İŞLETME ANABİLİM DALI
YÜKSEK LİSANS
DÖNEM PROJESİ
İŞLETMELERDE YETENEK YÖNETİMİ
VE ÖRNEK UYGULAMALARI
ERGÜN EREN
YRD.DOÇ.DR. SEYHAN BİLİR GÜLER
Projenin Adı: İşletmelerde Yetenek Yönetimi ve Örnek Uygulamaları
Hazırlayan: Ergün EREN
ÖZET
Rekabet koşulları altında yüksek performansı yakalamak isteyen işletmeler, iş için yetenekli olan insanları seçip bünyelerine katmaları gerekliliğini fark etmeye başlamışlardır. Örgütsel bağlılık kavramının zayıfladığı bir ortamda yetenekli çalışanları elde tutmak zorlaşmış ve yetenek rekabeti olgusunun doğmasına neden olmuştur. İşletmelerin vizyonlarını hayata geçirebilecek doğru insanları arayıp bulmaları, işe almaları, performanslarını takip ederek geliştirmeleri, elde tutmak için farklı uygulamalar geliştirmeleri ve eğitim vermeleri teknik anlamda zorlaşmaktadır.
İşletmeler için söz konusu yetenekli çalışanların uzun süreli istihdamı ve sürekli gelişimleriyle ilgili yapılması gerekenleri kapsayan yeni bir süreç tüm dünyada tartışılan bir konu haline gelmiştir. Bu kavram “Yetenek Yönetimi”dir. Günümüzde işletme stratejileri ve insan kaynakları uygulamaları arasında hızla yükselen bir trend olmuştur. Bu çalışmada yetenek yönetimi programı uygulayan işletmeler incelenmiştir. Bu nedenle yetenek yönetiminin boyutları ele alınmış ve ayrıntılı bir şekilde araştırılmıştır. Teorik bilgiyi desteklemek amacıyla Türkiyedeki bir Telekomünikasyon işletmesinin yetenek yönetimi programı ile ilgili araştırma yapılmış ve değerlendirmelerde bulunulmuştur.
Anahtar Kelimeler: Yetenek, Yetenek Yönetimi Süreci, İşletmelerde
Name of Project: Talent Management in Business and Sample Applications
Prepared by: Ergün EREN
ABSTRACT
Businesses compete under conditions of performance when you want to capture, work with Clicker talented people aware of the added requirements to select the site have begun to do so. Organizational commitment has weakened the concept 've been difficult to retain talented employees in a media talent competition has caused the emergence of the phenomenon . Finding the right people to call can be brought to life the vision of the company , hiring , development by tracking the performance , we get to keep the Different Applications of Click is difficult in the sense of developing teaching techniques .
Including a new process needs to be done on long-term employment and continuous development of these talented employees has become a controversial issue for businesses all over the world . This concept of " Talent Management " is. Today, business strategy and human resources has become a rapidly rising trend in applications. This study focuses on businesses that implement talent management programs . Therefore, the ability of management dimensions discussed and investigated in detail . Talent management program of a telecommunication company in Turkey to support the theoretical knowledge and conducted research on the assessment was made .
Keywords: Talent Management Process, Talent Management in Business
ÖNSÖZ
Yetenek yönetimi, günümüz işletmeleri ve araştırmacılar açısından oldukça güncel ve önemli bir konudur. Bu önemine karşın kârlılık, pazar payı gibi işletme performans göstergeleri ile yetenek yönetimi arasındaki ilişkiyi irdeleyen bilimsel çalışma sayısı çok azdır. Yetenek yönetimi, işletmelerde önemli olduğu kadar büyük ölçekli sistemler içinde oldukça önem taşımaktadır. Bu önemi nedeniyle yetenek gereksinimi ve arzı üzerine hem işletme hem sektör hem de ülke çapında araştırmalar yapılmalıdır. Yetenek yönetimi uygulamayı hedefleyen işletmeler öncelikle kavram ve anlayış birliği oluşturmalıdır.
İşletmelerin sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayabilmeleri için en önemli avantajlardan biri haline gelen yetenekli insan kaynağını nasıl elde edecekleri, geliştirebilecekleri konusu gittikçe kritik bir önem kazanmaya başlamıştır. Rekabet koşullarında önde olmak isteyen işletme yöneticileri yetenek yönetimi uygulamalarıyla bir adım öne geçerse başarılı olacaktır. Yapılan bu proje çalışmasında da işletmelerde yetenek yönetimi kavramı ve süreçleri ortaya konulmaya çalışılmış ve bir telekomünikasyon işletmesi örneğiyle desteklenmiştir.
Bu çalışmanın hazırlanmasında ilgi, yardım ve desteklerini eksik etmeyen, danışmanım, değerli hocam Yrd.Doç.Dr. Seyhan Bilir GÜLER’e ve eğitim sürecimin her aşamasında beni destekleyen, sonuca ulaşmamda büyük katkıları olan değerli hocam Doç.Dr. Sinan ÜNSAR’a teşekkür eder, sevgi ve saygılarımı sunarım.
Ergün EREN
İÇİNDEKİLER
ÖZET………..………...I
ABSTRACT………..……...II
ÖNSÖZ………..………..…..III
İÇİNDEKİLER…………..………...IV
TABLO LİSTESİ………...….……...VIII
ŞEKİLLER LİSTESİ………...….……...IX
KISALTMALAR….………...…....…..…..……....…...X
GİRİŞ………..………...…...1
BİRİNCİ BÖLÜM………..………...…...3
1. YETENEK VE YETENEK YÖNETİMİ…....…..….…...3
1.1. Yeteneğin Tanımı …………..…………..…….……...…...3
1.2. Yetenekle İlişkili Kavramlar………....……..…………5
1.2.1. Yetenek ve Yetkinlik Kavramı…….…....…..…...…....5
1.2.2. Yetenek ve Beceri Kavramı………...…...…...…7
1.2.3. Yetenek ve Performans Kavramı………...…...8
1.2.4. Yetenek ve Potansiyel Kavramı……...9
1.3.Yetenek Yönetimi Tanımı ve Konuya İlişkin Yaklaşımlar10
1.3.1. Yetenek Yönetiminin Tarihçesi…....…..…...……...….10
1.3.2. Yetenek Yönetimi Kavramı ve Önemi…...12
1.3.3. Yetenek Yönetimi ve Liderlik………...………...15
1.3.4. Yetenek Yönetimi ve Kurumsal Yönetim ...…..17
1.3.5. Yetenek Yönetimi ve Personel Güçlendirme…...………18
1.3.7. İnsan Kaynakları Yönetiminde Yetenek Yönetiminin
Rolü…...20
1.4. İşletmelerde Yetenek Yönetimi ….………...…22
1.4.1.Yetenek
Yönetimine
Dayalı
Bir
İşletme
Oluşturmak...23
1.4.2.Yeteneklerin
Özendirilmesi
ve
Çalışan
Değeri
Yaratma...25
1.4.3. Yetenek Yönetiminin İşletmelere Kazandırdıkları…...28
1.4.4. Yetenek Yönetimini Başarılı Uygulayan İşletmeler….29
İKİNCİ BÖLÜM...…...……….…….…...30
2. İŞLETMELERDE YETENEK YÖNETİMİ SÜRECİ…...30
2.1. İşletmelerde Yetenek Yönetimi Süreçleri ve İşleyişi...33
2.1.1. İşe Alım Süreci………....…...34
2.1.1.1. Aday Toplama…...………….…...…...……....35
2.1.1.2. Seçme…………...………..….……...…36
2.1.1.3. Oryantasyon……...………….……...…...37
2.1.1.4. Yerleştirme………....………...…...…39
2.1.2. Geliştirme Süreci…………..….…...…...…39
2.1.2.1. Yetkinlik Kavramı ve Değerlendirme…...39
2.1.2.2. Eğitim ve Geliştirme Fırsatları..…...40
2.1.2.3. Koçluk ve Mentorluk...…...40
2.1.3.4. Zorluklar…………...….41
2.1.3. Performans Süreci….…...…...43
2.1.3.1. Performans Kavramı ve Değerlendirme...43
2.1.3.2. Kesinleşen Rol………...…46
2.1.3.4. Tanınma ve Ödüllendirme...…48
2.3. Yetenekli Çalışanların Tespiti, Geliştirilmesi ve Kullanılan
Yöntemler……….……….…….…...….49
2.3.1. Yetenekli Çalışanların Tespiti…………..…..…..……...…51
2.3.1.1. Mevcut Performans…………..…...…51
2.3.1.2. Anket ve Araştırma Yöntemi……….…...…...…52
2.3.1.3. Davranış Göstergeleri ve Eylemler Yöntemi…...52
2.3.1.4. Test Yöntemi………...…...53
2.3.1.5.Çalışanla ilgili Bilgiler………...…54
2.3.1.6.Görüşme Yöntemi………...55
2.3.2. Yetenekli Çalışanların Geliştirilmesi.……...…....…55
2.3.2.1.Yetenekli
Çalışanların
Gelişim
İhtiyaçlarının
Belirlenmesi………..……….……...58
2.3.2.2. Gelişim Faaliyetlerinin Yürütülmesi….……...….59
2.3.3.Yetenekli Çalışan Seçiminde Kullanılan Yöntemler...60
2.3.3.1. Oryantasyon….……….………...…...60
2.3.3.2. İş Simülasyonları…...…...61
2.3.3.3. Proje Çalışmaları………..…...…61
2.3.3.4. Rotasyon…………...…...…...…62
2.3.3.5. Elektronik Öğrenme………...…..63
2.3.3.6. Stratejik Toplantılara Katılım….……...…....….64
2.3.3.7. Koçluk ve Mentorluk………...64
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM……….……….……...68
3. İŞLETMELERDE YETENEK YÖNETİMİ VE ÖRNEK
UYGULAMALARI……….……...…...68
3.2. Telekomünikasyon İşletmesinde Bir Vak’a Çalışması…...70
3.3. Araştırmanın Amacı ve Önemi…………...……….…...70
3.4. Araştırmanın Gerekçesi…….……….……..…...……...71
3.5. Araştırmanın Yöntemi ve Kullanılan Teknikler...…………...71
3.6. Araştırmanın Kapsamı ve Sınırlılıkları……….……...……..75
3.7.
