T.C
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÜRETİM YÖNETİMİ VE PAZARLAMA BİLİM DALI
ÇALIŞAN MOTİVASYONUNU ETKİLEYEN FAKTÖRLERİN İŞ TATMİNİNE ETKİSİNİN BELİRLENMESİNE YÖNELİK BİR UYGULAMA
Oylun ÇOLAK ALSAT
Doktora Tezi
Danışman
Yrd.Doç. Dr. Esen ŞAHİN
ÖZET
Motivasyon, iş tatmini ile ilişkili bir kavramdır ve iş tatmini üzerinde olumlu etkisi bulunmaktadır. Özellikle motivasyon sağlamak için kullanılan çeşitli araç ve yöntemler çalışanların is tatmin düzeylerinin artmasına da olanak sağlamaktadır.Bu çalışmada ise öncelikle, motivasyon ve iş tatmini kavramları incelenmiştir.
Bununla birlikte motivasyon ve iş tatmini ilişkisi üzerinde durulmuştur. Bu çerçevede çalışmanın amacı; personelin görüşlerini almak ve bundan sonra yapılacak iyileştirme çalışmaları ve düzenlemeler için veri sağlamaktır.
Sağlık hizmetleri sunan işletmeler, içinde barındırdığı insan kaynağı açısından oldukça çeşitlidir. Bu nedenle, sağlık hizmetlerinin bir özelliği olan işlevsel bağlılık söz konusudur. Sağlık çalışanları, birbirlerinden ayrı hareket edemez, ortak alınan kararlar uygulanır, içlerinden bir parçanın bile sistemden kopması çok büyük aksaklıklara yok açabilir. İnsan faktörünün bir sağlık işletmesinde vazgeçilmez bir unsur olduğunu göz önünde bulundurarak, araştırmanın temel amacı, sağlık çalışanlarının mevcut motivasyon düzeylerinin belirlenmesi, demografik özelliklerine göre motivasyon boyutlarını algılamaları ve değerlendirmeleri, motivasyon boyutları arasındaki ilişki ve motivasyona etki eden faktörlerin önem düzeylerinin tespit edilmesidir.
İşgörenleri motive eden unsurların neler olduğu ne kadar iyi anlaşılırsa, onları motive etmek o derece etkin olur. İşgörenlerin motivasyonunu etkileyen faktörlerle iş tatmini arasında bir ilişki söz konusudur. Bu nedenle, işgören tatminini sağlamak için onların motivasyonuna büyük önem vermek gerekir. İşgörenlerin motivasyonunu ise en etkili biçimde onların ihtiyaçlarına yönelik olan özendirme araçları ile sağlamak mümkündür.
ABSTRACT
Motivation is a concept that is related to job satisfaction and has positive affects on job satisfaction. Especially some instruments and methods used for motivation can increase the level of job satisfaction. In this study, first, motivation and job satisfaction concepts are analyzed particularly.Nonetheless, the relationship between motivation and job satisfaction is emphasized.
In healthcare organizations, there are too many job descriptions. For this reason, healthcare organization has special characteristics like functional commitment. Healthcare staff can not act separately, common decisions which are appropriate for all staff must be implement, even in a part of them breaking off in the system may have a very large disturbances. The main aim of the study is determine the level of motivation of healthcare staff, perceptions and assessments of motivation dimensions according to demographic characteristics, relationship between the motivation dimensions and importance level of motivation.
If school principals are clear about motivating factors, they can motivate their personnel effectively. There is a relationship between the factors that increase the motivation of the personnel and job satisfaction. Thus, it is important that personel motivation should be given great importance in order to achieve job satisfaction. It would be possible to achieve the most effective personnel motivation by means of incentive tools oriented at their needs.
İÇİNDEKİLER
BİLİMSEL ETİK SAYFASI ...i
ÖZET ... iii ABSTRACT ... iv İÇİNDEKİLER ... v TABLOLAR LİSTESİ ... ix ŞEKİLLER LİSTESİ ... xi GİRİŞ ... 1 BÖLÜM 1 MOTİVASYON 1.1. Motivasyonun Tanımı ve Önemi ... 4
1.1.1. Motivasyonun Tanımı ... 4
1.1.2. Motivasyonun Önemi ... 6
1.1.2.1 Örgütsel açıdan motivasyonun önemi ... 6
1.1.2.2. Çalışan açısından motivasyonun önemi ... 7
1.1.2.3 Yönetici açısından motivasyonun önemi ... 8
1.2. Motivasyon İle İlgili Yapılan Çalışmalar ... 8
1.3. Motivasyon Teorileri ... 11
1.3.1. Kapsam Teorileri ... 11
1.3.1.1. İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı ... 12
1.3.1.2. Herzberg’in Çift Faktör Teorisi ... 14
1.3.1.3. McClelland’ın Başarı Motivasyon Teorisi ... 15
1.3.1.4. Alderfer’in Erg Yaklaşımı ... 15
1.3.2. Süreç Teorileri ... 16
1.3.2.1. Davranış Şartlandırma Yaklaşımı ... 16
1.3.2.2. Beklenti Teorisi ... 17
1.3.2.2.1. Vroom’un Beklenti Teorisi ... 17
1.3.2.2.2. Lawler- Porter’ın Geliştirilmiş Beklenti Teorisi... 18
1.3.2.3. Eşitlik Teorisi ... 19
1.3.2.4. Amaç Teorisi ... 19
1.3.3. Motivasyon Teorilerinin Yönetime Katkıları ... 19
1.4. Motivasyonu Etkileyen Faktörler ... 21
1.4.1.1. Gelir ... 21 1.4.1.2. Primli Ücret ... 23 1.4.1.3. Kâra Katılma ... 24 1.4.1.4. Ekonomik Ödül... 25 1.4.2. Psiko-Sosyal Faktörler ... 25 1.4.2.1. Güvenlik Duygusu ... 26 1.4.2.2. Çalışmada Bağımsızlık... 27 1.4.2.3. Sosyal Katılım ... 27
1.4.2.4. Özel Yaşama Saygılı Olma ... 27
1.4.2.5. Dostluk ... 28
1.4.2.6. Öneri Sistemi ... 28
1.4.2.7. İş Ortamının Çekiciliği ve Çevreye Uyum ... 28
1.4.2.8. Değer Ve Statü... 29
1.4.2.9. Rekabet... 29
1.4.2.10. Yöneticinin Davranışları ... 30
1.4.2.11. Başka Kişilerden Yararlanma ... 30
1.4.3. Örgütsel Ve Yönetsel Faktörler ... 30
1.4.3.1.Amaç Birliği ... 30
1.4.3.2. Yetki Ve Sorumluluk ... 32
1.4.3.3. Eğitim Ve Yükselme ... 32
1.4.3.4. Kararlara Katılma ... 33
1.4.3.5. İletişim ... 34
1.4.3.6. Fiziksel Şartların İyileştirilmesi ... 34
1.4.3.7. Çağdaş Disiplin Sistemi ... 35
1.5. Motivasyonla İlgili Bölüm Değerlendirmesi ... 35
BÖLÜM 2 İŞ TATMİNİ KAVRAMINA GENEL BİR BAKIŞ 2.1. İş Tatmini Kavramı ... 37
2.1.1. İş Tatmini Kavramı ve Önemi ... 37
2.1.2. İş Tatmininin Gelişimi ve Yapılan Çalışmalar ... 39
2.2. İş Tatminini Etkileyen Faktörler ... 44
2.2.1. İş Tatminini Etkileyen Bireysel Faktörler ... 44
2.2.1.2. Yaş ... 46
2.2.1.3. Eğitim ... 47
2.2.1.4. Kişilik Özellikleri ... 48
2.2.1.4. Tecrübe ... 49
2.2.1.6. Medeni Durum ... 49
2.2.2. İş Tatminini Etkileyen Örgütsel Faktörler ... 50
2.2.2.1. İş ve İşin Niteliği ... 51
2.2.2.2. Ücret Düzeyi ... 52
2.2.2.3. Terfi ... 52
2.2.2.4. Çalışma Koşulları ... 53
2.2.2.5. Yönetim ... 54
2.3. İş Tatmini ve Tatminsizliğinin Sonuçları ... 55
2.3.1. Devamsızlık ... 56
2.3.2. İşgücü Devri ... 57
2.3.3. Yaşam Tatmini ... 58
2.3.4. Fiziksel ve Zihinsel Sağlık ... 59
2.4. Personel Motivasyonu ve İş Tatmininin Sağlık Kurumlarındaki Önemi ... 61
2.5. Motivasyonda Özendirici Araçların Çalışanların İş Tatminine Etkileri ... 62
2.5.1. Sosyo-Ekonomik Araçların Çalışanların İş Tatminine Etkileri ... 62
2.5.2. Psiko-Sosyal Araçların Çalışanların İş Tatminine Etkileri ... 63
2.5.3. Örgütsel ve Yönetsel Araçların Çalışanların İş Tatminine Etkileri ... 63
2.6. Sağlıkla İlgili Bölüm Değerlendirmesi ... 64
BÖLÜM 3 MOTİVASYONU ETKİLEYEN FAKTÖRLERİN İŞ TATMİNİNE ETKİSİNİN BELİRLENMESİNE İLİŞKİN BİR UYGULAMA 3. 1. Araştırma Yöntemi ... 66
3.1.1 Araştırmanın Konusu ve Amacı ... 66
3.1.2 Araştırmanın Hipotezleri ve Modeli ... 67
3.1.3.Araştırmanın Metodolojisi... 68
3.1.4. Evren ve Örneklem ... 69
3.1.6. Araştırma Verilerinin Analizi ... 71
3.2. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi ... 71
3.2.1. Tanımlayıcı Özellikler... 71
3.2.2. Araştırmanın Güvenilirlik ve Faktör Analizleri ... 73
3.2.3. Motivasyonda Kullanılan Özendirme Araçlarının İş Tatmini Üzerindeki Etki Düzeyleri ... 76
