladığı
Artı Değerler... 7 19 21 26 31 32 34 40 40 40 41 45 Şekil 3.9 : Endüstriyel Distribütörleri Etkileyen Faktörlerin Dağılımı... 50 Şekil 4.1 : Ülkelere Göre Yıllık Kimyasal Tüketimi... 57 Şekil 5.1 : Yıllar İtibari ile Türkiye Toplam İthalatı ve Kimya Sektörü İthalatı 92 Şekil 5.2 : 2023 Yılı İthalat ve İhracat Projeksiyonu... 96
KİMYA SEKTÖRÜNDE DAĞITICI FİRMALARIN GELECEĞİ: STRATEJİK PAZARLAMA KAPSAMINDA ANALİZ VE ÖNERİLER
ÖZET
Kimya endüstrisi ülkelerin kalkınmasında çok önemli bir rol oynamaktadır. Sayısız üretim süreçleri ile sayısız ürünün üretildiği bu endüstri kolu, beslenme, barınma ve sağlık gibi temel gereksinim alanlarının yanı sıra biyoteknoloji, bilgi ve iletişim gibi ileri teknoloji gerektiren alanlara da girdi sağlamaktadır. Sabun, deterjan, parfüm, kozmetik, ilaç, boya ve mürekkep, tarım ilaçları, petrokimyasallar, plastik ve sentetik kauçuk, suni elyaf, endüstriyel gazlar, gübreler ve diğer inorganik maddeler kimya endüstrisinin ürettiği temel kalemlerdir.
2003 yılı verilerine göre ise tüm dünyada yaklaşık olarak 1.921 milyar Euro’luk kimyasal madde üretimi gerçekleştirilmiştir. Kimyasal madde üretiminde 581 milyar Euro ile Asya (Japonya ve Çin dahil) birinci, 528 milyar Euro ile Avrupa Birliği ikinci, 489 milyar Euro ile ABD üçüncü sıradadır. Ülkeler bazında üretim miktarları ele alındığında ABD, Japonya, Almanya, Fransa ve İtalya’nın başı çektiği görülmektedir. Türkiye ise 11 milyar Euro ile 16. sıradadır.
Türkiye kimya sanayi üretimi içinde, önde gelen ürün grupları, petrokimyasallar, ilaçlar, temizlik maddeleri, boyalar, gübreler, inorganik kimyasallar, sentetik ve suni elyaflar, organik kimyasallardır.
Türkiye’de yıllık 218 Usd olan kişi başına düşen kimyasal tüketimi, AB ülkeleriyle karşılaştırıldığında çok düşük kalmaktadır. Örneğin yıllık kişi başına kimyasal madde tüketimi Japonya’da 1620 Usd, Kuzey Amerika’da 1295 Usd, İspanya’da 985 Usd’dir.
Türkiye’nin toplam ithalatının yaklaşık %30’unu tek başına gerçekleştiren kimya sektöründe, yerli üretimin iç talebi karşılamaktan uzak olması sebebiyle, ithalat rakamlarının, sektörde üretim arttığı sürece, artarak devam edeceği görülmektedir.
Bu çalışmada, ülkemizin toplam ithalatının önemli bir kısmını gerçekleştiren kimya sektöründe faaliyet gösteren dağıtıcı firmaların, endüstriyel pazarlardaki geleceği incelenmeye çalışılmıştır. Endüstriyel pazarlarda stratejik pazarlama planlamasının tanımı yapılmış ve literatür çalışmasına yer verilmiştir. Endüstriyel pazarlarda faaliyet gösteren çeşitli pazarlama aracılarının tanımı yapılmış ve dağıtım kanalı içindeki önemleri üzerinde durulmuştur. Dünya’da ve Türkiye’de kimya sektöründe yaşanan gelişmelere yer verilmiş, sektör firmaları ile yapılan yüz yüze derinlemesine mülakat bulguları derlenerek, stratejik pazarlama planlaması süreci kapsamında endüstriyel distribütörlerin pazarda karşı karşıya olduğu fırsat ve tehditler belirlenmiş; işletmelerin güçlü ve zayıf yönlerinden hareket edilerek alternatif büyüme stratejileri geliştirilmiş; stratejilerin seçimi ile ilgili analiz ve öneriler ortaya konulmuştur.
THE FUTURE OF DISTRIBUTORS IN CHEMICAL INDUSTRY, STRATEGIC MARKETING PLANNING APPROACH, SUGGESTIONS AND ANALYSIS
SUMMARY
Chemical industry has a very important contribution on countries’ development. Chemical industry provide many raw materials to industries like, food, construction, health care, biotechnology and information. Most important products, produced by chemical industry are soap, detergent, parfume, cosmetics, medicine, paint, inks, petrochemicals, plastics, synthetic rubber, fibers, industrial gases, manure and inorganic chemicals.
According to data collected in 2003, world’s total chemical production is 1.921 milliard Euro. Asia, including Japan and China, has the biggest market share of 581 milliard Euro. Europe is the second with 528 milliard Euro and USA is the third with 489 milliard Euro. Comparing the countries one by one, USA is the biggest chemical producer and Japan, Germany, France and Italy following with small difference. Turkey is the 16th biggest in chemical material production with 16 milliard Euro.
Most important products produced in Turkey are, petrochemicals, medicine, cleaning products, paints, manure, inorganic chemicals, fibers and organic chemicals.
Average chemical material consumption per person in Turkey is 218 Usd, where in Japan 1620 Usd, in North America 1295 Usd and in Spain 985 Usd.
Chemical industy imports nearly %30 of the total import amount. Import trend in Turkey will grow up sharply, cause local production of chemical raw materials is insufficient for local production.
In this study the future of distributors, having an important ratio in total import values of Turkey, has been researched. First of all, the definition of strategic marketing planning in industrial markets has been given. The definition of the marketing channel members has been given and the importance of them has been explained. some information about development of chemical industry in the world and in Turkey has been given. Findings of meetings made by various local chemical industry firms has been given. Threats and opportunities has been explained in accordance with strategic marketing planning; suggestions and analysis for growth strategies has been indicated considering the strengths and weaknesses.
1. GİRİŞ
Kimya endüstrisi ülkelerin kalkınmasında çok önemli bir rol oynamaktadır. Sayısız üretim süreçleri ile sayısız ürünün üretildiği bu endüstri kolu, beslenme, barınma ve sağlık gibi temel gereksinim alanlarının yanı sıra biyoteknoloji, bilgi ve iletişim gibi ileri teknoloji gerektiren alanlara da girdi sağlamaktadır. Sabun, deterjan, parfüm, kozmetik, ilaç, boya ve mürekkep, tarım ilaçları, petrokimyasallar, plastik ve sentetik kauçuk, suni elyaf, endüstriyel gazlar, gübreler ve diğer inorganik maddeler kimya endüstrisinin ürettiği temel kalemlerdir.
Türkiye kimya sanayi üretimi içinde, önde gelen ürün grupları, petrokimyasallar, ilaçlar, temizlik maddeleri, boyalar, gübreler, inorganik kimyasallar, sentetik ve suni elyaflar, organik kimyasallardır.
Türkiye’nin toplam ithalatının yaklaşık %30’unu tek başına gerçekleştiren kimya sektöründe, yerli üretimin iç talebi karşılamaktan uzak olması sebebiyle, ithalat rakamlarının, sektörde üretim arttığı sürece, artarak devam edeceği görülmektedir. Bu çalışmada, ülkemizin toplam ithalatının önemli bir kısmını gerçekleştiren kimya sektöründe faaliyet gösteren dağıtıcı firmaların, endüstriyel pazarlardaki geleceği incelenmeye çalışılmıştır. Endüstriyel pazarlarda stratejik pazarlama planlamasının tanımı yapılmış ve literatür çalışmasına yer verilmiştir. Endüstriyel pazarlarda faaliyet gösteren çeşitli pazarlama aracılarının tanımı yapılmış ve dağıtım kanalı içindeki önemleri üzerinde durulmuştur. Dünya’da ve Türkiye’de kimya sektöründe yaşanan gelişmelere yer verilmiş, sektör firmaları ile yapılan yüz yüze derinlemesine mülakat bulguları derlenerek, stratejik pazarlama planlaması süreci kapsamında endüstriyel distribütörlerin pazarda karşı karşıya olduğu fırsat ve tehditler belirlenmiş; işletmelerin güçlü ve zayıf yönlerinden hareket edilerek alternatif büyüme stratejileri geliştirilmiş; stratejilerin seçimi ile ilgili analiz ve öneriler ortaya konulmuştur.