İşletmenin Yetenek Yönetimi ve İnsan Kaynakları
Yapısı……….………..……….…...76
3.7.1. Hedef ve Yetkinlik Değerlendirme………...……...…81
3.7.2. Potansiyel Değerlendirme……….………….…...83
3.7.3. Performans Profili Oluşumu……….……...…84
3.7.4. Yetenek Matrisi Oluşumu………...…..85
3.7.5. Yetenek Değerlendirme komiteleri……...…...86
3.8. Sonuç Yönetimi……….…...…...89
3.8.1. Kariyer Yönetimi ve Yedekleme Yönetimi...89
3.8.2. Yetenek Geliştirme Programları…..……...…...89
3.8.3. Kişisel Eğitimler……….…...…...92
3.8.4. Kişiye Özel Ücret………...…...96
DEĞERLENDİRME, SONUÇ VE ÖNERİLER……...98
TABLO LİSTESİ
Tablo 1. Yetenek Yönetim Modeli………..……....23
Tablo 2. Çalışan Temin ve Seçim Süreci………...33
Tablo 3. Yetenek Yönetimine Bağlı Olarak Değişen İşe Alım Stratejileri..…34
Tablo 4. İşletmenin Eğitim Durumu………...80
Tablo 5. Potansiyel Değerlendirme Akış Şeması………...……...84
Tablo 6. İşletme Yetenek Matrisi……….………...….87
ŞEKİLLER
LİSTESİ
Şekil 1. Yeteneği Oluşturan Bileşenler………...4 Şekil 2. Yetenek-Performans İlişkisi………...…...…9 Şekil 3. Yetenek Yönetimi Sürecine Geçişte Anahtar Uygulamalar…………24 Şekil 4. İşletmelerde Yetenek Yönetimi Uygulaması……….……….…69 Şekil 5. İşletmenin Organizasyon Yapısı……….……...….76 Şekil 6. İşletmelerin Yetenek Yönetimi Süreci……….………..….77
KISALTMALAR
İK İnsan Kaynakları TDK Türk Dil Kurumu
EVP Employe Volue Proposition JTI Japon Tabocco İnternational CFO Chief Financial Offıcer IIP Investors In People VBC Virtual Business Challeng
GİRİŞ
İşletmeler, artan rekabet şartlarında yıllarca varlığını sürdürebilmek için insan ve bilginin önemini kabullenmek zorundadırlar. Endüstri toplumundan bilgi ve tüketim toplumuna geçişin yaşandığı, teknolojik gelişimin büyük hız kazandığı ve rekabet boyutlarının en üst düzeye çıktığı iş dünyasında, değişen şartlara uyum sağlayabilen, kar elde edebilmek için fark ve değer yaratmak gerektiğini düşünen ve bu farkı yaratacak olanlarında çalışanlar olduğuna inanan işletmeler varlığını sürdürebileceklerdir. Her insanın farklı yetenekler ile doğmuş olması ve hayatı boyunca edindiği bilgi, birikim, beceri ve ustalık seviyesi en önemli fark yaratma ve özgünlük sebebini oluşturur. Çalışanların bu özelliklere sahip olması, işletmelere taklit edilemezlik ve farklılık sağlayarak rekabette üstün konuma gelmelerini sağlayacaktır. İş dünyası üretim odaklı rekabetten vazgeçerek yeni rekabet alanları arayışına girmiştir. Artık işletmeler için yeni rekabet odağı en yetenekli çalışana sahip olmaktır. Bilgiye sahip olmak önemli bir yetenektir, yüksek eğitim ve bilgiye sahip çalışanları istihdam etmek, bağlılığını sağlamak ve elde tutmak her geçen gün zorlaşmaktadır. Yetenekli çalışanı, doğru zamanda ve pozisyonda istihdam etmek için insan kaynakları bölümü uygun stratejiler geliştirmelidir. Öncelikle çalışanları yeteneklerine göre sınıflandırmalı ardından sahip oldukları özelliklere göre yönetmelidirler. Bu noktada son yıllarda iş yaşamına girmiş “Yetenek Yönetimi” kavramının, hedeflere ulaşmak, rekabet avantajı sağlamak için kilit noktanın yetenekler olduğuna inanılması gerektiğini savunmakla başlar. Yetenek sisteminin sağlıklı bir şekilde işletme içine entegre edilebilmesi için üst düzey yöneticilerin, yeteneklerinin yönetilmesi gerekliliğini kabul etmesi ve içselleştirmesi ile devam eder. Bu aşamalardan sonra, her çalışanın, yeteneğinin işletmenin hedeflere ulaşması ve yüksek performans göstermesi için önemli olduğunun bilinci ile sistem yukarıdan aşağıya doğru işletilmeli, tüm bölümlerde hayata geçirilmelidir. Bu çalışmadaki bölümlerle ilgili açıklamalar aşağıda yer almaktadır:
Araştırmanın birinci bölümünde; konu kavramsal olarak açıklanmaya çalışılmış yetenek ve yetenek yönetimi kavramlarına yer verilerek, konuya ilişkin yaklaşımlar ve işletmelerde yetenek yönetimi kavramı açıklanmıştır.
İkinci bölümde; işletmelerde yetenek yönetimi süreci, yetenek yönetimi yaklaşımının süreçleri ve işleyişi, yetenekli çalışanların tespiti, geliştirilmesi ve son dönemde önemi gittikçe artan yetenekli çalışan seçiminde kullanılan yöntemler ele alınmıştır.
Üçüncü bölümde; araştırmanın amacı, gerekçesi, önemi, kapsamı ve sınırlılıkları açıklanmış ve bir Telekomünikasyon işletmesinin yetenek yönetimi uygulaması analiz edilmiştir.
Değerlendirme, sonuç ve öneriler bölümünde ise; proje çalışmasının teorik ve uygulama kısımları birleştirilerek tespit ve değerlendirmelerde bulunulmuş ve netice olarak işletmelerde yetenek yönetimi sistemlerine ilişkin önerilerde bulunulmuştur.
BİRİNCİ BÖLÜM
1. YETENEK VE YETENEK YÖNETİMİ
1.1.Yeteneğin Tanımı ve Yeteneğin Bileşenleri
Yetenek ile ilgili tanımları incelediğimizde kavramla ilgili çeşitli tanımlar yapılmıştır:
Yetenek; bir kişinin bir şeyi anlama veya yapabilme niteliği ve kabiliyeti ya da bir duruma uyma konusunda organizmasında bulunan ve doğuştan gelen güç ve kapasitesidir.1
Yetenek, bireyin belirli ilişkileri kavrayabilme, analiz edebilme çözümleyebilme, sonuca varabilme gibi zihinsel özellikleri ve bazı olguları gerçekleştirebilmesi gibi özelliklerin tamamıdır. Bu durumda yetenek, bireylerin davranışlarını düzenlemede faydalandıkları zihinsel ve bedensel kapasiteleriyle ilgilidir.2
İnsan kaynaklarında ise yetenek kavramı, bireyin potansiyel olarak herhangi bir konuda neleri daha iyi yapabileceği konusundaki becerisidir. İletişim yeteneği, ikna yeteneği, algılama yeteneği ve benzerlerini örnek olarak verebiliriz.3
Yetenek tekrarlayan düşünme, duygu, davranma becerilerinin yaratıcı ve üretken bir şekilde uygulanabilmesidir. Eğer bir kişi doğuştan, meraklı, rekabetçi, ısrarcı ve sorumluluk sahibi ise onun yetenekli olduğu söylenebilir.
