T.C.
TRAKYA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
TEZSİZ YÜKSEK LİSANS
BİTİRME PROJESİ
BELEDİYELERDE İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ VE LÜLEBURGAZ BELEDİYESİ
ÜZERİNE BİR ÇALIŞMA
ESRA KILAVUZ KIRCALI
DANIŞMAN
DOÇ.DR. FATMA LORCU
i
Tezin Adı: Belediyelerde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Lüleburgaz Belediyesi Üzerine Bir Çalışma
Hazırlayan: Esra KILAVUZ KIRCALI
ÖZET
İnsan kaynakları yönetimi, insan gücünden en etkili şekilde yararlanmayı hedefleyen ve bu hedef yönünde, uygun işe uygun çalışanın alınması, onların eğitimi, motivasyonu, kariyer yönetimi ve elde tutulması gibi temel fonksiyonları yerine getirerek, çalışanlar için en uygun ortamı sağlamaya çabalayan sistemdir.
Bu çalışmanın ilk bölümünde insan kaynakları yönetimi detaylı şekilde açıklanarak, önemi, amaçları, tarihsel gelişimi ve fonksiyonları anlatılmıştır.
İkinci bölümde, insan kaynakları yönetimi, personel yönetimi, değişen kamu yönetimi anlayışı ve belediyeler ile belediyelerdeki insan kaynakları yönetimi konularında teorik bilgiler verildikten sonra belediyelerde insan kaynakları yönetimi ile ilgili yapılan çalışmalar incelenmiştir.
Üçüncü bölümde ise Lüleburgaz Belediyesi hakkında kısa bilgi verildikten sonra, yapılan anket çalışmasının amacı, yöntemi ve bulguları açıklanmıştır. Lüleburgaz Belediyesi çalışanları ile belediyelerdeki insan kaynakları yönetimi uygulamalarını değerlendirmek üzere anket çalışması yapılmıştır. Anket çalışması sonucu demografik özellikler analiz edildikten sonra, çalışanların insan kaynakları yönetimi ile ilgili yanıtları incelenmiştir.
Yapılan analizler sonucu, Lüleburgaz Belediyesi’nde takım çalışması olduğu, çalışanlar arası iletişimin iyi olduğu, çalışanların kariyer hedefleri doğrultusunda yönlendirilmeye ve bilgilendirilmeye ihtiyaçları olduğu ve belediyenin performans sistemi ile ilgili gelişim alanlarının olduğu gözlemlenmiştir.
ii
Anahtar Kelimeler: İnsan kaynakları yönetimi, personel yönetimi, belediye, kamu yönetimi, belediyelerde insan kaynakları yönetimi
iii
Title of The Thesis: Human Resource Management in municipalities and a study on the Lüleburgaz municipality
Prepared By: Esra KILAVUZ KIRCALI
ABSTRACT
Human resources management is a system aiming to utilize human power mosteffectively and accordingly provides the best environment for employees fulfilling the basicfunctions such as carrying out proper employment, training, motivation, carrier managementand retaining of employees.
The first chapter of this study human resources management is explained in detail andits importance, goals, historical development and functions are clarified.
The second chapter provides theoretical information on human resources management,developing public administration approach, human resources management in municipalitiesand examines the studies conducted on human resources.
Third chapter briefs Luleburgaz Municipality and the purpose, method and findings of questionnaire. The questionnaire addressed to Luleburgaz Municipality employees inorder to assess human resources management approaches in the municipality. Thedemographic features are analyzed and the answers of employees on human resourcesmanagement is examined.
In consequence of the analysis it is observed that teamwork is maintained in Luleburgaz Municipality, the communication among employees are solid, employees are inneed of guidance regarding their carrier planning and municipality has developmentopportunities regarding performance system.
iv
Key Words: Human Resources Management, ersonnal management, municipality, public administration, human resources management in municipalities.
v
ÖNSÖZ
Projemin hazırlık döneminde yardımlarını esirgemeyen, her konuya en kısa zamanda özen ve titizlik ile cevap veren değerli hocam Sayın Doç. Dr. Fatma LORCU’ya teşekkür ederim.
Gerek ders dönemi gerekse proje hazırlık döneminde, sonsuz sevgi ve sabır göstererek bana en büyük desteği veren, sevgili eşim Ceyhun KIRCALI’ya, hayatımın her döneminde en büyük desteğim canım babam ve canım anneme çok teşekkür ederim.
Ayrıca anket çalışmam esnasında gösterdiği ilgi, yardım ve desteklerden dolayı İnsan Kaynakları ve Eğitim Müdürlüğü, insan kaynakları müdürüne teşekkür ederim.
Esra KILAVUZ KIRCALI EDİRNE - 2016
vi İÇİNDEKİLER ÖZET ... i ABSTRACT ... iii ÖNSÖZ ... v İÇİNDEKİLER ... vi
TABLOLAR LİSTESİ ... viii
KISALTMALAR ... ix
GİRİŞ ... x
BİRİNCİ BÖLÜM ... 1
1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLE İLGİLİ TANIM VE KAVRAMLAR ... 1
1.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı ... 1
1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Önemi ... 2
1. 3. İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları... 3
1. 4. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişimi... 4
1. 5. İnsan Kaynakları Yönetiminin İlkeleri ... 10
1. 5. 1. Liyakat İlkesi ... 10
1. 5. 2. Kariyer İlkesi ... 11
1. 5. 4. Güvence İlkesi ... 12
1. 5. 5. Yansızlık (Tarafsızlık) İlkesi ... 12
1. 5. 6. Halef Yetiştirme ve Yönetim Geliştirme İlkesi ... 12
1. 5. 7. Açıklık ve Gizlilik İlkesi... 13
1. 6. İnsan Kaynakları Yönetiminin Temel Fonksiyonları ... 13
1. 6. 1. Planlama... 13
1. 6. 2. İş Analizi ve İş Tanımları ... 15
1. 6. 3. İş Gören Bulma ve Seçme ... 16
1. 6. 4. Eğitim Yönetimi ve Kariyer Geliştirme... 18
1. 6. 5. Performans Değerleme ... 23
1. 6. 6. Ücret Yönetimi ... 25
1. 6. 7. Endüstri (Çalışma) İlişkileri ... 28
vii
1. 8. Personel Yönetiminden İnsan Kaynaklarına Geçişi Gerekli Kılan Nedenler 31 1. 9. Personel Yönetimi ve İnsan Kaynakları Yönetimi Arasındaki Benzerlikler ve
Farklar ... 32
İKİNCİ BÖLÜM ... 35
2. BELEDİYELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ... 35
2. 1. Belediyenin Tanımı ve Belediyelerin Kuruluşu ... 35
2. 2. Belediyelerin Görevleri ... 35
2. 3. Belediyelerin Organları ... 37
2. 4. Belediyelerde Norm Kadro ve Personel İstihdam Biçimleri ... 38
2. 4. 1. Memur ... 38
2. 4. 2. Sözleşmeli Personel ... 38
2. 4. 3. Geçici Personel ... 39
2. 4. 4. İşçiler ... 39
2. 5. Belediyelerde İnsan Kaynakları Yönetiminin Önemi ... 39
2. 6. Değişen Kamu Yönetimi Anlayışı (Yeni Kamu Yönetimi) ... 40
2. 7. Yeni Kamu Yönetimi Anlayışının İnsan Kaynakları Yönetimine Etkisi ... 43
2. 8. Belediyelerde İnsan Kaynakları Yönetimi ile İlgili Yapılmış Çalışmalar... 46
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ... 50
3. BELEDİYELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARI: LÜLEBURGAZ BELEDİYESİ ÖRNEĞİ ... 50
3. 1. Lüleburgaz Belediyesi’nin Tanıtımı ... 50
3. 2. Araştırmanın Amacı ve Önemi ... 51
3. 3. Araştırmada Kullanılan Veri ve Yöntem ... 51
3. 4. Araştırmanın Anakütlesi ve Örneklemi ... 52
3. 5. Araştırma Verilerinin Analizi ... 52
3. 6. Araştırmanın Bulguları ... 52
3. 7. SONUÇ ... 59
viii
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1: İnsan Kaynakları Yönetiminin Onar Yıllık Tarihi Dönemleri ... 8
Tablo 2: Personel Yönetimi ve İnsan Kaynakları Yönetimi Arasındaki ... 34
Tablo 3: Geleneksel Yönetim ile Yeni Kamu Yönetiminin ... 42
Tablo 4: Ankete Katılanların Demografik Özellikleri ... 53
Tablo 5: Anket Sorularının Kategorilerine Göre Dağılımı ... 54
Tablo 6: Belediye Kariyer Yönetiminin Görünümü ... 54
Tablo 7: Belediye Performans Değerlendirme Sisteminin Görünümü ... 56
ix
KISALTMALAR
Kısaltma Anlamı
İK İnsan Kaynakları
İKY İnsan Kaynakları Yönetimi DMK Devlet Memurları Kanunu DPT Devlet Planlama Teşkilatı ILO Uluslar arası Çalışma Örgütü KAYA Kamu Yönetimi Araştırması
x
GİRİŞ
Günümüzde, insana verilen önem artmış ve örgütlerde verimliliği etkileyen en önemli unsurlardan birinin insan unsuru olduğu kabul görmüştür. Dünyada hızla yaşanan gelişme ve değişmeleri takip edebilmek ve rakiplerinden geri kalmadan rekabet edebilmek var olan insan kaynağına yatırım yapmakla mümkün olmaktadır. Taklit edilemeyen tek şey insan gücü olduğuna göre insana yatırım yapmak işletmeleri güçlendirmektedir.
