SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARININ
ÇALIŞAN PERFORMANSI ÜZERİNE ETKİSİ: ARIK
BEY TEKSTİL FABRİKASINDA BİR ARAŞTIRMA
Alper ARIKAN
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Danışman
Prof. Dr. Adnan ÇELİK
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
BİLİMSEL ETİK SAYFASI
Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranış ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalışmada başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm.
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
YÜKSEK LİSANS TEZİ KABUL FORMU
Alper ARIKAN tarafından hazırlanan “Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarının Çalışan Performansı Üzerine Etkisi: Arık Bey Tekstil Fabrikasında Bir Araştırma” başlıklı bu çalışma ……../……../…….. tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda oybirliği/oyçokluğu ile başarılı bulunarak, jürimiz tarafından yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiştir.
Ünvanı, Adı Soyadı Başkan İmza
Ünvanı, Adı Soyadı Üye İmza
TEŞEKKÜR
Böyle bir çalışmaya yönelmemi sağlayan ve çalışmanın hazırlanması sırasında büyük anlayış, yardım ve destek gördüğüm danışman hocam Prof. Dr. Adnan ÇELİK’e teşekkürü bir borç bilirim. Ayrıca çalışmamda yakın desteklerini gördüğüm Prof.Dr. Tahir AKGEMCİ, Prof.Dr. Fehmi KARASİOĞLU, Yrd.Doç.Dr. Aydan YÜCELER, Yrd.Doç.Dr. Yusuf Yalçın İLERİ, Arş.Gör. Hande ULUKAPI ve Arş.Gör. Akın ABUL’a teşekkür ederim.
Yorucu ve uzun bir süreç boyunca manevi olarak beni destekleyen eşim Ümit’e ve oğlum Alperen’e şükranlarımı sunarım.
Tezin anket çalışmalarında şahsıma göstermiş oldukları yardımlardan dolayı Arık Bey Tekstil A.Ş. yönetici ve çalışanlarına teşekkürü bir borç bilirim.
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Ö
ğr
enc
ini
n
Adı Soyadı Alper ARIKAN Numarası: 134227011007
Ana Bilim /
Bilim Dalı İşletme / Yönetim ve Organizasyon
Danışmanı Prof. Dr. Adnan ÇELİK
Tezin Adı
Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarının Çalışan Performansı Üzerine Etkisi: Arık Bey Tekstil Fabrikasında Bir Araştırma
ÖZET
Küresel ölçekte 1970’li yıllarda yaşanan gelişmeler gerek ulusal gerekse uluslararası piyasalarda var olma mücadelesi veren işletmeleri son derece etkilemiştir. Söz konusu dönemden sonra işletmeler sadece ulusal ölçekteki gelişmelerden etkilenmekle kalmamış aynı zamanda dünyanın herhangi bir yerinde meydana gelen sosyo-ekonomik olaylardan da etkilenmeye başlamıştır. 2008 yılında ABD’de ortaya çıkan ve daha sonra küresel bir nitelik kazanan Mortgage krizi, bu durumun yakın tarihteki en açık örneğidir. Bu yüzden sadece kendi ülkesinde faaliyet gösteren işletmeler bile ekonomik yaşamlarına devam edebilmeleri için bazı uygulamaları kendi süreçlerinde hayata geçirmek zorundadır. Bu kapsamda özellikle 21. yüzyılda Toplam Kalite Yönetimi (TKY) uygulamaları, işletmeler açısından rekabet üstünlüğü sağlama, en fazla kâr elde etme ve yaşam mücadelesi verme gibi hedefleri gerçekleştirmede son derece hayati bir öneme sahiptir.
Bu çalışmada işletmeler açısından giderek artan bir öneme sahip olan TKY uygulamalarının çalışan performansı üzerindeki etkileri detaylı bir şekilde ele alınmaya çalışılmaktadır. Literatürde genellikle ele alınan TKY uygulamaları ile çalışan performansı arasındaki doğru yöndeki ilişkinin var olduğu savını destekleyici sonuçlara ulaşmak çalışma kapsamında ulaşılmak istenen nihai amaçtır. Söz konusu ilişkinin tespit edilmesine yönelikse anket yardımıyla toplanan veriler SPSS 17
istatistik analiz programında değerlendirilmiştir. Yapılan analizler sonucunda işletmelerde uygulanan TKY uygulamalarının iyileştirilmesi halinde çalışan performansının da artacağı sonucuna ulaşılmıştır. Diğer yandan ilk başta ortaya çıkan işgören verimliliğindeki söz konusu artış, işletmenin bulunmuş olduğu sektörde rekabet üstünlüğü elde etmesini ve sonuç olarak var olma mücadelesinden başarıyla çıkmasını sağlayabilecektir.
Anahtar Kelimeler: TKY, Çalışan Performansı, Rekabet Üstünlüğü, İşletme
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Ö
ğr
enc
ini
n
Adı Soyadı Alper ARIKAN Numarası: 134227011007
Ana Bilim /
Bilim Dalı İşletme / Yönetim ve Organizasyon
Danışmanı Prof. Dr. Adnan ÇELİK
Tezin İngilizce Adı
Total Quality Management Impact on Employee Performance of Applications: Arik Bey Textile Factory Research
SUMMARY
The developments experienced in global scales in 1970s extremely affected the businesses struggling for surviving in both national and international markets. After the period of interest, businesses were not only affected from the developments in national scale, but also they became to be affected from socioeconomic events occurring in any place of the world. Mortgage crisis that emerged in US in 2008 and then gained a global quality is the most evident sample of this case in the close date. In view of this, even the businesses being in active in their own countries, for being able to continue their economic lives, are obliged to implement their own processes. In this scope, especially in 21st century, applications of quality management have an extremely vital importance in realizing the targets such as providing competitive advantage, obtaining maximum profit, and surviving in terms of businesses.
In this study, the effects of applications of total quality management, which increasingly has importance, on the performance of employee are attempted to be dealt with in detail. Reaching the results supporting the view that there is a direct relationship between TQM applications, generally discussed in the literature, and performance of employee is a final aim that is wanted to be reached in the scope of the study. Toward identifying the relationship of interest, the data collected by the survey were assessed on the statistical analysis program SPSS 17. As a result of the
analyses carried out, in case of improving the applications of total quality management, it was concluded that total quality would also increase. On the other hand, the increase of interest in productivity of employee, which initially emerges, will be able to enable the business to obtain competitive advantage in the sector it is in and, as a consequence, come through the struggle to survive.
Keywords: Total Quality Management, Performance of Employee,
Competitive Advantage Business Profitability.
İÇİNDEKİLER
BİLİMSEL ETİK SAYFASI ... ii
YÜKSEK LİSANS TEZİ KABUL FORMU ... iii
TEŞEKKÜR ... iv
ÖZET ... v
SUMMARY ... vii
İÇİNDEKİLER ... ix
KISALTMALAR ... xii
TABLOLAR LİSTESİ ... xiii
ŞEKİLLER LİSTESİ ... xiv
GİRİŞ ... 1
BİRİNCİ BÖLÜM - TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ... 3
1.1. Kalite Kavramı ... 3
1.2. Kalitenin Temel Unsurları ... 6
1.2.1. Tasarım Kalitesi (Üretim Öncesi Aşama) ... 6
1.2.2. Uygunluk Kalitesi (Üretim Aşaması) ... 6
1.2.3. Kullanım Kalitesi (Üretim Sonrası Aşama) ... 7
1.3. Kamu Hizmetlerinde Kalite ... 7
1.4. TKY Kavramı ... 8
1.5. Kalite Yönetim Sistemi ve TKY Arasındaki Farklılıklar... 9
1.6. TKY’nin Temel İlkeleri ... 10
1.6.1. Müşteri Merkezlilik... 11
1.6.2. Tam Katılım ... 13
1.6.3. Liderlik ... 14
1.6.4. Sürekli Eğitim ... 16
1.6.5. Sürekli İyileştirme (Kaizen) ... 16
1.6.7. Hedeflerle ve Verilerle Yönetim... 18
1.6.8. Deming Döngüsü ... 18
1.7. TKY’de Kalite Çemberleri ... 21
1.8. TKY’nin Araçları ... 22 1.8.1. Akış Diyagramı ... 23 1.8.2. Pareto Diyagramı ... 25 1.8.3. Sebep-Sonuç Diyagramı ... 26 1.8.4. Kontrol Çizelgeleri ... 26 1.8.5. Dağılma Diyagramı ... 27 1.8.6. Histogram ... 27 1.8.7. Çetele Diyagramı ... 28
1.9. Uygulamada Toplam Kalite Yönetimi ... 28
1.9.1. TKY’yi Uygulamada Karşılaşılan Güçlükler ve Başarısızlık Nedenleri 28 1.9.2. TKY’nin Uygulanmasında Başarı Koşulları ... 29
İKİNCİ BÖLÜM - ÇALIŞAN PERFORMANSI KAVRAMI ... 31
2.1. Çalışanlarda Performans Kavramı ve Önemi ... 31
2.2. Çalışan performansı Faktörleri ... 32
2.2.1. İş Tatmini ... 32
2.2.2. Çalışma Ortamı ... 32
2.2.3. Motivasyon ... 33
2.2.4. İletişim ... 33
2.2.5. İş Stresi ... 34