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
1 Türk Dil Kurumu Sözlüğü, www.tdk.gov.tr (17 Kasım 2014)
2 İlhan, Erdoğan, “Kişi Değerlendirmede Psikoteknik”, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
Yayın,İstanbul,1987, s.6-19
3 Mehmet Altınöz, “Yetenek Yönetiminin Algılaması üzerine Karşılaştırmalı bir Araştırma” Adana,
“YETENEK” “TALENT” kelimelerini oluşturan; Triumph (Başarı), Ability (Kabiliyet), Leadership (Liderlik), Easiness (Pratiklik), New-fangled (Yaratıcılık) ve Time (Zaman) kavramlarının bileşiminden oluşur.4
Bir işletme, iş verimini arttırmak, çalışanlarından tam kapasite ile yararlanmak, çalışanlarının içindeki potansiyeli ortaya çıkarmak istiyorsa öncelikle onların içindeki yetenekleri tespit etmesi gerekir. Her insan uygun bir ortam bulduğunda ve desteklendiğinde yeteneklerini daha rahat sergileyebilir; hatta zaman içerisinde daha da geliştirebilir. Yeteneğin olduğundan fazlasına işaret eden bu yönüne “Gizil Güç” denilmektedir. Gizil güç; yeteneğin kaldıraçlanmasıyla ortaya çıkan ve insanların bildiğinden, yaptığından ve öğrenebildiğinden daha fazlasını başarabilmesinin yolunu açan içsel bir dinamiktir.5
Şekil 1. Yeteneği Oluşturan Bileşenler
Kaynak: İnsan kaynakları.com.tr. (18.12.2014)
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
4 Selen Doğan “İnsan kaynakları Yönetiminde Çalışanların Kendilerine Doğru Yolculuk
Yönetimi”, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Adana,2008,s.145-165
5 Fuat Baymur, “Genel Psikoloji”,İnkılap Yayınları, İstanbul, 2004, s.22
BAŞARI (TRİUMPH) KABİLİYET (ABİLİTY) YARATICILIK (NEW- FANGLED)
YETENEK
(TALENT)
LİDERLİK (LEADERSHİP) PRATİKLİK (EASİNESS) ZAMAN (TİME)Yetenek bazen yöneticilerin yeteneği sanılabilir; fakat gittikçe özelleşmiş işletme bölümlerinde çalışanlara kadar geniş bir kesimi içerir. İş dünyasında yetenek performansı yüksek, kendi kendini motive edebilen, kurum kültürüne uyabilen, liderlik özellikleri olan kişileri tanımlamaktadır.6
1.2.Yetenekle İlişkili Kavramlar
Yetenek ile ilişkili bir çok kavram olmasına rağmen en önemli kavramları dört başlık altında toplayabiliriz:7
Yetenek ve Yetkinlik Kavramı Yetenek ve Beceri Kavramı Yetenek ve Performans Kavramı Yetenek ve Potansiyel Kavramı
1.2.1.Yetenek ve Yetkinlik Kavramı
Yetkinlik kavramı, bilimsel araştırmalarda işletmecilik alanında kullanılmıştır. İlk kez 1957 yılında Selznick bir işletmenin kilit başarı faktörlerini açıklarken “Ayırt edici yetenekler”den söz etmiştir. Bu düşünce daha sonra Prahalad ve Hamel tarafından geliştirilmiştir. Yetkinliklerin insan kaynakları alanında kullanılmaya başlaması ise ilk olarak Robert White tarafından 1959 yılında gerçekleşmiştir. White, competence (yetenek, beceri, yeterlilik) olarak tanımladığı insana özgü özelliklerden bahsetmiştir.
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
6 Http://www.ncdanışmanlık kariyer.net (12.01.2014
7 Dicle,Çayan, “Yetenek yönetiminin çalışanların performansı üzerine etkileri ve Niğde sağlık
sektöründe bir uygulama” Niğde Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim
Daha sonra bu kavramı David McClelland 1973 yılında American Psychologist dergisinde yayınlanan “Testing for Competence Rather Than for Intelligence”(Zekâ Yerine Yeterliliği Ölçmek) adlı makalesinde kullanmıştır. Bu makalesiyle McClelland o zamanlar geniş kabul gören zekâ testlerinden farklı olarak competence olarak adlandırdığı yetenek ve becerilerin ortaya konmasına yönelik bir yaklaşım geliştirmiştir. Bu makaleyi izleyen diğer çalışmalarında McClelland yetkinlik kavramını kullanmış ve yetkinliği, üstün başarı sağlayan ayırt edici özellikler olarak tanımlamıştır.8
Türkçe sözlüklerde “Yetkin” kelimesi gerekli olgunluğa erişmiş, kâmil ve mükemmel olarak açıklanmaktadır. Yetkinlik ise, yetkin olma durumu, olgunluk ve mükemmeliyet olarak ifade edilmektedir. Ünsar’a göre yetkinlik, üstün performans gösterenden vasat performans göstereni ayırt eden, kişinin bir görevi başarıyla yerine getirirken sıklıkla tekrarladığı tutumlar, yetenek, davranış, motif ve diğer bireysel karakterler olarak tanımlanır.9
Yetkinliklerin, kişilerin becerilerini işletme için değer yaratacak yada değere katkıda bulunacak şekilde kullanabilme yetenekleri olarak kabul edilmekte; değerin ise bilginin beslendiği ve paylaşıldığı bir kültür ortamında insanların işe ilişkin bilgilerinde olduğu düşünülmektedir.10
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
8 Yasemin, Altun, “İşletmelerde Yetkinliğe Dayalı İşe Alım ve Bir Uygulama” Marmara Üniversitesi,
Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilimdalı, İnsan Kaynakları Yönetimi bilim Dalı,İstanbul,2006,s.36
9 Sinan Ünsar,“Yetkinliğe Dayalı Ücret Yönetiminin Genel Bir Değerlendirmesi”Çukurova
Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Adana,2009,s.11-30
10 Gülkibar, Biçer, “Yetkinlikler ve Yetkinliklerin İşletmeler Açısından Önemi :Havacılık ve Uzay
1.2.2. Yetenek ve Beceri Kavramı
Zihinsel yada bilişsel beceri yetkinlikleri analitik işleme, neden sonuç ilişkisi kurabilme bilgileri organize edebilme, kavramsal düşünme gibi yetenekleri içermektedir.
Yetenek kavramı doğuştan meydana gelen yapabilirliklere işaret ederken, Beceri; var olan yeteneklerin üzerine sonradan öğrenilenlerin eklenmesiyle biçimlenmektedir.11
Yetenek, kalıtsal olduğu için kişiden kişiye usta-çırak ilişkisiyle aktarılması mümkün değildir. Çalışanların farklı özelliklerinin olması farklı beceri türlerini de meydana çıkarmıştır. Liderlik becerisi, rasyonel karar alma becerisi, mesleki ve teknik beceri, iletişim becerisi gibi birçok beceri türüne sahip çalışanların yetenekli olduğu düşünülmektedir. Yetenek ve beceri kavramlarında oluşan yeterlilikte ise yetenek, bireyin herhangi bir durum veya düşünceyi anlayabilmesi, üstesinden gelebilmesi olarak tanımlanır.