Yaşanan bu değişimler, personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçişi zorunlu kılmaktadır. Klasik personel yönetimine göre geniş kapsamlı bir içeriğe sahip insan kaynakları yönetimi, klasik personel yönetiminin eksik ve aksayan taraflarını ortadan kaldırmak amacıyla ortaya çıkmıştır. Bu yeni anlayış ile insan ilişkileri konuları, örgütler için daha önemli duruma gelmeye başlamış, çalışanların motivasyonu ve iş tatmini gibi konulara önem verilerek çalışan ile işveren birbiri ile güçlü etkileşim haline getirilmeye çalışılmış ve insan unsuru, örgütün merkezine konumlandırılmıştır. Bu anlayış önceleri, özel sektörde daha işlevsel halde olmasına rağmen yeni kamu yönetimi anlayışının ortaya çıkması ile kamu sektöründe de kullanılmaya başlanmıştır.
Çalışmanın birinci bölümünde, insan kaynakları yönetimi detaylı şekilde incelenmiş ve personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine doğru ilerleyen süreç açıklanmıştır. İkinci bölümde, belediyelerin tanımı yapılarak, yeni kamu yönetimi ve yeni kamu yönetiminin insan kaynakları yönetimine geçiş sürecindeki etkileri anlatılmıştır. Üçüncü bölümde ise Lüleburgaz Belediyesi hakkında kısa bilgi verildikten sonra, yapılan anket çalışması anlatılmıştır.
Çalışmada, belediyelerdeki insan kaynakları yönetimi uygulamalarını incelemek amacı ile pilot olarak Lüleburgaz Belediyesi seçilmiş, çalışanların insan kaynakları yönetimi hakkındaki düşünceleri değerlendirilerek, eksik ve gelişime açık yönler araştırılmaya çalışılmıştır. Anket çalışması sonucunda, örgüt içi ilişkilerinin iyi olduğu görülen belediyede, performans değerleme ve kariyer yönetimi konularında gelişim alanlarının olduğu gözlemlenmektedir. Anket sonucu, çalışanlar arası iletişimin iyi olduğu, takım çalışması yapıldığı ve çalışanlar ile düzenli
xi
toplantıların yapıldığı yönündeki olumlu görüşler, örgüt içi ilişkileri düzenleyen insan kaynakları yönetiminin düzenleyici yönünün güçlü olduğunu göstermektedir. Kariyer yönetimi konusunda çalışanlardan alınan olumsuz görüşler ise çalışanların kariyer yönetimi konusunda desteğe ihtiyaçları olduğunun bir göstergesi durumundadır.
1
BİRİNCİ BÖLÜM
1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLE İLGİLİ TANIM VE
KAVRAMLAR
Çalışmanın bu bölümünde, insan kaynakları yönetiminin tanımı yapılmış, önemi, tarihsel gelişimi, amaçları, ilkeleri ve fonksiyonları açıklanmıştır. Daha sonra personel yönetimi kavramı açıklanarak insan kaynakları yönetimi ile benzer ve farklı yönleri irdelenmiştir.
1.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı
Eski çağlarda, topluluk halinde yaşamaya başlanması ile insanlar, bireysel ve toplu amaçlarını gerçekleştirebilmek adına birlikte hareket etme çabasında olmuşlardır. Bu da yönetim ve insan ilişkilerinin, hangi zaman ve ortamda olursa olsun yaşamın ayrılmaz bir parçası olduğunu göstermektedir.
Yönetim, belirlenmiş bir amacın hayata geçirilmesi için insan, para, zaman, malzeme ve mekân öğelerinin daha verimli ve daha ekonomik şekilde kullanılması demektir (Tortop vd., 1999: 20). Sayılan bu öğelerin içinde en önemli unsurlardan biri insandır. Bir organizasyonda çalışan herkes, insan kaynağını oluşturmaktadır. Dolayısıyla işletmeler, gelişip ilerleyebilmek için ellerinde bulunan insan kaynağını en etkin biçimde değerlendirmek zorundadırlar.
İnsan kaynakları yönetimi (İKY) ise farklı tanımlar ile literatürde yer almaktadır. Bunun nedeni; İKY kavramının, zaman içinde farklı şekillerde değerlendirilmesi ve kapsamının genişlemesidir (Özkan, 2012: 4). Tanımlardan bazıları şunlardır:
İKY, herhangi bir örgütsel ve çevresel ortamda, insan kaynağını örgüte, bireye ve çevreye yararlı olacak şekilde yasalara da uyularak etken yönetilmesini sağlayan işlev ve çalışmaların tümüdür (Akçadağ ve Özdemir, 2005: 170).
2 İKY, çalışanların örgüte alınması, yerleştirilmesi, yetiştirilmesi ve etkinliğinin sürekli arttırılması için tüm destek ve faaliyetlerin devreye sokulmasıdır (Sabuncuoğlu, 2013: 4).
İKY, organizasyon içinde bulunan insan gücünden etkin şekilde faydalanmayı hedefleyen ve bu yönde, çalışanlara en uygun iş ortamını sunmak için çabalayan sistemdir (Fındıkçı, 2012: 9-10). İKY, uygun işe uygun çalışanın bulunması, onların eğitimi,
motivasyonunun sağlanması ve elde tutulması gibi temel fonksiyonların sağlanmasıdır (Mucuk, 2003: 314).
İKY, örgütün stratejik amaçlarının gerçekleştirilmesinde ve çalışanların şahsi ihtiyaçlarının giderilmesinde, insan kaynağının etkin şekilde kullanımını ifade eder (Bingöl, 2003: 9).
İKY, bir organizasyondaki iç ve dış gelişmelere uygun olarak ve etkili biçimde oluşturulması, geliştirilmesi ve kullanılması amacıyla gözden geçirilmesine, yapılandırılmasına ve değerlendirilmesine ilişkin tüm çalışmalardır (Barutçugil, 2004: 32-33).
Sayısını arttırmanın mümkün olduğu bu tanımlar incelendiğinde; İKY’nin bir yönetim felsefesi olduğu, değişen ve gelişen amaçlar dikkate alınarak insana odaklandığı vurgulanmakta ve yönetim anlayışında yaşanan ilerlemeleri kapsadığı görülmektedir.
1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Önemi
Bir işletme için daha önceleri maliyet faktörü olarak görülen insan, günümüz rekabet koşullarında işletmeler için en değerli varlık haline gelmiştir. Kamu veya özel sektör ayrımı olmaksızın işletmeler, rekabet ortamı içinde en önemli faktörün insan yani çalışan olduğunu anlamışlardır. Özellikle küreselleşmenin meydana getirdiği rekabet ortamı ile başa çıkabilmek ve rekabetçi üstünlük sağlayabilmek, kaliteli çalışana sahip olmakla mümkün olmaktadır.
3
Bu noktada en büyük pay, İKY’ne düşmektedir. Doğru işe, doğru eleman alımı ile başlayan İKY süreci; çalışanın eğitimi, motivasyonunun yüksek tutulması, işe olan bağlılığının arttırılması, verimlilik ve performansının arttırılması ile devam ederek çalışan ve işveren arasında mutlu bir iş ilişkisinin var olmasında köprü görevi görmektedir. Doğabilecek olumsuzlukların öngörülerek bunlara çözüm önerileri getirilmesi, iş kazalarının önlenmesi ve çalışanın huzurlu bir ortam içinde çalışma isteğinin sağlanması da yine İKY’nin görevidir. Mevcut işinden ve çalışma ortamından mutlu olan çalışanların, büyük oranda verimliliği artar, işletmede işten ayrılma oranları azalarak zaman kayıpları önlenir. Çalışanların etkin şekilde İKY tarafından ustalık ile yönetilmesi, işletmenin hedeflerine ulaşmasındaki en büyük anahtarlardan biridir.
Bünyelerinde istenilen nitelikte çalışana sahip olmayan işletmeler, iş ortamında rakiplerinden geri kalmaya ve zamanla itibar kaybetmeye başlarlar. Makine, iş süreci ve teknoloji gibi faktörlerin taklit edilme şansı olmasına rağmen taklit edilemeyen, kopyalanamayan tek unsur insandır. Dolayısıyla işletmelerin başarı oranlarını ve performans düzeylerini yükseltmek için insan unsurunu, etkin ve verimli biçimde yönetmeleri gerekir. Bu yönetimi sağlayan da İKY’dir.
1. 3. İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları
İKY için evrensel olarak belirlenmiş dört amaç vardır. Bu amaçlar şu şekilde açıklanabilir (Bingöl, 2003: 12-13):
Örgütsel Amaç: İKY’nin, örgütte fayda yaratmak için var olduğu kabul edilir. İKY sonuç değil, amaçlara ulaşma yolunda örgüte destek olan bir araçtır.
Toplumsal Amaç: Bu amacın temelinde, toplumsal ihtiyaçların karşılanması için sosyal ve ahlaki bilince sahip olmak yer almaktadır. Örgüt, kaynaklarının kullanımında toplum yararını düşünmeli, eğer bunda başarısız olunursa hukuki düzenlemelere başvurulmaktadır.
4 Kişisel Amaç: Kişisel amacın temel unsuru, çalışanların bireysel hedeflerine ulaşmasında yardımcı olmaktır. Çalışanların motivasyonunun ve işe devamının sürekli olması isteniyorsa ihtiyaçlarının karşılanması gerekmektedir.
İşlevsel Amaç: İKY’nin işlevsel amacı; örgütün amaçlarına uygun bir düzeyde katkı sağlanmasıdır. İKY, kaynaklarını örgütün ihtiyaçlarına uygun bir şekilde israf etmeden kullanmalıdır.