2. ENDÜSTRİYEL PAZARLARDA STRATEJİK PAZARLAMA PLANLAMASI
2.1. Stratejik Pazarlama Planlaması
Literatürde strateji kavramının kökeni iki kaynağa dayandırılmaktadır. Bunlardan birincisi Latince yol, çizgi, yatak anlamına gelen “Stratum” kelimesi; ikincisi ise, savaştaki bilgi ve sanatı ile ünlü eski bir Yunanlı general’in ismi olan “strategos” kelimesidir (Akat, Budak ve Budak, 1994). Türkçe’de strateji; sürme, gönderme, götürme ve gütme gibi anlamlara gelmektedir (Akat, 1998). Strateji yüzyıllar boyu askeri bir kavram olarak kullanılmıştır (Dinçer, 1997). Bu anlamda strateji, savaşta orduların yapacakları hareketlerin, operasyonların planlanması ve yönetilmesi sanatıdır (Eren, 1997).
Yönetsel bir kavram olarak strateji, 20.yüzyılın ikinci yarısında kullanılmaya başlanmıştır. Yönetsel strateji işletmenin çevresiyle arasındaki ilişkileri ve rakiplere üstünlük sağlamak amacıyla kaynakların kullanımını düzenleyen bir anlam ifade etmektedir. Yönetsel anlamda strateji şu hususları kapsamaktadır (Akat, Budak ve Budak, 1994):
- Strateji, işletmelerde yeni durumların yaratılmasını içerir, - Strateji, geleceğin belirsizliğine yöneliktir,
- Strateji, işletmenin büyümesini amaçlamaktadır,
- Strateji, üst yönetimin öngörüsü ve fikirleri ile ortaya çıkar fakat çevresel koşullarla, işletme içi öğelerin etkileşimi sonucunda oluşan bilgilerle meydana gelir, - Strateji, sadece başlangıçta belirlenen bir dizayn olmayıp, işletmedeki tüm öğelerin etkileşimi ve katılımıyla gelişen, yenilenen ve karmaşıklaşan bir süreçtir,
- Başarılı bir stratejinin oluşturulmasına ilişkin kesin modeller vermek mümkün değildir.
Stratejisi bulunmayan işletmeler amaçlarını açık ve net olarak saptayamaz, kaynaklarını etkin ve verimli kullanamazlar. Strateji, işletmenin çevresini, kendi kendisini değerlendirmesine ve geleceği görmesine imkan tanır, işletmeyi bir bütün olarak ortak amaca yöneltir ve planlar için bir çerçeve oluşturur, işletmenin kararlarının ve projelerinin kalitesini yükseltir.
Planlama, gelecekte nelerin yapılacağının bu günden kararlaştırılmasıdır. İstenen bir geleceğin belirlenmesini ve böyle bir geleceğin gerçekleştirilmesi için gerekli çalışmaları içerir. Planlama, işletmenin kaynaklarını amaçları ve fırsatları ile uzlaştırdığı bir süreçtir (Kotler, 1984).
Tüm işletmelerde gelecek işletme yönetiminin karşısına bir sorun olarak çıkmaktadır. Çünkü, bütün yöneticiler işletmeyi yaşatmak ve sürekliliğini sağlamakla görevlidirler. Geleceği tahmin etmek, işletmesinin nereye gitmekte olduğunu, gelecek yıllarda faaliyetlerinin nasıl bir seyir izleyeceğini sistematik bir biçimde öngörmek bu yükümlülüğün en önemli kısmını oluşturur. Bu yüzden işletmeler plan yapmak zorundadır.
Stratejik planlama, bir örgütün misyonunu, uzun süreli hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmak için genel stratejileri belirler. Stratejik pazarlama planlaması ise pazarlama faaliyetleri için yapılan ve örgütün pazarlama hedefleri ile ilgili plandır. Operasyonel pazarlama planlaması ise stratejik pazarlama planlamasının gereklerini yerine getirmek için gerekli taktik ve kararları içerir (White ve Uva, 2000).
Stratejik planlama, bir örgütün amaçları ve kapasitesi ile değişen pazar fırsatlarından optimum faydayı sağlamak için belirlediği yol haritasıdır. Stratejik pazarlama planları birinci derecede üst yönetimin sorumluluğunda olup, bir işletmenin tüm ürünleri ve hizmet ettiği tüm pazarlar dikkate alınarak hazırlanan planlardır. Stratejik planlama sisteminin amacı, firmanın güçlü ticari alanlar bulup geliştirmesi ve zayıf olanlardan çıkmasıdır (Tek, 1997).
Stratejik pazarlama planlaması bir işletmenin pazardaki stratejisinin tüm yönlerini dikkate alırken, pazarlama planı öncelikle işletmenin hedef pazarları ile bu pazarlara ait pazarlama karmasına ilişkin pazarlama stratejisinin uygulanmasıyla ilgilidir. Stratejik pazarlama planlamasının temel amacı, uzun dönemde pazarlama faaliyetlerinde başarı sağlamak için sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmaktır. Sürdürülebilir rekabet avantajı; işletmenin pazarlama karması elemanlarında rakiplere oranla belirgin bir fark yaratması ve bu farkı uzun dönemde devam ettirebilmesidir (Tavmergen, 1998).
İşletmelerin stratejik pazarlama planları, işletme misyonu, amaçları ile kaynak dağılımına ilişkin işletme planlarına bağlı olarak gelişmektedir. Stratejik pazarlama planlaması; iş tanımı, alternatiflerin sistematik değerlendirilmesi ve amaçların
belirlenip uygulanmasını kapsamaktadır. Planlama sürecinde sırası ile durum analizi yapılarak, pazarlama amaçları belirlenmekte ve işletmenin üstün ve zayıf yönleri tespit edilmektedir. Bu aşamadan sonra hedef pazarlar seçilmekte, talep miktarı ölçülmekte ve stratejik pazarlama karması elemanları belirlenmektedir (Tavmergen, 1998).
Stratejik pazarlama planı uzun dönemli bir plandır. Genelde 5 yıl ve uzun dönemli pazarlama amaçlarına ulaşmayı sağlar. Bu plan daha çok dış çevre ve fırsatlarla ilgilidir. İşletme yöneticileri genellikle günlük işler üzerine yoğunlaşırlar. Stratejik pazarlama planı, yöneticileri uzun vadeli düşünmeye zorlar.
Stratejik pazarlama planlamasının işletmeye sağladığı temel yararlar şunlardır: - İşletme faaliyetlerinin daha iyi koordine edilmesini ve birimler arasındaki koordinasyonun arttırılmasını sağlar,
- Yönetimi, geleceği şimdiden sistemli biçimde düşünmeye zorlar,
- İşletmeyi, temel amaçlarını ve politikalarını daha net bir biçimde belirlemeye yöneltir,
- Beklenmedik olaylara karşı daha hazırlıklı olunmasını sağlar,
- Planlamaya katılan yöneticilerin, karşılıklı sorumluluklarını daha açık biçimde benimsemelerini sağlar (Tek 1997).
2.2. Stratejik Pazarlama Planlamasının Başarısını Etkileyen Faktörler
Stratejik pazarlama planlamasının odaklandığı temel nokta firmayı rakiplerinden ayıracak, üstün kılacak, müşteri gereksinimlerini karşılayacak güçlü yönlerin ortaya çıkarılmasıdır (Jain, 1990).
Firmanın tüm stratejilerinin belirlenmesinde stratejik pazarlama planlaması ile oluşturulan pazarlama stratejileri kilit rol oynar. Ancak stratejik pazarlama planlamasının etkili olabilmesi için yazılı olarak hazırlanması, uygulayıcı ve denetleyicilere sunulması önem taşır (Baker, Addams ve Davis 1993, Walker, Boyd ve Larreche, 1992).
Yazılı bir stratejik pazarlama planlamasının oluşturulabilmesi için yönetimin, firmanın kuruluş amacını, hizmet verilecek müşteri ve pazarları, sunulacak ürün ve hizmet gruplarını belirlemesi gereklidir.
Stratejik pazarlama planlamasının yazılı olarak hazırlanması, planlamayı yapan birimler ve yöneticilerin, amaç ve hedefler konusunda daha dikkatli düşünmeye yöneltir.
Yazılı olarak hazırlanmış plan, firma çalışanları ve yetkililer tarafında kolaylıkla takip edilir ve değerlendirilir. Kontrol ve düzeltme işlemleri için yazılı olarak hazırlanmış plan, kaynak ve başlangıç noktası oluşturur.
Bu nedenledir ki stratejik pazarlama planlamasının yazılı olarak hazırlanması, firmanın çevresine verdiği yanıtlarda başarılı bir geliştirme, uygulama ve değerlendirme süreci sağlar.
Stratejik pazarlama planlamasının, firmanın yapısı, performansı ve konfigürasyonu üzerine etkileri konusunda yapılan araştırmada organizasyon içerisindeki hiyerarşi ve kontrol kademelerinin sayısı stratejik pazarlamanın uygulanmasını etkilemezken, firma büyüklüğünün uygulamayı pozitif olarak etkilediği görülmüştür (Claycomb, Germain ve Dröge, 2000).
Firma yöneticilerinin görevde kalma süreleri ve deneyimleri ile stratejik pazarlama planlamasının uygulanması arasında bir etkileşim olmadığı görülmüştür (Claycomb, Germain ve Dröge, 2000).