Beceri ise; bireyin içinde bulunduğu durum veya düşünceyi anlayabilmesi ve üstesinden gelebilmesini ifade etmektedir. Yetenekli çalışanların beceri edinme süreçleri daha hızlı ve sonuçları daha verimli olmaktadır. Beceri düzeyi, bireyin şimdiki durumda nasıl bir performans gösterebileceğinin iyi bir göstergedir. Yetenek düzeyi ise bireyin yeni kavramlara, durumlara, faklı işlere nasıl uyum sağlayabileceğinin göstergesidir.12
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
11 Burçin, Sayılar, Tak, Kurtuluş Kaymaz, “Yetkinliklere Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi ve
Ücretlendirme Sistemi Üzerine Bir İnceleme”,Dokuz Eylül Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi
İzmir,2007,s.233-266
Bireysel yetenek kısmen doğuştan kazanılmış ve verisel nitelikte, kısmen de sonradan eğitimle geliştirilmiş bir yapısal özellikte olabilir. Ancak ister doğuştan veri olsun, isterse sonradan eğitimle geliştirilmiş olsun, yetenekler zaman içerisinde hemen ve kolayca geliştirilemez.13
Beceri, zaman içerisinde deneme yanılma yoluyla, eğitimle, okul veya kurslarla belirli edinimleri kazanmadır. Beceride yapmak önemlidir. Örneğin, güzel yazı yazma, güzel konuşma, matematik işlemlerini hızlı yapma, hızlı daktilo yazma, insanları hoş karşılama ve onlara iltifat etme, güzel resim çizme, güzel şarkı söyleme becerileri tanımlar. Yetenek kavramı beceri kavramı ile çok yakından ilgilidir. Bazı durumlarda bir başarının yetenek mi? yoksa beceri mi? olduğu konusu tam olarak netleştirilmez. Yetenek; hamdır, geneldir, geniştir, kapsamlıdır, spesifik bir beceriyle sınırlandırılamaz. Bir çok beceri bir araya gelerek yeteneği oluşturur. Yeteneğin sergilenmesi veya kanıtlanması için onu ortaya koyacak bazı becerilerin sergilenmesi gerekir. Yetenek genel bir özdür. Bir insan birden çok konuda, belirli bir konuda veya bir grup konuda yetenekli olabilir.14
1.2.3.Yetenek ve Performans Kavramı
Performans, kişinin kendisine özgü tanımlanan özellik ve yeteneklerine uygun olan işi, kabul edilebilir kapsam içerisinde açığa çıkarmasıdır.15
Performans verimlilik ve yeteneğin doğrusal bir fonksiyonudur. Performans derecesini sadece yetenekten bağımlı kabul edersek; performans “Doğuştan kazanılmış, sonradan eğitim ve deneyimle geliştirilmiş yetenekler bütünüdür.”16 −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
13Tuğray,Kaynak,“İnsan Kaynakları Planlaması”, İstanbul: Alfa Basım
Yayım,İstanbul,1996,s.167
14http://www.donusumkonagi.net/makale.aspid=3912&baslik=psikoteknikpsikometri,(5
Subat2014)
15 İlhan Erdoğan, “İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerlendirme Teknikleri” İstanbul
Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayını, İstanbul, 1991,s.248
16Tuğray, Kaynak, “Organizasyonel Davranış,” İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları,
İşletmede çalışanların göstereceği performans ile motivasyon arasında çok yakın bir ilgi vardır. İşletmede görev yapan çalışanların performansı şu formülle ifade edilebilir:17
Performans=Yetenek*Motivasyon*Eğitim
Bu formüle göre; işletmelerin performanslarını arttırabilmesi için yetenekli
çalışanları seçip onların motivasyonlarını yükseltip, gerekli eğitim çalışmasına önem vermesi gerekir.
Şekil 2. Yetenek - Performans İlişkisi
PERFORMANS DERECESİ
TOPLAM PERFORMANS
DEĞERİ
YETENEK
Kaynak: KAYNAK, Tuğray, 1990, sf: 152
1.2.4.Yetenek ve Potansiyel Kavramı
TDK’ya göre “Potansiyel Kavramı” gizli kalmış henüz varlığı ortaya çıkmamış, gelecekte olması mümkün olan, kullanılmaya hazır güç, yetenek anlamındadır. −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
Potansiyel, gelecekte daha yüksek düzeyde yetkinlik gerektiren işlerde gösterilecek başarının ölçüsüdür. Yüksek performans gelecekteki başarı için büyük ölçüde gereklidir; fakat yeterli bir koşul değildir. Bu nedenle potansiyel; geleceğe yönelik bir tahmindir. Performansın gözlenmesi kadar netlik taşımamaktadır.
Bu nedenle işletmeler, yeteneklerini belirlerken sadece performansa değil, çalışanlarının potansiyellerini de belirleme yoluna gitmelidirler.18
İşletmeler çalışanlarını seçerken farklılık yaratabilecek ve işletmeye değer katacak performansa sahip çalışanları istihdam etmek, yetenek yönetimi uygulamalarıyla üzerinde durulan kavramlardan istenilen beceri ve potansiyele sahip çalışanlardan en iyi şekilde faydalanmak ister.19
1.3.Yetenek Yönetimi Tanımı ve Konuya İlişkin Yaklaşımlar
1.3.1.Yetenek Yönetiminin Tarihçesi
Yetenek yönetimi tarihi çok eski dönemlere dayanmaktadır. Bunun yanında, sistematik olarak düşünüldüğünde ise personel yönetiminin bir uzantısı olarak ortaya çıktığı görülmektedir. İşletmelerin personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçişi çeşitli aşama ve gelişmeler sonucunda olmuştur.
Klasik personel yönetimi ile stratejik yönetime dayalı insan kaynakları yönetimi arasındaki temel fark, personel yönetiminin yetkileri ve görevleri açısından işletmenin yönetim alanlarında pasif bir rol üstlenmesidir.
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
18Sanem, Aker, “Yetenek yönetimi” “Yetenek Yönetilir mi?” İstanbul Epsilon Yayınevi,İstanbul,
2008,s.15-24
Diğer taraftan stratejik insan kaynakları yaklaşımı, işletme ile ilgili stratejik planlama, karar verme konularında bulunmakta ve çalışanları ilgilendiren bütün insan kaynakları fonksiyonlarını yönetiminden sorumlu görevlerini yerine getirmektedir. Yani pasif değil aksine aktif bir rol üstlenmektedir. Bunun yanında personel yönetimi sadece mevcut çalışan üzerinde dururken insan kaynakları yönetimi potansiyel adayları da değerlendirmektedir.
Böylece insan kaynakları yönetimi daha geniş bir kitleyi kapsamaktadır. Personel yönetiminden insan kaynaklarına geçişteki temel faktörler; teknolojik gelişmeler, artan rekabet, küreselleşme, değişen müşteri profili, klasik yönetim yaklaşımlarının yetersiz kalması ve müşteri odaklı anlayış olmaktadır.
1970’lerden itibaren değişim gösteren ekonomik yapı ile insanların işlerinde daha verimli olmaları ve islerinden doyum elde etmelerini sağlayacak, onlara yönelik politika, ilke ve uygulamaları geliştirecek yeni bir bölüme ihtiyaç duyulmuştur. İnsan kaynakları yönetimi, bu bölümde personel yönetimini de içine alarak üstlendiği yeni görevlerle işletme içerisindeki yerini almıştır.20
Temel amacı insan gücünü etkin ve verimli kullanmak olan personel yönetimi, işlerin yürütülmesi noktasında personelin işe alınması, işten çıkarılması, eğitilmesi, işe uyarlanması ve ücretlendirilmesi aşaması ile ilgilenmektedir.
Personel yönetiminden önce çalışanlar iş gücü yada insan gücü olarak anılmış, üretimde makinelerin kullanılmasıyla birinci dünya savaşından sonraki yıllarda personel yönetimi kavramı ön plana çıkarak sürekli olarak gelişme göstermiştir. 1980’li yıllara kadar etkisini sürdüren personel yönetimi insanın işletmelerin başarısında fark yaratan ve karlılığı etkileyen en önemli unsur olduğunun anlaşılmasıyla birlikte insan kaynağı kavramının ortaya çıktığı görülmektedir.
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
20 Recep, Geylan, “ İnsan Kaynakları Yönetimi”. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim
1990’lardan günümüze kadar yetenek yönetimi kavramı kullanılmaktadır.21
İnsan kaynakları yönetiminde sahip olunan yetenekli çalışanların keşfedilmesi ve
yeni yeteneklerin işletmeye çekilmesi giderek önem kazanmaya başlamıştır. Geleneksel personel yönetiminde maliyet olarak görülen çalışanlar, modern insan kaynakları yönetiminde işletmelerin sahip olduğu en değerli varlıklar olarak değerlendirilmektedir. Yeteneğe dayalı insan kaynakları yönetiminde ise çalışanlar, farkına varılması, işletmeye çekilmesi ve işletmede tutulması gereken yetenekler olarak görülmeye başlamışlardır.
Yetenek yönetimi odaklı insan kaynakları yönetimi; “Çalışanları ayrı ayrı değerlendirip, onların farklı beceri ve yeteneklerini tespit ederek” bu doğrultuda yönlendiren, eğiten ve uzun süreli onlardan faydalanmayı amaçlayan stratejik bir süreçtir.
1.3.2.Yetenek Yönetimi Kavramı ve Önemi
Yetenek yönetimi, sürekli ve tutarlı bir şekilde yüksek performans gösteren kişilerin, işe alınması, geliştirilmesi ve elde tutulmasıdır. Yetenek yönetiminin tanımına yönelik doküman incelemesi yaptığımızda; yetenek yönetiminin kapsamlı bir süreç olmasından dolayı yapılan tanımların birbirinden farklı olduğunu görmekteyiz.22
Yetenek yönetimi kavramı aşağıdaki şekillerde tanımlanmıştır:
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
21 Sait, Çelik, “Üniversite Kütüphanelerinde Personel Yönetimi ve Türkiye’de Durum”, İstanbul
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Kütüphanecilik Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi, İstanbul,1999,s.26-41
Yetenek yönetimi, işletmenin karşılaşabileceği zorluklarla baş edebilmesi ve işletmenin stratejilerini hayata geçirerek hedeflerine ulaşabilmesi için ihtiyaç duyduğu yeteneklerle mevcut olduğu yetenekler arasındaki boşluğu sistematik olarak kapatmaya çalışan, merkezinde “İnsan Kaynağı”nın yer aldığı bir yönetim sürecidir.23
Yetenek yönetimi konseptine dayalı bir örgüt yapısı oluşturmak ve bunu başarıyla yönetmek için öncelikle yapılanların yönetim düzeyinde sahiplenmesi gereklidir.