2.2.6. Takdir Edilme Duygusu ... 35
2.3. Çalışan Performansı Boyutları ... 35
2.4. TKY Anlayışına Sahip Birey Özellikleri ... 36
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM - TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARININ ÇALIŞAN PERFORMANSI ÜZERİNE ETKİSİ: ARIK BEY TEKSTİL
FABRİKASINDA BİR ARAŞTIRMA... 42
3.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi ... 42
3.2. Araştırmanın Kapsamı... 42
3.3. Araştırmanın Modeli ve Hipotezler ... 43
3.4. Veri Toplama Araçları ve Araştırmanın Yöntemi ... 43
3.5. Araştırmanın Evreni ve Örneklemi ... 44
3.6. Analizler ve Bulgular ... 44 3.6.1. Demografik Bulgular... 45 3.6.2. Verilerin Analizi ... 47 SONUÇ VE DEĞERLENDİRME ... 66 KAYNAKÇA ... 69 EKLER ... 76
KISALTMALAR
TKY : Toplam Kalite Yönetimi
ABD : Amerika Birleşik Devletleri
SPSS : Statistical Package for the Social Sciences (Sosyal Bilimler için
İstatistik Paketi)
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo-1.1. TKY ile Klasik Yönetimde Liderlik Davranışlarının Karşılaştırılması ... 14
Tablo-1.2. Deming Yönetim Metodu ... 20
Tablo-3.1. Demografik Bulgular ... 46
Tablo-3.2. Model Özeti ... 47
Tablo-3.3. Anova ... 48
Tablo-3.4. Coefficient ( Katsayı) ... 49
Tablo-3.5. KMO ve Bartlett Testleri ... 52
Tablo-3.6. Communalities (Ortak Varyans) ... 53
Tablo-3.7. Toplam Varyans ... 54
Tablo-3.8. Component Matrix (Mutlak derece faktör belirleme) ... 55
Tablo-3.9. Rotated Component Matrix (Faktör Yapısı Oluşturma) ... 55
Tablo-3.10. Faktör Yapısı ... 56
Tablo-3.11. Güvenirlik Analizi ... 56
Tablo-3.12. KMO ve Bartlett Testleri ... 56
Tablo-3.13. Communalities (Ortak Varyans) ... 57
Tablo-3.14. Toplam Varyans ... 58
Tablo-3.15. Compedent Matrix (Mutlak derece faktör belirleme) ... 59
Tablo-3.16. Rotated Component Matrix (Faktör Yapısı Oluşturma) ... 60
Tablo-3.17. Faktör Yapıları ... 60
Tablo-3.18. Güvenilirlik Analizi ... 60
Tablo-3.19. Kmo ve Bartlett’s Testi ... 61
Tablo-3.20. Communalities (Ortak Varyans) ... 61
Tablo-3.21. Toplam Varyans ... 62
Tablo-3.22. Compedent Matrix (Mutlak derece faktör belirleme) ... 63
Tablo-3.23. Rotated Component Matrix (Faktör Yapısı Oluşturma) ... 63
Tablo-3.24: Faktör Yapıları ... 64
Tablo-3.25. Güvenilirlik Analizi ... 64
Tablo-3.26. Korelasyon Matrisi ... 64
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil-1.1. Deming Döngüsü... 19
Şekil-1.2. Kalite Çemberi Organizasyon Örneği ... 21
Şekil-1.3. Akış Diyagram Örneği... 24
Şekil-1.4. Pareto Diyagram Örneği ... 25
Şekil-1.5. Sebep-Sonuç Diyagram Örneği... 26
Şekil-1.6. Kontrol Çizelgesi Örneği ... 27
Şekil-3.1. Serpilme Diyagramı (ScreePlot) ... 53
Şekil-3.2. Serpilme Grafiği ... 58
Şekil-3.3. Serpilme Grafiği ... 62
GİRİŞ
İşletmelerin varlıklarını uzun süre devam ettirmeleri, söz konusu iş kolunda faaliyet gösteren diğer şirketlerle girecekleri rekabet yarışına bağlıdır. Özellikle 1970’li yıllardaki ticari ve finansal liberalizasyon hareketlerinin de etkisi, rekabet yarışı içerisinde yer alan işletmelerin sadece ulusal firmaları değil aynı zamanda uluslararası piyasalardaki firmaları da dikkate alma zorunluluğunu beraberinde getirmiştir. Bu bağlamda en fazla kâr hedefinde ve uzun süre varlık mücadelesi içerisinde olan işletmeler, belirtilen bu amaçları gerçekleştirebilmeleri için uygulamaya koyacakları etkili araçlardan birisi de kalite farkındalığı yaratmak olacaktır.
Ürün ve hizmet kalitesinin yükseltilmesi işletmeler için günümüzde sadece kâr sağlama aracı olarak görülmemekte aynı zamanda işletmelerin kuruluş amacı olarak ele alınmaktadır. Diğer yandan kalitede iyileştirme ise ilk olarak emek ve sermaye faktörünün etkin ve verimli kullanılmasına bağlıdır. Bu bağlamda yapılması gereken emek ve sermaye faktörlerinin en az birisinin üretime yapmış olduğu katkıyı artırmak olacaktır. Sermayede verimliliği artırmak işletme sahiplerinin öz kaynaklarının seviyesine bağlı olduğundan bu faktörde değişikliği sağlamak özellikle aile şirketleri ve KOBİ’ler için mümkün olmayacaktır. Emek faktöründe verimliliği artırabilmek ise sermaye faktörüne göre daha kolaydır. Ücret artışı, ikramiye ve işletmeye aidiyet duygusu gibi birçok faktör bu amaca hizmet etmektedir. Özetle çalışandaki iş tatminini artırmak, işletmenin belirlemiş olduğu amaç ve hedeflerini gerçekleştirmede önemli bir faktördür.
Bundan dolayı, işletmelerin yapması gerekenler çalışanların iş tatminlerini etkileyen faktörleri tespit etmek, iş tatminin olumsuz yönde etkileyen uygulamalardan vazgeçmek ve işgücü verimliliği artırıcı uygulamaları ise iyileştirmektir. Bunları hayata geçirmek içinse işletmeler, üretim sürecinin ilk aşamasından son aşamasına kadar TKY anlayışından taviz vermemelidirler. TKY uygulamalarının işlevselliği ve sürdürülebilirliği işletmelerin bütünlüğü açısından hayati öneme sahiptir. Örgütün en üst yönetiminden en alt kademesine kadar herkes bu sistemin birer parçasıdır ve üzerine düşeni yapması gereklidir.
TKY ve işgören verimliliği arasındaki bu ilişkinin işletmeler açısından hayati öneme sahip olması, çalışma konusu olarak TKY ve çalışan performansı özelinde bir konunun belirlenmesini sağlamıştır. Yapmış olduğumuz bu çalışma, TKY uygulamalarının çalışan performansı arasındaki ilişkinin üzerindeki olası etkilerini ortaya koyması ve söz konusu ilişki üzerine birtakım öneriler getirmesi açısından önem arz etmektedir. Diğer yandan çalışma sonucunda ulaşılmak istenen nihai amaç ise, daha önceki çalışmalarla da örtüşecek şekilde, TKY uygulamaları ile çalışan verimliliği ve sonuç olarak işletme kârlılığı arasında doğru yönde bir ilişkinin var olduğu sonucuna ulaşmaktır.
Bu doğrultuda çalışmanın birinci bölümünde TKY kavramı geniş bir perspektifte ele alınmaktadır. Çalışmanın ikinci bölümü ise Çalışan Performansı başlığı taşımaktadır. Bu bölümde çalışan performansı kavramı, çalışan performans faktörleri ve TKY bilincine sahip bireylerin taşıması gereken özellikler ortaya konmaktadır. Üçüncü bölüm ise TKY ve çalışan performansı arasındaki ilişkinin uygulamalı olarak analizini konu almaktadır. Söz konusu ilişkinin tespit edilmesi için uygulamalı bir analiz yapılmıştır. Analiz kapsamındaki verilere Beyşehir/Konya’da faaliyet gösteren Arık Bey Tekstil fabrikası özelinde uygulanan anket çalışması yardımıyla ulaşılmıştır. Katılımcılardan alınan cevaplar SPSS 17 istatistik programı yardımıyla analiz edilmiştir. Daha sonra çalışma sonuç ve değerlendirme ile bitirilmiştir.
BİRİNCİ BÖLÜM
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Günümüz küresel rekabet ortamında, diğer örgütlere nazaran daha avantajlı bir konumda bulunmak için kalite kavramının önemi daha iyi anlaşılmıştır. Önceki zamanlarda kalite kavramı sadece belirli alanlar için kullanılıp örgütlerin tüm kesimlerini ilgilendirmezken şuanda örgütün her kesimini ilgilendiren önemli bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Dinamik günümüz koşulları, farklılaşan stratejiler, süreklilik arz etmesi gereken konular, müşteri memnuniyeti, örgüt içerisinde fedakârlık yapabilecek işgörenler vb. kavramlar bir bütün halinde değerlendirildiğinde TKY’nin vazgeçilmez unsurları olarak ortaya çıkmaktadır. Bu bölümde TKY kavram ve kapsamı üzerinde durulmuştur. Bu nedenle önce kalite ve toplam kalite kavramı ele alınmış ne anlama geldiği ile tanımı yapılarak açıklamaya çalışılmıştır. Ayrıca TKY’nin ilkelerine de yer verilerek bu ilkelerden bazıları üzerinde açıklayıcı bilgiler verilmiştir.
1.1. Kalite Kavramı
Üretilen mal veya hizmetin kullanıcıda yaratmış olduğu etki ürünün kalitesini belirlemektedir. Tüketici her daim istek ve ihtiyaçlarını en iyi şekilde ve en uygun fiyat ile karşılama talebindedir. Cazip fiyat isterken de kaliteyi göz ardı etmeden seçimini yapmaktadır. Müşteri memnuniyetinin derecesi cazip fiyatlı olmasının yanı sıra kaliteli ürün ile de doğru orantılı bir şekilde gerçekleşmektedir. Bu sebeple üretim sürecinin her aşamasından tüketiciye ulaştığı zamana kadar ve bunun da sürdürebilirliğinin sağlandığı yerde örgütler her zaman başarıya daha yakındır. (Halis, 2000: 45).