Bu amaçların dışında İKY, iki temel felsefe üzerine oturtulmuştur. Bunlardan ilki, işletmenin varmak istediği hedef doğrultusunda insan kaynağının etkin kullanılması ve ikincisi ise çalışanın, istek ve beklentilerinin karşılanıp gelişimine yardımcı olunmasıdır. Bu amaç ve felsefe açısından bakıldığında İKY, bir taraftan çalışanın işletmede maksimum performansla çalışmasını sağlarken aynı zamanda, çalışanın mutlu olmasını da hedeflemektedir. Özüne bakıldığında İKY, kişinin işinden mutlu olarak çalıştığı işletmeye, işgücü katkısını arttırmaya çalışmak gibi bir denge noktası kurmayı amaçlamaktadır (Sabuncuoğlu, 2013: 3-4).
1. 4. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişimi
İKY kavramı, 1980’li yıllardan sonra personel yönetimi kavramının yeni adı olarak kullanılmaya başlanmıştır. Kavram olarak günlük hayata girmesi yakın bir zamana denk gelse de kavramın oluşmaya başlamasında rol oynayan faktörlerin geçmişi daha uzun zamana dayanmaktadır (Can vd., 2012: 15). İKY’nin başlangıcını bireylerin fizyolojik ihtiyaçlarını karşılamak zorunda olduğu ilk çağlara kadar götürmek mümkündür. Yiyecek, barınma, korunma gibi temel ihtiyaçlar, bireyin yavaş yavaş çevresine egemen olmasına, zamanla toprağı işleyerek tarım toplumuna doğru ilerlemesine öncülük etmiştir. Tarımsal ürünlerin önemi artmış, mal değişimi ve madeni paralar ekonomik yaşamda yer almaya başlamıştır (Fındıkçı, 2012: 6). Bu dönemde başlayan ve insan gücüne dayalı üretim, uzun zaman kötü şartlarda devam etmiştir. Uzun çalışma saatlerinin olduğu, insana gereken değerin verilmediği, çalışanların haklarının korunmadığı dönem, çalışanları adeta köle gibi görmüştür.
5
Çoğunlukla insanın fiziki gücü ile yapılan işler, 1770’lerde ciddi bir değişime uğramıştır. Adam Smith’in, 1776 yılında yazdığı, “Ulusların Zenginliği” adlı kitap, üretim süreci konusuna değinmiş, üretim sürecindeki işleri basite indirgeyerek temel görevlere ayırmıştır. Adam Smith’in görüşleri, işe yönelik yenilikler getirmiş olmasına rağmen insan yönetimine de olumlu katkıları olmuştur. Kolaylaştırılmış ve netleştirilmiş görevler, insan insana ilişkileri de etkilemiştir (Fındıkçı, 2012: 7’den aktarma).
İKY’nin tarihsel gelişimini etkileyen olayların başında, sanayi devrimi gelmektedir. Sanayi devrimi ile beraber üretim tarzı değişmiş, tarım toplumundan makine gücüne dayalı üretime geçilmiş; bu yeni üretim şekli, işçi sınıfının doğmasına yol açmıştır. Üretim, küçük atölyelerden çıkıp kitlesel olarak fabrikalarda yapılmaya başlanmıştır. Kitle üretimi ile çok sayıda işçi, fabrikalarda istihdam edilmiş ve ortaya çıkmaya başlayan karmaşık iş ilişkileri, İKY’nin gelişmesini gerekli kılmıştır. Yaşanan gelişmeler, beraberinde yeni sorunlar getirmiştir. Sürekli aynı işi yapan işçilerde, yorgunluk ve bıkkınlık ortaya çıkmaya başlamıştır (Küçükalay, 1997: 51-68). Çalışanlar, bu durumdan memnun olmasa da onların haklarını koruyan yasalar olmadığından, olumsuz iş şartlarını, yaşamlarını devam ettirebilmek için kabul etmek zorunda kalmışlardır. Büyüyen ve çok sayıda çalışan barındıran işletmelerde, ilişkileri organize edecek İK faaliyetlerine ihtiyaç duyulmuş ve bu bölümde çalışacak kişiler işe alınmaya başlanmıştır.
Sanayi devrimi ile çalışma hayatında yaşanan gelişmeler, beraberinde bilimsel yönetim yaklaşımını getirmiştir. Bilimsel yönetim anlayışı, İKY’nin iş hayatına yerleşmesinde önemli bir faktör olmuştur. Bilimsel yönetim anlayışı denince akla ilk gelen isimlerden Frederick W. Taylor, insan kaynağına yönelmiş, işçinin daha iyi eğitildiğinde ve motive edildiğinde daha verimli çalışabileceği görüşünü ortaya atmıştır. Taylor, yaptığı, zaman ve hareket etüdü çalışmaları sonucunda, verimli çalışan ile çalışmayanın birbirinden ayrılması için teşvikli ücret ödenmesini gerektiğini ve üst yöneticinin iyi plan yaparak çalışanlarını yönlendirmesinin işletme içinde verimin artacağı görüşünü savunmuştur. Taylor’dan önce işe alma, eğitim, işten çıkarma gibi İKY’yi ilgilendiren faaliyetler, işe en yakın amir tarafından yapılmaktaydı. İlk defa Taylor, sıradan çalışan faaliyetlerinin
6
yürütülmesi için ayrı bir birim kurulmasını önermiş, çalışanın aşırı yorgunluğunun önlenmesini, çalışana eğitimler verilerek kariyer fırsatı tanınmasını, bilimsel yöntemlerle verimsiz çalışmanın önlenmesini, başarıyı esas alan personel değerlendirme yöntemlerinin kullanılmasını sağlamıştır (Yüksel, 2000: 11-12).
Bilimsel yönetim kuramları, örgütün daha çok fiziksel koşulları üzerinde durmakta ve örgütlerde davranışsal boyutu ihmal etmektedir. Kuramın bu eksikliğini gidermek amacıyla Hawthorne deneyleri ortaya koyulmuştur. Bu deneyler, Chicago’daki Western Elektrik Firması’nın Hawthorne fabrikasında, Elton Mayo ve arkadaşları tarafından başlatılmıştır. Deneylerin amacı, çalışma ortamında verimliliği yükselten faktörleri bulabilmektir (Yüksel, 2000: 13-14).
Hawthorne deneylerinin ele aldığı başlıca konular; insan davranışı, kişiler arası (beşeri) ilişkiler, grupların oluşması, grup davranışları, informel organizasyon, algılama ve tutumlar, motivasyon, liderlik, örgütlerde değişme ve gelişmedir. Hawthorne araştırmaları, insan faktörünün önemini vurgulamış, çalışanlara önem verilip mutlu edilmesi ve morallerinin yüksek tutulmasının üretim verimliliği üzerindeki etkisini ortaya çıkarmıştır (Mucuk, 2003: 22-23).
1910-1930 yılları arasında, İKY uygulamaları, personel departmanları tarafından çalışanların işe giriş-çıkış, başvuru, çalışma süresi, sağlık ve ücret ödeme kayıtlarının tutulmasını içermekteydi. 1940’lı yıllarda sistem, aynı şekilde devam etmekteydi ancak 2. Dünya Savaşı ile birlikte azalan emek gücünün üstesinden gelebilmek için birkaç firmanın çalışma yapması ile personel departmanlarının görevlerine, örgüte çalışan kazandırmak ve kazanılan çalışanın örgütte kalmasını sağlamak da eklenmiştir. 1960 ve 1970 yıllarında çıkan yasalar, bölümün önemini daha da arttırmış ve bu bölümünde çalışanların, uzman olması beklentisi ortaya çıkmıştır. Çalışanın ihtiyaçlarının cevaplanması ile örgütün amaçlarına ulaşması arasındaki bağ, ilgi odağı haline gelmiştir. Bu dönemden sonra çalışanların da karar alma sürecine katılmaları ile iş tatmini, devamsızlık, devir hızı, sendikal faaliyetler arasındaki ilişkiler önem kazanmaya başlamıştır. Çalışanlara olumlu davranıldığında, verimliliğin yükseleceği düşüncesi ortaya atılarak, bu yönde çalışmalar yapılmıştır (Barutçugil, 2004: 40-41).
7
1. ve 2. Dünya Savaşlarının, İKY’nin gelişiminde, önemli süreçler olduğu görülmektedir. Milyonlarca kişinin, savaş sanayinde çalışmaya başlaması ile sayısal işgücü azalmış, daha az insan ile daha çok ürün elde edilmeye çalışılmıştır. Oluşan işgücü boşluğunun doldurulması ve üretim veriminin düşmemesi sorunu, personel yönetimini önemli hale getirmiştir. Birçok kişinin savaşa gitmesi ile işletmelerdeki makinelerde çalışacak nitelikli işgücüne ihtiyaç artmış, bunun için çalışan eğitimine yatırım yapılması gerektiği anlaşılmış ve dolayısı ile işgücü ücretleri artmıştır. Özellikle 2. Dünya Savaşı sonrasında; doğru işe, doğru çalışan yerleştirilmesi için eleman seçme tekniklerinde gelişmeler yaşanmış, çalışanların haklarını korumak adına oluşturulan yasalar ve sendikal faaliyetler de İKY departmanının sorumlulukları arasına katılmıştır (Yüksel, 2000: 16; Barutçugil, 2004: 40-41).