3.2.4. Ankete Katılan Deneklerin Motivasyon Durumlarına Göre Tek Yönlü Varyans Analizi (Independent T Test İle Anova) ... 82
3.2.4.1. Cinsiyet Durumuna Göre Independent T testi ... 82
3.2.4.2. Çocuk Varlığına Göre Independent T testi ... 83
3.2.4.3. Eğitim Durumuna Göre Anova testi ... 84
3.2.4.4. Medeni Duruma Göre Anova testi ... 86
3.2.4.5. Çalışma Yılına Göre Anova testi ... 87
3.2.4.6. Meslek Durumuna Göre Anova testi ... 88
3.3. Araştırmanın Hipotez Testleri... 91
SONUÇ ... 93
KAYNAKÇA ... 99
ANKET SORULARI ... 114
ÖZGEÇMİŞ ... 117 EKLER :
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1.1. Güdüleyici ve hijyen faktörler ... 14
Tablo 1.2. Motivasyon Teorilerinin Yönetime Katkısı ... 20
Tablo 2.1. Beş Büyük Faktör Kişilik Boyutu ... 48
Tablo 2.2. İşe Devam Etme Motivasyonunu ve Yeterliliğini Etkileyen Faktörler ... 71
Tablo 3.1. Örneklem Profilinin Sayısal ve Yüzdesel Dağılımı ... 66
Tablo 3.2. Faktör Analizi Sonuçları ... 74
Tablo 3.3. Motivasyonda Kullanılan Ekonomik Özendirme Araçlarının Analizi ... 77
Tablo 3.4. Motivasyonda Kullanılan Psiko-Sosyal Özendirme Araçlarının Analizi ... 77
Tablo 3.5. Motivasyonda Kullanılan Örgütsel ve Yönetsel Özendirme Araçlarının Analizi ... 78
Tablo 3.6. Motivasyonda Kullanılan Özendirme Araçlarının İş Tatminini Arttırma Düzeyinin Analizi ... 80
Tablo 3.7. Cinsiyet Durumuna Göre Motivasyonu Etkileyen Faktörlerle İlgili Independent T Test ... 82
Tablo 3.8. Cinsiyet Durumuna Göre İş Tatminiyle İlgili Independent T Testi ... 83
Tablo 3.9. Çocuk Varlığı Durumuna Göre Motivasyonu Etkileyen Faktörlerle İlgili Independent T Testi ... 83
Tablo 3.10. Çocuk Varlığı Durumuna Göre İş Tatminiyle İlgili Independent T Testi ... 84
Tablo 3.11. Eğitim Durumuna Göre Motivasyonu Etkileyen Faktörlerle İlgili Anova Testi ... 85
Tablo 3.12. Eğitim Durumuna Göre İş Tatminiyle İlgili Anova Testi ... 85
Tablo 3.13. Eğitim Durumuna Göre İş Tatminiyle İlgili Tanımlayıcı Tablo ... 86
Tablo 3.14. Medeni Duruma Göre Motivasyonu Etkileyen Faktörlerle İlgili Anova Testi ... 86
Tablo 3.15. Medeni Duruma Göre İş Tatminiyle İlgili Anova Testi ... 87
Tablo 3.16. Çalışma Yılına Göre Motivasyonu Etkileyen Faktörlerle İlgili Anova Testi ... 87
Tablo 3.17. Çalışma Yılına Göre İş Tatminiyle İlgili Anova Testi ... 88
Tablo 3.18. Meslek Durumuna Göre Motivasyonu Etkileyen Faktörlerle İlgili Anova Test ... 88
Tablo 3.19. Meslek Durumuna Göre Motivasyonu Etkileyen Faktörlerle İlgili Tanımlayıcı Tablo ... 89
Tablo 3.21. Meslek Durumuna Göre İş Tatminiyle İlgili Tanımlayıcı Tablo ... 90 Tablo 3.22. Motivasyonu Etkileyen Faktörler İle İş Tatmini Korelasyon Matrisi... 91 Tablo 3.23. Motivasyonu Etkileyen Faktörlerin Ortalaması İle İş Tatmini Ortalamasının
Regresyon Analizi... 92 Tablo 3.24. Motivasyonu Etkileyen Faktörler İle İş Tatmini Regresyon Analizi ... 92
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1.1. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi ... 12
Şekil 1. 2. Sonuçsal Şartlandırma Yaklaşımı ... 17
Şekil 3.1. Araştırmanın Modelinin Gösterimi ... 67
GİRİŞ
Motivasyon, çalışanların mevcut şartlarda, işletme amaçlarına yönelik olarak, işlerini beklenenden kaliteli, hızlı ve daha istekli yapmalarını sağlamak için kurum ve kuruluşlarca tanınan ek haklar ve ödünler olarak tanımlanabilir (Aydın,2013).
Motivasyon, İngilizcede “motive” kavramından gelen, etkilemek ve harekete geçirmek anlamına sahip olan bir kavramdır (Eren, 2003).
İşletmenin amacına ulaşması çalışan personelin istekli ve hevesli çalışmasını sağlayan ortamın düzenlenmesiyle olur. Beklentileri karşılanan, değer verildiğine inanan personelin motivasyonu artar, etkin ve verimli çalışır ve işletme böylece karlılık ve büyüme amaçlarını da daha kolay elde etmiş olur (Asan,2010).
Kurumlar isteklilere mal ve hizmet sağlayabilmek için birçok faktöre gereksinim duyarlar. Bunlar içinde en önemlisi “insan”dır. Kurum ve kuruluşlarda çok sayıda personel çalıştığı ve bunların da işletmenin en önemli faktörü olduğu düşünüldüğünde “personel motivasyonu” kurum ve kuruluşlar açısından azımsanmayacak yere sahiptir (Aydın,2013).
Kurum ve kuruluşların başarısı, çalışanların istek ve ihtiyaçlarının anlaşılması ve bunları karşılayacak ortamın sağlanması ile mümkün olacaktır. Çalışanların başarısıyla doyuma ulaşma düzeyleri aynı oranda yükselir veya azalır. Bir işletmenin etkin ve verimli çalışması, amaçlarına ulaşması, yüksek başarısı olan personele sahip olmasıyla daha da kolaylaşır. Çalışan açısından motivasyon, çalışanın kendisiyle ilgili ihtiyaçlarının giderilmesinden, kendini gerçekleştirmesine kadar birçok aşamayı içine alır. Çalışanların kendilerini güdülemeleri ve iç dünyalarında huzur bulmaları, yeterli güdülemenin olmasıyla sağlanacaktır (Kanoğlu, 2007).
Bireysel motivasyonun önemi, organizasyon açısından bakıldığında örgütsel motivasyonun temelini oluşturmasından kaynaklanmaktadır. Başka bir ifade ile bireysel ve örgütsel motivasyon arasındaki ilişkinin doğru orantılı olması; yani hangi güdü ile hareket ederse etsin çalışanın bireysel motivasyonunda ortaya çıkan bir eksikliğin, örgütsel motivasyonu da aynı şekilde etkilemesi bireysel motivasyonun organizasyon açısından önemini arttırmaktadır (Aygın, 2007).
Motivasyon, verimliliği arttıran en önemli kaynaklarından biridir. Çalışanların düşüncelerine önem verilmesi, katılım sağlanması verimliliğini arttırırken eğitim eksikliği, yetersizlik ve zayıf yönetim gibi nedenler verimliliğin azalmasına neden olur (Yapar, 2007).
Sağlık hizmetleri, bunu üreten üreticinin bilgi, becerisine göre değişiklikler gösteren, diğer sektörlerden farklı olarak hizmet üretir. Bu hizmetlerde, arz ve talep dengesizdir, ikame edilemez ve ertelenemez, fiyatlarıyla maliyetleri bağlantılı değildir, kar amacı güdülmez (Kurtulmuş, 1998).
Sağlık hizmetlerinin diğer mal ve hizmet üreten sektörlerden farklı olmasının nedenleri arasında yoğun emek gerektirmesi, hizmetlerinin acil ve ertelenemez olması, yüksek uzmanlık gerektirmesi, çıktılarının ölçülememesi gibi faktörler yer almaktadır. Bir mal veya hizmet sektöründe yapılan hata en fazla maddi kayıpla sonuçlanırken sağlık sektöründe bir hata geri dönüşsüz sonuçlara yol açabilir. Bu nedenle sağlık çalışanlarının yaptığı iş çok daha önemlidir (Ateş, 2013).
Üretim işletmelerinde tek tipte mal üretilirken sağlık sektöründe her biri ayrı birey olarak gelen bir çok hastaya hizmet sunulduğu için, karmaşık bir süreç söz konusu olduğundan profesyonel yeterliliğe sahip personelle çalışmak zorunda kalınmaktadır (Cantürk, 2012).
Motivasyon özellikle sağlık kurumlarında ve hastanelerde hayati öneme sahiptir denilebilir. İyi güdülenmiş çalışanların olması, hastanelerde hasta ve hasta yakınlarına sunulan hizmetlerin, güler yüzlü olmasını, mesleki özen ve titizlik göstermeyi, sır saklamayı ve sağlık sektörünün gerektirdiği davranışlarda bulunmayı sağlar. Çalışanların bu özelliklerde olması, işini güleryüzle yapması, çalışan personelde pozitif geri bildirim sağlar. Bu pozitif geri bildirim sayesinde hem hasta ve yakınları çalışanlara daha anlayışlı davranır, hem de çalışanlar insana yararlı olabilmenin verdiği huzurla işlerini daha da iyi yaparlar. Böylece iki taraf arasındaki iletişim daha olumlu olur ve çalışanların sundukları hizmetlerin kalitesi yükselir (Ay, Karakaya, 2007 ).
Hastane gerek verdiği hizmet sebebiyle gerekse orada çalışan personelin farklı özelliklere sahip olmasıyla karmaşık bir yapıya sahiptir. Benzer kuruluşlarla karşılaştırıldığında, hastanede oldukça farklı beceri, yetenek ve birikimleri olan personel birlikte çalışmaktadır. Bu personellerin herbiri farklı beklenti, ihtiyaç ve amaçlarıyla gelir. Hastanenin etkinlik ve verimliliği için tüm personelin kurumun amaçlarına yönelik çalışmasını sağlamak gerekir. Burada hastane yöneticisinin bu sorunu ortadan kaldırması, farklı özelliklerdeki personelin ihtiyaçlarına cevap verebilmesi onları motive etmesi ile mümkün olabilir (Ak, 1990).
Kamu sektöründe özellikle hastanelerde çalışan memnuniyeti ve onları motive edici faktörler geri plana atılmaktadır. Halbuki bireysel motivasyon örgütsel motivasyon ve başarının temelini oluşturmaktadır. Türkiye’de sağlık sektöründe son yıllarda atılan
büyük adımlar olmakla beraber yapı taşı olan çalışanla ilgili yeterli çalışma yapılmamakta, bu da istenilen başarı düzeyine ulaşılamamasına neden olmaktadır. Bu çalışmanın önemi hizmet sektöründe çalışan personelin motivasyonunun önemiyle doğru orantılıdır.
Sağlık kurumlarında kaliteli ve verimli hizmet için önemli bir yeri olan personel motivasyonuna etki eden faktörleri ve bunların iş tatminine etkisini, çalışanların demografik özellikleri ile ilişkili olarak, incelemeyi amaçlayan bu çalışma üç bölümden oluşmaktadır.
Çalışmanın birinci bölümünde, motivasyonun tanımı ve önemi, literatürde bulunan motivasyon ile ilişkili çalışmalar, motivasyon teorileri, motivasyonu etkileyen faktörler, ikinci bölümünde; iş tatmini tanımı ve önemi, yine literatürdeki iş tatminiyle ilgili çalışmalar, iş tatminini etkileyen faktörler ile ilgili bilgi verilmiştir. Çalışmanın araştırmaya yönelik üçüncü bölümünde ise, ekonomik faktörlerin motivasyona etkisinin tespit edilmesi, psikososyal faktörlerin motivasyona etkisinin tespit edilmesi ve örgütsel-yönetsel faktörlerin motivasyona etkisinin tespit edilmesi, ekonomik, psiko-sosyal ve örgütsel-yönetsel faktörlerin çalışanların demografik özellikleri de dikkate alınarak iş tatminine etkisi incelenmiştir. Belirlenen faktörlere ve ilişkilere göre çalışanların performansını arttıracak önerilerin geliştirilmesi bundan sonra yapılacak iyileştirme çalışmaları ve düzenlemeler için veri sağlamak amaçlanmıştır.
BİRİNCİ BÖLÜM MOTİVASYON
İnsan bir kurumun sahip olduğu en önemli kaynaktır. İnsan unsurunun etkili yönetilmesi ve verimliliğin artması kurumun verimli çalışmasını sağlar. Çalışanların verimliliği doğru güdüleme araçlarının tespit edilip çalışanların yönlendirilmesi ile sağlanır. Çalışmanın ilk bölümünde motivasyon kavramı hakkında ayrıntılı bilgi verilmiştir.
1.1. MOTİVASYONUN TANIMI ve ÖNEMİ
Bu başlık altında literatürler doğrultusunda motivasyonun tanımı ve önemi konularına değinilecektir.
1.1.1. Motivasyonun Tanımı
Argon ve Eren (2004) güdü kavramını; “Güdü, bir insanı belirli bir amaç için harekete geçiren güç demektir” şeklinde tanımlamıştır. Güdüleme kavramını ise; “Güdüleme, örgütün ve bireylerin ihtiyaçlarını tatminle sonuçlanacak bir iş ortamı yaratarak bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesidir.” diye tanımlamıştır (Can, 2002).
Keskin (2008) motive ve güdüleme kavramını; “Motive; - Harekete geçirici
- Hareketi devam ettirici
- Hareketi pozitif yöne yöneltici
gibi üç önemli özelliği olan bir kuvvettir. “Motive” kelimesinden gelen güdüleme ise, bir kişi veya topluluğu, belirli bir amaç veya hedefe doğru harekete geçirmek için yapılan çabaların tümüdür” şeklinde tanımlamıştır (Keskin, 2008).
Güven (2007) ise “İsteklendirme olarak da bilinen motivasyon; yöneticilerin, işgörenleri işletmenin amaçlarına ulaşması yolunda değişik güdülerle harekete geçirmesi eylemi olarak ifade edilir. Motivasyonda, yöneticinin iki etkeni harekete geçirmesi gerekmektedir. Bunlardan birincisi işgörenlerin, eğitim durumları ve yetenekleri, ikincisi ise kişisel çalışma kapasitelerinin tam kullanımı olarak bilinmesidir. İşletmenin ve işgörenlerin harekete geçmesi için etkilenmesi ve heveslendirilmesi süreci güdülenme olarak ifade edilmektedir” şeklinde bir tanımlama yapmıştır (Güven, 2007).
Motivasyon dört temel aşamadan oluşur: (Tütüncü ve Küçükusta, 2008) 1. İhtiyaç: Motivasyon, belirli şeylere ihtiyaç duyulmasıyla başlar. 2. Uyarılma: Bu ihtiyacın giderilmesi için güç oluşur.
3. Davranış: Bu ihtiyacı giderme gücü oluştuğunda harekete geçer. 4. Doyum: Uyguladığı davranış, ihtiyacını karşıladığında kişi doyuma
ulaşır.
Motivasyonla; çalışanların takımda kalmaları, yaratıcı güçlerini kullanmaları ve başarılı çalışmaları sağlanmalıdır. İş başarısı matematiksel olarak yetenek ve motivasyonun çarpımıyla bulunur.
Başarı, çalışan memnuniyetiyle sağlanabilir. Çalışan memnuniyeti için ise şunlar gerekir: (Aydın,2013)
• Çalışma ortamının iyileştirilmesi • İletişimin etkili olması
• Çalışanların kararlara katılımının sağlanması • Ücret sisteminin adil olması
• Çalışanın yönetime güvenmesi • Yönetimin adil olması
• Yükselme imkanı ve beğenilme • İşin dikkat çekici hale getirilmesi
• Çalışanların eğitimle gelişmelerinin sağlanması • Sosyal gereksinimlerinin karşılanması gibi
Bunlar sağlanırsa motivasyon oluşur ve çalışanlardaha istekli çalışırlar. Motivasyonun yararları da şöyle sıralanabilir: (Velipaşalar, 2007) • Çalışanların maddi ihtiyaçlarını karşılamayı sağlar.
• Çalışanların toplumsal ihtiyaçlarını (kültürel, çalışma saatleri, sosyal güvenlik, aile yardımları vs.) karşılamayı sağlar.
• Çalışanların yeteneklerini geliştirilmesine yardımcı olur.
•İşletmelerin, çalışanlarına güvenerek rekabet ortamı içine girmelerine yardımcı olur.
• Çalışanın çeşitli yeteneklerinin ortaya çıkmasına ortam sağlar. • Çalışanları, kişilerarası olumlu rekabete yöneltir.
• Kurumları "esnek motivasyon" sistemlerini kabule zorlar.
• Motivasyon çalışanların amaçları ile işletmenin amaçlarını ortak noktada birleştirmeyi sağlar.
1.1.2. Motivasyonun Önemi
Motivasyonun; işletmelerin piyasada başarılı olabilmesi, belirlediği hedeflerine ulaşabilmesi, yönetimin işlerinde belirli bir düzen içerisinde başarıya ulaşabilmesi, çalışanların başarılı olabilmesi açılarından farklı önemlere sahip olduğunu bu bölümde incelenmiştir.
1.1.2.1. Örgütsel Açıdan Motivasyonun Önemi
Örgütsel motivasyon; organizasyonda yer alan çalışanların her birinin motivasyonlarına bağlı olmakla birlikte; bunların toplamından oluşan ayrı ve yapay bir motivasyon boyutudur. Yapay olarak adlandırılmasının nedeni; çalışanların genellikle kendi amaçları yönünde güdülenmelerinin (motive) doğal olarak kabul edilmesidir. Örgütler açısından personelini amaçları doğrultusunda güdülemeleri çok önemlidir. Aksi takdirde istenilen sonuca ulaşmak kolay olmayacaktır (Aygın, 2007).
Örgütün amaçlarına ulaşmada motivasyonun faydaları şunlar olabilir:
1- Örgütler, çalışanların sosyal ve ekonomik refahını geliştirir ve verimlilik artar.
2- Ekonomik, sosyal ve teknolojik değişimlere bağlı olarak işletmeler “esnek motivasyon” sistemine yönelir.
3- İşletmeyle,çalışanların amaçları bütünleşir ve böylece süreçte oluşabilecek olumsuzluklar kalkar ve işletme varlığını sürdürür.
Örgütsel motivasyon, örgütün amaçlarını gerçekleştirmesinde ve karlılığını sağlamasında doğrudan ilgili olduğu için örgütteki insan kaynakları bölümlerinin üzerinde hassaslıkla durdukları bir konudur. Bu nedenle de çalışan ne kadar yetenekli ve çalışkan olursa olsun, sahip olduğu değerlerin içinde yer aldığı topluluğun değerleriyle uyuşup uyuşmadığına bakılmaktadır (Aygın, 2007).
1.1.2.2. Çalışan Açısından Motivasyonun Önemi
İnsanları neyin motive ettiğini bilmek için öncelikle gözlem yaparak çevredekileri anlamak ve tanımak , onların hareketlerini, davranışlarını anlamak gerekmektedir. İnsanların birbirini iyi tanıması aaralarında oluşabilecek problemleri daha rahat çözmelerini , iş arkadaşları ve yöneticilerle daha iyi ilişkiler kurulabilmesini sağlar (Arısoy,2007).
İşletme, çalışanların istek ve ihtiyaçlarının anlaşılması ve bunları karşılayacak uygun ortamın sağlanması ile başarılı olacaktır. Çalışanların iş güvencesi ve diğer teşviklere sahip olmaları ile işletmenin başarısı doğru orantılıdır. Çalışanlar ne kadar tatmin olursa performansları da o ölçüde artar. Performansı yüksek çalışanların işletmenin etkinlik ve verimlilik amacını gerçekleştirmesi, istediği başarıya ulaşabilmesi daha kolay olur. Yeterli motivasyonun olması, çalışanların kendilerini motive etmelerini, iç dünyalarında huzur bulmalarını sağlayacaktır (Kanoğlu, 2007).
Bireysel motivasyonun önemi, organizasyon açısından bakıldığında örgütsel motivasyonun temelini oluşturmasından kaynaklanmaktadır. Başka bir ifade ile bireysel ve örgütsel motivasyon arasındaki ilişkinin doğru orantılı olması; yani hangi güdü ile hareket ederse etsin çalışanın bireysel motivasyonunda ortaya çıkan bir eksikliğin, örgütsel motivasyonu da aynı şekilde etkilemesi bireysel motivasyonun organizasyon açısından önemini arttırmaktadır (Aygın, 2007).
Çalışma arkadaşlarıyla iyi geçinebilen, işlerin üstesinden gelebilen, işletmeyle iletişimi iyi olan kişiler, sosyal ve psikolojik ihtiyaçlarının bir kısmını karşılamış kişilerdir. Bu kişiler artık daha sonraki ihtiyaçlarını karşılamaya hazırdırlar. Artık çalışan kişi motivasyonu da iyiyse, gelişmeye, ilerlemeye öncelik verecektir. Kişisel gelişimini devam ettirecek, terfi yoluyla işletmede daha üst görevlerde yer alabilmeyi hedefleyecektir. Çalışanlar böylelikle hem maddi bakımdan iyi koşullara sahip olmanın hem de sosyal ve psikolojik bakımdan da tatmin olmanın etkisiyle kendilerini daha iyi hissedeceklerdir (Arısoy,2007).
1.1.2.3. Yönetici Açısından Motivasyonun Önemi
Motivasyon, hem yönetilenlerin hem de işverenlerin ve yöneticilerin dikkat etmeleri gereken bir sorundur. Yönetimde motivasyon, çalışanın etkili ve verimli olmasını, enerjisini harekete geçirerek kurum amaçlarını gerçekleştirmesini sağlamayı amaçlamaktadır.İşletmelerde yöneticiler personellerini işletmenin amaç ve hedefleri doğrultusunda yöneltmek zorundadırlar. Yöneticiler, personellerini işletmenin amaçlarına yönlendirdiği ölçüde başarılı olur (Koçel, 2010).
Motivasyon, sadece çalışanların değil, yöneticilerin de başarılı, mutlu ve huzurlu olmaları için gerekir. Örgütsel başarı için tek başına çalışan personelin motive olması yetmemekle beraber yöneticilerin de kendi istekleriyle zorlamadan çalışması istenir. Buna göre motivasyon iki yönlü bir süreçtir ki hem yöneticileri hem de işgörenleri etkiler. Yani yönetici ve personel birbirinden etkilenmekte karşılıklı motivasyonla daha başarılı ve mutlu çalışırlar (Ay, 2007).
1.2. MOTİVASYONLA İLGİLİ YAPILAN ÇALIŞMALAR
Schwarzkopf ve Miller (1980) yaptıkları arştırmada, yöneticiler için gelişim ve yükselme olanaklarının ücretten daha önemli olduğunu bildirmişlerdir.
Kovach’ın (1987), çalışanların işle ilgili istek ve ihtiyaçlarını incelemiş, işin çekiciliği, taktir edilme, iş güvenliği, çalıştığı işte yükselme olanakları, iyi gelir, çalışma koşulları, arkadaşları ve yöneticileriyle iletişim faktörlerinin öne çıktığını tespit etmiştir. Blunt ve Spring (1991) çalışmasında çalışanlar için iş güvencesi, ekip çalışması, topluma yararlı olma faktörlerinin yüksek ücret, bağımsız çalıçma, prestij kazanma gibi faktörlerden daha önemli olduğunu söylemiştir.
Zakeri (1997) çalışmasında İran’da çalışan inşaat operatörlerinin motivasyonunu etkileyen faktörleri araştırmıştır. Adil ücret, mali ödüller ve primlerin verilmesi, sağlıklı çalışma ortamı ve güvenlik faktörlerinin diğer faktörlerden daha önemli olduğunu bulmuştur.
Öztürk ve Dündar (2003) tarafından yapılan araştırmada; Türkiye’de kamu çalışanlarını motive eden faktörler ve bunun kurumdaki görev değişkeni ile ilgisi saptanmaya çalışılmıştır. Sonuç olarak, yöneticilerde manevi ödüllerin , personelde ise, parasal ödüllerin manevi ödüllere oranla daha çok motivasyon sağladığını saptamışlardır.
Simeneau ve Bergeron (2003) Motivasyonu etkileyen faktörlerin hastalıkların tedavisinde ilk 6 haftada oluşturdukları etkileri araştırmışlardır. Bir madde bağımlılığı klninğinde 140 katılımcı üzerinde çalışmışlar ve terapistlerin hastalarının dikkatini artırmaları, onları istenilen tarafa yöneltmeleri için motivasyonun önemli olduğunu bulmuşlardır.
Aykanat ve Tengilimoğlu (2003) hastanelerde sağlık personelini motive eden faktörleri araştırmışlar; motivasyonu etkileyen, ekonomik, psiko-sosyal ve örgütsel-yönetsel faktörlerin sağlık personelinin motivasyonunu ve iş başarısını olumlu yönde etkilediğini tespit etmişlerdir.
Jost vd (2005) araştırmalarında özel ve kamu sektöründeki motivasyonu etkileyen faktörleri karşılaştırmışlardır. Özel sektörde çalışan personel için yüksek maaş motivasyonu etkileyen en önemli faktör iken; kamu işletmesinde çalışan personel için, işin çekiciliği ve farklılığının daha önemli olduğu tespit edilmiştir.
Kanbur (2005) yaptığı araştırmada, bir işletmede motivasyonun önemini ve bunu etkileyen faktörleri bulmayı amaçlamıştır. “Toplam Kalite Yönetimi”nin “motivasyon” üzerindeki etkisi incelemiştir.
Ay (2006) tarafından yürütülen çalışmada motivasyon faktörleri ve bu faktörlerin çalışanların demografik özellikleri ile etkileşimi incelenmiştir. Çalışmanın uygulamalı kısmı Sivas’taki sağlık kurumlarına yönelik bir alan araştırması ile gerçekleştirilmiştir.
Büyükemirusta (2007) tarafından yapılan çalışmada, motivasyonla ilgili temel kavramlar izah edilerek motivasyonun anlamı çeşitli görüşler kapsamında sunulmuş ve insanlar üzerindeki öneminden bahsedilmiştir. Ayrıca motivasyonun çalışanlar üzerindeki etkileri de anlatılarak yönetimdeki önemi vurgulanmıştır. Ayrıca kamu kesiminin yapısı ile motivasyon uygulamaları arasında bağlantı kurulup, motivasyonun kamuda uygulanma biçiminden bilgiler verilmeye çalışılmıştır.
Kanoğlu (2007) tarafından yapılan çalışmada motivasyon araçlarını incelenerek çalışanın her bakımdan iş doyumunu sağlayacak konular incelenmiştir. Yeterli ücret, güvenli ve sağlıklı çalışma koşulları, kapasitenin tam olarak kullanılması, eğitim, iletişim, sosyal organizasyonlar, sosyal sorumluluk gibi konular incelenmiştir.
Sarıkurt (2007) yürüttüğü araştırmada işletmelerde motivasyon uygulamalarının gerekçelerini, Türk kültüründe motivasyon ve motivasyon teorilerini, Türk toplumunun
basarı motifleri çerçevesinde incelemiştir. Bunların yanında işletmelerde motivasyon sistemini, araçları ve yardımcı öğeler konularını açıklamıştır.
Bilecen (2008) tarafından yürütülen araştırmada, İstanbul’da özel sektörde ağır metal sanayinde faaliyet gösteren orta ölçekli bir işletmede farklı bölümlerde çalışan beyaz yaka personelin motivasyon düzeyleri ölçülmeye çalışılarak, özendirici araçlarının (ekonomik, psiko-sosyal,örgütsel motivasyon araçları) çalışanlar için ne kadar önemli olduğu, mevcut işletmede özendirici araçların hangi oranda kullanıldığı ve çalışanları ne oranda memnun ettiği anlaşılmaya çalışılmıştır (Bilecen, 2008).
Korkmaz (2008) hastanelerde çalışan doktor, hemşire ve ebelerin motivasyonunu etkileyen faktörleri tespit etmeye yönelik bir çalışma yapmıştır. Sağlık personellerini etkileyen en önemli aracın gelir olduğunu tespit etmiştir. Onları en çok motive eden araçların örgütsel-yönetsel faktörler olduğunu, en az ise psiko-sosyal motivasyon araçların etkili olduğunu bulmuştur (Korkmaz,2008).
Kıdak ve Aksaraylı (2009) tarafından yapılan araştırmada ise, hastane çalışanları için terfi ve tanınma faktörlerinin motivasyon açısından daha etkili olduğunu bulmuştur. gerçekleştirilen çalışma sonuçlarına göre üzerinde; tanınma ve terfi faktörlerinin diğer faktörlere göre motivatör etkisinin daha yüksek olduğu bulunmuştur.
Aydın (2013) yaptığı çalışmada motivasyonu etkileyen faktörleri bir tekstil firmasında incelemiştir. Yapılan analiz sonucunda; kişisel özellikler, fiziksel koşullar, ücret ve sosyal haklar ile firma yönetimi ve iletişim değişkenlerinin motivasyon değişkeni üzerinde pozitif yönde ve istatistiksel olarak anlamlı etki yarattıkları gözlenmiştir. Takım çalışması değişkeninin ise motivasyon değişkeni üzerinde ters yönde ve istatistiksel olarak anlamlı olmayan etki yarattığı görülmüştür.
Erat (2010) gerçekleştirdiği çalışmada, 270 “hemşire” farklı basamaklarda çalışan ve değişik kurumlarda “Sağlık Ocağı, Poliklinikler, Hastane” gibi kurumlarda çalışan hemşireler üzerinde anket uygulamış, uygulanan bu anketlerde elde edilen veriler doğrultusunda, hemşirelerin iş yaşam kalitesini etkileyen nedenler, bu nedenlerin iş yaşam kalitesi üzerindeki olumsuzluklar ve motivasyon sorunlarına ilişkin sonuçlar elde etmiştir.
Gülen (2011) tarafından yapılan araştırma neticesinde sağlık çalışanlarının öğrenme yöneliminin alt boyutları (öğrenmeye bağlılık, paylaşılan vizyon, açık
görüşlülük) ile motivasyonun alt boyutları (iç motivasyon, dış motivasyon) ve örgütsel performans arasında açık görüşlülük haricinde anlamlı bir ilişkisi olduğu görülmüştür.
Ayçiçeği (2012) araştırmasında olumlu ve olumsuz duyguların çalışanın motivasyonuna etkileri konusunda çalışmış, olumlu duyguların motivasyonu artırma özelliğinin doğrusal olduğunu, olumsuz duyguların ise motivasyonu düşürme etkisinin zamanla azaldığını bulmuştur.
Kırcı (2013) sağlık çalışanlarının motivasyonunu etkileyen faktörlerle ilgili yaptığı çalışmada, 250 çalışana 25 sorudan oluşan anket yapmıştır ve ekonomik, psiko-sosyal ve örgütsel-yönetsel faktörlerin etkisini araştırmıştır.
Şengül (2014) çalışmasında hastane çalışanlarında motivasyonu etkileyen faktörleri araştırmış, iletişim eksikliği, huzursuz ve stresli çalışma ortamı ve yoğun iş gücünün motivasyonu olumsuz etkilediğini, bununda personel ve hasta sağlığını olumsuz etkileyen bir faktör olduğunu tespit etmiştir. Uygun çalışma ortamının, dengeli ücretin, eğitim düzeyinin artırılmasının, bilgi ve deneyime göre atama ve statü verilmesinin motivasyonu artıran faktörler olduğunu belirtmiştir.
1.3. MOTİVASYON TEORİLERİ
Motivasyonun niteliğini açıklamaya yönelik geliştirilen teorileri iki grupta toplamak mümkündür. Birinci gruptaki motivasyon teorileri insanın motivasyonunun nedenlerini yani içeriğini ortaya koyan teorilerdir. Bu teoriler Kapsam teorileridir ve insanın ihtiyaçlarını bulmaya çalışır. İkinci gruptaki motivasyon teorileri ise, motivasyonun oluşumuyla ilgilenir ve bunlara da Süreç Teorileri denmektedir. Süreç teorileri ihtiyacın doğuşundan doyumuna kadar tüm gözlenebilen süreçleri inceler. niteliğini tanımaya çalışır (Kıngır, 2006).
1.3.1. Kapsam Teorileri
Kapsam teorileri motivasyon olgusuna statik yaklaşır ve bunlara göre insanlar, belirli bir andaki ihtiyacını tatmine çalışmakta ya da zaten mevcut ancak saklı duran ihtiyacı uyandırmaya çalışmaktadırlar (Kaplan, 2007). Aşağıda bu teoriler ayrıntılı olarak incelenmiştir.
1.3.1.1. İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı
Abraham H. Maslow, “İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı” nı geliştirerek bu kuramla bütünleşmiştir. Maslow en önemli etkenin ihtiyaçlar olduğunu belirtmiş motivasyon olgusuna bir yenilik getirmiştir (Sabuncuoğlu, 2005).
Maslow, insan ihtiyaçlarının fizyolojik ihtiyaçlardan kendini geliştirmeye doğru gelişme göstererek hiyerarşik bir düzen gösterdiğini savunmuştur (Fındıkçı, 2000). Maslow motivasyonun temelinde yer alan ihtiyaçların hiyerarşik olarak beş temel seviyede sınıflandığını öne sürmüştür. Bu sınıflandırmada alttan üste doğru ihtiyaçlar şu şekildedir: fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyaçları, sosyal ihtiyaçlar, kendini gösterme ihtiyacı ve kendini gerçekleştirme ihtiyacıdır (Bowditch, Buono, 1990).
Maslow’a göre başka ve yüksek ihtiyaçlar oluştuğunda, organizmayı sarar. Ve bu ihtiyaçlar tatmin edildiğinde, tekrardan yeni ve yüksek ihtiyaçlar oluşur ve bu böyle devam eder. Temel ihtiyaçlar hiyerarşik bir yapıda organize olur (Maslow, 1987).
Şekil-1.1: Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Kaynak: Kaynak,T.,1995,“Organizasyonel Davranış ve Yönlendirilmesi”, Alfa Basım Yayım, İstanbul.
Fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlar doğuştan kazanılmış ihtiyaçlar olma ve yüksek seviye ihtiyaçları ise sonradan kazanılmış olma niteliği gösterirler (Kaynak,1995).
Bütün bireylerin kendini gerçekleştirme veya kendini gösterme gibi yüksek seviye ihtiyaçlarının olacağı diye bir varsayım bulunmamaktadır. Bundan dolayı, hiyerarşinin en üst seviyesinde yer alan kendini gerçekleştirme aşamasına herkes ulaşamayabilir (Cüceloğlu, 2004).
GÜVENLİK İHTİYACI: Can ve İş Güvenliği FİZYOLOJİK İHTİYAÇLAR: Yeme,İçme,Barınma KENDİNİ GÖSTERME İHTİYACI: Tanınma,Prestij Kazanma
SOSYAL İHTİYAÇLAR: Gruba Mensup Olma,Dostluk KENDİNİ GERÇEKLEŞTİRME İHTİYACI : Yaratıcılık T A T M İN Z O R L A Ş IR
Ancak, bireyin psikolojik olgunluk süreci arttıkça, daha üst seviye ihtiyaçlara yönelir (Kaynak, 1995).
a- Fizyolojik veya temel ihtiyaçlar: Bu ihtiyaçlar açlık, susuzluk, cinsellik, uyku, giyecek, barınma gibi ihtiyaçlardır ve hayatımız boyunca devam eder (Aytaç, 2005).
b- Güvenlik ihtiyacı: Sıcaktan, soğuktan korunmak, sığınmak, geleceğe yönelik yasal güvence aramaktır bu ihtiyaca girer. Güvenlik isteği, işten çıkarılmamayla ilgili uygulamalar ve sendikacılık iş ortamındaki bu ihtiyaca yönelik uygulamalardır (Dereli, 1995).
c- Sosyal İhtiyaçlar: Çalışanların ait olmak, sevmek ve sevilmek isteyecekleri sosyal ortama ihtiyaçları vardır bu nedenle çalışma ortamını bu şekilde düzenlemek gerekir. İşletmelerin çalışanların ihtiyaçlarını karşılamak, performanslarını yükseltmek için yemek düzenlemeleri, sportif faaliyetler ayarlamaları gibi teşvikler motive edici olur ve sonuçta kişilerin işletmeye bağlılıkları ve aidiyet duyguları artar (Karakoç,1998).İnsanlar bir gruba ait olma, arkadaşlık kurma, başka insanlarla birlikte olma ve yardımlaşma isteği içinde bulunurlar. Enformel grupların doğuşu, çalışma ortamındaki bu ihtiyacın sonucu olarak ortaya çıkar (Aytaç, 2005).
d- Saygı-takdir-tanınma veya ego (öz saygı) ihtiyacı : Benlik ve/veya saygınlık ihtiyacı yüksek düzeyli bir ihtiyaç olup, bu düzeye ulaşan birey, bir yandan kendisine güven ve saygı duyar, diğer yandan başkalarının beğeni ve saygı göstermesini bekler. Öz saygınlık/benlik olarak da adlandırılan bu ihtiyaç, kişinin öncelikli olarak kendi kendine saygı göstermesini ihtiva ederken, bireyin güçlü olma ve kendine güven duyma arzusunu taşır. Ancak daha da önemlisi, başkalarının takdirini kazanma duygusudur (Sabuncuoğlu ve Tüz,1985)
e- Kendini gerçekleştirme İhtiyacı : Birinin kendini geliştirmesi, üretken olması gibi kapasitesini doldurma ihtiyacı ile ilgilidir. İş çevresinde ise çalışanlar, bu ihtiyacın tatmini iş ortamında zor olmakla birlikte yetenekli olanlar, profesyonel çalışanlar ve yöneticiler ihtiyaçlarını tatmin edebilirler. Yönetici çalışanın hangi ihtiyacını tatmin edeceğini kavrayabilirse uygun
ortamı oluşturarak çalışanın istediği yönde davranmasını sağlayabilecektir (Aytaç, 2005).
1.3.1.2. Herzberg’in Çift Faktör Teorisi
Bu kuram hijyen (durum koruyucu) ve güdülenme (motive edici) konusunu inceler, bu nedenle hijyen-güdülenme teorisi olarak da bilinir. Herzberg’in bu teorisi önemli motivasyon teorilerinden biridir. Bu teori güdüleyici ve hijyen faktörler adı altında iki grupta değerlendirilebilir (Silah, 2005).