Yüzü geleceğe dönük şirketler için çok önemli bir kavram olan kalite, ürün ve hizmetlerde standardizasyon, kolaylık, uyum, optimum maliyet, yenilik ve memnuniyet gibi olguların bir araya gelmesinden oluşmaktadır. Dinamik bir kavram olan kalite, ürün veya hizmeti cazip hale getirerek markalaştıracak, ürünü tüketici nezdinde tutkulu bir şekle büründürecek şeydir. Talepleri gün yüzüne çıkarma, cazip
fiyat veya yenilenen özellikler bir albeni unsuru olarak müşteriler için tutku haline gelebilir (Halis, 2000: 45).
İşletmelerin aktif bir sistem içerisinde mal ve hizmetlerin kalitesini sürekli geliştirme zorunluluğu vardır. İşletmelerin marka haline gelebilmesi için piyasada mal ve hizmet kalitesine önemli derecede dikkat etmesi gereklidir. Sistem içerisinde sadece marka olan işletmeler uzun süreli yaşayabilmektedir. Çünkü piyasada tutunan ürünler daha çok marka olmuş ürünler olup markayı da kalite yaratmaktadır.
İşletmelerin varlıklarını devam ettirebilmeleri, toplum içerisinde saygın bir yer edinebilmeleri kalite kavramı ile yakından ilişkilidir. Amaçları kâr elde etmek olan işletmelerin hayatta kalmaları, mal ve hizmetlerinin kalitesine, müşteriye ulaştırılmasına, geribildirimleri toplama ve kendini yenileme hızına bağlıdır. Kaliteli mal ve hizmet üretmek ve sürekliliğini sağlamak küresel arenada rekabet edebilmenin en temel şartıdır (Yılmaz, 2007: 1).
Kalite kavramı günümüzde sadece mal ve hizmetlere özgü bir kavram değildir. Hayatın her alanında öne çıkan bir kavramdır. Başta birey ve toplum kalitesi olmak üzere, iletişim kalitesi, sistem kalitesi, faaliyetin kalitesi, amaçların kalitesi ve bunların sonucu olan ürün kalitesi vd. olmak üzere geniş bir perspektifte ele alınmaktadır (Aksu vd., 2002: 7).
Mal ve hizmette kaliteye ulaşılmasında mal ve hizmetin oluşum sürecinde rol oynayan unsurların kalitesi de çok önem arz etmektedir. Bu doğrultuda çalışma hayatının kalitesi de önemli bir unsur haline gelmiştir. Çalışan yaşamının kalitesi ücret, çalışma şartları, işletme yapısı ve yönetimi, işbirliği, iletişim, bağımsızlık, bilgi ve beceri düzeyini arttırma, işi kanıksama, tanınma, ödüllendirme ve planlama, problem çözme, katılımcı anlayış gibi çeşitli unsurları içeren bir olgudur (Akal, 1992: 35). İşletmelerin varlığı ve kalitesi çalışma hayatına kattığı pozitif değerlere bağlıdır. Çalışma ve çalışan hayatına verilen yüksek değer üst düzey mal ve hizmeti yaratmaktadır.
Hizmet ve mal kalitesini etkileyen diğer önemli kavram da iş ve yönetim kalitesidir. Bu husus TKY içerisinde önemli olan ve detaylıca incelenmesi gereken bir unsuru oluşturmaktadır. İş kalitesi, müşteri memnuniyetini temel alan, müşterinin
ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak kalitede ürün sunmak için işin belirlenmiş standartlarda yapılması olarak tanımlanabilir. Bir işletmenin iş kalitesi, işin başlangıç aşamasından son aşamasına kadar bütün aşamalarında kalite anlayışına dikkat etmesi ile mümkün olabilmektedir. İş kalitesinin sorunsuz olarak ortaya çıkması da ancak yönetim kalitesinin olması ile mümkündür. Yönetim kalitesi ise işletmeyi bir kültür üzerine dayalı olarak takım ruhunun teşkil edilmesi ve uygulanabilir çağdaş bir yönetim biçimi olarak belirtebiliriz.
Küresel rekabet ortamında kalite konusuna verilen önem her geçen gün artmakta ve değişen duruma ayak uydurarak önemli bir hal almaktadır. Kalitesini artıran şirketlerin rekabette diğer şirketlere nazaran daha ileri seviyede bulunduğu rahatlıkla görülür. Dünyaya yön veren toplumların tümünde kalite geliştirme çabaları hızla artmakta ve sürekli değişkenlik göstermektedir. Kalite düzeyini arttırma girişimleri içerisinde en önemli gelişim kalite anlayışının sistematik bir şekilde 1960’lar da Japonya’da uygulanmaya başlaması ve devamında da bunu takip eden bir dizi sürecin yaşanmaya başlamasıyla olmuştur.
Kalite kavramına yönelik ilk yaklaşımlar Amerika’da oluşmasına rağmen Amerika’da hâkim olan individüalist yapı veya iktisadi hayata egemen olan teşebbüs kapitalizmi bireyin kendini ön planda tutması nedeniyle kalite kavramı çok fazla gelişme imkânı bulamamıştır. Ancak Japonya’da ise başarılı bir şekilde uygulanan bir gelişme yaşanmıştır. Ekonomide daha çok devlet kapitalizmi anlayışına dayanan Japon ekonomik düzeni ve bireycilikten daha ziyade birliği telkin eden bu sistem, ekip ruhunu içeren örgüt yapısı TKY uygulamalarını kolaylaştırmıştır. Çünkü Japon halkının, sadece kendi ve ailesinin çıkarı için değil, Japon toplumunun gelişmesi ve kalkınması için de çabaladığı herkesçe bilinmektedir.
Özellikle birçok devletin vatandaşlarında hâkim olan; “Devlet, bize ne veriyor ki karşılığında ne istiyor?” anlayışına karşıt olarak, Japon düşünce dünyasında, “Üzerimize düşen görevleri layıkıyla yerine getirebiliyor muyum?’’ düşüncesi hâkimdir. Japonya’da TKY’nin ana kriterlerinden olan ve yaşam düsturu haline gelen, daima ileriye doğru yönelişi ve kusursuzluğu amaçlayan aynı zamanda Kaizen’e de temel oluşturan Zen felsefesi, kaliteye ulaşılması bağlamında toplumun her tabakasınca paylaşılan bir ileri görüşlülük haline gelmiştir. Japonların geliştirdiği
Kaizen kavramı, Kai (değişiklik) ve Zen (iyiye doğru) kavramlarının birleşmesiyle meydana gelmekte olup; sürekli gelişme anlamına gelmektedir. Bu bağlamda insan odaklı, bilgi paylaşımını ön planda tutan ve sürece yönelik küçük adımlı bir yönetim anlayışına sahip olan Kaizen stratejisi, Japonya’nın başarısının ana unsurlarından birisi olarak kabul edilmektedir (Imai, 2017: 1; Bedük, 2010: 125).
Özetle TKY, çalışanların tam katılımına dayanan, sürekli yenilik ve gelişmeyi hedefleyen, takım çalışmasına dayanan insan odaklı olup liderlik vasıflarının önemli olduğu bir modeldir (Tekin, 2011: 16).
1.2. Kalitenin Temel Unsurları
Kalitenin temel unsurlarını; tasarım kalitesi, uygunluk kalitesi ve kullanım kalitesi oluşturmaktadır (Boran, 2007: 4-5).
1.2.1. Tasarım Kalitesi (Üretim Öncesi Aşama)
Tasarım kalitesi, müşterilerin taleplerini karşılayabilmek amacıyla ürünün taşıyacağı niteliklerin üretim öncesinde kararlaştırılmasıdır (Bozkurt, 1994: 110). Mal ve hizmetin taşıyacağı özelliklerin tüketici istediği özelliklere uygunluk derecesi, tasarım kalitesini yansıtmaktadır. Bu bağlamda tasarım kalitesi, bireylerin zevk ve tercihlerini yansıttığından dolayı, daha çok niteliksel bir özellik taşımaktadır. Tasarım kalitesi, genellikle üretim öncesi dönemde piyasa araştırmaları ve geribildirimler sayesinde oluşturulmaktadır (Şimşek, 2008: 377). Ürünün boyutu, hacmi ve rengi gibi özellikler tasarım kalitesinin bileşenleridir (Yıldırım, 2017: 10).
1.2.2. Uygunluk Kalitesi (Üretim Aşaması)
Uygunluk kalitesi, tasarım aşamasında belirlenen kriterlere ne ölçüde uyulduğu ile ilgilidir. Nitel bir özellik taşıyan tasarım kalitesinin aksine uygunluk kalitesi, nicel (ölçülebilir) bir özellik taşımaktadır. Bir ürünün uygunluk kalitesi belirlenirken iki göstergeden yararlanılmaktadır. Bu göstergeler şu şekilde belirtilebilir (Yıldırım, 2017: 13):
Nominal (hedef) değer; bir ürünün standartlar çerçevesinde ve en az sapma ile üretilmesidir (Şimşek, 2008: 377).
Tolerans; standart veya belirlenen hedeflenen değerden makul karşılanabilecek sapmalardır (Şimşek, 2008: 377).