İKY’nin gelişimini etkileyen bu süreç inceledikten sonra gerçek öneminin özellikle 1980’li yıllarda ortaya çıktığını söylemek mümkündür. 1980’li yıllarda, özellikle küreselleşmenin etkisi ile firmalar arası rekabet, uluslararası boyuta taşınmış ve iş yaşamında verimliliğin önemi artmıştır. Sadece özlük işleri ile ilgilenen personel yönetimi etkisiz kalmış; motivasyon, ödüllendirme ve kariyer yönetimi gibi fonksiyonları da kapsayacak bir birime ihtiyaç duyulmuş ve İKY birimlerinin işlevi artmıştır.
1990’lardan sonra İKY, organizasyonun tüm kademelerine destek veren, gelişimine katkı sağlayan ve üretim sürecinde performansa katkısı olan bir birim olarak görülmeye başlanmıştır. İşletmelerdeki tüm yöneticiler, İKY biriminin uygulamalarının, dünya rekabet ortamındaki belirleyici rolünü kabul etmiş duruma gelmiştir. Bu görüş, 1990’lı yıllarda başlamış olup günümüze kadar artarak devam etmektedir (Barutçugil, 2004: 41-42).
İnsan kaynakları yönetim modelinin gelişimini onar yıllık aralıklarla, teknikler, işverenlerin bakışı, temel kriterler başlıklarında daha özet bir biçimde Tablo 1 aracılığıyla ortaya konabilir:
8
Tablo 1: İnsan Kaynakları Yönetiminin Onar Yıllık Tarihi Dönemleri
TEKNİKLER İŞVERENLERİN
BAKIŞI
TEMEL KRİTERLER
DÖNEMLER
Disiplin sistemleri Çalışanların ihtiyaçları önemli değildir Üretim teknolojileri 1899 öncesi Güvenlik ve yaratıcılık programları Çalışanlar güvenliğe ve fırsatlara ihtiyaç duyarlar Çalışanların rahatlığı 1900-10 Zaman ve iş araştırmaları Çalışanlar yüksek verimlilikle beraber gelen yüksek ücretler
isterler Görev verimliliği 1910-20 Psikolojik testler danışmanlık programları Çalışanların kişisel farklılıkları göz önünde bulundurulmalıdır Kişisel farklılıklar 1920-30
İletişim programları Çalışanların ihtiyaçları kurum içerisinde tatmin
edilmelidir Sendikalaşma 1930-40 Emeklilik ve sağlık gibi ek yararlar Çalışanlar ekonomik güvenliğe ihtiyaç duyarlar Ekonomik güvenlik 1940-50 Süpervizör
eğitimleri unsuru az olan bir Çalışanlara baskı denetim uygulanmalıdır İnsan ilişkileri 1950-60 Katılımcı yönetim teknikleri, eşit fırsatlara dayanan şirket kuralları Çalışanlar görevleriyle ilgili kararlara katılmak isterler. Tüm çalışanlara eşit davranılmalıdır Katılım iş kanunları 1960-1970
9 Tablo 1 Devam TEKNİKLER İŞVERENLERİN BAKIŞI TEMEL KRİTERLER DÖNEMLER Görev zenginliği, entegre çalışma takımları Çalışanlar becerilerine uygun ve kendilerini zorlayacak görevler isterler Görevlerin zorluğu ve çalışma hayatının kalitesi 1970-1980 İşten ayrılma eğitimleri Ekonomik koşullardan dolayı kaybedenlerin yeni işlere ihtiyaçları vardır
İşten ayrılmalar 1980-90 İş ihtiyaçları, eğitim, etik, küreselleşme gibi olguları bütünleştirme
Çalışanlar iş ve iş dışı dünyalarını dengelemeli ve katkılarda bulunmalıdır Üretkenlik, kalite, adapte olabilme 1990-2000
Kaynak: Figen Tahiroğlu, Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, İstanbul: Hayat Yayıncılık, Ekim 2002, s. 20-21.
İKY’nin tarihsel gelişiminde, 1899 öncesi dönem, çalışan ihtiyaçlarının önemsenmediği ve katı bir disiplin ile yönetildiği dönemdir. 1900 ve 1910 yılları arası, çalışanların iş güvenliğinin, rahatlığının sağlandığı ve onların güvenliğinin önemli olduğu düşüncesinin geliştiği yıllardır. 1910 ve 1920 yıllar arası, çalışanın yüksek verimi oranında, yüksek ücret talep ettiği dönem olup 1920-1930 yılları arasında, yöneticiler tarafından kişisel farklılıklar göz önünde bulundurulmuştur. Bu doğrultuda, çalışanlara kişisel farklılıkları ölçmek üzere çeşitli psikolojik testler ve danışmanlık programları uygulanmıştır. 1930-1940’lı yıllar arasında, sendikalaşmaya önem verilerek çalışanların ihtiyaçları, kurum tarafından karşılanmaya çalışılmıştır. 1940 ve 1950’li yıllarda, temel belirleyici unsur, ekonomik güvenlik konusu olmuştur. Çalışanların ekonomik güvenliğinin sağlanması gerektiği görüşünü savunan işverenler, işletmelerinde emeklilik ve sağlık gibi ek yararların oluşturulmasını sağlamaya çalışmışlardır. 1940-1950 yılları arasında, insan ilişkileri önem kazanmış ve işletmenin temel unsuru olarak görülmüştür. 1960-1970 yıllar arasında, iş kanunları çerçevesinde, çalışanların katılımı esas alınmıştır. İşletmelerde
10
çalışanlar, görevleri ile ilgili karar alma süreçlerinde, fikir ve görüşlerini beyan etme hakkı elde etmişlerdir. 1970-1980’li yıllarda ise temel kıstas, görevlerin zorluğu karşısında, çalışma hayatının kalitesi olmuştur. Çalışanlar, yetenekleri doğrultusunda, görevlerde yer almak istemişlerdir. 1980 ve 1990 yılları arasında çalışanların işten ayrılma oranları artmış, genel olarak işverenlerde ise ayrılanların yeni işlere ihtiyaç duyacağı düşüncesi hakim olmuştur. 1990-2000’li yıllarda ise üretkenlik, kalite ve adapte olabilme özellikleri ön plandadır. Buna göre çalışanlar, iş hayatı ve iş hayatı dışındaki yaşamını dengelemeli, organizasyona katkıda bulunmalıdır. Bu anlayış çerçevesinde, iş ve ihtiyaçlarının belirlenmesi, küreselleşme ve değişim gibi olgular çerçevesinde bütüncül bir insan kaynakları yapısı oluşturulmaya çalışılmıştır (Gül, 2011: 39).
1. 5. İnsan Kaynakları Yönetiminin İlkeleri
İlke, geçerliliği çoğunluk tarafından kabul görmüş genellemeler olarak tanımlanmaktadır. İlkeler; işletmelerde, çalışanlara özellikle yöneticilere işe başladıkları ilk günden itibaren yol gösterici olup işletmenin bakış açısının gelecek kuşaklara da aktarılması konusunda önemli görev yüklemektedir.
Bir işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için temel ilkeleri benimsemesi ve bu ilkeleri uygulayarak hayata geçirilmesi, genel kabul görmüş bir düşüncedir. İKY’nin sahip olduğu temel ilkeler, bu bölümde anlatılacaktır:
1. 5. 1. Liyakat İlkesi
İKY’nin ilkelerinden biri olan liyakat ilkesi, aynı zamanda yeterlilik ilkesi olarak da adlandırılmaktadır. Liyakat, bir görevi başarı ile yerine getirebilmek olarak tanımlanabilir.
Başka bir ifade ile liyakat, göreve en uygun kişinin, yetenek ölçütü esas alınarak belirlenmesidir. Daha geniş bir ifade ile etkin ve verimli bir çalışan ağının kurulmasını sağlayan kural ve uygulamaların birleşimdir (Aykaç, 1990: 95-98).
Liyakat ilkesi, hem özel hem de kamu kesimi için geçerli olmakla birlikte kayırmacılığın önüne geçilmesi açısından, kamu sektöründe daha çok
11
uygulanmaktadır. Bireylerin kamu kadrolarına, kabiliyeti ve becerileri doğrultusunda işe alınmasını zorunlu kılıp; şahsi ilişkilerin veya siyasi parti etkisinin ortadan kaldırarak genel değerlendirme yapılmasını gerekli kılmaktadır (Özkan, 2012: 10).
1. 5. 2. Kariyer İlkesi
Kariyer genel anlamda, hayat boyu uğraş olarak tanımlanmaktadır. Başka bir tanımı ise bir kişinin, erken yaşlarda ilerleme düşüncesi ile girdiği ve genellikle emekli oluncaya kadar devam ettirdiği onur verici iştir (Tutum, 1976: 31). Kamu kesimindeki anlamı ise memurluğun, bir meslek durumuna getirilmesidir. Yetenekli kişilerin göreve getirilmesi ve görevde kalıcılığının sağlanması olarak da tanımlanabilir (Tortop vd., 2013: 68-69).
Kariyer ilkesi, kişiye yönelik ve işe yönelik olmak üzere iki bölümde incelenebilir. Kişiye yönelik kariyerde, genellikle genç yaşlarda uzun yıllar çalışılacak işe başlanır, kişi, işinde zamanla ve yavaş yavaş uzmanlaşır, mevki ve rütbeye önem verilerek saygınlık ön plandadır. Çalışana, işinde süreklilik sağlaması, iş güvencesi sağlaması ile çalışanın kişisel çıkarlarını değil, işletmenin yararını öne çıkarma düşüncesine yöneltir (Tutum, 1976: 32-34).
İşe yönelik kariyer sistemi ise kadro sistemi olarak da adlandırılır. Bu sistemde önemli olan nokta, kişinin işe girmeden önce işin gerektirdiği nitelikleri edinmiş, o konuda uzmanlaşmış olmasıdır. Kariyer ilkesinde, kamu kesimi çalışanları ile özel sektör çalışanları hizmet açısından aynı görülür. Ön planda olan, kişinin yetenekleri değil, alınacak işin niteliklerine uygun uzmanlıkta olan kişinin bulunmasıdır (Tutum, 1976: 32-34).
1. 5. 3. Eşitlik İlkesi
Eşitliğin sağlanması, İKY’nin en önemli prensiplerinden biridir. Örgütte istihdam edilen kişiler arasında; cinsiyet, dil, düşünce, din, ve inanç ayrımı olmaksızın, işe başlamaktan, işin son bulmasına kadar her aşamada tarafsız davranış sergilenmesini içerir. Kişilere işe alımda ve işte yükselmede aynı şans tanınarak fırsat eşitliği sağlanması, kişinin sadece bilgi ve yetenekleri göz önünde bulundurulması da ilkenin içeriğinde yer alır. Bu ilke aynı zamanda, kişilere aynı
12
durumda, aynı cezaların verilmesini, verilecek cezanın suç ile aynı oranda olmasını ve aynı suçu işleyen herkese, aynı cezanın verilmesini de kapsamaktadır (Sabuncuoğlu, 2013: 21).
1. 5. 4. Güvence İlkesi
Çalışanlar, dahil oldukları örgütlerden iş güvencesi beklemektedirler. İnsan doğası gereği, güvende olmak ister, hayatının çoğunu iş yaşamında geçiren çalışan, yüz kızartıcı suç işlemedikçe ya da haklı sebep gösterilmedikçe işini ve buna bağlı yan menfaatlerini kaybetmek istemez. Bağlı olduğu örgüte güvenmeyen çalışandan, yeterli verim alınamaz ve işletmedeki devir hızı oranı artar. Bu nedenle çalışana, korkudan uzak, kendini ve geleceğini güvende hissedeceği bir çalışma ortamı sunulmalıdır. Sunulan bu çalışma ortamı, güvence ilkesinin anlamını ortaya koymaktadır. İşinden atılma kuşkusu duymayan, kariyer hedefini gerçekleştirme aşamasında desteklenen çalışanın, işletmeye bağlılığı artacak, verimliliği de yükselecektir.
1. 5. 5. Yansızlık (Tarafsızlık) İlkesi
Özellikle kamu sektöründe kullanılan yansızlık ilkesinin amacı, çalışanı siyasi atamalardan korumaktır. Yapılan atamalarda, yansız davranılması ve nesnel yaklaşım izlenmesi gerektiğini konu alan ilke, özel sektör alanında, üst yöneticilerin astlarına karşı tutum ve davranışlarını da içerir (Tortop vd., 2013: 64-65).
1. 5. 6. Halef Yetiştirme ve Yönetim Geliştirme İlkesi
Halef yetiştirme, üst yöneticilerin geçici veya sürekli şekilde yönetsel pozisyonlar için astlarını hazırlamaları anlamına gelmektedir. Bunun en iyi yolu da yetki devridir.
Yönetim geliştirme ise örgütün amaçları yönünde, mevcut çalışanlara sürekli eğitim vermesi ve gelişimlerinin teşvik edilmesi anlamına gelmektedir (www.baskent.edu.tr).
13
1. 5. 7. Açıklık ve Gizlilik İlkesi
Açıklık ilkesi, üst yönetim tarafından alınan kararların, örgüt içi iletişim yolu ile tüm çalışanlara duyurulması demektir. Alınan kararlardan bilgisi olan çalışan, kendini takımın bir parçası gibi hissedecek ve aynı oranda verimliliği artacaktır. Kararlar alınırken çalışanların görüşlerine önem verilmesi ve sonuçlardan açık bir dille haberdar edilmesi yine çalışanın verimliliğini arttırıcı bir unsur olacaktır.
Gizlilik ilkesi ise aslında açıklık ilkesinin özel sınırlara dokunmayan tarafıdır. Örgütte her şey şeffaf olmalı ve çalışanlarla paylaşılmalı ama sadece insan kaynakları birimi ve belli üst yönetim görevlilerince bilinen özlük ve muhasebe bilgileri, gizlilik ilkesi içinde olmalıdır. Örneğin; özlük dosyalarında kişiye ait tüm bilgiler, cezalar, evraklar herkes ile paylaşılmamalı kişiye özel kalmalıdır.
1. 6. İnsan Kaynakları Yönetiminin Temel Fonksiyonları
Günümüz işletmelerinde önemi hızla artan İKY departmanlarının görevlerini tam olarak yerine getirebilmeleri, fonksiyonlarının etkin şekilde uygulanmasına bağlıdır. Bir çalışanın, işletmeye dahil olduğu günden, ayrıldığı güne kadar geçen sürede karşılaştığı İKY uygulamalarına, “insan kaynakları fonksiyonları” denir (Şahin, 2010: 2).
İKY’ye ait bu fonksiyonlar, yedi temel fonksiyondan oluşmaktadır. Bu fonksiyonlar; planlama, iş analizi ve iş tanımları, iş gören bulma ve seçme, eğitim yönetimi ve kariyer geliştirme, performans değerleme, ücret yönetimi ve endüstri ilişkileridir (Sadullah vd., 2013: 8). Bu bölümde sırası ile bu fonksiyonlar açıklanacaktır:
1. 6. 1. Planlama
Plan, bir işin nasıl gerçekleştirileceği konusundaki kararlılıktır. Planlama, planı hayata geçirmek için gidilecek yönü saptayan seçme ve geliştirme özelliği taşıyan bir süreç olup, amaca ulaşmada tüm yönetsel çalışmaların ilk kademesini oluşturmaktadır (Yarımkaya, 2011: 12).
14
İKY planlaması, kuruluş amaçları yönünde, ürün ve hizmet üretimi için gerekli sayı ve gerekli nitelikte insan kaynağını doğru yer ve zamanda hazır olmasını sağlama durumu olarak tanımlanmaktadır (Bilgin, 2004: 129).
Etkili bir İKY planlaması, işletmenin temel taşlarından biridir. İKY’de başarının birincil ve en önemli şartı, örgütün her çalışma birimi için yeterli ve gerekli çalışan ihtiyacını ve ondan nasıl verim alınacağının önceden bilinçli bir şekilde belirlenmesidir. Aksi halde, işe uygun olamayan çalışanlarda, moral düşüklüğü ve işe karşı isteksizlik ortaya çıkacaktır. Bu da istenmeyen bir durum olan verimlilik kaybına yol açacaktır. Değişen çevre koşullarına karşı İKY planlaması, devingen bir yapı göstermelidir. Değişen şartlar ve çevresel faktörler göz önüne alınarak doğru zamanda, doğru işte ve doğru kişiler istihdam edilmelidir.
Örgütün bünyesinde barındırdığı insan kaynağını akılcı kullanmayı ve işe alımlarda kişileri nitelikleri yönünden değerlendiren örgütsel faaliyetlere, “insan gücü planlaması” denir. İKY planlaması yapılması, örgütte var olan insan gücünü daha etkin kılma ve onlardan daha fazla verim alma yolu ile işletmenin asıl amacı olan karlılığı olumlu yönde etkilemektedir (Özkan, 2012: 21).
İKY planlamasının amaçları şu şekilde açıklanabilir (Bingöl, 2003: 111-112): 1. Çalışanların gelişim ve eğitimlerinin sağlanması,
2. Atıl kadroların zamanında doldurulması, 3. Yeni çalışanların istihdam edilmesi, 4. İşgücü maliyetlerinin tahmin edilmesi,
5. Toplumda değişen kurallara ayak uydurulma çabasının gösterilmesi, 6. Teknolojik gelişmelere ve piyasa şartlarına uyum sağlanması, 7. Yasal düzenlemelere uygun hareket edilmesinin sağlanmasıdır.
Bu maddeler doğrultusunda İKY, örgütün karar alma mekanizmasında yardımcı rol üstlenebilmektedir.
15
İKY planlamasının yararları şu şekilde sıralanabilir (Sabuncuoğlu, 2013: 33): 1. Örgütte gerek duyulan iş gücü ihtiyacının öngörülecek önceden
sağlanması,
2. Çalışanın yeteneğinden üst düzeyde fayda sağlanması,
3. Örgütsel planlama sürecinin ilerlemesinde artı değer yaratılması, 4. İhtiyaç duyulan çalışan niteliklerinin saptanması,
5. Tüm organizasyonel birimlerde, İKY’nin etkinliğini fazlalaştırması açısından önemlidir.
1. 6. 2. İş Analizi ve İş Tanımları
İş analizi, en basit ifade ile işin incelenmesidir. İş, bir görevin yerine getirilmesi için yapılan faaliyettir. İş analizi, çalışanlarca toplu olarak veya bireysel olarak yerine getirilen işin detaylı şekilde irdelenmesini amaç edinir. İş analizi, bir işin gereklerini, çalışma şartlarını, niteliğini ve niceliğini farklı yönlerden irdeleyen bilimsel bir çalışmadır. Yapılan iş analizinin sonucunda, işin ne olduğu, nasıl ve niçin yapıldığı ve o işin gerçekleşmesi için hangi tür kabiliyet ve sorumluluk gerektirdiği belirlenmiş olur (Sabuncuoğlu, 2013: 60).