Sonrasında işletme kültürü, amaçları, hedefleri ve stratejileri ile bütünleşik bir
yetenek yönetimi stratejisi oluşturulur. Bu süreçte üst yönetim bilinçli olarak insan kaynakları departmanını desteklemesi gerekmektedir. Bu yönetim yaklaşımında, yetenekli kişilerin işletmeye çekilmesi, etkin geliştirme programları sayesinde elde tutularak katma değer yaratacak ortam sağlanması gereklidir. Ardından da yüksek performans gösteren kişilerin etkin performans ve yetkinlik sistemleri ile değerlendirilir. Farklı performans gösterenler diğer kişilerden farklılaştırılarak inovatif tanıma ve ödüllendirme sistemlerinin uygulanarak yöntemden başarılı sonuçlar elde edilebilir. durum işletmelerin yüksek performansa ve sonuç odaklı bir kültüre sahip olmasını zorunlu kılmaktadır.24
Yetenek yönetimi; hangi özelliklerdeki kişilerin işe alınacağı, bu kişilerin nasıl belirleneceği ve yetenek havuzunun nasıl geliştirileceğine yönelik özel stratejiler geliştirmeyi gerektirir. Bütün bunlar göz önüne alınınca, işletmelerin yetenek yönetimi uygulamaları için başlıca politika yaratması gereken alanlar şunlardır:25
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
23Hüseyin, Çırpan, Aykut Şen, “İşletmelerde Yenilikçiliği Geliştirmede Etkili Bir Araç :Yetenek
Yönetimi”, Çerçeve Dergisi,İstanbul,2009,s.75-11
24Murat, Çelik, “Yetenek Yönetimi Yaklaşımı” İstanbul Ticaret Üniversitesi, Fen Bilimleri
Enstitüsü,İstanbul, 2011, s.10-47
25Saynur, Yazıcıoğlu, “Yetenek Yönetiminde Bir Uygulama Üst Düzey Yönetici Yedekleme Amaçlı
Geliştirme Programı” Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı İnsan
Yeteneklerin tanınması, Yeteneklerin cezbedilmesi, Yeteneklerin seçilmesi, Sürekliliklerinin sağlanması,
Yeteneklerinin geliştirilmesine yönelik yenilenme, Başarılarının yönetimi,
İşletme kültürünün geliştirilmesi,
Yaşayan ve daha geniş bir çevre yaratılması
Yetenek yönetimi stratejik insan kaynakları yönetimi temelleri üzerine inşa edilmiş, yetenek için yapılan savaş tarafından körüklenen ve insan kaynakları uygulayıcıları tarafından savunulmuş çok boyutlu bir kavramdır. Bu kurumsal bir düşünce veya çalışanların gerçek anlamda değerli olduğu bir kültür; bir rekabet üstünlüğü kaynağı; etkin bir entegre ve işletme çapında bir sofistike kümesi, teknoloji etkinleştirilmiş, kanıta dayalı insan kaynakları yönetimi politikaları uygulamaları ve insan kaynakları uygulayıcılarının stratejik ortaklardan birinin rolünü arttırmak için bir şans olarak görülebilir. Yetenek yönetimi bu nedenle hem bir felsefe hem de bir uygulamadır.
Yapılan araştırmalara göre; otoritenin gelişimi ortaçağ’a kadar geleneksel otorite ortaçağdan sonra sanayileşmeye kadar karizmatik otorite ve 20’nci yy’dan sonra ise meşru otorite olarak gerçekleşmiştir.
Bilimsel verilere ve hukuk ilkelerine dayanan meşru otorite, yönetim anlayışındaki keyfiliği ve verimsizliği gidermekle birlikte sadece akılcılığı ve bürokratik yapıyı ön plana çıkaran yöneticilerin elinde insan kaynağını bir makine dişlisi konumuna getirmiştir. Yetenek boyutunu ihmal eden bu yaklaşım sonuçta yaratıcılıklara ket vuran bir baskı mekanizmasına dönüşmüştür.26
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
26Feyzullah, Eroğlu, Ayşe İrmiş “Yönetim Krizlerine Karşı Yönetim Ahlakının Yeniden
Bazı bilim adamlarına göre; çalışma ortamında nelerle karşılaşabileceğinin bilincinde olan ve dışlanma korkusundan sıyrılan kişiler, tüm yeteneklerini açığa çıkararak yaratıcılıklarını işyerine getirmektedir. İşletmelerde hakim olan yönetim anlayışının ve örgütsel iklimin, kişisel yetenekleri açığa çıkaran bir dinamiğe sahip olması yaratıcı işletme olgusuna temel olması açısından çok önemlidir.
Yetenek yönetimi, sadece insan kaynakları bölümlerinin sorumluluk alanında görülmemeli işletme stratejisi olarak benimsenmeli, üst yönetim desteğini alarak, kapsamlı ve entegre bir sistem olarak uygulanmalıdır. İşletmeler bu sayede gerek yönetim gerekse performans açısından en üstün başarıyı elde edebilecek seviyeye ulaşabilirler.
1.3.3. Yetenek Yönetimi ve Liderlik
Liderlik bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır. Liderlerin doğuştan sahip oldukları yetenekler ve bunların çocukluk yıllarında kazanılan bazı niteliklerle zenginleştirilmesi liderliğin temelini oluşturmaktadır.
Liderlerin özellikleri şunlardır: 27
1. Her zaman “En İyi” için çalışmaktadırlar,
2.Manevi değerlere odaklanmakta çalışanların beklentilerine önem
vermektedirler,
3. Kendilerine yöneltilen eleştirileri dikkate almaktadırlar,
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
4. Çalışanlarına hak ettikleri ücreti vermektedirler, 5. Çalışanlarına yetki devrinde cömert olmalıdırlar, 6. Herkesi yeteneğine uygun işlerde çalıştırmalıdırlar.
İşletmeler yetenek havuzları oluşturmanın daha fazla rekabet avantajı sağladığının farkına varmaktadırlar.
Yetenek yönetimi ile birlikte geleneksel uygulamalar, standart iş kuralları ve
sorumluluklar terk edilmekte, yeni bakış açıları ve faaliyetler geliştirilmektedir. Liderler işletmelerinde yetenek yönetiminin etkinliğini yedi adımda artırabilmektedir:28
1. İş Gücü Planlaması:
Yetenek arz ve talebinin iki yıllık planlaması yapılmakta ve doğru pozisyonlara doğru çalışanların istihdam edilmesi için gereken nitelikler ortaya konulmaktadır.2. Yeteneklerin Kazanılması:
İşe alım süreci etkinleştirilmekte, işe alınan çalışanlara kaliteli işler verilmekte, çalışan değeri ön planda tutulmaktadır.3. Yeteneklerin İşletmeye Bağlanması:
Çalışanlar yenilikçilik ve riskalma konusunda teşvik edilmekte, beklentileri karşılanmakta ve işletmeye bağlılıkları sağlanmalıdır.
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
4.Yeteneklerin Geliştirilmesi:
Çalışanların kendilerini geliştirebilecekleri iş fırsatları sunulmakta, eğitimler verilmekte, bireysel gelişim programları yaratılmakta ve profesyonel olmaları sağlanmalıdır.5. Yeteneklerin Doğru Pozisyonlara Atanması:
Çalışanlar sahipoldukları yetenekler doğrultusunda yapabilecekleri işlere atanmalı ve takım faaliyetlerinde onlara gerekli esneklikler sağlanmalı, bulundukları pozisyonlarda daha başarılı olabilmeleri için personel güçlendirmeye önem verilmelidir.
6. Yeteneklerin Yönetilmesi:
Çalışanların sorunlarıyla ilgilenilmeli ve başarılı olanlar terfi ettirilmelidir.7. Yeteneklerin İşletmede Tutulması:
İşletmeden ayrılan çalışanların kaybedilme sebepleri araştırılmalı ve çözüm üretilmelidir.1.3.4.Yetenek Yönetimi ve Kurumsal Yönetim
Ulusal sermaye piyasalarının kişisel ve kurumsal tasarrufların ve fonların yönlendirilmesinde önemli bir rol oynamaya başlaması, uluslararası sermaye akışkanlığının artması, işletme hissedarlarının işletme yönetiminde etkinliklerinin azalması,
İşletme yönetim kurulları ve özellikle kurul içinde murahhas yönetici (CEO) unvanını taşıyan yöneticilerin verdikleri kararların öneminin artması, kurumsal yönetim kavramını ön plana çıkarmıştır. İşletmenin stratejik yönetimi ile görevli ve sorumlu üst yönetimin, bu görevlerini ve sorumluluklarını yerine getirirken, işletme üzerinde belirli nedenlerle kendilerini “Hak Sahibi” gören pay sahipleri, çalışanlar, tedarikçiler, müşteri ve diğer toplumsal kurumlarla olan ilişkilerini kapsamaktadır. Bu ilişkiler yönetimsel faaliyetlerin denetimi, pay sahiplerine karşı hesap verme sorumluluğu ve işletmenin stratejik yönünün belirlenmesi sürecini kapsayan kurumsal yönetim kavramı ile uygun bir şekilde, düzenlenecek ve yürütülecektir. Bu
noktada kurumsal yönetim ve yetenek yönetimi ilişkisi dört açıdan değerlendirebilir: 29
1. Yeteneklerin yönetilmesi, işletmenin finansal ve operasyonel faaliyetlerinin
gözden geçirilmesi sırasında inceleme altına alınabilecek ve böylece beşeri kaynakların yönetiminde ölçütler net bir şekilde belirlenebilecektir.