Tasarım kalitesinin yüksek olması, bir ürünün yüksek kaliteli olarak nitelendirilmesi için yeterli olmayabilir. Bu bağlamda tasarım aşamasında belirlenen kriterlerin ürüne yansıtılması gerekmektedir (Boran, 2007: 4).
1.2.3. Kullanım Kalitesi (Üretim Sonrası Aşama)
Tasarım ve uygunluk kalitesi yüksek olan bir ürünün kullanım aşamasında kalite özelliklerini koruması beklenmektedir. Bu bağlamda ürün kullanılırken; bakım ve servis imkanlarının sağlanması ile yedek parça temini konular kaliteyi doğrudan etkilemektedir (Boran, 2007: 5).
Söz konusu kalite unsurlarının herhangi birinin eksik ya da yetersiz olması, ürünün kalitesini olumsuz yönde etkileyerek, düşük kaliteli veya kalitesiz mal ve hizmetlerin ortaya çıkmasına neden olabilecektir. Bu yüzden işletmeler, üç unsuru bir bütün olarak değerlendirmelidirler.
1.3. Kamu Hizmetlerinde Kalite
Durmadan gelişen ve sürekli değişen küresel dünyada, özellikle 1980 sonrası radikal bir şekilde uygulanan neoliberal politikalar ve küreselleşme devletin piyasada ve sosyal hayatta küçülmesini beraberinde getirirken, buna rağmen yönetimdeki yeni yönelimler, toplumun devletten isteklerini büyük ölçüde arttırmıştır. Bilgi çağında hızla gelişen dünyada halkın beklentileri artarak, hizmetlerin kaliteli ve daha hızlı olması istenmektedir (Sezer, 2008: 150). 21. yüzyılda ayakta kalmayı başaran hükümetler hizmette kalite anlayışını benimseyenlerdir. Çünkü gelişen teknoloji ile birlikte kitle iletişim araçlarıyla taleplerini kolay bir şekilde dile getirebilen ve siyasal mekanizmanın aksak yönlerini medya aracılığı ile kolay bir şekilde eleştirebilen bir toplumda, siyasal iktidarın varlığı hizmet kalitesi ile doğru orantılıdır. Bu sebeple bilgi çağında hükümetlerin hizmette kalite anlayışına ilgisiz kalması düşünülemez.
Küresel dünyada ortaya çıkan yeni gelişmelerin kamu sektörüne aktarılması aynı zamanda modern devlet anlayışının en önemli gereklerinden biri olarak
görülmektedir. Modern devletlerin dünyasında vatandaş odaklı kamu hizmetleri anlayışı artık bir lüks değil olması gereken bir durumdur (Balcı, 2005: 199).
Kalite kavramı, pahalı ve lüks olan bir kavram olmaktan çıkmış ve çalışma yöntemi, yaşayış biçimi, işgören tatminine dönüşmüştür. Bu açıdan, üretimde eskiden yaygın kullanılan ne üretirsem satarım mantığı geride bırakılmıştır. Bu anlayışın yerini üreteceğim malı müşterimi memnun edebileceğim tarza uygun bir şekle nasıl getirip satarım mantığı almıştır. Benzer biçimde hizmet üreten kamu kuruluşları da (hastane, okul, vergi dairesi vb.) verilen hizmeti, vatandaşının talep ettiği şekilde sunmak zorundadırlar (Peker, 1996: 43).
1.4. TKY Kavramı
Literatüre baktığımızda söz konusu kavramın ilk olarak; kalite muayene, kalite kontrol ve kalite güvencesi şeklinde karşımıza çıktığı görülmektedir. Daha sonra işletme biliminde rekabet ve müşteri odaklılık gibi faktörlerin giderek önem kazanması, TKY’nin kavramsal çerçevede literatüre girmesine zemin hazırlamıştır. Diğer yandan kavramın geliştirilmesi ve uygulanmasında; Deming, Juran ve Ishikawa önemli katkılar sağlamışlardır (Çetin vd., 2001: 155).
Küresel rekabet ortamına adaptasyonda çok önemli bir yer teşkil eden TKY, işletmelere değişen koşullara hızlı uyum sağlayan, müşteri taleplerini hızlı ve doğru şekilde değerlendiren dinamik bir yapı kazandırmaktadır.
İşletmelerin geleceğinde önemli bir yeri olan TKY ile ilgili tanımlara bakıldığında;
TKY; “Müşterinin ihtiyaçlarını ve taleplerini temel alan, işletme de çalışanların aktif olarak süreçlere katılımını gerçekleştirerek iş süreçlerini geliştirme ve noksansız üretimi hedefleyen müşteri temelli bir yönetim anlayışıdır.” (Budak, 1997: 64).
Diğer bir tanıma göre TKY, işletmede ki tüm kadronun aktif katılımı ile üretim aşamalarının ve bu aşamalardan geçerek oluşturulan ürünlerin kesintisiz bir biçimde iyileştirilmesine, ürün ve hizmetlerin arz edildiği müşterilerin ihtiyaçlarının ve taleplerinin karşılanmasını amaçlayan bir yönetim şeklidir (Okay, 2008: 56).
TKY, işletmenin kendisinde ve ürünlerinde kaliteyi temel alan, işletmenin tüm yönetici ve çalışanlarının aktif katılımına dayanan, müşteri memnuniyeti ile geleceğe dönük başarıyı amaçlayan ve işletmenin bütün üyeleri ile halka fayda sağlayan bir yönetim anlayışı olarak da tanımlanabilmektedir (Muter vd., 2003: 142).
TKY ile ilgili yapılan tanımlar incelendiğinde ortak noktalarını; yenilik, üretim süreçlerini iyileştirme, müşteri mutluluğu, işçi ve yöneticilerin katılımcılığının sağlanması gibi kavramların üzerinde önemle durulduğu ve TKY’nin kalitenin, yeniliğin, verimliliğin, performansın ve müşteri memnuniyetinin artmasını engelleyen etkenlerin ortadan kaldırılmasını temel alan bir yönetim felsefesi olduğu görülmektedir.
1.5. Kalite Yönetim Sistemi ve TKY Arasındaki Farklılıklar
TKY’nin ana unsuru kalite anlayışının tüm işletmelerde göz önünde tutulması ve tüm faaliyetlerin bu prensip çerçevesinde gerçekleştirilmesidir (Fındıkçı, 2003: 356).
Toplam kalite yönetimi bütüncül bir yaklaşım sergileyerek örgütün her alanında kalite bilincini telkin ederken, kalite yönetim sistemi ise bütünden daha ziyade mal ve hizmetlerde kaliteye yöneliktir. TKY’ye nazaran Kalite Yönetim Sistemi daha dar bir perspektiften yaklaşmaktadır.
Daha kapsayıcı bir şekilde yaklaşan TKY ile daha dar bir perspektiften bakan Kalite Yönetim Sistemi arasındaki farklar şu şekilde sıralanabilir (Early, 1995: 227):
Klasik Yönetim Anlayışı; Sistem yaklaşımıdır.
Önceden belirlenmiş yol ve yöntemlerle yönetilir. Odak noktası müşteri memnuniyetidir.
Yalnız ürün ve hizmete yönelik kalite anlayışı vurgulanır. Kaliteden ödün verilmemesi için kadro öğretilir.
ISO 9000 başarıyı gösteren uluslararası nitelikte belgeleridir. Kaliteyi belgeleme düzenli aralıklarla sürdürülür.
Şirket düzeyinde kalitenin gözlenebilirliği düşüktür. TKY Anlayışı;
Kalite yönetimine düşünsel bir yaklaşımdır.
Devamlı müşteri memnuniyeti kalite süreci boyunca temel hedeftir. Kalite arttırılırken süreç maliyetlerinin azaltılması ikinci hedeftir. Kalite yaklaşımı işletmenin tüm bölümlerinde hissedilir.
Bütün kadronun aktifliği ve odaklılığı hedeflenir.
Tüm çalışanların kaliteye olan bağlılığı kültürel değişimlerle arttırılır. Müşteri nezdinde güvenin oluşturulması için başarılar mükâfatlandırılır. Bireysel isteklendirme etkinliği üzerinde durulur.
Şirket çapında kalitenin gözlenebilirliği yüksektir.
1.6. TKY’nin Temel İlkeleri
Küreselleşen ve bilgi çağının dünyasında ayakta kalmak ve sınırların ötesine taşmak için şirketlerin TKY’ye çok önem vermesi gerekmektedir. Bu nedenle bu yaklaşım temelleri çok iyi kanıksanmalıdır.
Bu yaklaşımın temel ilkeleri TKY yöneticileri tarafından aşağıdaki gibi sıralanmıştır (Ertuğrul, 2006: 85);
Kaliteyi merkeze almak,
Müşteri memnuniyetini ön planda tutmak, Süreç temelli anlayış,
Kalite giderlerinin hesaplanması,
Deming döngüsünü (planla, uygula, kontrol et, önlem al) bir yönetim şekli olarak benimsemek,
Reel sonuçlara göre karar belirlenen karar süreçleri, Kesintisiz ve devamlı gelişme (Kaizen),
Hedef odaklı idare,
Katılımcı idare ve ekip çalışması,
Her türlü girdinin ve kaynakların takip ve kontrol edilmesi, İç müşterinin önemi,
Önlemeye yönelik yaklaşım.
TKY’nin temel ilkelerinin uygulanabilmesi için işletmede önemli unsurlardan birini oluşturan liderin başlıca beş görevi vardır. Bunlar; planlama, çalışanların hedefe yönlendirilmesi, çalışma süreçlerini değerlendirme, çalışanlarda işletmeyle bütünleşme ve özdeşleşme duygusunu geliştirmedir. Bu işlevleri yerine getiren liderler mükemmel bir sistemin oluşmasını ve çalışma ortamını temin edebilirler (Doğan, 2002: 87).