Stratejik pazarlama planlaması, organizasyon yapısının oluşturulmasında önemli bir belirleyicidir. Yönetim, misyon ile uyumlu olarak, hedeflere ulaşılmasını sağlayacak bir organizasyonel yapının oluşturulmasını sağlamaya çalışır. Formel bir stratejik pazarlama planlaması, organizasyon içindeki entegrasyon, departmanlar arası işbirliği, uzmanlaşma ve anti-merkezileşme konularında belirleyici rol oynar.
Stratejik pazarlama planlaması, genel amaçlara ulaşılabilmesi için departmanlar arasındaki entegrasyon ve işbirliğini zorunlu kılar. Organizasyonun her bir üyesinin başarısı, diğer departmanların kapasite ve yeteneklerine bağlı olarak artar.
Uzmanlaşma derecesi, organizasyon içindeki görevleri yerine getirecek birbirinden bağımsız çalışan birimlerin sayısı ile belirlenir. Örneğin, uzmanlaşma derecesi çok yüksek olan bir pazarlama departmanında, pazar araştırmacıları, reklam müdürleri, marka/ürün müdürleri gibi çok sayıda uzman bulunur (Claycomb, Germain ve Dröge, 2000).
Stratejik pazarlama planlamasının uygulanabilirliği, organizasyonun uzmanlaşma derecesi ile paralel olarak arttığı görülmüştür (Claycomb, Germain ve Dröge, 2000). Anti-merkezileşmenin benimsendiği organizasyonlarda, birçok önemli karar alt kademeler tarafından alınır. Birbirinden bağımsız olmasına rağmen, bütün departmanların ve birimlerin birbiriyle uyumlu hareket etmesi ve kararlar alması hayati önem taşır (Claycomb, Germain ve Dröge, 2000).
Performans ölçümünün düzgün bir şekilde yapıldığı firmalarda, stratejik pazarlama planlamasının uygulanabilirliği daha yüksektir.
Sanılanın aksine, uzun süreli ve kalıcı müşteri ilişkileri kurulmasının stratejik pazarlama planlamasının uygulanabilirliğini arttırmadığı görülmüştür (Claycomb, Germain ve Dröge, 2000).
2.3. Stratejik Pazarlama Planlaması Süreci
Günümüz pazarlarında yaşanmakta olan hızlı değişim ve artan pazar dinamizmi stratejik pazarlama planlamasını işletmeler açısından vazgeçilemez bir araç haline getirmiştir. Özellikle artan rekabet, yavaşlayan pazar büyüme hızları ve daha bilinçli hale gelen tüketici profilleri karşısında işletmeler, rekabet üstünlüğü kazanabilmek için uzun vadeli stratejik düşünme yetisine sahip olmak zorundadır.
Stratejik planlama süreci dört temel evreden oluşur:
- Analiz: Planlama süreci firmanın içinde bulunduğu durumun tam bir analizi ile başlar. Firmanın güçlü ve zayıf yanları, pazarın durumu ve geleceği konularında diğer planlama basamakları için bilgi içerir.
- Planlama: Stratejik planlama sayesinde firma her stratejik iş biriminin geleceği konusunda kararlar alır ve stratejik hedeflerine ulaşmak için pazarlama stratejisini oluşturur.
- Uygulama: Planlama aşamasında belirlenen stratejik plan, firma hedeflerini gerçekleştirmek için organizasyon çalışanları tarafından uygulamaya konulur.
- Kontrol: Sonuçların ölçülmesi ve değerlendirilmesi yapılarak hedeflere ne ölçüde yaklaşıldığı kontrol edilir; gerekli görülürse planlar yeniden düzenlenir (Kotler ve diğ., 1999).
Stratejik planlama işletme misyonunun belirlenmesi, işletme amaçlarının belirlenmesi, durum analizi, SWOT analizi, portföy planının oluşturulması gibi çeşitli aşamalardan oluşur:
Şekil 2.1: Stratejik Pazarlama Planlaması Süreci
2.3.1. İşletmenin Varoluş Amacı
Misyon bir firmanın varoluş amacını belirtir. Misyon, “İşimiz nedir? Müşterilerimiz kimlerdir? İşimiz ne olmalıdır?” gibi soruların ışığında, gerçekleştirilebilir, açık seçik anlaşılabilir, temel rekabet alanları belirten, firma çalışanlarını motive edici, firma vizyonu ışığında tanımlanmış ve firmanın geleceğine yön verecek bir ifadedir. İşletme misyonunun belirlenmesi yönetim etkinliğini artırmada önemli bir adımdır. İşletmenin misyonu başlangıçta net bir biçimde bellidir. Fakat zamanla işletme büyüdükçe başlangıçtaki misyon belirsizleşebilir veya yöneticiler ilgilerini kaybedebilirler ya da misyon gelişmeler karşısında yetersiz kalabilir. Bu gibi
İşletme Misyonun Belirlenmesi
İşletme Amaçlarının Belirlenmesi
Durum Analizi
SWOT Analizi
Alternatif Stratejilerin Geliştirilip Değerlendirilmesi
Strateji Seçimi
durumlarda yönetim, işletmenin ne gibi bir işi olduğunu, gelecekte nasıl bir işi olacağını veya olması gerektiğini ortaya koymalıdır (Kotler ve diğ., 1999).
2.3.2. İşletme Hedefleri
İşletme misyonunun, firma yönetiminin her kademesi için ayrıntılı amaçlara dönüştürülmesi gerekir. Bu nedenle her yöneticiye belirli ve niceliksel hedefler verilerek, yerine getirilmesinden sorumlu tutulur (Tek, 1997).
2.3.3. Firma ve Firma Çevresinin Analizi
Hedef pazarın niteliği ve kapsamı ile firmanın bu pazardaki konumu irdelenir.Pazarın büyüklüğü, talep tahmini, müşterilerin satın alımlarını etkileyen faktörler, müşteri gereksinimleri, geçmiş yılların satın alma trendleri, mevcut ürün dizisinin satışları belirlenir; başlıca rakipler, uyguladıkları stratejiler ve pazar payları incelenir (Kotler ve diğ., 1999).
2.3.4. Pazar Fırsat ve Tehditleri, Firmanın Güçlü ve Zayıf Yönleri
Durum analizinde elde edilen bilgiler ışığında pazar fırsatları ve tehditleri ile firmanın güçlü ve zayıf yanları belirlenir.
SWOT analizi; işletmelerin güçlü ve zayıf yönlerini ve kendileriyle ilgili fırsat ve tehditleri belirleyerek, stratejik konumunu değerlendirmesine olanak sağlayan bir yaklaşımdır. SWOT kelimesi, sırasıyla güçlülük, zayıflık, fırsat, tehdit kelimelerinin ingilizcede karşılıkları olan strength, weakness, opportunity, threat kelimelerinin baş harflerinden türetilmiştir. SWOT analizi bir işletmeye kurumsal amaçlarını gerçekleştirebilmesi için uygulanması gereken stratejileri tanımlama ve uygulama imkanı sağlar (Kotler ve diğ., 1999).
SWOT analizi pazarlamada en yaygın kullanılan analiz tiplerinden biridir. Bu analizin amacı rekabet ve diğer dış faktörlerle ilişkili olarak pazarın performansı üzerine etki eden işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini özetlemektir. Güçlü ve zayıf yönler işletmeye etki eden iç faktörlerdir. Fırsat ve tehditler ise pazarın dış görünüşüyle ilgilidir. Fırsat ve tehditlerin çoğu pazarlama çevresiyle ilgili bir olaydan kaynaklanır (Moris, Pitt ve Honeycutt, 2001).
Başarılı bir SWOT analizi objektif doğrulara ve pazarlama araştırması sonuçlarına dayanmalı, çok önemli olan güncel konulara odaklanmalı ve belirli pazarlardaki en güçlü rakiplerle ilişkili olmalıdır.
- Fırsatlar ve tehditler:
Dış çevrede oluşan değişimler, işletmenin bugünkü ve gelecekteki fırsat ve tehditlerinin ana kaynağını oluştururlar. Dış çevre işletmenin doğrudan kontrol edemediği eğilim, olay ve güçlerden oluşur. Dış çevredeki değişimler, değişik iş kollarını ve endüstrileri farklı biçimlerde etkiler.
Fırsat, belirli bir hedef veya hedef grubu ile ilgili olarak işletmeye avantajlı koşullar sağlayan dış çevrenin herhangi bir özelliğidir. Tehdit ise, fırsatın tam aksine belirli bir amaca ulaşmada işletme için problem oluşturan herhangi bir çevresel gelişmedir (Tek, 1997).