2. Yüksek yeteneğe sahip yetenekli çalışanların önem kazanması ile kurumsal
yönetim ilkeleri de işletmenin müşterilerine ve çalışanlarına yaklaşımı önem kazanacaktır.
3. Bütün çalışanların birer yetenek olarak görüldüğü işletmelerde, kurumsal yönetim
ilkeleri çalışanların işlerini nasıl yönetecekleri ve onların nasıl yönetilecekleri konusunda bilgi verecek, işletmenin temsilcileri olarak görülen çalışanların performanslarına dayalı değerlendirilecekleri işletme ortamının yaratılmasında etkili olacaktır.
4. İşletmenin yönetim kurulu üyeleri kurumsal yönetimde önemli rol oynayacak ve
onların sahip oldukları yeteneklerin geliştirilmesini sağlayacaktır.
1.3.5.Yetenek Yönetimi ve Personel Güçlendirme
Bir yönetim kavramı olan “Personel Güçlendirme” yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve takım çalışması yolu ile çalışanların karar verme haklarını artırma ve bireyleri geliştirme süreci olarak tanımlanabilmektedir. Personel güçlendirme çalışanlara işletme faaliyetleri ile doğrudan ilgilenme daha fazla kararlara katılma imkanı tanıyan ve işletmenin performansını artırmak için daha fazla sorumluluk veren bir anlayıştır.
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
Bu kavramın odaklandığı temel nokta; çalışanların işleri başarabilme yeteneklerini azaltacak sınırlamaların ortadan kaldırılması ve onların işlerini kendilerinin yapabilmelerinin sağlanmasıdır. Personel güçlendirme, en basit ifade ile “çalışanların yaratıcılık ve motivasyon güçlerinin kullanılması ile eski, modası geçmiş ve emir tarzındaki yönetim uygulamalarından bir an önce uzaklaşılarak işletme problemlerinin çözülmesi” anlamına gelmektedir. Thomas ve Velthouse personel güçlendirmenin; anlam, etki yetenek ve seçim olmak üzere dört boyutunun olduğunu ortaya koymuştur.30
Anlam: Çalışanın inançları ve değerleri ile yaptığı işte kendisinden beklenen iş rollerinin uyumlu olması ve çalışan için işinin bir değer ifade etmesidir. Etki: Çalışanların, yaptıkları işlerin işletmede önemli sonuçları hissetmesidir. Yetenek: Çalışanın işini yapabilme yeteneğine sahip olduğuna inanmasıdır. Seçim: Çalışanın görev davranışlarına kendisinin karar verebilmesi ve gerektiğinde bu davranışları değiştirebilme gücüne sahip olmasıdır. Personel güçlendirmenin boyutları incelendiğinde yetenek yönetimi ile ilişkisi ortaya çıkmaktadır. Yetenek yönetimi kavramı personel güçlendirme anlayışının işletmelerde yaygın olarak kullanılmaya başlanmasıyla daha fazla önem kazanmış bir anlamda yetenek yönetimi personel güçlendirme anlayışının bir getirisi olmuştur denilebilir. Personel güçlendirme anlayışı, işletmelerin ve liderlerin çalışanlarına bakış açısını değiştirmiştir. İşletmelerde farklı yeteneklere sahip güçlendirilmiş çalışanlardan temel amaçlardan nasıl faydalanılabilirliği sorusuna cevap aranmaya başlanmış ve yeteneklerin etkin bir şekilde yönetilmesi gerekliliğini ön plana çıkarmıştır.31
1.3.6.Yetenek Yönetimi ve İş Zenginleştirme İlişkisi
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
30 Hüseyin, Özgen ve Murat Türk, “Hizmet Sektöründe Rekabette Başarının Anahtarı:Personel
Güçlendirme” Amme İdaresi Dergisi, İstanbul, 2008, s.75-89
31 Tamer, Koçel, “İşletme Yöneticiliği” (10.Basım), Beta Basım Yayın, Dağıtım, İstanbul,
İş zenginleştirme, çalışanların tamamlamak zorunda oldukları görevlerin düzeyini ve karmaşıklığının artırarak gerekli otoritenin verilmesi ve daha fazla sorumluluk sahibi olmalarının sağlanması anlamına gelmektedir. Bu anlayış çalışanlara yeteneklerini sonuna kadar kullanma fırsatı vererek onları motive etmektedir. İş zenginleştirmenin herhangi bir motivasyon politikasında kitli bir faktör olması ve zenginleştirilen işlerin performans konusunda başarı ve geri bildirim elde etmek için farklı yetenek düzeylerinde bir dizi görev ve fırsatlar içermesi gerekmektedir.
İş zenginleştirme yöntemini kullanan bir yönetici çalışanın yaptığı işi etkilemesini ve yaptığı işle fark yarattığına inanmasını sağlayacak var olan yeteneklerinin gelişmesine yardımcı olur.
Ayrıca, yetenek yönetimi uygulayan işletmelerde iş zenginleştirme, yeteneklerin gelişmesi ve motivasyonla çalışanın işinden duyduğu memnuniyet düzeyinin yükselerek işletmenin verimliliğini sağlar.32
1.3.7. İnsan Kaynakları Yönetiminde Yetenek Yönetiminin Rolü
İşletmenin “İnsan” boyutuna odaklanan insan kaynakları yönetimi kar amacı gütsün ya da gütmesin, örgütün içinde bulunduğu sektöre bağlı olmaksızın her tür organizasyon için önem arz etmektedir. Örgütler, eğer insan kaynağını etkili bir şekilde yönetmez, yanlış yönetir veya gözardı ederse uzun dönemde başarısızlığa uğrar. İşletme içinde yetenekli insanların istihdam edilmesi, bünyesinde uzun yıllar memnun edilerek, etkili şekilde yönetilmesi her işletme açısından önemli olmaktadır.
İnsan kaynakları yönetimi işletme içerisinde insanın stratejik öneminin farkına vararak, onu bir maliyet unsuru olarak görmekten çok, işletmeye değer katan, işletmenin etkinlik ve verimliliğe ulaşmasında önemli derecede katkısı olduğunu kabul eden bir yaklaşımdır.
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
32 Mehmet, Marangoz ve Levent, Biber “İşletmelerin Pazar Performansı ile İnsan Kaynakları
Uygulamaları Arasındaki İlişkinin Araştırılmasına Yönelik Bir Çalışma” Doğuş Üniversitesi İstanbul,
İnsan kaynakları yönetimi, örgütsel amaçlara ulaşabilmek için, işletmedeki insan kaynaklarını en etkili ve verimli bir biçimde harekete geçirecek faaliyetleri düzenlemekten ve yürütmekten sorumlu olan birim olarak tanımlanmaktadır. Bu bağlamda örgütsel amaçlara ulaşmak ve rekabette üstünlük sağlamak için temel şart, yetkin iş gücünün insan kaynakları birimi tarafından karşılıklı anlayış politikasına dayanılarak yönetilmesidir.
Bu durumda karşılıklı anlayışı elde etmenin yolu ise, kurumsal iletişim yollarının aktif ve etkili şekilde kullanılmasıdır.33
İnsan kaynakları yönetimi ile işletmelerin en değerli varlıkları haline gelen çalışanlar, yetenek yönetimi kavramının önem kazanmasıyla keşfedilmesi gereken yetenekler olarak değerlendirilmişlerdir. İşletmelerin personel güçlendirme ile kendi kararlarını verebilme, insiyatif kullanabilme ve yeni fikirler ortaya koyabilme imkanları sağlanan çalışanların, yetenek yönetimi ile de sahip oldukları becerilerden etkin bir şekilde yararlanılabileceği anlayışının kabul edilmesi gerekmektedir.
İnsan kaynaklarındaki yetenekli çalışanların derinliklerinde yatan ilgilerinin, kariyer rollerini nasıl geliştiği, en iyi performansı bu iş içlerindeki ilgiyle örtüştüğünde ortaya çıkmaktadır. Böylece insan kaynakları yöneticileri işe alım, görev dağılımı ve kariyer gelişimi gibi konularda çalışanların ilgi ve becerilerini rehber alırsa verimliliği de artırabilmektedir. Yani insan kaynakları yöneticisinin, yetenekli çalışanları daha iyi tanıması böylelikle de verilen rol ile çalışan karakterinin uyum sağlaması, çalışan verimliliği açısından önemli görülmektedir. Geleneksel insan kaynakları ölçüm ve uygulamalarının yetersiz kalması “Yetenek Yönetimi” olarak adlandırılan ve insan kaynakları yönetimine yüklenen yeni bir rol ve sorumlulukların getirdiği yeni bir yönetim felsefesini ortaya çıkarmıştır.