TKY bünyesindeki bütün çalışanları takımın üyesi olarak görür ve takımların oluşumu ve takım çalışmalarını destekler. Ortaya çıkan problemlerin herkesin katılımı ile sunulan fikirler ile bertaraf edilmesi hedeflenir. Sonuç itibariyle takım çalışmaları ve yapılan değerlendirmeye yönelik toplantılar gelişmenin, öğrenmenin, iletişimin, daha iyi ve güzel fikirler üretmenin en etkili bir yöntemi haline gelir (Yağar, 2007: 22).
TKY’nin temel ilkelerinden önem arz eden maddelere kısaca değinilmiştir.
1.6.1. Müşteri Merkezlilik
TKY’de kalite tamamen müşteri memnuniyetine dayalıdır. TKY’de müşteri kavramı iç ve dış müşteri olmak üzere ikiye ayrılmıştır. “İç Müşteri” işletme içerisinde yer alan çalışanları kapsamaktadır. TKY’ye göre işletme içerindeki çalışanlar birbirlerini müşteri olarak görmelidirler. Ürünün gerçek tüketicileri olan ise “Dış Müşteri’’lerdir (Uğur, 2009: 155).
Müşterinin açıkça talep ettiği isteklerinin yanında açıkça talep edemediği istekleri de vardır. Bu gizli taleplerin açığa çıkarılması ise işletmelerin müşteri ile yakın ilişkiler geliştirmesine bağlıdır. Müşteri isteklerinin hızlı bir şekilde anlaşılması ve yerine getirilmesi prensibini kanıksayan işletmeler müşteriyi memnun
etmeyi olmazsa olmaz haline dönüştürerek bu ana prensibe dayalı bir kültür oluştururlar. Böyle bir kültürün oluşturulması ise TKY’ye tam manasıyla hizmet eder. Düşünüldüğünde uygulaması zor olan bu prensip uzun vadede işletmeye en büyük katkıyı sağlayacaktır. Çünkü işletmelerin temel hedefi müşteridir. Müşteri isteklerini yerine getiren, sahiplenen, tahmin eden ve marka yaratarak tutku haline getiren işletmeler piyasanın temeli sağlam ve lokomotifi olan aktörleridir.
Müşteri odaklılık ilkesi “kaliteyi müşteri tanımlar” şeklinde de ifade edilebilir. Bu ilkenin hayata geçirilmesi meşakkatli ancak getirileri çok yüksektir. Örneğin Deming’in Japon işletmelere öğrettiği bu ilke müşteri talepleri belirlenerek buna göre işletmeyi revize etme ve yönlendirme üzerine kuruludur. Zaten müşteri endeksli olan işletmeler müşteri ihtiyaçlarını optimum şekilde karşılayan işletmelerdir (İlğan vd., 2008:77). Bu ilkeye göre işletmelerin hedefini müşteri taleplerini en iyi şekilde karşılayarak memnun etmek, sürekliliğini sağlamak ve sadık bir müşteri kitlesine sahip olma oluşturmaktadır. Kalite müşteri talepleri doğrultusunda gelişir. Müşterinin ihtiyaç duyduğu mal ve hizmetlerin yerine getirilmesi ve beklentilerinin doğru bir şekilde tespit edilip karşılanması hatta müşteri nezdinde beklentinin çok üzerinde bir memnuniyetin oluşturulması sadık bir müşteri portföyünün oluşmasını sağlayacaktır (Develioğlu vd., 2006:194).
Kamu kesiminin halkı özel şirketler gibi bazı hizmetler açısından müşteri şeklinde görmesi mümkün olmayabilir. Lakin “müşteri odaklı” hizmet anlayışının da kamu yönetimi tarafından kanıksanması ve bu ilke doğrultusunda uygulanması hizmetlerin kalitesi konusunda yüksek derecede gelişme sağlayabilir. Bu yönden bakıldığında müşteri odaklı hizmet anlayışı vatandaş odaklı hizmet anlayışıyla bütünleştirildiğinde kamu kesiminin hizmet kalitesi ileri düzeyde artış gösterecektir. Kamunun vatandaşı müşteri gibi görmesi hizmetlerin kalitesinde optimum etkiyi yaratacaksa herhangi bir sakınca yoktur.
Kamu kesiminin Türkiye şartlarında vatandaşı müşteri olarak görmesi kolay bir şekilde kabul edilebilecek bir durum değildir. Bunun için köklü bir değişime gereksinim vardır. Küreselleşen dünyada da mevcut değişimlerden etkilenmemek dünyadan tamamen soyutlanmayı gerektirmektedir. Bu da gelişmeden ve medeniyetten uzaklaşma anlamına gelmektedir. Bu nedenle değişen ve gelişen
koşullara hızlı bir şekilde adaptasyon gelişmeyi ve verimliği de ardından getirmektedir. Dünyada meydana gelen hızlı gelişim ve değişime de Türk kamu kesiminin hızlı bir şekilde adaptasyonu gerçekleştirilirken bu durum bir taraftan vatandaşı müşteri gibi görme algısını körüklerken bir taraftan da kamunun varlık sebebini unutturmamalıdır. Kamu kurumlarında müşteri vatandaş odaklılık anlayışı geliştirilerek hizmet kalitesi maksimum seviyeye çıkarılmalıdır.
1.6.2. Tam Katılım
Tam katılım, işletme bünyesinde yer alan tüm çalışanların üzerlerine düşen görevleri en iyi şekilde icra etmesi ve müşterinin taleplerinin karşılanabilmesi için çalışanların karar verme süreçlerine tam katılımıdır. Tam katılımda iki önemli unsur yer almaktadır. Liderlik ve ekip çalışması. İşletmede yüksek düzeyde verimliliğin sağlanması için lider motive edici ve yol gösterici olmalıdır. Bireysel çalışmadan ziyade birlikte yapılan işlerin çok daha verimli olduğu açıkça bilinen bir olgudur. Bu nedenle ekip halinde çalışılmalı ve ekibin gücünü liderin kabiliyetleri önemli derecede etkilemektedir. Tam katılım, işletme çalışanlarının bilgi ve becerilerine ne kadar değer verildiğini de gösterdiği için çalışan için önemsenmek ileri düzeyde motive edici bir durum halini alacak ve verimliliği arttıracaktır ( Uğur, 2009:158).
TKY’de tam katılım anlayışında dikkat çeken önemli iki nokta vardır. Birincisi yönetimin liderlik anlayışı, diğeri de ekip çalışması ve ekip ruhunun oluşturulmasıdır. Bu nedenle kararların ortaya koyulması esnasında işi asıl yapacak olan alt kısımlara kadar bilgi dağıtımı yapılabilmelidir. Bilgi paylaşımı, sorumluluk, yetki dağıtımı yapılması ve ödül durumu tüm katılımcılara dağıtılır. Bu şekilde yönetim sistemi daha az sayıda idareciye ihtiyaç duyarak ileri düzeyde kalite ve faydaya ulaşacaktır (Yatkın, 2004: 25).
Ekip çalışması, yöneticiler ve çalışanlar arasında, müşteriler ve tedarikçiler arasında olur. Ekip çalışmasına yönelik uygulamalar, işletmede mevcut olan tüm unsurların ihtiyaçlarının açığa çıkarılmasını, işletmede herkesin faydasını gözetecek çözümlerin bulunmasını, yükümlülüklerin ve nimetin birlikte paylaşımını içerir. Bu açıdan gerekli olan tüm düzenlemeler ekip çalışmalarıyla ortaya koyulur (Öztürk, 2009: 54).
1.6.3. Liderlik
TKY ve Klasik Yönetimde uygulanan liderlik davranışları ve vasıfları da birbirinden farklılıklar göstermektedir. Nitekim kaliteli ürünün müşteriye ulaşmasında yönetsel faktörler önemli bir yer tutmaktadır.
Tablo-1.1. TKY ile Klasik Yönetimde Liderlik Davranışlarının Karşılaştırılması
Klasik Anlayış Modern Anlayış
Komuta etme Birlikte hareket
Zorlama Hafifletme
Yargılama Yardım etme
Disipline Sokma Danışma
Yarış İşbirliği
Emretme İstişare
Nicellik Nitelik
Korku Güven ve saygı
Gizlilik Saydamlık
Onun İçin Çalışma Onunla Birlikte Çalışma
Kaynak: Weaver, 2000.
Tablo 1.1’de yapılan kıyaslamaya bakıldığında, TKY liderlik anlayışı Klasik Yönetim anlayışından farklı olarak; destekleme, kolaylaştırma yardımcı olma, danışma, dinleme, niteliğe önem verme, güvenme, açık davranma ve birlikte gelişme özelliklerini kapsamaktadır (Tekin, 2011: 33).
Liderlik; görüşleri ve yönelimleri etkileyen ve yöneten iki taraflı bir etkileşimdir. TKY, bu alanda ise “toplam kalite liderliği” anlayışını ortaya koymuştur.
Toplam kalite liderliği, kalitenin daha iyi hale getirilmesinde karar organlarının önemli sorumluluklarının bulunduğunu kabul etmekle birlikte liderliği işletme içerisinde dağıtılmış bir süreç olarak görür. Kalite liderliği merkezinde müşteriyi temel alarak çalışan bir liderlik biçimidir. Bu hususta Deming, TKY’nin işletmelerde yönetim piramidinde en üstünde yer alan yönetici tarafından başlatılması gerektiğini savunmaktadır. Deming’e göre “kalite yönetimdir” ve bir işletmenin gelişmesindeki
temel roller üst yönetimin liderliğinde yatmaktadır. Deming, Juran ve Ishikawa gibi yazarlar liderliğin kesinlikle üst yönetimde bulunması üzerinde durmaktadırlar (Yatkın, 2004: 36).