İş analizleri, örgütlerin vizyon ve misyonlarına ulaşmada kritik rol oynayan çalışmalardan biri haline gelmiştir. İş analizinin amaçları şu şekilde sıralanabilir (Çelikten, 2005: 128):
Mevcut ve gelecekte olacak işlerin yerine getirilmesi için işi yapan kimsenin nitelik ve yeteneklerinin belirlenmesi,
Performans standartlarının belirlenmesi,
Eğitim eksiliğinden kaynakların sorunların ortaya çıkarılması, Verimliliği etkileyen olumsuz koşulların giderilmesi,
16
İşe alım sürecinde net kriterlerin oluşturulmasıdır.
İş analizi tamamlandıktan sonra elde edilen bilgilerin sistematik şekilde olması gerektiğinden, her işin alanına giren faaliyet ve işlemler, sorumluluk ve ödevler ile çalışma şartları yazılı olarak kayıt altına alınmalıdır. Yazılı olan bu belge, “iş tanımı” adını alır. İş tanımlarının ayrıntılı şekilde yazılması beklenmektedir. Özellikle sendikaların isteği bu yöndedir. Burada önemli nokta, tanımların herkesin kolaylıkla anlayabileceği açık bir biçimde yazılmış olmasıdır (Yüksel, 2000: 87-88).
İş analizi ile iş tanımı arasında çok büyük bir farklılık yoktur. İş analizi, işin ne olduğunu anlatırken iş tanımı, bunu belge haline dönüştürür. Her ikisi de çalışan kişiye, işin sınırlarını ve kapsamını bildirmekle yükümlüdür.
1. 6. 3. İş Gören Bulma ve Seçme
İKY’nin bilinen en temel görevlerinden biri, eleman alımıdır. İşletmenin devamlılığı açısından, personel seçimi yüksek önem arz etmektedir. Örgütün amaçlarını özümseyip gerekli yeteneğe sahip eleman alımı, oldukça önemli ve güç bir süreçtir. İKY’nin bu işlevi; personel ihtiyacının saptanması, saptanan ihtiyacın gerekli yollar ve araçlar ile ilan edilmesi, başvuruların değerlendirilmesi, mülakatların yapılması ve işe uygun adayların işe alımını içermektedir (Fındıkçı, 2012: 167).
İş gören bulmadaki temel amaçlardan biri, işletmenin ihtiyaç duyduğu boş pozisyonlara, işin gerektirdiği niteliklere uygun çalışanların seçilebileceği, aday havuzunun bulunmasıdır. İK departmanının başarısı, büyük ölçüde aday bulma işinin başarısına bağlıdır. Başarılı olmak için önceden fayda ve maliyet analizleri yapılmalıdır. Aynı zamanda işletmenin piyasa saygınlığını korumak adına, İK departmanı, işin niteliklerine uygun adaylar için başvuru yapmayı ilgi çekici hale getirmelidir. İstihdam edilen çalışanın, özelliklerinin işe uygun olmaması durumunda, verim düşer, maliyetler artar, iş kazaları ile arızalarda artış gözlemlenebilir. Tersi durumda, işin özelliklerinden daha yüksek niteliklere sahip çalışan olduğunda da çalışanda motivasyon düşüklüğü ve mutsuzluk olma ihtimali ortaya çıkar ve bu da işten ayrılmalara yol açabilir (Sadullah vd., 2013: 114-115).
17
Örgütler, iş gören bulmada iki tür kaynaktan yararlanırlar. Bunlar iç ve dış kaynaklardır.
İç kaynaklar, boş iş pozisyonlarına, işletme içinden çalışanların yerleştirilmesidir. İç kaynaklardan iş gören sağlama; terfi, iç transferler, iş genişletme yöntemleri ile olmaktadır. İç kaynaklardan iş gören sağlamanın çeşitli avantajları bulunmaktadır. Bunlar (Çavdar ve Çavdar, 2010: 81):
Kurum içi hareketlilik sağlanır,
Örgütün kendi öz kaynaklarından faydalanılmış olunur, İşe alım sürecindeki maliyetler düşer,
Yeni yetenekler keşfedilerek çalışanlara kariyer fırsatı tanınır, Kurum dışına beyin göçü önlenir,
İşe alınan kişinin çalışma ortamına yabancı olmaması nedeniyle işe alışma süreci daha kolay olur.
Dış kaynaklar ise işletme dışında olup çalışma, isteğinde olan herkestir. İşletme, içinde uygun iş gören bulunmadığı durumlarda, başlangıç kademelerinde veya üst düzey kademelerdeki alımda, dış kaynaklara başvurmaktadır. Dış kaynaklardan eleman alımı yöntemleri; iş ilanları, kişinin bireysel olarak başvurması, tanıdık tavsiyeleri, iş ve iş gören bulma kurumları aracılığı ile sağlanmaktadır. Hatta iş gören alımı için profesyonel kurumlardan destek almak da bir yöntemdir (Sadullah vd., 2013: 122).
İş gören sağlamada dış kaynaklardan yararlanmanın getirdiği avantajlar şu şekilde sıralanabilir (Fındıkçı, 2012: 176) :
Örgüte yeni çalışanların katılması ile örgüte yeni bakış açıları eklenir, Örgütte vitrin değişikliği geçekleşir,
18 Örgüt içinde devingenlik yaratılır.
İç ve dış kaynaklardan, örgütün stratejileri doğrultusunda yararlanılıp hangisinin kullanılacağına karar verilmektedir. Burada kritik nokta, doğru iş gören seçimi yapmaktır. İş gören seçimi, karar verme aşamasıdır, değerlendirmeler yapılmış ve tercih yapma noktasına gelinmiştir.
İş gören seçme eylemi, örgütlerin çalışma ivmesini etkileyen en önemli İKY eylemidir. Kalifiye çalışanın varlığı, işletmelerde verimlilik ve performansın temel anahtarıdır. Bir işin istenilen düzeyde yapılabilmesi için iş görenin, o işin gerektirdiği niteliklere sahip olması gerekmektedir. Eğer iş gören, istenilen niteliklere yeterince sahip değil ise kalite düşecek ve verimlilik kaybı ortaya çıkacaktır. Bu nedenle işletmelerin, yeterli nitelik ve nicelikte çalışan istihdam etmesi gerekir (Koçak, 2011: 82-83).
İş gören bulma ve seçme, ilgili pozisyon açığının duyurulması ile başlayıp ardından aday havuzunun oluşturulması, adayların görüşmeye çağrılması, ilk görüşme sonrası işe uygun görülmeyen adayların elenmesi, ikinci mülakat ve nihai karar verilip adaya iş teklifinin sunulması ile sonlanmaktadır.
1. 6. 4. Eğitim Yönetimi ve Kariyer Geliştirme
Örgüt faaliyetlerinde, çalışanlardan etkin şekilde yarar sağlamak ve değişen teknolojik hayata uyum sağlayabilmek için onları sürekli geliştirmek, desteklemek gerekmektedir. Çalışanın yeteneklerini açığa çıkaracak eğitim programlarının tanımlanması, performansının ölçülmesi ve zamanı geldiğinde ona danışmanlık yaparak ilerleme konusunda yolunun açılması gibi eylemlerle gelişim mümkün olmaktadır.
Yetenekli çalışanlar, sonsuza dek yetenekli kalamazlar, yetenekler eskiyebilir gerileyebilir ya da yeni becerilerin öğrenilmesine ihtiyaç duyulabilir. Bu nedenle tüm dünyada, firmalar, eğitime daha fazla yatırım yapma eğilimindedirler (Robbins ve Judge, 2013: 560). Dünyanın rekabet koşullarına ayak uydurabilmek için de çalışanlara zaman zaman eğitimler verilmesi gerekmektedir.
19
Eğitim, bireysel ve örgütsel olmak üzere iki açıdan ele alınabilir. Kişisel yönden eğitim; amaçlara erişme başarısını arttırmaya yönelik, çalışanların davranış, bilgi, kabiliyet ve motivasyonlarını değiştirme ve geliştirme faaliyetleridir. Örgütsel yönden bakıldığında ise eğitim; örgütün etkinlik, etkililik ve verimlilik yönünden başarısını arttırmaya yönelik çalışmaların tümü olarak tanımlanabilir (Yüksel, 2000: 199-200).
Eğitimin örgütlere sağladığı bazı önemli faydalar şu şekilde sıralanabilir (Bingöl, 2003: 210-211):
Öğrenme süresini minimum düzeye indirir,
Etkenlik ve verimliliğin yükselmesine katkıda bulunur, Çalışanlarda örgüte karşı pozitif düşünce oluşmasını sağlar,
Çalışanların hata yapma oranı azalır ve dolayısıyla kontrol edilmeleri azalır,
İş kazaları, işten ayrılma, devamsızlık gibi bazı sorunları engelleyerek onların çözümüne yardımcı olur,
Örgüt içinde sürdürülebilirliği sağlar,
Çalışanlar kendilerine yeni bilgiler katarak işletme için daha değerli konuma gelmiş olur.
Gerek işletme gerekse çalışan açısından faydası bulunan eğitim fonksiyonunun amaçları, farklı açılardan incelenebilir. Ekonomik açıdan yani üretim açısından bakıldığında eğitim; üretimde kalitenin artması, zaman tasarrufu, hataların azalması, sayıca daha az personelle çalışılması, iş kazalarının azalması ve maliyetlerin düşürülmesi gibi amaçlar hedeflenmektedir. İşletme çalışanları açısından bakıldığında ise eğitim; davranışlarda gelişme, terfi olanağı, yaratıcılıkların gelişmesi ve özgüvenin artmasını hedeflemektedir (Sabuncuoğlu, 2013: 128-129).
20
Eğitimin verilmesi çok önemli olduğu gibi eğitim ihtiyacının da belirlenmesi önemli bir konudur. İşletmede, çalışanlar için gerekli eğitimlerin verilmesi ve planlama yapılarak ilerlemek gerekmektedir. Aksi halde gereksiz eğitimler, işletme açısından zaman ve sermaye kaybına yol açarken çalışanın da sıkılmasına neden olabilmektedir.
İşletmelerde, eğitim ihtiyacı, çoğunlukla çalışanın performans sınırı istenen düzeyde olmadığında, rekabet koşulları nedeni ile işin gerekleri değiştiğinde ya da çalışan farklı bir bölüme geçtiğinde ortaya çıkmaktadır. Eğitim analizinin başarıya ulaşması için iş hakkında net ve kesin bilgi edinilmeli ve iş analizi formlarından yararlanılmalıdır. Eğitim ihtiyacı üç farklı boyutta ele alınarak incelenebilir. Bunlar (Barutçugil, 2004: 300-302):
İşletmenin ihtiyaçları: İşletmenin misyonuna ulaşması için hangi birimlerde eğitim ihtiyacı olduğunun belirlenmesidir.
Mesleki ihtiyaçlar: İşlerin tam ve verimli bir halde ilerleyebilmesi için ihtiyaç duyulan bilgi, beceri ve davranışların belirlenmesidir.
Kişisel ihtiyaçlar: Çalışanların, hangi eğitimlere ihtiyacı olduğunun saptanması ve çalışanın mevcut durumu ile sahip olması gereken bilgi ve beceri düzeyi arasındaki farkların belirlenerek, bu farkların giderilmesi için gerekli eğitimlerin belirlenmesidir.
Herhangi bir boyuttaki eğitim ihtiyacı belirlendikten sonra eğitimin nasıl olacağı belirlenmelidir. Eğitim, işletme içinde veya dışında olabilir. Bunun belirlenmesinde göz önünde bulundurulacak iki nokta, fayda ve firmanın eğitim politikasıdır. İşletme dışında konferans, seminer, kurs, duyarlık eğitimi, örnek olay, rol oynama, simülasyon, özel okuma parçaları vb. gibi eğitimlerde verilebilmektedir. İşletme içi veya iş başında eğitim, çalışan kişi işinin başından uzaklaştırmadan, tecrübesi kendinden daha çok olan bir çalışan tarafından eğitime tabi tutulmasıdır. Basit ve maliyeti açısından düşük olan bir yöntem olduğundan sıklıkla kullanılan bir yöntemdir. Fakat sonucunda iyi verim alınamazsa mali kayıplara yol açabilmektedir (Özkan, 2012: 38).
21
Eğitim programı planlaması yapılırken, ilk olarak eğitim ihtiyacı belirlenir. Bunu eğitimin konusu, eğitim alacak ve eğitim verecek kişilerin seçimi ve eğitimin yerinin belirlenmesi izler. Eğitim gerçekleştikten sonra da değerlendirmesi yapılmaktadır. Eğitim süreci sonunda, isimsiz anketler ile katılımcıların görüşleri alınmaktadır. Eğitime katılanlardan eğitim yeri, etkililiği, ortamın havası ve eğitimcinin yeterliliği vb. konularda görüşleri istenmektedir. Eğitim sonunda katılımcıların öğrenme derecelerini ölçmek amacı ile test uygulaması da yapılmaktadır. Daha sonra çalışanın öğrendiklerini işine uygulayıp uygulamadığı ya da ne derecede uyguladığı İK yöneticisi tarafından değerlendirilmektedir (Bingöl, 2003: 232-235).
Burada önemli olan nokta, eğitim verildikten sonra bunun kalıcılığının sağlanması ve pekiştirilmesi gerekliliğidir. Unutulmamalıdır ki eğitim sihirli bir değnek olmamakla birlikte işletme ve çalışana kattıkları açısından oldukça faydalı bir faaliyettir.
Kariyer, kişinin hayatı boyunca ilerlemesi gereken faaliyetler yolu olarak tanımlanabilir. Başka ifade ile kariyer, kamu veya özel sektörde çalışan bireyin yükselmeyi hedeflediği çalışma alanıdır. Aslında kariyer, kişinin çalışma hayatı boyunca bulunduğu pozisyonları ve ilerlemeleri kapsamaktadır. En net tanımı ile ise kariyer, geleneksel olarak bir kişinin, çalışmayı planladığı çizgide yukarı doğru ivme göstermesini ve bu durumla beraber daha yüksek maaş, daha büyük sorumluluk, statü ve prestij sağlaması anlamına gelmektedir (Bingöl, 2003: 245).
Kariyer planlama ise bireyin kabiliyetlerini, ilerleyen süreçte kullanması durumudur. Kariyer planlaması, bireyin şahsi yeteneklerini ve bilgi birikimini geleceği açısından değerlendirebilme eylemidir (Sabuncuoğlu, 2013: 169). Her çalışan, geleceğini garanti altına almak ve önüne çıkan fırsatları iyi değerlendirmek istemektedir. İKY, bu noktada, çalışanlara destek vermelidir. Bu şekilde kurum içi hareketlilik sağlanmakta ve çalışanların motivasyonu artmaktadır. Kariyer planlamasının iyi yapıldığı örgütlerde çalışanlar, bir yıl gibi kısa vadede veya beş yıl gibi uzun vadede, hangi konuma geleceklerini bilirler ya da tahmin edebilirler (Fındıkçı, 2012: 342).
22
Kariyer planlaması yapmanın amaçları şu şekilde açıklanabilir (Sabuncuoğlu, 2013: 170):
Çalışana gerek duyduğu rehberliği sağlayarak İKY’nin etkin kullanımı,
Çalışanların motivelerinin yükselmesi ve bu yönde geliştirilmeleri, Yeni ve farklı bir alana giren çalışanların gözlenmesi,
Çalışan ve örgüt açısından karşılıklı fayda sağlanması, Çalışanın iş tatmini ve örgüte bağlılığının artmasıdır.
Kariyer planlaması, bireysel ve örgütsel olarak iki şekilde gerçekleşebilir. Bireysel kariyer planlaması, çalışanın kabiliyetini ve ilgi alanlarını ve kariyer fırsatlarını değerlendirmesini, kariyer hedefini belirlemesini ve bu hedef yolunda ilerlemesi için gerekli araç ve gelişim yollarını bulmasını sağlayan devamlı bir süreçtir. Örgütsel kariyer planlaması ise örgütün çalışanlarına, kariyer hedeflerini gerçekleştirme yolunda yardımcı olma, ilerlemeleri için fırsat yaratma ve bu yolda gelişimlerini destekleyerek katıldığı devamlı bir süreçtir (Bingöl, 2003: 246).
Kişiler, çalışma hayatına başladıkları günden itibaren kendilerine hedef koyarak yükselmek isterler. Kariyer ve kariyer planlaması ile devam eden bu süreçler, kariyer geliştirme ile devam eder. Kariyer geliştirme; çalışanın kişiliğini, kabiliyetlerini geliştirebileceği, sosyal ve teknik donanıma sahip olma yolundaki bilinçli faaliyetleridir. Kariyer gelişimi kişilere, ilerleme ve büyüme fırsatı yaratmasının yanında stresi azaltmakta, bağımsızlığı arttırmakta ve ruhsal olarak bir tatmin sağlamasının yanı sıra iş yaşamının kalitesini de arttırmaktadır. Bu gelişimde, işletmelere de görevler düşmektedir. İşletmeler, çalışanları destekleyip onlara kariyer geliştirme fırsatı yaratmalı, hedef belirlenmesinde çalışana zaman ayırarak yol gösterici olmalıdırlar. Bu şekilde hem çalışan daha çok motive olacak hem de işletme, çalışanın potansiyel gücünü ortaya çıkararak ondan daha fazla fayda sağlamış olacaktır.
23
1. 6. 5. Performans Değerleme
Örgüt içindeki çalışanların doğuştan gelen yetenek ve becerileri farklıdır ve çalışanlar, yetenek ve becerilerini örgüte taşıyarak çeşitli başarı düzeyleri elde ederler. İşte bu noktada, İKY’nin güvenilir bir şekilde uygulaması gereken performans ölçümü ortaya çıkmaktadır.
Performans; çalışanın, kendisine verilen işi belli bir süre içinde yaparak ortaya çıkardığı sonuçlardır. Performans değerleme, kişinin becerilerini, gizil gücünü, çalışma alışkanlıklarını, hareketlerini ve benzeri özelliklerini diğer kişiler ile karşılaştırmak suretiyle yapılan sistematik bir ölçme olarak tanımlanabilir. Başka bir ifade ile performans değerleme, çalışanları görevlerini ne derecede yerine getirdiklerini, eksiklik ve gelişim alanlarını belirlemeye yönelik çalışmalar bütünüdür (Bingöl, 2003: 273-274).
İK yöneticisi, performans değerleme sonuçlarına göre ödül, ceza veya düzeltici eylemleri gerçekleştirebilir. Örgüt yöneticileri, çalışanlarından verimin yüksek olmasını bekler ve bu nedenle örgütte çalışan ile çalışmayan; başarı düzeyi yüksek ve az olanı ayırt etmek istemektedir. Bu ayrıma tabi tutulan çalışan da eksiklerini tamamlayarak kendini geliştirme veya yanlışlarını düzeltme imkanına kavuşmaktadır (Tutum, 1976: 167).