Çevre faktörleri; işletmenin faaliyetleri üzerinde olumlu ya da olumsuz önemli sayılabilecek bir etki yapan eğilimler, olaylar ve güçlerdir. Dış çevrede meydana gelen değişimlerin sonuçlarını, oluşacak fırsat ve tehditleri önceden tahmin edebilmek için;
- Kritik çevre faktörleri tanımlanmalı,
- Bu faktörlerde görülen değişimler belirlenmeli,
- Bu değişimlerin işletme için olumlu olup fırsat mı, yoksa olumsuz olup tehdit mi, oluşturacağı belirlenmeye çalışılmalıdır (Tek, 1997).
Fırsat ve tehdit kaynaklarının değerlendirilmesinde, çevre faktörlerini aşağıda belirtilen başlıklar halinde toplamak mümkündür:
2.3.4.1. Genel çevre
Genel dış çevre, işletmeyi genel olarak ve dolayısıyla etkileyen çevredir. Bu çevre; teknolojik, sosyal ve kültürel, demografik, ekonomik, doğal, hukuki ve politik çevre ile beklenmedik olayları kapsar. Bu faktörler makro çevre faktörleri olarak da isimlendirilmektedir (Tek, 1997).
Artan teknolojik, ekonomik değişme ve gelişmelere bağlı olarak, dünya adeta küçülmüş, küreselleşme hareketleri ulusal ölçü, boyut ve alışkanlıkları değiştirerek ulusları birbirine yakınlaştırmıştır. Rekabetin boyutları da ulusal düzeyden uluslararası düzeye çıkmıştır. Artık ulusal sınırlar önemini kaybetmiştir. Gerek politik, gerekse sosyo-kültürel ve ekonomik incelemeler arasındaki sınırlar büyük
ölçüde yapaylaşmıştır. Bu nedenle genel dış çevre faktörlerinin analizi, ulusal ve uluslar arası ayrımı yapılmaksızın bir bütün olarak ele alınmalıdır.
- Teknolojik çevre
Teknolojik yenilikler, tüketici davranışlarını, yaşam sitillerini, satın alma davranışlarını ve işletmeleri olumlu veya olumsuz yönde etkiler. Teknolojik gelişmeler ürünleri hızla demode etmekte ve “yaratıcı yok etme” denilen olguya da yol açmaktadır. Pazarlama yöneticileri teknolojik değişiklikleri, buluşları ve bunlarla ilgili teşvik ve yasal kısıtlamaları yakından takip etmelidirler (Dinçer, 1997).
Bugün görülen birçok teknik ürün yüzyıl öncesine kadar ortaya çıkmamıştı, doğal olarak yüzyıl önce yaşayan insanlar bu ürünleri bilmiyorlardı. Bu gün var olan teknolojik yenilikler gelecekte bir gün karşılaşmamız muhtemel gelişmeler yanında önemini kaybedebilir. Artık hiçbir endüstri bu gün ürettiği ürünlerin ve kullandığı teknolojinin on yıl sonra aynı olacağını güvenle söyleyemez. Her uğraşı alanında çok önemli yenilikler olmaktadır ve daha önemlisi bu yeniliklerin bir ötekini beslemesi, karşılıklı etki ve tepkilerde bulunmasıdır. Her buluş yeni sorunlar doğurur ve yeni buluşlara yol açabilecek zincirleme bir tepki yaratır.
- Sosyal ve kültürel çevre
Sosyal ve kültürel çevre, ekonomik, demografik, politik v.b. çevre gibi pazarlama sisteminin tüm diğer genel çevre değişkenleriyle yakından ilgilidir ve bir bakıma onları da çevreler. Pazarlama kararlarını etkileyen önemli sosyo-kültürel özellikler inançlar, adetler, değerler, alt kültürler, eğitim düzeyleri, gelenek ve görenekler, yaşam stilleri v.b.dir (Eren, 1997).
Sosyal ve kültürel çevre, işletmeleri etkileyen önemli bir faktördür. Teknoloji kadar hızlı olmasa bile, sosyal ve kültürel faktörler de değişmektedir. Gerek işletme içindeki çalışanların davranışları ve sosyal özelliklerindeki değişmeler, gerekse tüketicilerin ve onları etkileyen toplumun davranışlarındaki değişmeler, bu insanların ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla kurulmuş bulunan işletmelerde de değişmeye sebep olacaktır.
- Demografik çevre
İşletmelerin pazarlarını oluşturan nüfus ya da insanlarla ilgili çevre pazarlama açısından son derece önemlidir. Başlıca demografik çevre faktörleri şunlardır: Dünya
ve ülke nüfusu, bileşimi (cinsiyet ve yaş dağılımı), yoğunluğu, coğrafi konumu ve etkileşimi (hareketliliği, iç ve dış göçleri) eğitim düzeyi, medeni durumu, istihdam durumu v.b. tüm bu faktörler, işletmenin yatırım kararlarını ve pazarlama karmalarını etkiler, işletmeler demografik değişimleri izleyerek pazar bölümlemelerini daha kolay yaparlar (Tek, 1997).
- Ekonomik çevre
İşletmelerin faaliyetlerinin başarısı öncelikle ürettikleri ürünlerin veya hizmetlerin uygun bir fiyatla satılmasına; bu ise genel ekonomik yapıdaki dengeye bağlıdır. Pazarlama faaliyetleri, GSMH, kişi başına düşen milli gelir, kişi başına harcanabilir gelir, gelir dağılımı, tüketim harcamaları, istihdam düzeyi, yatırımlar, üretim kapasitesi, üretim miktarı, özelleştirme, pazarlama kapasitesi, turizm harcamaları, hizmet gelirleri, para arzı, stagflasyon, enflasyon, büyüme, faizler, teşvikler, ihracat ve ithalat politikası, uluslar arası ekonomik ve politik örgütler gibi ekonomik çevrenin birçok değişkeninden etkilenirler. Bu nedenle ekonomik faktörlerin işletmeler tarafından sürekli izlenmesi, zamanında önlem alınması bakımından gereklidir (Dinçer, 1997).
- Doğal çevre
Son yıllarda dengesiz ve sorumsuz bir ekonomik büyümenin sonucu olarak çevre kirliliği önemli ölçüde artmıştır. Ekolojik dengedeki bozulmanın ve buna bağlı olarak insan hayatındaki güzelliklerin yok olmaya başladığının farkına varan birçok ülke, buna sebep olan işletmelerin faaliyetlerinin yasaklanmasına veya sınırlandırılmasına karar vermektedir (Tek, 1997).
Doğal çevrenin korunmasına yönelik gelişen “çevrecilik” akımı işletmeler üzerinde baskı oluşturmaktadır. Çevrecilik “hükümetlerin ve duyarlı vatandaşların insanların yaşadıkları çevreyi korumak ve geliştirmek için yürüttükleri örgütlü bir harekettir” Çevreciler, tüketime ve pazarlamaya karşı olmayıp işletmelerin doğal çevreye duyarlı olmalarını istemektedirler.
- Hukuki ve politik çevre
Pazarlama karar ve uygulamaları politik, yasal ve hukuki çevredeki gelişmelerden büyük ölçüde etkilenmektedir. Bu çevre kanunlar, kararnameler, yönetmelikler,
kamu organları, belediyeler, mülki idareler ve çeşitli baskı gruplarından oluşmaktadır.
Devlet ve belediyeler, işletmelere ve ekonomiye artan bir şekilde müdahale etmektedirler. Asgari ücretler, fiyat kontrolleri, kuruluş yerlerinin belirlenmesi, organize sanayi bölgeleri, teşvik politikaları, iş güvenliği, istihdam şartları, çevre sağlığı v.b. konularda hukuki düzenlemeler yapılmaktadır. Hükümetlerin bu düzenlemeleri, işletmenin stratejik seçimleri üzerinde etkili olmakta, işletmelere yönelik tehlike ve fırsatları ortaya çıkarmaktadır (Tek, 1997).
Hukuki ve politik çevre faktörleri diğer dış çevre faktörlerinden farklı olarak işletmeler tarafından etkilenebilmektedir. Özellikle büyük işletmeler, işadamları dernekleri veya işveren kuruluşları lobiler oluşturarak, yasalar ve politikalar konusunda etkili olabilmektedir.
- Beklenmedik olaylar
Beklenmedik olaylar dış çevreyle ilgili kontrol edilemeyen bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu tür olaylar farklı işletmelerin bir kısmını tehdit ederken, bir kısmına fırsatlar doğurabilir (Tek, 1997).
2.3.4.2. İş çevresi analizi
İş çevresi işletmenin iş ilişkisi içinde bulunduğu ve direkt olarak etkilendiği faktörlerden oluşmaktadır. Tüketiciler, tedarik kaynakları, aracılar, rakipler, kamu oyu grupları, finansman kaynakları bu faktörler arasında sayılabilir. İş çevresi; yakın çevre, mikro çevre olarak da adlandırılmaktadır.
- Tüketiciler
Tüketiciler genellikle son tüketiciler ve endüstriyel tüketiciler olmak üzere iki grupta toplanmaktadır. Son tüketiciler, ürün veya hizmetleri kendisi, ailesi veya bir yakını için satın alan bireylerdir. Endüstriyel tüketiciler ise; bir ürün veya hizmeti, bir başka ürün veya hizmetin üretimine girdi olarak kullanmak için satın alan özel veya tüzel kişilerdir (Dinçer, 1997).