TKY’nin başarısı, üstlerin astları ile çalışmalara bizzat katılmalarına ve birbirlerine sıkı sıkıya bağlı olmaları ile alakalıdır. Kalite konusunda başarı sağlanması için üst yönetim düzeyinde gerçekleştirilen toplantıların tümünde gündeme mutlaka kalite konuları getirilmelidir. Bu nedenle üst yönetimin yapacağı liderlik büyük önem arz etmektedir (Uğur, 2009: 158).
Liderlerin sahip olduğu profesyonel yönetim anlayışı kalite anlayışının şekillenmesinde önemli etkiye sahiptir. Liderler, kalite kültürünün temel özelliklerini belirlemesi ve geliştirilmesi faaliyetlerinde aktif bir şekilde yer almalıdırlar (Pakdil, 2004: 171). Liderler müşterilerle, işletmenin işbirliği yaptığı kuruluşlarla ve toplumun temsilcileri ile olan ilişkileri yürütürler. Çalışanlarla birlikte liderler bir araya gelerek işletmenin mükemmellik kültürünü yayarlar (Erkılıç, 2007: 54).
Liderin ortaya koyduğu performans ve kalite, liderin ne kadar etkili olduğunu ve işletmenin kalitesini ortaya koyar. Bu nedenle TKY, yalnızca işletmenin bir bölümünü, çalışan ya da çalışanların gayret ve faaliyetini konu almaz aynı zamanda profesyonel bir liderlik ve iyi bir yönlendirmeyle mükemmele doğru yol alınabileceğine değinir (İlğan vd., 2008: 75). TKY’de liderden, etkili ve işlevsel iletişim kurma, işletmenin yapısına uygun politika ve stratejiler geliştirme, değişime karşı direnci kırma, çalışmalara politik destek oluşturma ve çalışanları motive etme gibi özelliklere sahip olması beklenmektedir (Erkılıç, 2007: 54).
Türk kamu yönetimine bakıldığında, genel olarak yöneticilerin yalnız kendilerini atayanlara karşı sorumlu hissettiklerini bu nedenle de hiyerarşik olarak daha alt kademede kendine bağlı olanlara karşı genellikle sorumsuz kaldıkları görülmektedir. Böylece baskıcı, katılımcılığın ve birlikteliğin olmadığı, kararların saydam bir şekilde alınmadığı bir yönetim anlayışı ortaya çıkmaktadır (Özsalmanlı, 2005: 145). Bu konuyla ilgili rahatsızlıkların dile getirilmesiyle birlikte son yıllarda birçok kamu kuruluşunda çeşitli kategorilerde kalite çalışmalarına başlanmış ve kurum yöneticilerinin çalışanlarına karşı daha aktif ve duyarlı liderlik tarzları geliştirdiği gözlemlenmiştir.
1.6.4. Sürekli Eğitim
İşletmelerin değişime ayak uydurması ve kaliteyi yakalayabilmesi için, işletmenin en önemli unsurlarından olan personelin verimliliğini arttırmak için her türlü girişimde bulunulmalıdır. Bu sebeple TKY, çalışanın sürekli geliştirilmesine önem verir. Kalitenin yaratılması onun oluşumunda yer alan çalışanların bilgi ve beceri düzeyi ile doğru orantılıdır.
Çalışanların bilgi ve becerileri sistematik bir şekilde yapılan seminerler, toplantılar, kurslar vb. faaliyetlerle en iyi noktaya taşınabilir. Bu çalışmaların maliyetli olduğu düşüncesi yanlış bir düşüncedir. Çünkü verimlilik artışı çok yüksek düzeye taşınacağı için getirileri giderlerinin çok üzerinde olacaktır. TKY’de işletmenin yapısının sürekli bir şekilde yenilenmesi, geliştirilmesi, yeniliklere ve iyileştirmelere açık olması düşüncesi hâkimdir. Bu nedenle değişim ve gelişim lider ve çalışanlarda başlar.
1.6.5. Sürekli İyileştirme (Kaizen)
Günümüz rekabet ortamında değişime uyum sağlayamayan bir işletme varlığını kesinlikle devam ettiremez. Bu nedenle TKY’de “yeterince iyi iyi değildir” anlayışı hâkimdir. Küresel rekabet ortamında dinamik olan piyasa sürekli değişimi ve yenileşmeyi zorunlu kılmaktadır. Sürekli farklılaşan müşteri talepleri iyileştirme ve geliştirme süreçlerinin önemini açıkça ortaya koymaktadır. TKY’de en iyiye doğru bir yönelim vardır. Bu yönelimin temelinde ise sürekli gelişim ve öğrenme vardır (İlğan vd, 2008: 76).
Sürekli bir şekilde öğrenen ve gelişen işletmelerde, işletme yapısını oluşturan tüm unsurlarıyla birlikte nihai hedefe odaklanmaktadır. Hedefe odaklanan ve hızlı bir şekilde kabuk değiştiren işletmeler problemleri kısa yoldan hızlı bir şekilde çözmekte verimliliği üst düzeylere taşıyabilmektedir.
TKY, arzu edilen kalite seviyesine hemen erişilemeyeceğini bunun devamlı bir şekilde iyileştirme ve yenileştirme süreçleri dahilinde gerçekleştirileceğini belirtmektedir. Süreklilik arz eden iyileştirme ve yenileşme çalışmaları müşteri taleplerini ve taleplerde ki farklılaşmayı takip etmeyi, bunları analiz etmeyi gerekli kılar. Bu nedenle işletmelerde iyileştirme ve yenileşme çabaları dönemsel ve ya
zorunluluk dahilinde gerçekleştirilen bir faaliyet değil süreklidir. İşte bu çalışmalara Japonlar Kaizen felsefesi adını vermektedirler (Uğur, 2009: 163).
Sağlam temeller üzerine dayanmayan, iyi bir zemin üzerinde etüt edilmemiş olan ya da olsa da günün gereksinimlerini karşılayamayan işletmelerde TKY kavramının sadece kağıt üzerinde anlaşıldığı iyi tatbik edilemediği rahatlıkla söylenebilir. İşletme içinde belirli bir kültür oluşturulamaması ve sürekli gelişmenin sağlanamaması, işletmeye başarıyı getiremeyeceği gibi işletmenin de piyasadan silinip gitmesine neden olacaktır (Balcı, 2005: 206).
Sürekli gelişim (geliştirme ve iyileştirme) daha iyi, daha uygun, örgüte uyumlu faaliyetler ile örgütün iyileştirilmesinin sağlanmasıdır. Gelişim için faaliyetler aşağıdakileri içerir (Öztürk, 2009: 53-54):
Gelişme sağlanacak alanların tespiti ve cari durumun analiz edilmesi. Gelişme sağlanacak alanlarda hedef tespiti.
Ulaşılacak hedeflere dair çözümlerin üretilmesi. Çözümlerin analizi ve seçimi.
Farklı çözümler içerisinden yapılan seçimin uygulanması. Çözümle hedefin karşılaştırılarak test edilmesi.
Test sonuçlara göre uygulama.
1.6.6. Önlemeye Dönük Yaklaşım
TKY’nin temeli sayılan bu yaklaşım, “hataları ayıklama” prensibine değil, “hata yapmama” prensibi üzerine kuruludur. Bu yaklaşımda kalitesiz malların tespit edilip ayıklanmasından ziyade, malın oluşumundan yapım aşamasına, hatta müşteriye ulaşana kadar hataların ve her türlü kalitesizliğe neden olacak etmenlerin iyice incelenerek elenmesi yoluna gidilmektedir. Kapsamlı şekilde düşünülmüş, ayrıntılı bir planlama ile oluşacak hataların büyük bir kısmı oluşmadan temizlenebilmektedir (Mucuk, 2008: 175).
TKY anlayışında, hataları ortadan kaldırmak değil, hata yapmamak ve bir kerede işi problemsiz yapma anlayışı vardır. Ortaya çıkan sıkıntıların giderilmesi
genellikle sorunun ortaya çıkmasını engellemekten daha meşakkatli olabilmektedir. Çünkü problemin tespiti ve çözümü meşakkatli olabilir. TKY’de ortaya çıkabilecek muhtemel hataları önlemeye yönelik yaklaşımın temelinde doğru bir planlama yer alır. Mal ve hizmet üretim süreçlerinde yapılan işin her aşamasını düşünmek suretiyle, ayrıntılı ve tutarlı bir planın hazırlanması, tüm hataları ortadan kaldırmasa da, önemli kısmını önleyecektir. Aynı zamanda, olası bir hata ihtimaline karşı hazırlıklı olmak hatanın kısa süre de çözülmesi konusunda avantaj sağlayacaktır (Özçakar, 2010: 8).
1.6.7. Hedeflerle ve Verilerle Yönetim
Bu kavram örgüt içerisinde çalışanların rütbesi ve görevi ne olursa olsun artılarının ve eksilerinin bütüncül şekilde tüm yönleri ile gözden geçirilmesidir. Performans değerlendirmede, tanımlanmış görev planları çerçevesinde bireyin işini ne derece yapabildiği ve hangilerini yapamadığı saptanabilir. Böylece çalışan, kendi çalışmalarının sonuçlarının ne olduğunu görür ve o doğrultuda bireysel başarısının sonuçlarını değerlendirir. Verilere göre çalışana yönelik başarı beklentisinin hangi oranda gerçekleştiği tespit edilmiş olur.