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
33 Z.B.Akıncı, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Etkinlikte İletişim Odaklı Bir Yaklaşım” Ege
Yetenek yönetimi anlayışını benimseyen insan kaynakları yönetimi, artık tek yönlü olan kurumsal kazanç yerine çift yönlü olan hem kurumun hem de iç müşteri olarak tanımlanan çalışanların uzun vadede soyut ve somut kazancına odaklanmaktadır.
Sonuç olarak; nitelikli iş gücü kıtlığının yaşandığı bu dönemde, yeteneğe dayalı insan kaynakları yönetim felsefesini içselleştiren işletmeler, rekabet edebilme gücünü daima elde edebileceklerdir.34
1.4.İşletmelerde Yetenek Yönetimi
Teknolojide meydana gelen değişiklikler ve küresel rekabetin zorlukları, ürün ve hizmette fark yaratan esas öğeye “Yetenekli İnsana” artık eskisinden daha fazla önem verilmesine yol açmıştır. Özellikle, önde gelen veya öne çıkmayı hedefleyen işletmeler, faaliyet gösterdikleri sektörden bağımsız bir alanda mücadele ettikleri gerçeğini diğerlerine oranla kısa sürede fark ettirmişlerdir. Çalışanlarını yeteneklerine göre seçen ve uygun birimlerde çalışmalarını teşvik eden, onların yetenekleri doğrultusunda gelişmeleri ve eğitimleri için gerekli olanaklarını sağlayan çalışanlarımız bizim için değerlidir fikrini benimseyen işletmeler başarılı olacaklardır.35
1.4.1.Yetenek Yönetimine Dayalı Bir İşletme Oluşturmak
Yetenek yönetimine dayalı bir işletme oluşturabilmek için öncelikle üst düzey yönetimin konuyla ilgili bir bakış açısına sahip olması önemlidir; çünkü işletme içerisinde üst düzey yöneticiler yetenek yönetiminin önemi kavrayamadığı sürece sistemi yerleştirmek mümkün olmayacaktır.
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
34 Dinçer, Atlı, “Yetenek Yönetimi İnsan Kaynakları Yönetmenin Yeni Vizyonu” Crea Yayınları,
İstanbul, 2012, s.157
Tablo 1. Yetenek Yönetim Modeli
Yetenek yönetimi stratejisinin başarılı olabilmesi için benimsenmesi gereken diğer nokta ise çalışanların seçimi ve yerleştirmesinin doğru bir biçimde yapılmasıdır. Bu süreç, doğru seçmeyi gerçekleştirmek üzere; yüksek potansiyele sahip, gelecek vadeden, yaratıcı, yenilikçi, katma değer yaratacak bireylerin yeteneklerinden faydalanabilmektir.36 −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− 36Nilsen,Altıntaş,“YetenekYönetimiNedir?”,http://www.kobifinans.com.tr/tr/bilgi_merkezi, İstanbul,2008, s.71-91 YETENEK YÖNETİMİ YETENEK TALEBİ YETENEK ARZI KRİTİK KARAR AŞAMALARI YETENEĞİN NERDEN KARŞILANACAĞI YETENEK ARZININ KALİTESİNİ İYİLEŞTİRME SEÇENEK NOKTASINDA KARŞILAŞILAN SORUNLAR İÇERİDEN DIŞARIDAN YATIRIMLARIN GERİ DÖNÜŞÜMÜ YETENEK SADAKATİNİN SAĞLANMASI İZLENECEK STRATEJİLER UYUM STRATEJİSi DENGELEME STRATEJİSİ
Yetenek yönetimi süreci içerisinde potansiyeli yüksek olan çalışanların stratejik rollerini doldurmak için ne kadar iyi yetiştirildiklerini işletmeler belirlemelidir. Bir işletmenin doğru yeteneğe sahip, doğru insanları doğru zamanda doğru yere koymasına olanak tanıyan araçları ve sistemleri doğru uygulaması gerekir. Bu noktada işletmenin uygulamalarıyla işletmenin stratejisine bağlı olarak, ne oranda hedeflerine ulaştığı da önem kazanmaktadır. Yetenek yönetimiyle ilgili olarak işlevsellik kavramı içerisinde değerlendirilen faktörler şunlardır:37
* Kaynakların doğru kullanımı,
* Üst düzey yöneticilerin yetenek yönetimi uygulamalarını sahiplenmesi, * Yetenekli çalışanların ödüllendirilmesi,
* Yetenekli çalışanların geliştirilmesi,
Şekil 3. Yetenek Yönetimine Sürecine Geçişte Anahtar
Uygulamalar
* Yetenekli çalışanların işletme içerisinde uyumlarının sağlanması * Doğru yeteneğe sahip çalışanın doğru göreve yerleştirilmesi, * İşletme içerisinde doğru performans yönetiminin uygulanması. −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
37 Douglas, A,Ready. ve Jay A. CONGER , “Şirketinizi Bir Yetenek Fabrikası Haline Getirin”,
Yetenek Yönetimi, İstanbul: Türkiye Metal Sanayicileri Sendikası,(Çev.İlker GÜLFİDAN),İstanbul,2008,s.71-90 Süreci planla Dest ek Sağl a İletişi m Eğiti m & Bilgil endir me Kilit Pozisyo n Tanımla ma Yeten ek Değer leme Uygulam a Planı Geliştir me İzl em e
Yetenek yönetimi uygulayan işletmeler, hangi stratejilerin güçlü, hangi stratejilerin zayıf olduğunu tespit edebilir ve bu doğrultuda stratejilerini tekrar gözden geçirerek işletme hedeflerine ulaşabilirler. Ulusal ve uluslararası alanda yaşanan yoğun rekabet ortamında varlıklarını sürdürmeye ve başarılı sonuçlar elde etmeye çalışan işletmelerin karşılaştıkları en önemli sorunlardan biri de, yetenekli çalışanlara sahip olmak ve onların uzun süreli istihdamını sağlayabilmektir. Yetenekli çalışanlara sahip olmak ve işletme hedeflerine ulaşmada onların yeni ve yaratıcı fikirlerinden yararlanmak isteyen işletmelerin, çalışanlarına olan bakış açılarını değiştirmeleri gerekmektedir.
İnsan kaynakları yönetimi ile işletmelerin en değerli varlıkları haline gelen çalışanlar, yetenek yönetimi kavramının önem kazanmasıyla keşfedilmesi gereken yetenekler olarak değerlendirilmeye başlamışlardır. Yetenek yönetimi uygulaması ile işletmede farkı yaratacak olanların yetenekli çalışanlar olduğu gerçeği göz önünde bulundurularak, sahip olunan değerler iyi bir şekilde yönetilirse, başarı elde edilerek, rekabette üstünlük sağlanacak, bu konuda yapılacak olan yatırım, en doğru ve karlı yatırım olacaktır. Böylelikle yetenek yönetimi uygulamalarıyla işletmeler, ürettikleri ürün ve sundukları hizmetlere duyulan güvenle birlikte, rakiplerine göre daha farklı olmayı başaracaklardır.38
1.4.2.Yeteneklerin Özendirilmesi ve Çalışan Değeri Yaratma
İşletmelerin, yoğun rekabet ortamında, başarılı olabilmek için fark yaratmak zorunda olduğu bir gerçektir; ancak yaratılan bu farklılık sadece müşteri bazında değil, aynı zamanda çalışanların yönetilmesi sürecinde de gerçekleştirilmek zorundadır. İşletmelerin ürünlerini satmaya çalıştığı piyasalardaki kurumsal imajları kadar, iş gücü piyasasındaki imajları da önemlidir.39
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
38 Altınöz,a.g.e.,s.123
39 Erkan, Erdemir “İşe Almada Pazarlama Bakış Açısı ve Aday Odaklılık”, Yönetim, İstanbul, 2007,
İş gücü piyasasındaki imajları güçlü olan işletmeler, yeteneklerin kendiliğinden işletmeye gelmelerini sağlayacaklardır. Çalışanlarına iç müşteri gözüyle bakarak yaklaştıkları sürece yetenek rekabeti boyutunda kazanan taraf olacaklardır. Kurumsal itibar, işletmenin yönetim kapasitesi, stratejileri, finansal durumu, sosyal ve toplumsal sorumlulukları, uzun dönem yatırımlarının değeri, rekabetteki etikliği gelişme düzeyi, personelinin kalitesi, nitelikli çalışanı çekme becerisi gibi konularda insanlar tarafından nasıl algılandığını belirlemekte ve bu kriterlerle ölçülmektedir.40
Çalışanların özendirilmesi, yöneticiler tarafından yerine getirilmesi gereken önemli konulardan biridir. Çalışanların ihtiyaçları ve motivasyon araçlarının tatmin sağlama dereceleri farklılık göstermektedir.