Tüketici, modern bütünleşik pazarlama anlayışının odak noktasını oluşturmaktadır. Tüketicinin bu özelliği pazarlama stratejilerinin oluşmasındaki temeli doğurmaktadır. pazarlama stratejisinin öğelerinden birincisi olan hedef pazarı, tüketiciler
incelemek zorundadırlar. Bu zorunluluğun nedenlerini üç başlık altında toplayabiliriz.
- İşletmelerin pazarlama uygulamalarına tüketicilerin tepkisi, başarı ya da başarısızlığın göstergesi olabilmektedir,
- Modern bütünleşik pazarlama anlayışı, tüketicilerin ihtiyaçlarını tatmin etmeye yönelik pazarlama karması geliştirmeyi gerekli kılmaktadır,
- Tüketici davranışlarının tüm yönleriyle anlaşılması, tüketicilerin pazarlama stratejilerine gösterebilecekleri tepkileri önceden tahmin etme olanağı tanır.
- Tedarik kaynakları
Tedarik kaynakları, işletmelere ve rakiplerine belli ürün veya hizmetleri üretmeleri için, işgücü, enerji makine ve teçhizat, malzeme v.b. girdileri sağlayan özel ve tüzel kişilerdir. İşletmelerin satın alma bölümleri, hangi girdilerin işletmece üretilip, hangilerinin satın alınacağına karar verirler, bu kararlar için özel spesifikasyonlar hazırlar, tedarik kaynaklarını arayıp bulur ve niteliklerini belirlerler. Bunlar arasında kalite, teslimatta güvenilirlik, hız, kredi, garanti ve fiyat bakımından en uygun olanlarını seçerler. Bu nedenle tedarik kaynakları çevresinde olup bitenlerin yakından izlenmesi pazarlamanın başarısı için şarttır (Tek, 1997).
- Aracılar
Aracılar, ürünlerin ve hizmetlerin işletmenin pazarlama bölümünden hedef pazarına, akışına direkt olarak yardımcı olan bağımsız işletmelerdir. Bunlar toptancı ve perakendeci gibi aracılar ile kolaylaştırıcı nitelikte, taşıma, depolama, finansman, sigorta v.b. destek hizmetleri sağlayarak, tüketicilerle işletmeler arasındaki değişimi tamamlamaya yardımcı olan işletmelerdir (Tek, 1997).
Aracılar ürünlerin üreticiden tüketiciye ulaştırılmasında pazarlama açısından önemli bir işlevi yerine getirmektedir. Bu nedenle aracılar işletmenin pazarlama stratejisinin belirlenmesinde üzerinde önemle durulması gereken bir faktördür.
- Rekabet ve rakipler
Rekabet, doğrudan doğruya veya dolaylı olarak işletmenin pazarlarına ürün veya hizmet sunmaya çalışan işletmelerin faaliyetlerinin bütünü olarak tanımlanabilir.
Bir işletmenin rakiplerini, onların faaliyetlerini ve izledikleri stratejileri bilmemesi durumunda kendi ürün ve faaliyetlerini çok iyi bilmesi bir anlam ifade etmeyecektir. Bu sebeple rakiplerini ve onların durumlarındaki değişmeleri sürekli ve sistematik bir biçimde incelemelidir. Bu konuda iki değişik alanda inceleme yapılabilir, hedeflenen pazarın rekabet boyutu ve rakiplerin durumu.
Hedeflenen pazarın rekabet özellikleri şu kritik noktaları içermektedir: - Pazara giriş ve çıkış engelleri,
- İkame sanayi ürünleri, - Pazarın kârlılığı,
- Yararlanılabilir pazar kısmı, - Rekabet üstünlüğü,
- Rakiplerin sayısı ve büyüklüğü,
- İşletmelerin gelişmesindeki genel eğilimlerdir. Rakip işletmelerin analizi ise:
- Rakiplerin yönelimi,
- Rakiplerin ürün ve/veya hizmetleri, - Rakiplerin üretim özellikleri, - Rakiplerin büyüme oranı, - Rakiplerin rekabet üstünlükleri,
- Rakiplerin amaçları, stratejileri ve bunlarda meydana gelen değişiklikler gibi özellikleri kapsamaktadır.
- Kamu oyu grupları
İşletmeler açısından başlıca kamu oyu grupları şunlardır:
- Finansal gruplar (Bankalar, sermaye piyasası kuruluşları, sigorta işletmeleri v.b.), - Medya grupları (Radyo, T.V., basın v.b.),
- Resmi gruplar (Kamu kuruluşları, hükümet, belediyeler, parlemento v.b.), - Halk aktivite grupları (Tüketiciyi koruma örgütleri, çevreci örgütler v.b.),
- Yerel gruplar (Şehir yerel birlikleri, topluluklar v.b.), - Genel kamuoyu (ülke halkı),
- İşletme içi gruplar (işçiler, yöneticiler v.b.).
Bu grupların işletmeye karşı olumlu ya da olumsuz tutum ve davranışları, pazarlama açısından büyük önem taşımaktadır. Bu yüzden kamu oyu grupları, pazarlama stratejisi açısından önemli bir faktördür (Tek, 1997).
- Finansman kaynakları
İşletmeler, koşulları ve olanakları ölçüsünde faaliyetlerini genişletmek amacıyla işletme dışı finansal kaynaklardan borçlanmak isteyecektir. Eğer sermaye maliyetlerini oluşturan faiz haddi ve komisyonların oranları işletmenin kârlılık oranının altında ise, işletme stratejik avantajları değerlendirmek için borçlanacaktır. İşletmelerin borç aldığı fonların maliyeti devletin para ve maliye politikalarından önemli ölçüde etkilenmektedir. Bu nedenle işletme para piyasasını, menkul kıymetler piyasasını, merkez bankası kararlarını, devletin para maliye ve kredi politikalarını dikkatli izlemeli ve bu durumun işletme üzerine muhtemel etkilerini tespit etmelidir (Tek, 1997).
2.3.4.3. İç çevre analizi
İç çevre analizi (işletmenin analizi), fırsatlardan yararlanmak ve tehlikelerden korunmak için bir işletmenin hammadde, pazar, insan ve diğer kaynaklarını inceleyerek sahip olduğu gücü belirleme sürecidir. Bu süreç, işletmenin neler yapma yeterliliği olduğunu ve ne tür kaynaklara sahip bulunduğu konusunda bilgi verir. Bu bilgiler, işletmenin ne yaptığı veya ne yapmak isteğinde olduğu ile ilgili bilgilerden farklıdır. Bu nedenle işletmenin analiz edilmesi, onun güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya konulmasıyla ilgilidir. Çünkü; işletmenin yapmakta olduğu faaliyetler, kaynak ve kabiliyetlerinin hepsini yansıtmayabilir veya yapmak istediği faaliyetler gerçek durumdan değil, yöneticilerin hayal gücünden kaynaklanabilir. Analiz etme uğraşısı aynı zamanda, mevcut faaliyetlerin ve işletmenin bulunduğu yerin belirlenmesini kapsamaktadır. Böylece işletmenin ne yapabileceği ile ne yaptığı arasındaki farkı belirlemek mümkün olacaktır.
Güçlülük, işletmenin belirlenen amaçlarına ulaşmasına yardımcı olacak belirli olanaklar ve üstün meziyetlerdir. Bunlar belirli piyasa türlerindeki, tecrübeler,
üretim, ar-ge, ve pazarlama konularında çalışanların sahip olduğu belirli yeteneklerle ilgili olabilir. Zayıflık ise, işletmenin belirli amaçlara ulaşmasını engelleyen ve belirli pazar, teknoloji, işletme imajı veya mevcut finansal kaynakların büyütülmesi v.b. konularda sınırlı tecrübesini içeren özelliklerdir (Eren, 1997).
İşletmenin mevcut güçlü ve zayıf yönlerinin açıkça bilinmesi ve analiz edilmesi yöneticilerin stratejik seçimlerini iyileştirmektedir. Yönetim aynı zamanda işletmenin mevcut güçlü ve zayıf yönlerini analiz ederek, şu anki ve gelecekteki stratejilerini, politikalarını değerleme ve yönlendirme olanaklarına kavuşacaktır. Firmanın güçlü ve zayıf yönleri, aşağıdaki temel faktörler incelenerek analiz edilir:
- Örgüt yapısının analizi
Örgüt, bireylerin tek başlarına ulaşamayacakları amaçlarına başkaları ile birlikte ulaşabilmelerini sağlayan bir araç veya bireylerin amaçlarına ulaşabilmeleri için birlikte uyum içinde ve grup halinde gayret göstermeleri olarak tanımlanabilir. Örgütlenme ise, belirlenmiş amaçlara ulaşmak için bir bütünün parçaları olan bireyleri sistematik şekilde ilişkilendirir ve aralarında bir işbirliği sağlamaya çalışır. Bundan da anlaşılacağı gibi, örgütleme işlemi bir amaç olmayıp amaca ulaşmaya katkısı olan bir araçtır.