Tablo-1.1: Güdüleyici ve Hijyen Faktörler
GÜDÜLEYİCİ FAKTÖRLER HİJYEN FAKTÖRLER
Yükselme İşyerindeki statüsü
Başarı Çalışanın aldığı ücret
İlerleme Çalışma koşulları
Kendini ispatlayabilme imkânı İş güvenliği
Ödüllendirme Özel yaşantı
Sorumluluk İşletmenin hedefleri ve çevreyle ilişkileri
Kaynak: Silah M.,2005, “Sosyal Psikoloji Davranış Biçilimi”, Seçkin Yayıncılık, Ankara.
Herzberg, 1950–1960 yılları arasında yaptığı çalışmalarda çalışan personelin motivasyon kaynaklarını belirlemeye, onları tatmin eden ve motivasyonu etkileyen faktörleri belirlemeye çalışmıştır. Araştırma sonucunda bulduğu faktörleri ikiye ayırmıştır. Birinci grupta motivasyonu etkileyen faktörleri belirlemiştir. Sorumluluk, işin kendisini, ilerleme fırsatları, statü, başarma ve tanınma gibi faktörler bu grupta yer almaktadır. Bu faktörleri kişisel başarı hissi verdiği için motivasyonu etkileyerek artıracaktır. Yokluğunda ise kişide motivasyon sağlanamayacaktır. İkinci grup faktörlere ise Hijyen Faktörleri adını vermiştir. Kişinin motivasyonu için gerekli asgari koşulları sağlayan, motive etme özelliği olmayan ancak var olmadıklarında kişinin motive olamadığı, ücret, maaş, çalışma koşulları, iş güvenliği, nezaret tarzı gibi faktörler hijyen faktörlerini oluşturmaktadır (Herzberg, 1964).
Herzberg’e göre motivasyon, kişisel gelişimin bir sonucu oluşan ve yoğun bir gelişme ihtiyacı olan bir olgudur. Çalışanlarla bu bağlamda iyi bir iletişim oluşturulamazsa motivasyona bağlı sorunlar oluşabilir. Herzberg’e göre yönetim, çalışanların kendi kendilerini motive edecekleri çevre koşullarını oluşturur onları motive edemez (Pekel, 2001).
1.3.1.3. McClelland’ın Başarı Motivasyon Teorisi
McClelland kuramını çalışanlardaki başarma duygusunu tatmak için duyulan arzu üzerine oluşturulmuştur ve başarı, bağlılık ve güçlülük olmak üzere insan ihtiyaçlarını üç grupta toplamıştır (Osmay,1983).
1. Başarı ihtiyacı: Bu ihtiyacın altında, insanların kendi meslek alanlarında en iyi olma ve mükemmeli arama tutku ve duygularının bireyin görevlerini başarı ile yerine getirme isteği yatmaktadır.
2. Bağlılık ihtiyacı: Bu ihtiyaçla, insanın yaşamını yalnız başına sürdüremeyeceği ve toplumsal niteliğe sahip olduğu düşünülürse , insanlara bağlılık, bir gruba girme ve sosyal ilişkiler geliştirme , diğer insan ve gruplarla ilişki içinde bulunma gerekliliği anlatılmaktadır.
3. Güç ihtiyacı: Bu ihtiyaca göre, insanın çevresine egemen olma isteği bulunmaktadır ve bundan dolayı insanlar ve gruplar, ilişkilerinde etkinliklerini artıracak ve seslerini duyuracak her türlü araca başvururlar (Eren, 2001).
Bu teorinin yönetici açısından önemi: personel seçim ve yerleştirme sistemleri, personelin sahip olduğu ihtiyaçlar belirlendiği ölçüde geliştirilebilir. Böylece uygun işe uygun personel yerleştirilebilir ve bu ortam onda motivasyon sağlayacağından sahip olduğu bilgi ve becerileri işine tam olarak uygulayabilir (Tikici, Deniz, 1993).
1.3.1.4. Alderfer’in Erg Yaklaşımı
Maslow’un kuramı kolay ve kullanışlı olmasına rağmen tümü işyerine uygulamak için uygun görülmemiştir Alderfer Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde bazı değişiklikler yaparak ihtiyaçları üç gruba ayırmıştır (Aytaç, 2005).
Maslow’un kuramı beş basamaktan oluşurken Alderfer’in ihtiyaçlar hiyerarşisi üç basamaktan oluşmuştur (Önen, Tüzün, 2005).
“Alderfer’e (1972) göre, doyum ve istek kavramları bireye ait öznel durumlardır. Doyum, bireyin çevresiyle olan ilişkisi sonucunda elde ettiklerinin bireyde oluşturduğu içsel bir durumdur. İstekler ise, doyum gibi mutlaka dışsal bir durumla ilgili olmaları gerekmediğinden saha özneldir. Gereksinim ise hem istek hem doyumu ya da zıttı olan hayal kırıklığını içeren kavramdır” (Alderfer’den aktaran, Sun, 2002).
1- Varolma İhtiyacı: Maslow’un fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarını tek grupta toplamış ve bu ihtiyaçların giderilmesi için işletmenin kaynaklarının bol olması gerektiğini savunmuştur.
2- İlişki ihtiyacı: İnsanın başka insanlarla düşünce ve duygularını paylaşma, sevgi, saygı ve itibar ihtiyaçlarını kapsayan kişisel ilişkilerle ilgili durumdur.
3- Gelişme İhtiyacı: İnsanın kendini gerçekleştirme ihtiyacını içeren bireysel çabayla ilgili ihtiyaçtır.
Yönetim ve motivasyon açısından işletmelerde insanı faaliyete geçmekten alıkoyan tehlike ve korkular ortadan kaldırılırsa birey başarılı olmak için maddi bir ödüle ihtiyaç duymaksızın kesinlikle harekete geçecektir. Yeterli koşullar sağlanır, yetki ve sorumluluk verilirse birey başarııyıı harekete geçirir ve ödül ancak başarının ölçüsünü belirleme aracı olacaktır (Karakoç, 1998).
1.3.2. Süreç Teorileri
Süreç teorileri adı altındaki motivasyon teorileri, kişinin hangi amaçlar tarafından ve nasıl motive edildikleri ile ilgilidir. Başka bir deyişle, bu teorilerin cevaplamaya çalıştığı soru: belirli bir davranış gösteren kişinin, bu davranışı tekrarlaması veya tekrarlamaması nasıl sağlanabilir sorusudur (Aslanadam, 2011).
Süreç teorileri , kişinin çevresinde bulunan (dışsal) ve kişinin davranışlarını etkileyen faktörleri anlamaya ve kullanmaya yöneldiği için kapsam teorilerinden ayrılır (Konur, 2006).
1.3.2.1. Davranış Şartlandırma Yaklaşımı
Davranışa etki eden dış faktörler Pekiştirme (Davranış Şartlandırma) kuramının temelini oluşturur ki davranış, sonuçların bir fonksiyonudur. Kuramda Klasik Şartlandırma ve edimsel Şartlandırma olmak üzere iki türlü şartlandırma yöntemi bulunur (Tınaz, 2000).
Bu kurama göre, insanda yüksek performanslı davranışın tekrarlanmasını sağlamak için şunlar yapılmalıdır ; (Başaran, 2000)
• Yüksek performanslı davranışlar açıkça belirlenmelidir. • Bu davranışların karşılığı olan ödüller sıralanmalıdır. • Çalışana bireysel ayrıcalıklar tanınmalıdır.
• Ödül almak için gerekenin çalışan tarafından algılanması sağlanmalıdır. • İstenen davranış görüldüğünde ödüllendirme hemen yapılmalıdır.
Şekil-1. 2: Sonuçsal Şartlandırma Yaklaşımı
Kaynak: Başaran, İ.,2000, “Örgütsel Davranıs, İnsanın Üretim Gücü”, Feryal Matbaası, Ankara.
Kurama göre istenilen davranış oluştuğunda en yüksek pekiştirici değeri elde etmek için ödüllendirme hemen yapılmalı ve davranış her yapıldığında ödüllendirme tekrarlanmalıdır (Başaran, 2000).
1.3.2.2. Beklenti Teorileri
Beklenti teorilerinin önemi motivasyon konusunda gittikçe artmaktadır. Beklenti teorileri V. Vroom tarafından geliştirilen teori ve E. Lawler ve L. Porter tarafından daha da geliştirilen teori olmak üzere iki ayrı teoriden oluşmaktadır. Aşağıda bu teoriler incelenmiştir.
1.3.2.2.1. Vroom’un Beklenti Teorisi
Vroom motivasyonda bireyi alternatif hareket şekillerinden birini seçerek davranan kişi olarak görür ve teoride amaç bu seçimi belirlemektir (Dereli, 1981). Bu nedenle ortaya konan davranışların nedenleriyle ilgili bazı varsayımlar geliştirilmiştir ve bu üç varsayımdan oluşur. Bunlar: (Altug, 1997)
1. Varsayım: Bireyin kendi kişisel özellikleri ve çevresel koşulların birlikte etkisi davranışın ortaya çıkmasına neden olur ve bu etkenler tarafından davranış belirlenir ve yönlendirilir.
2. Varsayım: Her insanın ihtiyaç ve amaçları birbirinden farklıdır.
3. Varsayım: İnsanlar davranış şekillerini kendileri seçerek istedikleri ödüllere ulaşırlar.
Vroom’un teorisinde yer alan üç kavram: beklenti, valens ve araçsallık’dır ve bunlar anahtar görevi yaparlar. Vroom’un teorisinde ödüllendirilmiş bir davranışın
Organizma Davranış Karşılaşılan Sonuç
Ceza Ödül
fonksiyonu başarıdır. Ancak, birey göstereceği çabanın kendinden beklenen başarıya ulaştıracağına inanmalı ve verilecek ödülü istemelidir (Eren, 1989).