Performans değerlemenin amaçları şu şekilde sıralanabilir (Robbins ve Judge, 2013: 565) :
Ücret sınırlarını belirlemek ve başarıları ödüllendirmek, Terfi ve transferler için iş görenlerin yeteneklerini ölçmek, İşten çıkarımlar için seçim yapabilmek,
Çalışanın eğitim ihtiyaçlarını saptamak, Ekip çalışmasına yöneltmek,
24 Çalışanın başarısını ölçmek,
Çalışanın ilgi ve kabiliyet alanlarını bulabilmektir.
Çeşitli yöntemlerle yapılan performans değerleme süreci sonunda, çalışanların eksikleri, eğitim ihtiyaçları ve gelişim alanları saptanarak genel bir içerik belirlenmelidir. Değerleme ile beraber işletme, çalışanların iş tanımlarına ne kadar uyduğunu, görev tanımını ne derecede gerçekleştirdiğini, becerilerini işine ne derecede yansıttığını ve hedefinin ne olduğunu daha net görme imkânına erişmektedir. İşletme, karşılaştığı sonuçlara göre dengeli ücret sistemi uygulamasında, çalışanlardan terfi etmesi veya uzaklaştırılması gereken kişiler olup olmadığını gözden geçirebilmektedir. Bu yönlerden bakıldığında işletme açısından performans değerlemenin önemi ortaya çıkmaktadır (Pehlivan, 2008: 173).
Performans değerlemede bazı sorunlar da ortaya çıkmaktadır. Bu sorunlar şunlardır (Gavcar vd., 2006: 37):
Değerleme yapacak kişinin seçimi sorunu,
Değerleme konusunun, çalışanın kendisinin mi, yaptığı işin mi yoksa her ikisinin de mi olması gerektiği sorunu,
Değerlemenin objektifliği sorunu,
Değerlemede karşılaştırmaların neye göre yapılacağı sorunu,
Değerleme sonucunun çalışana olumsuz etki yapma ihtimali sorunu, Değerlemenin yapılamasında uygun zaman ve mekan seçimi sorunu. Performans değerleme, beklenen yararı sağlaması ve etkin sonuçlar göstermesi açısından bazı özelliklere sahip olmalıdır. Mutlaka adil ve nesnel olması gereken performans değerleme, sonucu kişiyi geliştirmeye yönelik ve motive edici, geçerlilik ve güvenirliği olmalı ve değerlendirme devamlı yapılmalıdır. Ayrıca performans değerlemede, çalışanın görüşlerini söylemesine de olanak tanımalıdır (Can vd., 2012: 236-238).
25
Performans değerleme yapıldıktan sonra en önemli nokta, sonuçların değerlendirilmesi konusudur. Verilen emek, harcanan çaba ve zaman boşa gitmemeli, sonuçlardan olumlu şekilde çıkarımlar yaparak yarar sağlanmalıdır. Değerleme sonucunda başarısızlıklara ceza değil, başarılara ödül verilmelidir. Kişinin kendisi değil, yaptığı işin başarı oranı ön planda olmalı; ücret artışı, statü değişikliği, ayın çalışanı seçilmesi gibi eylemlerle ödüllendirilmelidir. Ayrıca elde edilen sonuçlar, çalışan ile birebir paylaşılmalı, çalışanın eksiklerini görmesi sağlanarak gelişim alanları konusunda motive edilerek destek sağlanmalıdır. Kısacası İKY’nin işletme verimine en büyük katkılarından biri olan performans değerleme sonuçlarının, doğru okunup iyi değerlendirilmesi ve pozitif sonuçlara çevrilmesi, yapılan çalışmanın çöpe gitmemesi için en iyi yöntem olmaktadır.
1. 6. 6. Ücret Yönetimi
Ücret, bir işverenin bir emeğe, gördüğü iş karşılığında ödeme taahhüdünde bulunduğu para toplamıdır (Parasız, 2013: 121). İşletme açısından bakıldığında ücret, bir maliyet unsuru olup ayrıca iş göreni, işletmeye en fazla bağlayan teşvik aracı ve işletmede üretimi arttıran, iş görenin kendisinin ve ailesinin ihtiyaçlarını karşılayan bir araç olarak de görülebilir (Mucuk, 2003: 338).
İş hukuku açısından ücret; iş akdinin temeli olup çalışanın iş akdinden gelen hakkıdır ve Anayasanın 55. Maddesinde, “emeğin karşılığı” olarak tanımlanır. 4857 sayılı İş Kanunu’nun 32. maddesine göre ücret; “...bir kimseye bir iş karşılığında işveren veya üçüncü kişiler tarafından sağlanan ve para ile ödenen tutar” olarak tanımlanmaktadır.
Ücret yönetimi; çalışana yapılacak ödemeyle ilgili çalışanların bütünüdür. Örgütlerde ücret sisteminin oluşması, yönetilmesi, çalışan ve örgüt arasındaki ücret düzeyinin belirlenmesi ise İKY’nin önemli görevlerinden biridir (Öztürk, 2010: 27). Ücret yönetimi kavramı, çalışanlara ödenen ücretin belirlenmesi, uygulanması ve sürdürülmesi ile ilgili faaliyetlerin bütünüdür ve “ücretleme” olarak da adlandırılmaktadır (Sadullah vd., 2013: 362).
26
Ücret yönetimi, çeşitli çıkar gruplarının isteklerini, ortak paydada birleştiren eylemlerin kesişme noktası şeklinde de tanımlanmaktadır. Ücret yönetimi ile hem işletmenin ekonomik şartlarının zorlanmaması hem de çalışanın ücretten yeterince tatmin olması amaçlanmaktadır. Ücret yönetimi politikası belirlenirken izlenmesi gereken bazı önemli noktalar vardır. Bu noktalar şu başlıklar altında incelenebilir (Sabuncuoğlu, 2013: 244-245):
• Eşitlik İlkesi: Eşit işe, eşit ücret verilmesi anlamını taşımaktadır.
Eşitlik ilkesi ile işin özellikleri göz önüne alınarak işin zorluk derecesi ile aynı oranda ücret ödenmesi amaçlanmaktadır.
• Dengeli Ücret İlkesi: Bu ilke ile verilen ücretin, işletmenin bütçesini
zorlamaması fakat çalışanın da yaşamını devam ettirmesini hatta yaşam kalitesini yükseltmesini sağlayacak dengede olması amaçlanmaktadır.
• Cari Ücrete Uygunluk İlkesi: Cari ücrete uygunluk ilkesi, piyasada
aynı tür işte çalışanlara aynı düzeyde ücret verilmesi anlamına gelmektedir. Bu ilkenin aksinin olması durumunda çalışan, durumdan memnun olmayıp yüksek ücret veren diğer işletmelere gitmeyi düşünmektedir.
• Terfi ile Orantılı Ücret İlkesi: Bu ilke, daha üst pozisyona geçen
çalışan, önceki görevinden daha yüksek ücret alması ve ücretin kariyer yolunda özendirici bir etkiye sahip olmasını içerir.
• Bütünlük İlkesi: Bu ilke; işletmede yönetim ekibi ile mavi yakalılar
olarak tanınan işçiler için ücret yönünden uçurum denebilecek bir sınıf farkı yaratmaya olanak tanımayan bir ücret politikası izlenmesini esas alır.
• Nesnellik İlkesi: Nesnellik ilkesine göre işletmede, objektif olarak
tüm çalışanlara hak ettiği ölçüde, hiçbir ayırıma yol açmadan ücret verilmesi gerekmektedir.
27
• Açıklık İlkesi: Açıklık ilkesine göre işletmenin ücret politikası,
işletmede bulunan çalışanlarca kolaylıkla anlaşılır nitelikte ve açıklıkta olması gerekir. Çalışanların işe başladıkları günden itibaren ücret politikaları konusunda bilgilendirilmeleri ve onların ücretler konusunda görüşlerinin alınması, açık politika ilkesinin gereklerindendir.
Ücret yönetiminin amaçları da şu şekilde sıralanabilir (Sadullah vd., 2013: 370):
• İşletmenin ihtiyacına yönelik kişilerin işletmeye çekilmesi, • Çalışanların elde tutulmasının sağlanması,
• Çalışanları motive ederek başarı oranlarını arttırılması, • Maliyet yönetiminin yapılabilmesi,
• Yasalara uygunluk sağlanmasıdır.
İşletmelerin ücret politikalarını belirlerken içsel eşitlik ve dışsal eşitlik ilkelerine uygun davranmalıdırlar. İçsel eşitlik; işletme içinde, çalışanlara işlerinin zorluk derecesi ile ilgili ücret ödenmesi ve dengeli bir ücret dağılımı yapılmasını gerektirir. Dışsal eşitlik ise piyasa koşullarında, benzer işlere, benzer ücretlerin ödenmesi anlamına gelmektedir. Bazı firmalar, çalışanlarını işletmede tutmak için piyasa koşullarının üzerinde ücret vermeyi uygun bulmalarına rağmen bu politika fazla kabullenilmemiştir (Robbins ve Judge, 2013: 254).
Bireyin, ücrete ilişkin algısının temelinde; ücretin yeterliliği ve adaleti bulunmaktadır. Çalışan açısından çok önemli bir yere sahip olan ücret, çalışanı tatmin ve motive etmeli, benzer işi yapanlar ile aynı düzeyde olmalıdır. Ayrıca çalışanın, ücretinin sürekli olarak alacağına güvenmesi gerekmektedir. Çünkü çalışanın hayatını devam ettirmesi hatta ailesine bakabilmesi ya da hayat standardını yükseltebilmesi, işinden aldığı ücrete bağlıdır. İşletmenin ücret politikasına güvenen çalışan, motive olur eş zamanlı olarak da simgesel olarak kendini değerli hisseder.