Piyasada başarıyı amaçlayan bütün işletmelerin başarılarında ki temel unsurlarından birini çalışanlar oluşturmaktadır. Bilgi çağında ve küresel rekabet ortamında işletmeler eldeki kaynaklarını optimum bir şekilde kullanarak maliyetleri aşağıya çekmeye çalışırken mevcut çalışan kaynağını da en iyi biçimde değerlendirmek zorundadırlar (Özçakar, 2010: 4-5).
1.6.8. Deming Döngüsü
W. Edwards Deming, toplam kalite yönetiminin öncülerinden birisi olarak kabul edilmektedir. Deming’in anlayışında üretim aşamasının en önemli odak noktası müşteridir. İşletmeler sadece müşteri ihtiyaçlarını karşımaya yönelmemeli, aynı zamanda müşterilerin zevk ve ihtiyaçlarını karşılamak için çaba sarf etmelidirler. Deming’e göre kalitenin artması; satışları artırmakta, geri dönüşleri azaltmakta ve çalışanların iş tatmini yükseltmektedir. Diğer yandan Deming, kalitenin sağlanabilmesi için sadece nihai ürünün kontrol edilmesi gerektiği görüşünü
eleştirmekledir (Aslan, 2007: 12). Bir yönetim biçimi olarak benimsenen Deming Döngüsü, Şekil-1.1’de ortaya konmaktadır.
Şekil-1.1. Deming Döngüsü
Sürekli Kalite İyileştirme ve Sağlamlaştırma
Planla Projeyi Planla Uygula Projeyi Uygula
Kontrol Et Denetle
Önlem Al Yeni Hareket
Olgunluk Derecesi Önlem Al Planla Kontrol Et Uygula
Etkin Kalite İyileştirme Ulaşılan Sağlamlık Değeri
zaman
Kaynak: https://csideming.wordpress.com/deming-dongusu/ (E.T. 22.12.2017).
Deming Döngüsü, dört aşamalı ve süreklilik arz eden bir süreci ifade etmektedir. PUKÖ çevrimi olarak da adlandırılan söz konusu yaklaşım; planla, uygula, kontrol et ve önlem al safhalarından oluşmaktadır. Bu sistemde, çemberin her dönüşü işlerin daha kaliteli olmasını sağlamaktadır (Aslan, 2007: 12). 14 ilkeli Deming yönetim metodu Tablo-1.2.’de ele alınmaktadır.
Şirket IT Uyumu
Tablo-1.2. Deming Yönetim Metodu
1. nokta Rekabetçi olmak, iş sağlamak ve mal ve hizmetlerin iyileştirmesi yönünde
amaç belirlenmeli.
2. nokta Batı yönetimi, meydan okumak için uyanmalı, sorumluluklarını öğrenmeli ve
değişim liderliğini üstlenmelidir.
3. nokta Kaliteyi artırmak için ilk aşamada ürüne kalite katarak kütle esasına dayalı
denetimden vazgeçilmeli.
4. nokta Güven içerisinde tek bir tedarikçiye yönelmeli, toplam maliyet en aza
indirilmelidir.
5. nokta Kalite ve verimliliği artırmak için sürekli olarak üretim sistemi geliştirilmeli.
6. nokta İşyerinde eğitim faaliyeti gerçekleştirilmeli.
7. nokta Denetim faaliyetleri, işçilerin denetlenmesinin yanı sıra bakım ihtiyaçlarını
da kapsamaktadır.
8. nokta Etkili bir çalışma sistemi için korku ortandan kaldırılmalı.
9. nokta Departmanlar arasındaki engeller kaldırılmalı ve sorunların tespiti için ekip
halinde hareket edilmeli.
10. nokta Metotlar geliştirmeden sıfır kusur gibi işçileri yönlendirebilecek
sloganlardan uzak durulmalı.
11. nokta Sayısal hedefler ve kotalardan uzak durulmalı.
12. nokta Saat hesabıyla çalışanların işten guru duymalarını engelleyen faktörler
kaldırılmalı.
13. nokta Kendini gerçekleştirme ve eğitim programları düzenlenmeli.
14. nokta Dönüşümü başarmak amacıyla, herkes işletmeye dahil edilmeli,
1.7. TKY’de Kalite Çemberleri
Kalite çemberlerini, işletme içerisinde icra edilen veya icra edilmesi planlanan faaliyetler için karşılıklı görüş alış verişinde bulunan, zaman zaman tartışarak çözüme yönelik önerilerin geliştirildiği birimler olarak adlandırabiliriz.
Kalite çemberleri işletmenin verimlilik, etkinlik, eksiklik ve kalite gibi çok çeşitli konuları görüşmek, tartışmak ve çözümlemek amacı ile özgür bir biçimde gönüllülük esasına dayanarak oluşturulan beyin fırtınası yapan küçük çalışan gruplarıdır.
Çember üyeleri arasında etkin bir şekilde işleyen iletişim vardır. İletişim kanalları yukarıdan aşağıya olduğu kadar aşağıdan yukarıya doğru da etkin bir şekilde çalışmaktadır. Bu da üyeler üzerinde olumlu bir etki oluşturmaktadır. Bir kalite çemberi küçük işletmelerde genellikle 4-6, orta ölçekli işletmelerde 6-l0, büyük ölçekli işletmelerde ise 8-12 kişiden oluşmaktadır (Bayazıt, 1998: 97).
Şekil-1.2. Kalite Çemberi Organizasyon Örneği
Lider Ld Ld Ld Ld Ld Ld Ld Ld
Üyeler
Kaynak: Kovancı, 2001: 132.
Kalite çemberi içerisinde yer alan grubun üyeleri çalışma evrelerinde karşılaştıkları kalite, güvenlik, verimlilik gibi konular içerisinden problem olduğu
Yönetim Komitesi
Koordinatör
değerlendirilen bir konu üzerinde çözüm üretmek üzere toplantılar icra ederler. Burada çeşitli ve kendilerince üretilen çözüm metotlarından hareketle problemi giderecek en iyi projeyi hazırlar sunar ve uygulayıp sonuçları üzerinde fikir yürütürler.
Kalite çemberlerinin iki türlü yararı bulunmaktadır. Birincisi, sosyal düzey ile ilgilidir. Burada çember üyelerini sorunlara ortak ederek fikirlerini sunma imkanı sağlanmakta olup kendilerine güvenildiği hissiyatı yaratılmaktadır. İkincisi ise, ekonomi husus ile ilgilidir. Burada da çember üyelerinin katılacağı ve sunacağı azami fikir ile en iyi yol seçilerek kaliteye ulaşmada önemli bir etken olacaktır. Ayrıca tüm beyinlerin harekete geçirilmesi ile kalite artacak ve örgütün hedefine ulaşmasında kolaylık sağlanacaktır. Kalitesizliğin önüne geçilerek çalışan performansının artırılması öngörülmektedir (Şimşek ve Çelik, 2017: 357).
Kalite çemberlerinin işletmelere sağladığı faydalar önemsenecek derecede çoktur. Bunlardan bazıları şu şekilde sıralanabilir:
Hataları azaltmak,
Çalışanların kararlara katılmasını sağlamak,
İş ile ilgili sorunların çözümünde çalışanların bilgi ve tecrübelerinden faydalanma,
Sorun çözme yeteneğini geliştirme, Şikayet ve devamsızlıkları azaltma, İş doyumunu arttırma,
Daha verimli ekip çalışması yapma,
Hataların önüne geçere müşteri memnuniyeti sağlamak.
1.8. TKY’nin Araçları
TKY’nin temel hedeflerine ulaşılabilmesi için bir takım araçlar kullanılmaktadır. Bu araçlar içerisinde en bilinen ya da diğer bir ifade ile en yaygın yedi araç vardır. Bunlardan bazılarına aşağıda kısaca değinilmiştir. Kalitenin iyileştirilmesi kapsamında elbette sadece bu araçlar kullanılmamaktadır. Bunlara
ilaveten, ilişki diyagramı, güç alanı, beş niçin, çapraz etki matrisi, karar tekeri ve beyin fırtınası gibi araçlar bulunmaktadır.
Kalite araçlarının hepsi birbirinden farklı özelliklere sahip olmak ile beraber ortak nokta olarak hepsinden beyin fırtınası yönetiminden faydalanılmaktadır. TKY’de başarılı olunması maksadıyla faydalanılan bu araçlar elbette tek başlarına yeterli değildir. Başarının sağlanmasına etki eden ve yol gösteren önemli araçlar olarak tanımlayabiliriz.
Beyin fırtınası ortaya çıkan ya da çıkması muhtemel problemlere karşın topyekun bir sinerji ortamının oluşturularak sıkıntıların giderilmesini sağlayacak kararların alınmasına yönelik yapılan faaliyetler, fikir alış verişleridir.
Beyin fırtınasında uyulması gereken kurallar şunlardır (İşsever vd., 2001: 27): Herkese eşit söz hakkı verilmeli.
Zaman kısıtlaması olmamalı. Söz alan kişiye dokunulmalı. Konuşmacılar eleştirilmemelidir.
Sadece dinleme yapılarak, olumlu olumsuz fikir tartışmasına girilmemeli. Herkese söz verilir istemeyen konuşmamalı.
Konuşmacı söz aldığında sadece bir öneride bulunabilir. Tüm herkese söz verilinceye kadar devam eder.
Söz almak istemeyen sayısı çok ise sıra takip edilmeden konuşmak isteyene söz verilebilir.
1.8.1. Akış Diyagramı
Süreç basamakları akış şemasında doğal sırasında gösterilir. Amaç, sürecin nasıl işlediği kontrol edilerek ortaya çıkabilecek sorunlar hızlı bir şekilde tespit edilerek düzeltilir. Bu diyagram daha çok planlama aşamasında, sıkıntıların tespit edilerek gerekli önlemlerin alınmasına yardımcı olur (İşsever vd., 2001: 16).
Bu diyagramın, işi gerçekleştirecek kişiler tarafından yapılması en isabetli sonuca ulaşılmasında etkili olacaktır. Diyagramın hazırlanmasında ilk iş, akışı oluşturacak takım tarafından süreci oluşturacak işlerin belirlenmesidir. Daha sonra bu işler yapılış sırasına göre sıralanır ve çeşitli semboller kullanılarak akış diyagramı haline getirilir (Yılmaz, 2003: 79). Akışı diğer sayfaya bağlamak için sayfa sonunda bağlama sembolü eklenir. Diğer sayfaya geçildiğinde de bu sembol ile başlanır. Bu şekilde diğer sayfada akışın yer aldığı belirtilir. Diyagramın oluşturulmasında kullanılan semboller özel süreçleri ifade eder. Bazı semboller ve ifade ettiği özel süreçler aşağıdaki gibidir:
Elips: Başlangıç ve bitişi ifade eder.
Dikdörtgen: İş sürecinde atılacak adımları ifade eder.
Paralelkenar: İş süreci içerisinde herhangi bir veri girişi yapıldıysa yazılır. Şekil 1.3’de örnek bir akış diyagramı aşağıda sunulmuştur.
Şekil-1.3. Akış Diyagram Örneği
Kaynak: https://mrsdeveloper.wordpress.com/2014/12/20/algoritma-kavramisozde-kod-ve-
akis-diyagrami ( E.T. :9 Aralık 2017)
Lamba çalışmıyor
Lambanın fişi
takılı mı?
Ampul patlak mı?
Yeni bir lamba al
Fişi tak Ampulü değiştir Hayır Evet Evet Hayır
Akış diyagramlarını değişik amaç ve kapsamlar çerçevesinde beş ayrı türde incelenmiştir (Taptık, 1998: 64). Bu türler:
Makro Akış Diyagramı Dikey Akış Diyagramı İş Akış Diyagramı
Geliştirme Akış Diyagramı Proses Analiz Diyagramı
Akış diyagramlarının değişik türleri olsa da temel amaç, olayların anlaşılabilirliğini sağlayarak geliştirilmesi gerekli konuları ortaya çıkarmaktır.
1.8.2. Pareto Diyagramı
Pareto analizleri, farklı vakalara ilişkin sonuçların yüzde sekseninin yüzde yirmilik nedenlerden kaynaklandığı varsayımına dayanır ve kalite üzerinde etkisi bulunan tüm unsurların analizi için yapılır (Şimşek ve Çelik, 2017: 361). Diyagram, ana problemi oluşturan sebeplerin yüzde olarak etkilerini soldan sağa doğru azalan bir şekilde grafiksel olarak gösterir.
Diyagram, sorunun tanılaması ve çözümlemelerin seviyesinin ölçülmesi noktasında kullanılabilecek önemli bir yöntemdir. Bu yöntemle problem sebeplerinin arasında en önemlilerinin görsel olarak tespiti ve analizi, hangi problemler üzerinde durulması yönünde kararların alınması, zaman içinde performansta meydana gelen değişimlerin gözlenmesi gibi önemli sonuçlara ulaşılma hedeflenir (Köksal, 2001: 14).
Şekil-1.4. Pareto Diyagram Örneği
Kaynak: Bedük, 2010: 210.
Çok ama
önemsiz sorunlar Az ama önemli
sorunlar Zamanın %20’si Çıktı ve başarının %80’i Çıktı ve başarının %20’si
1.8.3. Sebep-Sonuç Diyagramı
Diyagram Kaoru Ishikawa tarafından oluşturulduğu için Ishikawa diyagramı da denilmektedir. Takımın istediği sonuca ulaşmada etkili olan tüm unsurları belirtmede kullanılır (İşsever vd., 2001: 17).
Sebep-sonuç diyagramı, problemi oluşturan temel nedenler arasındaki ilişkinin grafik ortamında ifade edilmesidir. Diyagramda problem “sonuç”, problemi etkileyen etkenler ise “sebep” olarak ele alınmaktadır.
Şekil-1.5. Sebep-Sonuç Diyagram Örneği
Kaynak: Ertürk, 2012: 293.
1.8.4. Kontrol Çizelgeleri
Kontrol çizelgeleri veri birikim sürecini kolay bir hale getiren ve verileri güvenli bir şekilde depolamada kullanılan araçtır. Hatalı madde, hatalı süreç ya da sistemin işleyişindeki herhangi bir problemi tespit etmek için kullanılır (Baldemir, 2016: 64).
Çizelgede yatay eksen zamanı, dikey eksen ise değişkene ait değişimleri verir. Sürece ilişkin değişimler alt limitin aşağısına indiğinde ve ya üst limitlerin üzerine çıktığı zaman kontrolün dışına çıktığı anlamına gelir. Böyle bir durumda süreci kontrol altında tutmak için gerekli girişimlerde bulunulur.
S Soonnuuçç Malzeme İşgücü Metod Makine Denetim
Şekil-1.6. Kontrol Çizelgesi Örneği
Olası Sebepler Frekanslar Frekanslar Toplam adet (n)
Alarmın çalmaması X 1
Alarmdan sonra tekrar
uyumak Xxxxx Xxxxx 10
Kahvaltının hazır olmaması Xx 2
Elbiselerin hazır olmaması X X 2
Otobüsün gecikmesi Xx Xx 4
Trafiğin olması Xxxxx Xxxx 9
Anahtarın aranması Xxxxx Xxx 8
Kaynak: Baldemir, 2016: 64.
1.8.5. Dağılma Diyagramı
Dağılma diyagramları, kaliteyi etkileyen iki unsur arasında bir bağ bulunup bunmadığının ortaya çıkarılması esasında dayanır ve problem teşkil eden unsurun gerçek neden olup olmadığını çıkarmada kullanılır.
Diyagram bir değişkenin, bir diğerinin nedeni olduğunu her zaman kanıtlayamaz lakin sebep-sonuç ilişkisini göstermeye yarar. Aynı zamanda ilişkinin sınırlarını da belirler (Taptık, 1998: 82).
Diyagramda noktalar arasında aynı yönlü ve ya zıt yönlü ilişkiler olabilir. Örneğin x değeri artarken y değeri artabilir ya da azalabilir. Aynı zamanda diyagramda noktaların doğru oluşturmayacak şekilde çok dağınık olması iki değişken arasında herhangi bir ilişkinin olmadığının göstergesidir.
1.8.6. Histogram
Histogram, yapılan ölçümler sonucu elde edilen değerlerin dağılımını ve dağılımların standart sınırlara göre pozisyonunu belirten bir çubuk diyagram kartlarıdır (Şimşek ve Çelik, 2017: 362).
Daha net bir ifadeyle histogram, değer dağılımlarını göstererek dağılımın daha net bir şekilde tahayyül edilmesine yardımcı olan araçtır (Pfeifer, 2002: 37). Sistemin
istatistiksel takibi sonucu elde edilen veri yığınlarının anlamlı bir bütün oluşturması için verileri tasnif ederek gösterir. Sistem böylece veri yığınlarının işlemesini kolaylaştırır.
1.8.7. Çetele Diyagramı
Herhangi bir konuda elde edilmiş test verilerinin kaydedildiği forma “çetele tablosu” denir. Diğer istatistiki yöntemler için ilk aşamayı ve veri tabanını oluşturur. Ölçümlemesi yapılan veriler bu konuda oluşturulmuş bir forma işlenir. Ayrıca formda verilerin kim tarafından, nerede, nasıl ve ne zaman elde edildiğinin belirtilmesi gerekir. Kısacası diyagram, verilerin doğru olarak toplanmasını, özetinin ve analizinin sağlıklı olarak yapılmasını sağlar. (Köksal, 2001: 6).
Bu tekniğin kullanımı ile örgütlerdeki mevcut performansların tartışılmasının sağlaması, meydana gelen durumların temel nedenlerinin araştırılması, ortaya sunulan çözüm ve sonuçların ölçülmesine olanak sağlanmaktadır.
1.9. Uygulamada Toplam Kalite Yönetimi
Bu bölümde TKY’nin uygulanması esnasında işletmelerin karşılaştığı engeller ve başarısızlığa neden olan faktörler ile bu yönetim tarzını uygulamada başarılı olan işletmelerin nasıl başarıya ulaştıklarının değerlendirilmesi yapılmıştır.
1.9.1. TKY’yi Uygulamada Karşılaşılan Güçlükler ve Başarısızlık Nedenleri
TKY, temel prensiplerine uyularak uygulandığında mükemmel sonuçların alındığı bir sistemdir. Ancak, başarı örnekleri dışında, TKY’yi uygulamada başarısız işletmeler de olduğu bir gerçektir (McDermott, 1993: 37).
TKY’yi uygulama sonrası ortaya çıkan başarısızlığın sebepleri ikiye ayrılabilir. İlki, kalite konusunda yanlış düşüncelerin varlığı, diğeri ise, TKY’nin kanıksanması ve uygulanması konusunda yapılan hatalardır. Bu iki unsur, işletmeler açısından hayati önem taşıyan TKY düşüncesinin etkin olarak uygulanmasını engellemekte ve sonuç olarak başarısız ürün ve hizmetler ortaya çıkmaktadır.