Vroom teorisine göre bireyin bir işi yapmaktan dolayı elde etmiş olduğu başarı ve bu başarının kendisine verdiği kişisel tatmini ifade eden içsel ödüller, bireye çevresi tarafından verilen dışsal ödüller olmak üzere 2 tür ödül vardır. Yönetici Vroom’un beklenti teorisini kullanmak istiyorsa dikkat etmesi gereken noktalar şunlardır: (Koçel, 1989)
- Kişi için hangi sonuçların önemli olduğunu
- İşletmenin istediği davranış ve performansın ne olduğunu belirlenmesi gerekir. - Ne tür performans gösterildiğinde hangi ödülün verileceği konusunda bir ilişki oluşturmalıdır.
1.3.2.2.2. Lawler- Porter’ın Geliştirilmiş Beklenti Teorisi
Lawler ve Porter’a göre kişinin yüksek bir gayret göstermesi yüksek bir performans için yeterli değildir. Kişinin gerekli bilgi ve yeteneğe sahip olmasıdır ve kişinin kendisi için algıladığı rol olmak üzere iki değişken daha devreye girmektedir. Kişi gerekli bilgi ve yetenekten yoksunsa, istenilen performansa ulaşamayacaktır. İşletmede her çalışanın belli rolleri vardır ve organizasyonlarda üstler ve astlar birbirinden bu rollerin gerektirdiği davranışları beklemektedir. Her üyenin, oynaması gereken rol hakkında inançları bulunmaktadır. Eğer her birey üstüne düşen rolü yapmazsa rol çatışmaları ortaya çıkar ve gereken performans gösterilemez (Konur, 2006).
Yönetici bu modeli bir motivasyon aracı olarak kullanmak istiyorsa, Vroom Modeli’nde belirtilenlere ek olarak aşağıdaki hususlara da özen göstermesi gerekmektedir. Bunlar: (Soykenar, 2008)
• Beklenen performans doğrultusunda personel eğitimi ve yetiştirmesi sağlanmalıdır.
• Roller tam belirlenmeli ve rol çatışmalarının oluşması azaltılmalıdır.
• Personelin aldığı ödülü, aynı seviyede performans gösteren meslektaşlarının aldığı ödülle karşılaştırdığı unutulmamalıdır.
• İçsel ve dışsal ödül türlerine kişilerin önem düzeylerinin farklı olduğu göz önünde bulundurulmalıdır.
•Sürekli kontroller ile personelin performansı ve ödül arasındaki ilişkiler izlenmeli ve duruma göre gerekli değişiklikler uygulanmalıdır.
1.3.2.3. Eşitlik Teorisi
J.Stacy Adams’ın eşitlik teorisi; bir bireyin aynı performansı gösteren diğer bireylerle adil ödüllendirilip ödüllendirilmediklerine göre motivasyonun sağlanması temeline dayanmaktadır (Şimşek ve Çelik, 2009). Çalışanlar için önemli olan işyerinde yöneticilerin herkese eşit davranıp davranmadığıdır.
Yöneticiler bu teoriyi kullanmak istiyorlarsa şunlara dikkat etmelidirler: (Koçel, 2001) • Eşit çaba ve performans eşit ödüllendirilmelidir.
• Personel işletme içinde ve dışında karşılaştırma yaparak eşitlik ya da eşitsizlik sonucunu tespit eder.
• Eşitsizlik karşısında kişiden kişiye değişen tepkiler görülür. 1.3.2.4. Amaç Teorisi
Amaç Teorisi, 1968 yılında Locke tarafından geliştirilmiştir ve bireylerin bilinçli amaç ve niyetlerinin davranışın temel nedenini oluşturduğunu savunmaktadır. Locke’a göre bir kişi amacına ulaşana kadar başladığı işe devam eder. Amaç teorisinde niyetler çok önemlidir ve bilinçli amaçlar davranışı güdüler (Can vd., 2000).
Eğer yönetici motivasyonda bu teoriyi kullanmak isterse, amaçlara göre yönetim biçimi belirleyecektir. Bu tür bir yönetimde astlar ve üstler ortak amaç belirlerler, sorumluluklarını ve sonuçlarıbirlikte kararlaştırırlar ve analizleri birlikte yaparlar (Genç, 1987).
1.3.3. Motivasyon Teorilerinin Yönetime Katkıları
İnsanın birey olarak farklı olması farklı ihtiyaçlarının ve beklentilerinin olması nedeniyle motivasyon teorilerin her biri benimsenebilir düzeydedir. Ancak örgütte çalışanları motive etmekte görevli yöneticilere ışık tutma bakımından yararlıdır (Can 1997). Motivasyon teorilerini, yönetime yaptıkları katkılar itibariyle bütünlük içinde aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür (Koçel, 2001).
Tablo-1.2: Motivasyon Teorilerinin Yönetime Katkısı
Teori Ağırlık Noktası ve Katkısı
İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Kişilerin ihtiyaçları belli bir sıralamaya sahiptir ve kişiler bu ihtiyaçları tatmin etmek için hareket ederler. Bir ihtiyaç tatmin edildikten sonra diğeri başlar. Yönetici; fizyolojik, güvenlik, sosyal vb. temel ihtiyaçlarını gidermiş bireylerle başarıya ulaşabilir.
Çift Faktör Teorisi
Temel motivasyon faktörü ihtiyaçlardır. Bazı faktörler motivasyonun varlığı için gereklidir motive etmez. Dolayısıyla yönetici, örgütte tatminsizlik yaratan durumları ortadan kaldırarak yüksek düzeydeki ihtiyaçları tatmin edici, motive edici faktörleri ortaya koymalıdır.
Başarma İhtiyacı Teorisi
Performans başarı gösterme ihtiyacı ile ortaya çıkar. Yönetici kişilerin farklı başarı beklentilerine karşılık farklı motivasyon yöntemleri kullanması gerektiğini bilmelidir.
ERG(VIG) Teorisi
Bu ihtiyaçlar; varolma, aidiyet ve ilişki kurma ve gelişme ihtiyaçları olup kişiler aşama aşama bu ihtiyaçları karşılamak için çalışırlar. Yöneticiler, çalışanlara kendini gerçekleştirme ve büyüme ihtiyaçlarının tatmini için sağladıkları yöntemlerle motivasyon sağlarlar.
Sonuçsal Şartlandırma Teorisi
Ödül ve ceza uygulamaları yoluyla arzulanan danranışlar kuvvetlendirilir veya zayıflatılır. Adil uygulanan ödül ve ceza yöntemleriyle motivasyon artırılabilir.
Bekleyiş Teorisi
Kişiler iş ile ilgili ödüllere biçtiği değerlere göre işi başarmayı ve ödül kazanmayı beklerler ve davranışlarını belirlerler, motivasyonları da beklentilerine göre artar.
Eşitlik Teorisi
Kişiler başka kişilerin yaptıklarıyla kendi yaptıklarını karşılaştırırlar eşitlik isterler. arf ettikleri gayret ve elde ettikleri sonuçları başkalarınınki ile karsılaştırır. Yöneticiler eşit davranarak motivasyonu artırabilirler.
Amaç Teorisi
Ulaşılmak istenen amaç, performans ve motivasyon arasında doğrusal bir ilişki vardır. Yönetici işletme için öngördüğü amaçlar ile kişinin amaçları arasında paralellik sağlarsa motivasyonu artırmış olur.
Kaynak: Koçel, T., 2001, “İşletme Yöneticiliği” Beta Basım Yayım Dağıtım,İstanbul 1.4. MOTİVASYONU ETKİLEYEN FAKTÖRLER
İnsan davranışları karışık ve anlaşılması güç ve kişilere göre değişken olduğundan motivasyon konusunda genel ilkeler geliştirmek zordur. Yani bu değerlerin önemi kişiden kişiye değişebilir. Bu nedenle bir işletmede belirlenmiş olan ihtiyaçlar ve motivasyon araçlarının tatmin sağlama seviyesi ile diğer bir işletmeninki aynı olamaz. Bu nedenle her işletmede her çalışana aynı yöntemler uygulanamaz.Bir işletmede uyguladığı yöntemlerle başarılı olan yönetici,aynı yöntemlerle başka bir işletmede başarılı olmayabilir (Eren, 2003).
İş motivasyonunu artırıcı faktörler genel olarak ekonomik, psko-sosyal ve örgütsel-yönetsel faktörler olmak üzere üç ana başlık altında incelenebilir (Silah, 2001).
1.4.1. Ekonomik Faktörler
Çalışanların iş motivasyonunu artırıcı faktörlerin birincisi olan ekonomik faktörler bu çalışma kapsamında; gelir, primli ücret, kara katılma ve ekonomik ödül olmak üzere dört başlık altında incelenmiştir.
1.4.1.1. Gelir
İnsanların çoğu için, tek başına yetmesede daha yüksek gelir elde etme olanağı, çalışmak ve işbirliği önemli bir motivasyon aracıdır. Gelir, performansla orantılı artırılırsa motivasyon aracı olarak kullanılmakta demektir.
“Ücret, çalışılmadığı halde ücret ödenmesini gerektiren durumların dışında, bir hizmetin (işin) karşılığı olarak, işveren veya üçüncü kişilerce işçiye sağlanan ve para veya parasal değeri bulunan yararlardan oluşan bir gelir çeşididir.” (Centel, 1986)
Yöneticilerin çoğu motivasyonu sağlayan en etkili faktörün ücret olduğunu düşünmektedirler. Yöneticilerin görüşüne göre ücret, hem işgörenin çalışma sebebi hem de onun işletmeye sürekli bağlanmasında en güçlü motivasyonu etkileyen faktördür (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003).
Ücret, özellikle gelişmekte olan ülkelerde yöneticilere diğer alternatifler sunulduğunda tercih edilen motivasyon faktörüdür (Alkış, 2001).