Herhangi bir çalışana uygulanan motivasyon tekniği, başka bir çalışan için geçerli olmayabilir; ancak önemli olan husus bireyin nasıl ve hangi koşullarda motive edileceğinin yani özendirileceğinin bilinmesidir.
İyi bir itibara sahip olan işletmeler, yetenekli kişileri etkilemekte ve işletmede çalışmaya yönlendirmelidir. Böylece yetenekli çalışanlar, işletmenin başarısı için çalışmakta ve sonuçta güçlü müşteri ilişkileri geliştirmektedirler. Diğer yandan olumlu bir itibar, personel masraflarını azaltmaktadır; çünkü yetenekli elemanlar genellikle itibarı iyi olan işletmelerde çalışmak istemektedirler.
Yetenekli ve eğitimli elemanların işe alınmasıyla birlikte, eğitim masrafları da azalmaktadır. İyi bir itibara sahip olan işletmeler, çoğunlukla eleman aramazlar, nitelikli elemanları kendi bünyelerine katmak için daha az zaman ve enerji harcarlar.41
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
40 Nilüfer, Yörük, Karakılıç, “Kurumsal İtibarın Müşteri Tercihleri Üzerine Etkileri”, Afyon
Kocatepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Afyon, 2005, s.181-196
41 Ebru, Güzelcik, Ural, “İtibar Yönetimi Değer Yaratan Bir Halkla İlişkiler Çalışması Olarak İtibar
Özendirme araçları :42
* Meslekte yükselme olanakları,
* Uygun bir gelir düzeyi, güvenliğin sağlanması, * Eğitim çalışmalarına ağırlık verilmesi,
* İşin özendirici olması,
* Rekabet koşullarının bulunması, * Değerli olma duygusunun yaratılması, * Özel yaşama saygılı olunması,
* Kararlara katılmada esnek davranılması, * Adalet duygusunun yüksek olması, * İş disiplinine özen gösterilmesi
İşletmede çalışan değerinin oluşturulması, bir işletmenin hedeflenen yetenekli
çalışanları işletmeye çekmesi, elde tutması ve yetenekli çalışanla olan ilişkilerini derinleştirmesi için çalışanın diğer çalışanlardan ayrıştırılmasıdır. Farkındalıkların göz önünde bulundurulmasıdır. Çalışan değeri, gerek mevcut gerekse potansiyel çalışanların işletmeyi nasıl algıladıkları ve değerlendirdikleriyle ilgilidir.
EVP, insanların bir işletmenin parçası olduğundan, tecrübe edindiği, elde ettiği ve yaptığı işten çevresine kadar, liderlik, iş arkadaşları, ücretleme vs. gibi, her şeyin genel bir toplamıdır. EVP, bir işletmenin çalışanların isteklerini, beklentilerini ve hatta hayallerini nasıl karşıladığıyla ilgilidir. Etkili bir yetenek yönetimi için bir işletmenin “Yetenekli ve potansiyel bir çalışan neden bu işletmeyi tercih etmeli” sorusuna karşılık güçlü bir EVP’si bulunmalıdır.43
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
42 H, F, Ergül, “Motivasyon ve Motivasyon Teknikleri”, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi,
www.e-sosder.com, İstanbul, 2005,s.69-80
43 Nevin, Ceylan, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Yetenek Yönetimi ve Bir Uygulama”, Yüksek Lisans
Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı, İstanbul,2007,s.7-8
1.4.3.Yetenek Yönetiminin İşletmelere Kazandırdıkları
Yetenek yönetiminin işletmelere neler kazandırdıkları konusu ise genelde çalışanın bağlılığının sağlanıp turnover oranı konusunda olabilecek en düşük seviyeyi yakalamak ve oranı stabil kılabilmek konuları öne çıkmıştır.
İşletmelerin kaynaklarını doğru kullanması kazanımların en önemlisidir. Buna istinaden günümüz iş yaşamında önemli olan kaynak insan olduğundan, doğru pozisyondaki için doğru kişi seçimi önemlidir. İnsan kaynakları sürecinde önce ergonomi yani kişiye göre iş varken, iş ortamı araç gereç konumundayken daha sonraki aşamada psikoteknik yaklaşıma geçilmelidir. Bu gelinen nokta pozisyonun gerektirdiği yetkinliklere göre en doğru adayı seçme yerleştirme önem kazanmış son aşamada ise bir boyutuyla başa dönmek gibi mevcut çalışanın yeteneğine bakıp onu o işe hazırlamak olarak gelişmiştir. Nitelikli eleman bulamamak ve o pozisyona kişi yetiştirmek daha doğru bir davranıştır.
Farklı bir açıdan yetenek yönetiminin sağladıklarının yetenek yönetim sistemlerinin birincil yararı olarak istihdam döngüsünün yetenek yönetiminin tüm bileşenlerinin entegre bir yazılım paketi gibi tüm adreslerin, tüm yapılanların, doğru olmasını sağlamak olduğu da söylenebilir. Eski insan kaynakları yönetim sistemlerinin istihdam süreçlerinin yönetimine odaklandığını ve yetenek yönetiminin istihdam süreçlerinin hedeflerine ulaşmak için insan kaynağı yada yetenekli çalışanı ile örgütsel hedefleri uyumlaştırmaya çalışmaktadır.
Çalışan yeni kuşağı, onların bakış açılarını ve işletme bakış açısını karşılaştırıp bir şeyler öğrenmek ve çalışanların bakış açısını anlayıp işletme ile aynı noktada birleşimi sağlanabilirse hedefler tutturulabilir. Gelişimi sağlanan çalışanın geliştiğini farketmesi ve doğru kariyer haritalarıyla da nereye gideceğini bilmesi, çalışanın bunu bir artı değer olarak görüp bağlılığını da arttırdığı da belirtilebilir. Tuborg işletmesinde yetenek yönetimi ile sağlananlar: Belirlenen hedeflerin çalışanda farkındalık ve aidiyet hissini arttırmakla birlikte, doğru pozisyonlara doğru kişileri yerleştirmek, düşük turnover oranı, daha başarılı ve tatmin olan çalışan olarak elde edildiği hedefleri için savaşan kişilerle çalışmak, turnover oranını asgariye
indirebilmek, stratejik alanlarda çalışan bulma zorluğunun önüne geçebilmeyi gerekli kılmıştır.44
1.4.4.Yetenek Yönetimini Başarılı Uygulayan İşletmeler
Yöneticiler ve uzmanlara yetenek yönetimini etkili uygulayan işletmelerin hangileri olduğu ve bünyesinde çalıştıkları işletmenin uygulama konusunda neler yaptığı ile ilgili sorular yöneltilmiştir.
Değerlendirme neticesinde Oracle/Taleo ve SAP/SuccessFactors uygulamaları kullanan işletmelerin ve ADP, Ultimate ve SilkRoad gibi tam entegre sistemlerin önemini kavrayanların başarılı olacağını öngörmüştür. Bir işletmenin doğru ölçümlendirme yapıp uzmanlarla çalışıldığında, değerlendirme merkezi çalışmaları yapıldığını ve eğitim gruplarını benzer çalışanlardan oluşturarak bu süreci en iyi uygulayanlardan olduğu gözlemlenmiştir. JTI işletmesi hangi gruba ne eğitim aldıracağı konusunda da çok iyi kararlar alabildiği noktada yetenek yönetim sürecini çok iyi uygulayabilen işletmelerden olmuştur. Procter&Gamble işletmelerinin öne çıktığı ve çok sistemsel çalıştıklarını belirtmiştir. Aynı şekilde Procter&Gamble işletmesinin başarısından listeye bire bir çalıştığı Philiph Morris, Microsoft ve Unilever işletmelerini de eklemiştir. Finans ve bankacılık sektörlerinin anlaşılmasına yardımcı olup bu konuda yakından tanıdığı iki yapıdan bahsetmiştir. Sistemin etkili bir şekilde uygulandığını düşündüğü işletmelerden ilki finans sektöründe faaliyet gösteren bir banka etkinliğinin artırılması için ciddi çalışmalar yapan bir eğitim ve geliştirme departmanları, yurt dışındaki örneklerinden modelleme yapılarak sosyolojiye özel hale getirilmiş bir performans ölçüm sistemi, Great Place to Work gibi çalışan memnuniyetini ölçme ve arttırma konusunda uzmanlaşmış profesyonel kurumlarla ortaklaşa yürütülen projelerle farklı bir çizgide profil çizmektedir.
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
44 Ebru, Tümen, “İşletmelerde İnsan Kaynağının Değerlendirilmesi Açısından Yetenek Yönetimi
Yaklaşımı” İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri
