T.C.
DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ EKONOMETRİ ANABİLİM DALI
YÜKSEK LİSANS TEZİ
DENGELİ HEDEF BELİRLEME VE İZLEME
(BALANCED SCORECARD) SİSTEMİNİN HİZMET
KURULUŞLARINDA
UYGULANMASI ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
Helin ÇELİK
Danışman
Yrd. Doç. Dr. Cenk ÖZLER
Yemin Metni
Yüksek Lisans Tezi olarak sunduğum “ Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme (Balanced Scorecard) Sisteminin Hizmet Kuruluşlarında Uygulanması Üzerine bir Araştırma” adlı çalışmanın, tarafımdan, bilimsel ahlak ve geleneklere aykırı düşecek bir yardıma başvurmaksızın yazıldığını ve yararlandığım eserlerin bibliyografyada gösterilenlerden oluştuğunu, bunlara atıf yapılarak yararlanılmış olduğunu belirtir ve bunu onurumla doğrularım.
Tarih
..../..../... Helin ÇELİK İmza
YÜKSEK LİSANS TEZ SINAV TUTANAĞI Öğrencinin
Adı ve Soyadı : Helin ÇELİK
Anabilim Dalı : Ekonometri
Programı :
Tez Konusu : Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme (Balanced
Scorecard) Sisteminin Hizmet Kuruluşlarında Uygulanması Üzerine Bir Araştırma
Sınav Tarihi ve Saati :
Yukarıda kimlik bilgileri belirtilen öğrenci Sosyal Bilimler Enstitüsü’nün ……….. tarih ve ………. Sayılı toplantısında oluşturulan jürimiz tarafından Lisansüstü Yönetmeliğinin 18.maddesi gereğince yüksek lisans tez sınavına alınmıştır.
Adayın kişisel çalışmaya dayanan tezini ………. dakikalık süre içinde savunmasından sonra jüri üyelerince gerek tez konusu gerekse tezin dayanağı olan Anabilim dallarından sorulan sorulara verdiği cevaplar değerlendirilerek tezin,
BAŞARILI Ο OY BİRLİĞİİ ile Ο
DÜZELTME Ο* OY ÇOKLUĞU Ο
RED edilmesine Ο** ile karar verilmiştir.
Jüri teşkil edilmediği için sınav yapılamamıştır. Ο***
Öğrenci sınava gelmemiştir. Ο**
* Bu halde adaya 3 ay süre verilir. ** Bu halde adayın kaydı silinir.
*** Bu halde sınav için yeni bir tarih belirlenir.
Evet Tez burs, ödül veya teşvik programlarına (Tüba, Fullbrightht vb.) aday olabilir. Ο
Tez mevcut hali ile basılabilir. Ο
Tez gözden geçirildikten sonra basılabilir. Ο
Tezin basımı gerekliliği yoktur. Ο
JÜRİ ÜYELERİ İMZA
……… □ Başarılı □ Düzeltme □ Red
………..
……… □ Başarılı □ Düzeltme □ Red
………...
ÖZET
Yüksek Lisans Tezi
Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme (Balanced Scorecard) Sisteminin Hizmet Kuruluşlarında Uygulanması Üzerine Bir Araştırma
Helin ÇELİK Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimleri Enstitüsü Ekonometri Anabilim Dalı
Günümüzde işletmeler artık çok karmaşık pazar yapılarıyla rekabet etmek zorundadır. Bu karmaşık pazar yapısı; işletmeleri, hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmada kullanacakları yöntemleri en iyi şekilde belirlemeye itmektedir. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi, bir işletmenin tanımlamış olduğu vizyon, misyon ve stratejisinin, daha kolay anlaşılabilir olan performans ölçüm kriterlerine dönüştürülmesini sağlar. Böylece stratejik ölçüm ve yönetim sistemi için gerekli olan temel çerçeve elde edilmiş olacaktır.
Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi, işletme hakkında bilgi veren birçok ölçüm değerleri arasında karmaşık bağlantılar kurmak yerine sebep-sonuç ilişkileri ile işletmenin izlemesi gereken yolu ortaya koymaktadır.
Bu çalışmada Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi bir hizmet kuruluşuna uygulanacaktır.
Anahtar Kelimeler: 1) Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi, 2) Misyon, 3) Vizyon, 4)Strateji, 5) Stratejik Ölçüm ve Yönetim Sistemi
ABSTRACT Thesis Of Master
A Research on the Use of Balanced Scorecard System at Service Organizations Helin ÇELİK
Dokuz Eylul University Institute Of Social Sciences Department of Econometrics
Today, companies have to compete within complex market structures. And this complex structure makes companies to determine their targets and their methods to attain these targets in a much more careful manner. Balanced Scorecard provides the transformation of one companie’s vision, mission and strategy into more easily understandable performance measurement criterias. By this way, the fundamental framework for strategic measurement and management system would be provided.
Balanced Scorecard, rather than making complex connections between measured values about the company, clearly express the path that the company should follow by underlying cause and effect relations.
In this studuy, the Balanced Scorecard is applied for a service organization.
Key World: 1) Balanced Scorecard, 2) Mission, 3) Vision, 4) Strategy, 5) Strategic Measurement and Management System
DENGELİ HEDEF BELİRLEME VE İZLEME (BALANCED SCORECARD) SİSTEMİNİN HİZMET KURULUŞLARINDA
UYGULANMASI ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
YEMİN METNİ ...ii
TUTANAK ...iii
ÖZET ...iv
ABSTRACT ...v
İÇİNDEKİLER ...vi
KISALTMALAR ...xi
TABLOLAR LİSTESİ ...xii
ŞEKİLLER LİSTESİ ...xiii
GİRİŞ ...xiv
BİRİNCİ BÖLÜM PERFORMANS, PERFORMANS ÖLÇÜMÜ, YÖNETİMİ VE PERFORMANS ÖLÇÜM SİSTEMİ 1.1. PERFORMANS ...1
1.2. PERFORMANS ÖLÇÜMÜNÜN TANIMI VE AMACI...1
1.3. PERFORMANS YÖNETİMİNİN BİR UNSURU OLARAK PERFORMANS ÖLÇÜMÜ...3
1.4. PERFORMANS ÖLÇÜLERİNİN BELİRLENMESİNDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR...4
1.5. PERFORMANS ÖLÇÜLERİNDEN BİR YÖNETİM ARACI OLARAK YARARLANMA...5
1.6. PERFORMANS ÖLÇÜM SİSTEMİ VE AŞAMALARI...5
1.6.1. Performans Ölçüm Sisteminin Ana Rolleri...6
1.6.2. Geçmiş ve Mevcut Performans Ölçüleri...7
İKİNCİ BÖLÜM
DENGELİ HEDEF BELİRLEME VE İZLEME SİSTEMİ
2.1. GENEL OLARAK DENGELİ HEDEF BELİRLEME VE
İZLEME SİSTEMİ ...12
2.2. DENGELİ HEDEF BELİRLEME VE İZLEME SİSTEMİNDE DENGE ...16
2.2.1. Başarının Finansal ve Finasal Olmayan Göstergeleri Arasındaki Denge...16
2.2.2. Organizasyonların İç ve Dış Bileşenleri Arasındaki Denge ...16
2.2.3. Performansın Sonuç ve Öncül Göstergeleri Arasındaki Denge...17
2.3. BİR ÖLÇÜM SİSTEMİ OLARAK DENGELİ HEDEF BELİRLEME VE İZLEME SİSTEMİ...17
2.4. STRATEJİK YÖNETİM SİSTEMİ OLARAK DENGELİ HEDEF BELİRLEME VE İZLEME SİSTEMİ...19
2.5. DENGELİ HEDEF BELİRLEME VE İZLEME SİSTEMİNİ NEREDE OLUŞTURURUZ?...22
2.6. UYGUN BİR ORGANİZASYONEL BİRİMİN SEÇİLMESİ İÇİN KRİTERLER ...23
2.6.1. Strateji ...23
2.6.2. Sponsorluk ...23
2.6.3. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin Gereklilikleri ...23
2.6.4. Anahtar Yöneticiler ve Denetçilerin Desteği ...24
2.6.5. Organizasyonel Faaliyet Alan...24
2.6.6. Veriler ...24
2.6.7. Kaynaklar ...25
2.7. DENGELİ HEDEF BELİRLEME VE İZLEME SİSTEMİNİN KRİTİK UNSURU OLAN YÖNETİCİ SPONSORLUK ...25
2.7.1. Stratejinin Anlaşılması...25
2.7.2. Karar Hakları...25
2.8. DENGELİ HEDEF BELİRLEME VE İZLEME SİSTEMİNİN
GELİŞİM PLANI...26
2.8.1. Planlama Aşaması ...26
2.8.2. Aşamaların Gelişimi ...27
2.9. DENGELİ HEDEF BELİRLEME VE İZLEME SİSTEMİNİN İLETİŞİMLENDİRİLMESİ...29
2.10. MİSYON, DEĞERLER, VİZYON VE STRATEJİ ...30
2.11. STRATEJİ VE DENGELİ HEDEF BELİRLEME VE İZLEME SİSTEMİ ARASINDAKİ KRİTİK BAĞ ...35
2.12. DENGELİ HEDEF BELİRLEME VE İZLEME SİSTEMİ İÇİN AMAÇLARIN OLUŞTURULMASI ...36
2.13. DENGELİ HEDEF BELİRLEME VE İZLEME SİSTEMİNİN PERSPEKTİFLERİ...38
2.13.1. Finansal Perspektif...39
2.13.1.1. Finansal Ölçülerin Seçilmesi...40
2.13.2. Müşteri Perspektifi...40
2.13.2.1. Müşteri Değerleme Kriterinin Kullanılması ...41
2.13.3. İçsel Süreç Perspektifi...42
2.13.3.1. İçsel Süreç Perspektifi için Ölçüler...43
2.13.3.2. Faaliyet Mükemmelliği ve Tedarik Zincirinin Ölçülmesi ..43
2.13.4. Öğrenme ve Gelişme Perspektifi ...44
2.13.4.1. Öğrenme ve Gelişme Perspektifi için Ölçüler ...45
2.14. SEBEP-SONUÇ BAĞLANTILARI- STRATEJİK HİKAYENİN ANLATIMI...45
2.14.1. Faaliyette Strateji Haritaları- McCord Seyahat Yönetimi...48
2.15. DENGELİ HEDEF BELİRLEME VE İZLEME SİSTEMİNDE HEDEFLERİN KURULMASI VE GİRİŞİMLERİN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ ...53
2.16. DENGELİ HEDEF BELİRLEME VE İZLEME SİSTEMİNİN YAYILIMI ...60
2.17. STRATEJİK OLARAK KAYNAKLARI TAHSİS ETMEK İÇİN DENGELİ HEDEF BELİRLEME VE İZLEME SİSTEMİNİN
KULLANIMI ...64
2.18. BÜTÇELEME SÜRECİNİ YÜRÜTMEK İÇİN DENGELİ HEDEF BELİRLEME SİSTEMİNİN KULLANIMININ YARARLARI...66
2.18.1. Anahtar Stratejileri Güçlendirir...66
2.18.2. İşbirliğine Öncülük Eder...66
2.18.3. Öğrenmeyi Kolaylaştırır...67
2.19. ÖDÜL SİSTEMLERİNİN DENGELİ HEDEF BELİRLEME İZLEME SİSTEMİ İLE İLİŞKİLENDİRİLMESİ ...67
2.20. DENGELİ HEDEF BELİRLEME VE İZLEME SİSTEMİNİN SONUÇLARINI RAPORLAMAK...67
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ÖRNEK OLAY İNCELEMELERİ 3.1. BİRİNCİ ŞİRKET: MC- BAUCHEMİE MÜLLER GMBH& CO ...69
3.1.1. Şirket Profili ...69
3.1.2. Organizasyonel Yapı...69
3.1.3. Şirket Felsefesi...70
3.1.4. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin Tasarımı ve Uygulanması ...72
3.1.5. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi Tasarlanırken Sakınılması Gereken Hatalar...75
3.1.6. Sonuç...76
3.2. İKİNCİ ŞİRKET: ELECTRONIC CIRCUITS INC.(ECI) ...77
3.2.1. Müşteri Perspektifi...77
3.2.2. İçsel Süreç Perspektifi...80
3.2.3. Yenilik ve Öğrenme Perspektifi...81
3.2.4. Finansal Perspektif...81
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM UYGULAMA
4.1. UYGULAMANIN AMACI...82
4.2. İŞLETMENİN VİZYON, MİSYON VE DEĞERLERİ ...82
4.3. SWOT ANALİZİ ...83
4.4. DENGELİ HEDEF BELİRLEME VE İZLEME SİSTEMİNİN PERSPEKTİFLERİ...84
4.4.1. Finansal Perspektif...84
4.4.2. Müşteri Perspektifi...86
4.4.3. İçsel Süreç Perspektifi...87
4.4.4. Öğrenme ve Gelişme Perspektifi ...90
4.5. SEBEP-SONUÇ İLİŞKİSİ...91
4.6. DEĞERLEME VE GERİBİLDİRİM...92
SONUÇ ...94
KISALTMALAR
KBEMS Kanji’nin İş Mükemmelliği Ölçüm Sistemi CFS Kritik Başarı Faktörleri
MC Bauchemie Müler GmbH&Co ECI Electronic Circuits Inc. EKD Ekonomik Katma Değer
TABLO LİSTESİ
Tablo 1: Sebep-Sonuç İlişkisi Kurulurken Sorulan Sorular...s. 47 Tablo 2: Girişimleri Amaçlar ile Eşleştirmek ...s. 58 Tablo 3: Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi Girişimlerini
Önceliklendirmek...s. 59 Tablo 4: MC’nin Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi...s. 75 Tablo 5: ECI’nın Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi...s. 79 Tablo 6: Finansal Perspektif ve Performans Göstergeleri...s. 84 Tablo 7: Müşteri Perspektifi ve Performans Göstergeleri ...s. 86 Tablo 8: İçsel Süreç Perspektifi ve Performans Göstergeleri ...s. 87 Tablo 9: Öğrenme ve Gelişme Perspektifi ve Performans Göstergeleri ...s. 90
ŞEKİLLER LİSESİ