Genel bir kural olarak, işletmelerde örgüt yapısı, işletmenin amaç ve stratejilerine uygun bir şekilde oluşturulur. Bu nedenle amaç ve stratejilerin incelenmesine bağlı olarak, örgüt yapısının gözden geçirilmesi gerekir. Örgüt yapısı ile stratejiler arasında uyum olup olmadığı ve stratejiler değişirse örgüt yapısında ne gibi düzenlemeler yapılacağı tartışılmalıdır.
- İşletme fonksiyonel bölümlerinin analizi
İşletmeler çeşitli fonksiyonları yerine getirmektedirler. Bazı fonksiyonlar bütün işletmeler için geçerli iken, bazıları da yalnız belirli tür işletmelerde söz konusudur. İşletme fonksiyonları; yönetim, pazarlama, üretim, finansman, insan kaynakları, muhasebe, araştırma geliştirme ve halkla ilişkiler olarak sayılabilir.
Bu fonksiyonların her biri ayrı ayrı analiz edilerek, stratejilerin belirlenmesi, fırsatların değerlendirilip tehditlerden kaçınılması açısından güçlü ve zayıf yönleri açığa çıkarılmalıdır.
- İnsan kaynakları
Günümüzde meydana gelen hızlı gelişmeler, yenilikler ve teknolojiler hızla uygulamaya konulmaktadır. Bu durum, rekabeti artırarak işletmelerin kendilerini yenilemelerini insan kaynaklarına daha fazla önem vermelerini gerektirmektedir. Diğer örgüt içi kaynaklardan farklı olarak, karar alan ve uygulayan insandır. Bu nedenle işletme başarısının odak noktasını oluşturur. Bu açıdan işletmenin sahip olduğu insan kaynakları, sistemli bir şekilde analiz edilmelidir (Tek, 1977).
Bu analiz sürecinde şu sorulara yanıt aranmalıdır:
- İşletme çalışanları rakip işletme çalışanlarına göre ne durumdadır? - İşletme kadroları, işletmenin faaliyetleri ve gelişme stratejilerine uyum sağlayabilecek sayı ve kalitede midir?
- Yöneticilerin fonksiyonel alanlardaki teknik bilgi ve tecrübeleri ile yöneticilik bilgileri arasındaki denge nasıldır?
- Sendikalarla etkili bir ilişki kurulmuş mudur? Rakiplere kıyasla durum nedir? - Etkili ve verimli bir personel ilişkileri politikası var mıdır?
- Ücretlendirme, işgücü devri ve devamsızlıkları göz önünde bulundurularak, düşük işgücü maliyetlerinin durumu rakiplere göre nasıldır?
- Personelin işletmeye olan bağlılığı ve sadakat derecesi nedir?
- İşletmenin sahip olduğu kurmay ve danışman personelin sayısı, kalitesi ve onlardan yararlanma durumu nedir?
- İşletme içi bölümler arası işbirliğinin analizi
Sinerji faktörü, işletmenin gelişme ve büyüme stratejilerinin seçilmesi ve planlanmasında, ürünler, pazarlar ve işletmenin özellikleri arasında uygunluğun sağlanmasına yarayan bir analiz konusunu oluşturmaktadır. Bu yönden işletme sinerjisinin analizi, işletmenin birçok güçlü ve zayıf yönlerinin değerlendirilmesine olanak sağlaması açısından çok önemlidir (Dinçer, 1977).
2.3.5. Alternatif Stratejilerin Geliştirilmesi ve Değerlendirilmesi
Misyonun ve firma amaçlarının belirlenmesinden sonra, pazar fırsatları ve tehditleri, firmanın güçlü ve zayıf yönleri değerlendirilir. Firma yönetimi, mevcut işletme
portföyünü inceleyerek iş birimlerine ayrılacak finansal kaynakları ve mevcut portföye eklenecek iş birimleri için büyüme stratejileri belirler. Bunun için önce işletmenin mevcut portföyü analiz edilir ve daha sonra firmaya pazarda rekabet avantajı sağlayacak büyüme stratejileri belirlenir (Morris, Pitt ve Honeycutt, 2001). 2.3.5.1. Mevcut işletme portföyü analizi
Stratejik planlamanın temel aracı olan portföy analizi, firma yöneticilerinin firmayı oluşturan tüm iş birimlerini değerlendirmesine yardımcı olur. Yapılacak değerlendirme ile firmanın karlı faaliyet alanlarına yönelmesi ve karsız alanlardan çekilmesi sağlanır.
Yönetim, işletmeyi oluşturan stratejik iş birimlerini (SİB) belirleyerek, her bir iş biriminin hak ettiği kaynak miktarına karar vermek amacıyla çekiciliklerini değerlendirir.
SİB’leri, bir işletme için uygun stratejinin belirlenmesinde kendisine görev yüklenilen en küçük örgüt birimidir. İşletmelerin ana faaliyetleri ve iş konuları, çoğu zaman birbirine girmiş ve karmaşık bir durumdadır. Bunları birbirinden soyutlamak, her birini diğerinden ayırıp bir SİB olarak belirlemek çok zordur.
SİB’leri birbirinden ayırt etmek için çeşitli ölçüler kullanılmaktadır. Bunlar aşağıdaki gibi özetlenebilir:
- Her SİB’nin kendisine ait bir pazarı mevcuttur,
- Her SİB iş bakımından işletmenin diğer bölümlerinden bağımsızdır, - Her bir SİB’nin kendi pazar çevresi ve rakipleri mevcuttur,
- Her bir SİB’nin sorumlu bir yöneticisi vardır (Tek, 1997).
Portföy analizi, işletme stratejilerinin belirlenmesinde yol göstermesi amacıyla, her bir SİB’nin çeşitli ölçütlere göre değerlendirilmesi ve bunların gelecekte işletmeye sağlayacağı faydaların tahmin edilmesi sürecidir.
Portföy analizinde, bir ürün veya pazar, her biri ayrı bir yatırım yeri, muhtemel risk ve getirileri olan, çeşitli ürün ve pazarlardan oluşan bir portföyün parçası olarak ele alınmakta, yönetim her ürün ve pazar stratejisinin, tüm portföy üzerindeki etkisini değerlendirerek, en verimli portföyü oluşturacak ürün veya pazar bileşimlerini tercih etmektedir.
Bir portföy analizi, pazar, rakipler ve endüstri hakkında yeterli ve geçerli bilgi toplanmasını ve bu analizleri yapacak yönetici, uzman veya danışmanlar tarafından işletmenin güçlü ve zayıf taraflarının analizini gerektirmektedir.
Stratejik işletme birimlerinin çekiciliğini değerlendirmek için kullanılan başlıca yöntemler şunlardır:
- Boston Consulting Group Nisbi Pazar Payı Matrisi
Boston Consulting Group Nisbi Pazar Payı Matrisi yönteminde işletme, seçeceği stratejileri SİB’lerinin nisbi pazar payına ve pazar büyüme oranına göre değerlendirir. Dikey eksen, pazarın büyüme oranını, pazar çekiciliğini; yatay eksen, SİB’nin rakiplerine göre nisbi pazar payını, firmanın pazardaki gücünü gösterir.
Boston Consulting Group Nisbi Pazar Payı Matrisi bu şekilde 4 tür SİB’ne ayrılır: - Yıldızlar: Büyüme hızı ve pazar payı yüksek olan birimlerdir. Hızlı büyümelerini sağlamak için yüksek miktarda yatırıma ihtiyaç duyarlar. Zamanla büyüme hızları azalır ve sağmal ineklere dönüşürler.
Amiral gemileri Yıldızlar Tabanca ürünler Kuşkulular Sorunlular Problemli çocuklar Sağmal inekler Nakit sağmalları Yutucular Nakit yutucular Dilenciler P az ar büyüm e or anl ar ı 10 x 1.0 x 0.1 x
Nisbi pazar payı
Şekil 2.2: Boston Consulting Group Büyüme / Pazar Payı Matrisi
- Sağmal inekler: Büyüme hızı düşük, pazar payı yüksek birimlerdir. Pazar paylarını korumaları için yüksek miktarda yatırıma ihtiyaç duymazlar. Büyük miktarda nakit getirisi sağlar ve firmanın gereksinimi olan kaynakları yaratarak, yatırım ihtiyacı olan diğer birimlere destek verirler.
- Kuşkucular: Büyüme hızı yüksek pazarlarda, pazar payı düşük olan birimlerdir. Pazar paylarını korumak için yüksek miktarda kaynağa ihtiyaç duyarlar. Yönetimin, kuşkucular içinden hangilerinin yıldızlar grubuna yükseltileceğine, hangilerine daha fazla kaynak harcamanın gereksiz olduğuna karar vermesi gerekir.