“İyi bir yönetici işletmenin gelir durumu ile çalışanların gelir durumlarının iç içe olduğunu bilir. Yönetici çalışanlara yaptıkları çabanın karşılığını yüksek ücret ve ekstra gelir şeklinde dağıtarak herkesin kârdan pay sahibi olmasını sağlar” (Christiemill, 2001). Üretken ve katma değer yaratmayı esas alan bir ücret sistemi tutarlı bir ortamı oluşturur (Türkoğlu, 2002).
Ücret politikasının esas nedeni, işgörenleri güdülemekten daha çok, muhtemel çatışmaları önlemek ve belirli bir tatmin düzeyini korumayı amaçlamak olarak tanımlanabilir (Gellerman, 1983).
Robinson ve Decenzo tarafından yapılan araştırmada “paranın çalışanın performansı ile ilişkilendirildiğinde bir motivasyon aracı olarak anlam kazanacağı” belirtilmektedir. Yani çalışanlar işletmede performansları ve ödülleri arasında doğru orantı olduğuna inandıklarında para, motivasyon faktörü olarak karşımıza çıkar. (Robinson&Decenzo, 2001).
Moriones, Sanchez ve Güell ise yaptıkları çalışmada ise kıdeme dayalı ücret ödemesinin motivasyon aracı olarak kullanılması gerektiğini belirtmişlerdir (Moriones, Sanchez ve Güell, 2004).
Herpen, Praag & Cools ücrete ilişkin bir çalışma yapmışlar ve çalışanların içsel motivasyonunun ücretlendirme sisteminden etkilenmediği ancak dışsal motivasyon ile ücretlendirme sistemi arasında önemli düzeyde pozitif ilişki olduğunu tespit etmişlerdir (Herpen, Praag & Cools, 2003).
Lawler’in çalışmasına göre ise çalışanların sadece % 10’unun eşit ödeme sistemini benimsediğini % 90’ının farklı ödeme şekillerini tercih ettiklerini tespit etmiştir. Buna göre sadece maaş ödemek insanlar için yeterli bir motivasyon aracı olarak görülmemektedir ( Lawler, 1983).
Ücret diğer ödüller gibi güdüleyici nitelikte verilmelidir. Maaş ödeme sistemi ile ücretlendirilen çalışanın motivasyonu ödüllü ücretlendirme politikası izlenerek ücret verilen çalışanınkinden daha düşüktür ( Organ, 1983 ).
Ücret performansla orantılı olmalı ve insanlar bunu ödül olarak görmelidir ki motivasyon etkisi artsın ( Deci, 1983).
Ücret, işletmelerde yöneticiyle çalışan arasında en çok görüşülen konu olmakla birlikte ücretlerin artmasıyla beklentiler de artar.İşletmelerde ücretlerin önemli olmasının bazı nedenleri şunlardır: (Hageman,1995)
- Kişinin yaşaması için ücret gerektiği için çalışmaya motive olurlar.
- Personelin ücreti artarsa başarısı da artmış ve yöneticiler tarafından bu başarısı onaylanmış demektir.
- Para artışı personelin sosyal hayattaki eksiklerini telafi eder.
Ülkemizde memurlar için uygulamada olan sisteme göre, ücret saptanmasında dikkate alınan temel unsurların başında öğrrenim derecesinin geldiğini söylemek mümkündür. 1991 yılından beri de sağlık kurumlarında döner sermaye ödemesi uygulaması başlamıştır (Orak, 1999).
Ekonomik olarak kendini özgür hissetmeyen işgöreninin motivasyonu olumsuz olarak etkilendiği görülmektedir. Sağlık çalışanlarının ücret konusunda motivasyonun olumsuz etkileyen en önemli konunun ise almış oldukları sabit ve ek döner sermayenin emekliliğe yansıtılmamasıdır (Şengül, 2014).
1.4.1.2. Primli Ücret
“Prim; işgörene daha çok ve verimli çalışmaya teşvik için bir işi yapmasının karşılığı olarak ödenen kök ücretin dışında verilen ek ücret olarak tanımlanabilmektedir.” (Demirtaş, 2005).
İşletmeler, çalışanların gösterdiği fazla çabaların karşılığı olarak prim verirler. Kişiler çalıştıkları saatlere, sattıkları mallara göre ilave ücret alırlar, bu uygulamanın temelinde işgörenlere daha çok gayret sarf etmeleri için ilham vermesi vardır (Maitland, 1997).
Primli ücret sistemi konusunda farklı fikirler mevcuttur. Bazı fikirlere göre bu tür ikramiyeler performansa zarar verebilirken bazılarına göre bu sistem kısa vadede performansı artırdığı ancak uzun vadede planlamayı bozduğu, çalışanları korkuttuğu, kaliteyi düşürdüğü, iş kazalarını artırdığı, ekip çalışmasını yok ettiği ve düşmanlığa yol açtığı şeklinde sakıncaları olduğu düşünülmektedir (Pfeffer,1995).
İşletmelerde primli ücret sistemi uygulanacaksa eğer bu sistemin standartları ve başarı kriterleri belirlenmelidir. Aksi halde primli ücret siteminden yeterince yarar
sağlanamaz. Ayrıca primli ücret sistemlerinin çeşitli uygulamaları da vardır. Primli ücret sistemlerinden olan zamana dayalı ücret sistemi çalışanları yavaş çalışmaya yöneltebilir. Parça başına ücret sistemi fazla iş yapma amacıyla çalışan çok çalışıp kendini yıpratabilir ve yapılan işin kalitesinin düşmesine neden olabilir. Bu iki primli ücret sisteminde verim ve kalite düşmüştür. Her iki sistemin uygulama aşamasında yöneticilere çok büyük sorumluluk düşüyor. Sonuç olarak yönetici, negatifi vurgulamak, bağırıp korku salmak gibi ceza yöntemlerini kullanarak yönetebilir. Ancak pozitifi vurgulayarak, yüreklendirerek ve başarıyı ödüllendirerek daha iyi motivasyon sağlanacağı ve daha iyi yönetim sunulacağı kesindir (Aşıkoğlu, 1996).
1.4.1.3. Kâra Katılma
Kâra katılma, yöneticilerin ve çalışanların artan verimlilikleri ve gelişen performansları nedeniyle oluşan şirket kârına katılmalarıdır. Bu sistemde şirket tarafından elde edilen kârın bir bölümü her dönem sonunda çalışanlara dağıtılmaktadır (Barney ve Griffin,1992).
Kâr paylaşımı yapılırken şunlara dikkat etmek gerekir: (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995)
1- Nakit Olarak Dağıtım: İşletme yıl sonunda elde ettiği kârın bir kısmını nakit olarak çalışanlarıyla paylaşır.
2- Ertelenmiş Dağıtım: İşletme her yıl sonunda elde ettiği kârın bir bölümünü, çalışanın emekliliği veya ölümü halinde vermek üzere ilgili personele ait bir hesapta biriktirilir.
3- Karma Dağıtım: Yukardaki iki uygulamanın birlikte kullanılmasıdır ki işletme karın bir kısmını dönem sonunda nakit verir bir kısmını da biriktirir.
4- Hisse senedi verilmesi: Bazı işletmeler istendiğinde çalışana vermek üzere kârını hisse senedi olarak verirler.
Özellikle günümüzde büyük sermaye örgütlerinin kâr paylaşımı uygulamalarında başvurdukları uygulamaların başında hisse senedi verilmesi tırmanış göstermektedir.
Kâra katılma hem çalışan hem işleme için olumlu olsa da bazı olumsuz yönleri de vardır. Örneğin hisse senedi dağıtımında bunların parasal değerlerinde ve miktarlarındaki artış nedeniyle çalışanlar yönetimde etkinlik sağlayabilir. Ya da dönem
sonu kâr payı alamayan personelde hayal kırıklığı oluşabilir yönetime güvensizlik oluşabilir (Alkış, 2001).
Sağlık kurumlarında çalışan personelin kâra katılımı döner sermaye sistemi ile sağlanmaktadır. Bu uygulamada eğer kurum iyi kazanırsa bu fazla kazanç personele katsayıları oranında dağıtılmaktadır (Şengül, 2014).
1.4.1.4. Ekonomik Ödül
Çalışanları işletmeye bağlamak ve yaptıkları işe özendirmek amacıyla başarılı personellere çalıştığı bölümda yenilik önerenlere ekonomik değeri olan ödüller verilebilmektedir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003).
Ekonomik ödülleri verirken dikkat edilmesi gereken şartlar şunlardır: (Keenan, 1996)
1. Verilen ödül gösterilen emeğe ve ek gayret göstermeye değer olmalıdır.
2. Performans artışıyla ulaşılan nokta yeni başlangıç noktası olarak benimsenmelidir.
3. Gösterilen ek çaba ölçülebilir olmalı ve kişisel edinimlere doğrudan dayanmalıdır.
Motivasyon aracı olarak ekonomik faktörler yaygın kullanılmamaktadır. İşletmelerde verimlilik artışıyla gelir arasında beklendiği şekilde bir ilişki görülmeyebilir. Çalışanın emeğini ve gönlünü kazanan, onları işletmeye bağlayan başka araçlar da bulunmaktadır (Kuşluvan, 1999).
1.4.2. Psiko-Sosyal Faktörler
Motivasyonu etkileyen ikinci faktör Psiko-sosyal faktörlerdir. Psiko-sosyal faktörler bu çalışma kapsamında; güvenlik duygusu, çalışmada bağımsızlık, sosyal katılım, özel yaşama saygılı olma, dostluk, öneri sistemi, iş ortamının çekiciliği, değer ve statü, rekabet, yöneticinin davranışları ve başka kişilerden yararlanma olmak üzere onbir başlık altında incelenmiştir.
Motivasyon hakkında yapılmış bir araştırmada çalışanların çalışmayı ve işlerini sevmelerinin ve taktir edilmeyi istemelerinin ücretten daha önemli olduğunu düşündükleri için psiko-sosyal motivasyonlarının daha önemli olduğu sonucuna varılmıştır (Defgaauw & Dur, 2003).