- Yutucular: Hem büyüme oranı, hem de pazar payı düşük birimlerdir. Kendileri için yeterli nakiti yaratmalarına karşın, ürün dizilerinden çıkarılarak, kalan kaynakların daha karlı olabilecek alanlara yönlendirilmesinde fayda vardır (Kotler ve diğ., 1999).
Firmanın oluşturduğu matrise göre her SİB’nin gelecekte oynayacağı rol belirlenir. SİB’lerinden firma adına optimum faydanın elde edilebilmesi için izlenecek 3 temel strateji vardır:
- Kısa vadeli kazançlardan vazgeçilerek SİB’nin pazar payı arttırılmaya çalışılır. Özellikle yıldız yapılmak istenen kuşkucular için uygundur. - SİB’nin pazar payını korumak için sadece gerekli miktarda kaynak ayrılır. Sağmallar için uygundur.
- Uzun vadeli etkileri dikkate alınmadan, nakit akışını hızlandırmak için geleceği parlak olmayan ve yüksek nakit akışı beklenen zayıf sağmal SİB’leri sağılır (Morris, Pitt ve Honeycutt, 2001).
SİB’lerinin matristeki yerleri zamanla değişir. Her SİB’nin bir hayat devresi vardır. SİB’lerinin birçoğu hayat devresine kuşkucular olarak başlar. Daha sonra yıldızlara terfi edebilir ve hayat devresini sağmal inekler olarak sonlandırır. Bazı SİB’lerinin ise kuşkuculardan yutuculara geriler ve sonunda tasfiye edilir. Bu döngü dikkate alındığında firma, bünyesine sürekli olarak yeni SİB’leri eklemeli ve bu SİB’lerinin önce yıldızlara ve daha sonra sağmal ineklere dönüşerek, diğer SİB’lerine kaynak aktarmasını sağlamalıdır.
- General Electric Stratejik İşletme Planlama Süzgeci
General Electric Stratejik İşletme Planlama Süzgeci modelinde her bir SİB’in güçlü ve zayıf yanları, fırsat ve tehdit oluşturan çevresel faktörleri incelemek için ikiden daha çok değişken dikkate alınmıştır.
SİB’lerinin değerlendirilmesi yapılırken endüstri çekiciliği ve işletme güçlülüğünü gösteren 2 eksen kullanılır. Endüstri çekiciliği indeksini oluşturan faktörler:
• pazar büyüklüğü,
• pazar büyüme potansiyeli, • ölçek ekonomileri,
• rekabetin yapısı,
• konjonktürel etkilere açıklık, • endüstrinin mevsimsel oluşu, • endüstri karlılığı,
• pazar çeşitliliği,
• sosyal ve kültürel çevre, • öğrenme eğrisidir. E ndüs tr i çe ki ci li ğ i Z ayı f O rt a Y üks ek İşletme güçlülüğü Güçlü Orta Zayıf
Şekil 2.3: General Electric Stratejik İşletme Planlama Süzgeci
İşletme güçlülüğü ise
• nispi pazar payının yüksekliği, • fiyat rekabeti,
• satış etkenliği, • ürün kalitesi, • müşteri bilgisi,
• coğrafi konum avantajı gibi faktörlerden oluşur.
Matriksin sol üst köşesindeki üç hücre, yatırım yapılacak ve büyünmesi gerekli SİB’lerini; sağ alt köşedeki üç hücre, tasfiye edilmesi, hasat yapılması gereken SİB’lerini göstermektedir (Kotler ve diğ., 1999).
Boston Consulting Group, General Electric ve diğer matriks yaklaşımları çeşitli limitlerine rağmen stratejik planlama için çok önemlidir. Her SİB için pazar payını ve büyüme oranlarını ölçmek zor, zaman alan ve uygulama maliyetleri yüksektir. Matriks yaklaşımı devam eden iş birimlerinin incelenmesine ağırlık verir ve geleceğe dönük az bilgi sağlar. Tüm dezavantajlarına rağmen matriks analizleri yönetime genel durumun değerlendirilmesinde yardımcı olur. Her bir SİB’nin firmaya yaptığı katkı, firmanın gelecek başarılarındaki rolü ve SİB’ne ayrılması gereken kaynak miktarı konularında yönetimin daha sağlıklı kararlar almasına olanak sağlar (Kotler ve diğ., 1999).
2.3.5.2 Büyüme stratejilerinin geliştirilmesi
Stratejik planlama, mevcut SİB’lerinin değerlendirilmesinin ötesinde, SİB’lerine uygun büyüme stratejilerinin belirlenmesini ve bu stratejilerin uygulanmasını kolaylaştırır.
Firmaların izledikleri büyüme stratejileri üç temel grupta toplanır: - Yoğun büyüme stratejileri
Firma, ürettiği/sattığı mevcut ürünler ile mevcut pazarlardaki fırsatları sonuna kadar değerlendiremediğini düşünüyor ve bu pazarlarda daha çok pazar payı hedefliyor ise yoğun büyüme stratejisi seçimi uygundur.
Tablo 2.1: Yoğun Büyüme Stratejileri
Mevcut ürünler Yeni ürünler Mevcut pazar Pazara nüfuz Ürün geliştirme Yeni pazar Pazar geliştirme Çeşitlendirme
- Pazara nüfuz
Mevcut ürünler ile mevcut pazarda etkinliğini arttırmak isteyen firma, • mevcut müşterilerin kullanım miktarlarını/hızını arttırarak, • rakiplerin müşterilerini kaparak,
• ürünü kullanmayanları çekerek pazara nüfuz etmeye ve pazar payını arttırmaya çalışır.
- Pazar geliştirme
Firma halen satmakta olduğu ürünleri yeni pazarlara taşıyarak satışlarını arttırmaya çalışır. Bunun için,
• ürünlerini daha önce bulundurmadığı yeni coğrafi bölgelerde pazarlar; • daha önce kullanılmayan dağıtım kanalları etkin hale getirilir.
- Ürün geliştirme
Firmanın halen faaliyet gösterdiği pazarlar için yeni veya geliştirilmiş ürünler çıkararak satışları arttırma yöntemidir.
• yeni ürün özellikleri geliştirilmesi, • ürün özelliklerinin değiştirilmesi,
• ürün özelliklerinin birleştirilmesi gibi yöntemler ile ürünlerin pazar paylarını arttırmak mümkündür (Tek, 1997, Kotler ve diğ., 1999, Morris, Pitt ve Honeycutt, 2001).
- Bütünleştirici büyüme stratejileri
Firmanın içinde bulunduğu pazar yeteri kadar büyük ise firma ileriye, geriye ve yatay olarak büyüyerek daha çok gelir elde etmeyi amaçlar.
- Geriye doğru dikey bütünleşme
Üreticinin, toptancı ve perakendeci işletmelerin tedarik kaynaklarının mülkiyetini veya denetimini ele geçirmesidir.
- İleriye doğru dikey bütünleşme
Firmanın kendisinden sonra gelen dağıtım kanallarının mülkiyetini veya denetimini ele geçirmesidir.
- Yatay bütünleşme
Firmanın aynı sektörde faaliyet gösteren rakiplerinin mülkiyetini veya denetimini ele geçirmesidir (Tek, 1997, Kotler ve diğ., 1999).
- Çeşitlendirerek büyüme stratejileri
Firmanın içinde bulunduğu endüstri, firmanın daha fazla büyümesine olanak tanımadığında, işletmenin yeni ürünler ile yeni pazarlara yönelme stratejisidir. Mevcut pazar dışındaki fırsatların değerlendirilmesi yapılırken, yeni endüstri kolunun çekiciliği, firmanın kapasitesi ve güçlü yönleri değerlendirilmelidir.
- Konsantrik çeşitlendirme
Firmanın mevcut ürün dizisi ile sinerji yaratabilecek yeni ürünleri ürün dizisine eklemesidir. Konsantrik çeşitlendirme stratejisinde firma mevcut üretim ve pazarlama teknolojisini kullanabileceği ürün ve pazarlara doğru çeşitlendirme yapmak ister. Yeni ürünler yeni bir pazara yönelik olduğu halde mevcut ürün dizisi ile sinerji yaratmaktadır.
- Yatay çeşitlendirme
Firmanın mevcut ürün dizileri ile teknolojik olarak ilişkisi olmayan, ancak tamamen bu endüstriden bağımsız olmayan, mevcut müşterilerine çekici gelecek yeni ürünleri üretme veya pazarlama stratejisidir.
- Konglomeratif çeşitlendirme
Firmanın mevcut üretim teknolojisi, ürün dizisi ve pazarıyla ilişkisi olmayan tamamen yeni ürünler ile yeni endüstrilerde faaliyet gösterme stratejisidir. Genellikle holding türü işletmelerin riski dağıtmak ve ekonomik, mevsimsel dalgalanmaların etkisini azaltmak için yöneldikleri bir stratejidir. Üretim ve pazarlama faaliyetlerine göre 4 gruba ayrılır:
Birleşik üretim – Birleşik pazarlama
Mevcut üretim tesisleri ve mevcut pazarlama ağı kullanılarak yeni ürünler ekleme stratejisidir.
Birleşik üretim – Ayrık pazarlama
Üretim için yüksek sermayenin gerekli olduğu endüstriler için uygundur. Farklı ürünler aynı tesiste üretilir ancak ayrı dağıtım kanalları ile pazarlanır.
Ayrık üretim – Birleşik pazarlama
Farklı üretim tesisleri kullanılarak üretilen ürünler, aynı pazarlama olanakları ile pazara sunulur.
Ayrık üretim – Ayrık pazarlama
Farklı üretim tesisleri ve farklı pazarlama olanakları kullanılır. Holding tipi işletmeler için uygundur (Tek, 1997, Kotler ve diğ., 1999).
- Diğer stratejiler
Ele geçirme, içten gelişme ve ortak girişimler; yoğun, bütünleştirici veya konglomeratif büyüme stratejilerini izleyen firmaların seçtikleri yöntemlerdir.
Temel Büyüme Stratejileri Yoğun Büyüme Stratejileri
Diğer Büyüme Stratejileri Çeşitlendirerek Büyüme Stratejileri Bütünleştirici Büyüme Stratejileri Pazara Nüfuz Pazar Geliştirme Ürün Geliştirme
Geriye Doğru Dikey Bütünleşme
İleriye Doğru dikey Bütünleşme Yatay Bütünleşme Konsantrik Çeşitlendirme Yatay Çeşitlendirme Konglomeratif Çeşitlendirme Ele Geçirme İçten Geliştirme Ortak Girişim Küçülme
- Ele geçirme stratejisi:
Yoğun bütünleştirici veya konglomeratif büyüme stratejilerini benimseyen firmaların yeni ürün ile yeni pazar girmelerinin en kolay ve hızlı yolu mevcut bir ürünün veya firmanın ele geçirilmesidir. Stratejinin uygulanabilmesi için firmanın yeterli finansal kaynağa ve yeni firmayı yönetebilecek becerilere sahip olması gerekir. Ele geçirme stratejisi firmaya, pazar bilgisi, ürün bilgisi, kaynak geliştirme ve isim yapma gibi pahalı ve zaman alıcı süreçleri kolay ve hızlı bir şekilde sağlar. Lisans anlaşmaları, ürün haklarının satın alınması, firma satın alınması, başka firmalar ile birleşme (şirket evliliği), iştirakler ve başka firmalarla değişik işbirlikleri, ele geçirme stratejisinin uygulama yöntemleridir (Tek, 1997).
- İçten geliştirme stratejisi:
Firmanın yeni pazar, yeni ürün hakkında bilgi sahibi olması, pazara girişin acil olmaması, patentler, ölçek ekonomileri, dağıtım kanalı sıkıntıları, yüksek tanıtım giderleri, yetersiz hammadde ve tedarik kaynaklarının olmaması, ele geçirme stratejisi ile kontrol altına alınabilecek bir firma olmaması, böyle bir firma olsa bile ele geçirme maliyetinin çok yüksek olması, firmanın yeni pazar ve üründe kendi deneyim kazanma isteği bulunduğunda firma kendi bünyesinde geliştirme yoluna gider (Kotler ve diğ., 1999).
- Ortak girişim
Yeni bir pazara girmek isteyen firmalar, riski paylaşmak, çok sayıda firma olmasının sağladığı tecrübe, kaynak ve beceri gibi sinerji yaratan güçleri kullanmak için ortak girişimde bulunurlar. Ortakların, finansman, üretim, pazarlama, yönetim gibi unsurlardan, güçlü oldukları yönleri ortak girişime avantaj sağlayacak şekilde kullanmaları girişimi daha güçlü yapacaktır (Kotler ve diğ., 1999).
- Küçülme stratejileri
Pazarda yaşanan satışların düşmesi, kredi faizlerinin yükselmesi, nakit daralması, ithalat veya ihracat politikalarının değişmesi, siyasi belirsizlik gibi problemler nedeniyle firmalar dönem dönem küçülmeye zorlanırlar. Problemlerin kaynakları ortadan kalktığında ise eski konumlarına gelebilmek ve büyümek için çaba gösterirler. Küçülme stratejisinin benimsendiği bu dönemde, üretimin azaltılması, fiyatların düşürülmesi, harcamaların tekrar düzenlenmesi, müşteri portföyünün
gözden geçirilmesi, yatırımların ertelenmesi, yabancı şirketler ile birleşme ve ortak girişimler gibi yöntemler uygulanır (Kotler ve diğ., 1999).
2.3.6. Firma Pazarlama Stratejisinin Seçimi
Genellikle firmanın tüm faaliyetlerini kapsayacak sadece bir strateji belirlenmesi pek mümkün değildir. Özellikle büyük organizasyonlarda her SİB için farklı ve o SİB’ne uygun stratejiler belirlenerek firmanın tüm faaliyetlerinde optimum fayda sağlanmaya çalışılır. Ancak her SİB için zaman ve çevresel faktörler göz önüne alındığında birden fazla uygun strateji olabilir. Bu durumda SİB’nin güçlü yanlarını öne çıkaran ve çevre şartlarına en uygun stratejiler seçilir.
Doğru stratejinin belirli özellikleri taşıması gerekir. Seçilecek stratejinin uygunluğu, geçerliliği, tutarlılığı, uygulanabilirliği, dayanıklılığı ve potansiyel getirisi, başarının sağlanmasındaki ana faktörlerdir.
Firmanın seçeceği stratejinin uygunluğu, pazar payının büyüklüğüne, pazarın büyüme potansiyeline ve kar oranına bağlıdır. Bu faktörlere bağlı olarak belirlenen stratejiler genel olarak şu şekildedir:
• Pazar payı yüksek olan firmalar, konglomeratif büyüme stratejilerini tercih etmelidir. Buna karşılık pazar payı düşük olan firmalar yoğun büyüme stratejilerini seçmelidirler.
• Firma, hızla büyümekte olan bir pazarda ise yoğun, bütünleştirici bir strateji seçilmelidir.
• Olgunlaşmış bir pazarda ise konglomeratif bir strateji izlenmelidir. • En iyi kar potansiyeli tedarik, arz veya dağıtım kanallarında ise, firma bütünleştirici bir strateji tercih etmelidir (Tek, 1997, Kotler ve diğ., 1999, Morris, Pitt ve Honeycutt, 2001).
2.3.7. Pazarlama Stratejilerinin Uygulanması ve Sonuçların Kontrolü
Stratejik pazarlama planlamasının yapılmasından sonra ilk aşama, stratejilerin hayata geçirilmesidir. Uygulama aşamasında organizasyonun tüm birimlerinin katılımı, başarı için çok önemli bir faktördür. Ancak başarı için sadece iyi bir stratejinin belirlenmesi yeterli değildir. Uygulamanın başarısı, organizasyonun stratejisinin başarısı için kilit önem taşır.
Stratejilerin uygulanmasından sonraki basamak, sonuçların ölçülmesi, sonuçların yorumlanarak tanı koyulması ve gerekirse hedeflere ulaşmak için düzenleyici önlemlerin alınarak planların yeniden gözden geçirilmesidir. Hedeflerin somut ve ölçülebilir olarak belirlenmesi, çalışanların motivasyonunu kolaylaştırır ve sonuçların objektif olarak kontrolünü sağlar.
Satış hasılatları, pazar payları ve karlılık düzeylerinin bulunmasıyla her SİB için belirlenen hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı belirlenir. SİB’lerinin performanslarının ölçülmesinden sonra, yönetim tarafından sonuçlar yorumlanır, iç ve dış çevredeki yeni gelişmeler doğrultusunda gerekirse hedefler tekrar gözden geçirilerek yeni hedeflerin seçimi yapılır, kaynakların bir sonraki dönem için nasıl dağıtılacağı, hangi stratejilerin uygulanacağı belirlenir (Kotler ve diğ., 1999).
Çalışmanın bundan sonraki bölümünde endüstriyel pazarlama aracılarının özellikleri, işlevleri, üreticilere ve son kullanıcılara sağladıkları faydalar, endüstriyel distribütörler ve endüstriyel pazarlarda distribütörlerin yerleri konusunda bilgi verilecektir.
Özellikle dağıtım kanalında endüstriyel distribütörlerin üstlendikleri görevler, zaman içindeki evrimleri ve stratejik pazarlama planlaması uygulamalarına neden ihtiyaç duydukları üzerinde durulacaktır.
Türkiye toplam ithalatının çok önemli bir bölümünü gerçekleştiren kimya sektörü elde edilen bilgiler ışığında incelenmiş, kimya sektörü içinde kimyasal hammadde tedarik faaliyeti gösteren endüstriyel distribütörlerin içinde bulundukları durumun analizi yapılmış ve bulgular literatür bilgileri ışığında özetlenmiştir.