Şekil 1: Performans Yönetiminin Bir Unsuru Olarak Performans Ölçümü...s. 3 Şekil 2: Performans Ölçüm Sisteminin Aşamaları ...s. 6 Şekil 3: Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemini Oluşturan Çerçeve...s. 18 Şekil 4: Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi Misyonu, Değerleri, Vizyonu ve Stratejiyi Dönüştürür ...s. 31 Şekil 5: McCord Seyahat Yönetimi İçin Strateji Haritası...s. 52 Şekil 6: Yayılım Süreci ...s. 61 Şekil 7: Nova Scotia Power Inc.’da Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin Yayılımı ...s. 63 Şekil 8: Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemini Bütçeleme Aşamalarına
Bağlama Basamakları...s. 65 Şekil 9: Altı Adım Metodolojisi...s. 72 Şekil 10: MC Şirketinin Başarı Belirteçleri ve Sonuçları ...s. 73 Şekil 11: Müşteri için Değer Yaratmak ...s. 74 Şekil: 12 Sun Hotelin Strateji Haritası...s. 93
GİRİŞ
Günümüzde işletmeler çok hızlı bir şekilde değişim ve gelişim gösteren bir ortamda bulunmaktadır. Bu rekabetçi ortamda faaliyette bulunan işletmeler, ayakta kalabilmenin yollarını bulmalıdırlar. Sadece finansal tabanlı bir performans yönetim sistemi işletmelerin şu andaki ve gelecekteki rekabet güçlerini korumak veya artırmak için yol gösterici olmayacaktır. İşletme yöneticileri sürekli gelişme için, uygun misyon ve stratejinin belirlenmesi ve bu misyon ve stratejileri uygulamak için işletmenin amaçlarını, performans ölçülerini ve önceliklerini dikkatli bir şekilde belirlemek için Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme sistemine ihtiyaç duymaktadırlar. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi; finansal değerlerin yanında, müşteri, içsel süreç, öğrenme ve gelişme gibi fiziksel olmayan perspektifleri esas alan; bu perspektifleri ölçen; stratejik geribildirim sağlayan; veriden stratejiye ulaşmayı ve stratejiyi uygulanır hale getirmeyi amaçlayan dinamik bir performans ölçüm sistemi, bir yönetim tekniğidir.
Geleneksel ölçüm araçları sadece finansal performansı ölçmekte, bu da işletmenin mevcut durumunu yansıtmakta yetersiz kalmaktadır. İşletmelerin yalnızca kısa dönemli finansal göstergelere dayanarak hareket etmeleri, geleceği görmeyi ve uzun dönemli strateji belirleyip uygulamalarını engellemektedir. Uzun dönemde başarıyı garantilemek için farklı perspektifler arasında denge ve entegrasyonu sağlamak çok önemlidir. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi işletmenin bütününe bakma imkânı verir. Bu da işletmenin geleceği hakkında uzun vadeli bakışı, bilgi birikimini ve işletmenin gelecek stratejilerine yön vermesini sağlar. Bu çalışmada birinci bölümde; performans, performans ölçüleri, performans ölçüm sistemi ve performans ölçümünde kullanılan geleneksel yöntemlerin eksiklikleri vurgulanmış ve iyi bir performans ölçüm sistemi için gerekliliklerin neler olduğu anlatılmıştır.
İkinci bölümde; Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi kavramı incelenmiştir. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin bir ölçüm sistemi ve stratejik yönetim sistemi olarak kullanıldığı açıklanmıştır. Daha sonra bu sistemi oluşturan perspektifler ayrıntılı bir şekilde ele alınmıştır.
Üçüncü bölümde; Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemini uygulayan iki şirketin Dengeli hedef belirleme ve İzleme sistemi incelenmiştir.
Dördüncü ve son bölümde de; bu sistemin nasıl uygulandığını göstermek amacıyla bir uygulama örneğine yer verilmiştir.
BİRİNCİ BÖLÜM
PERFORMANS, PERFORMANS ÖLÇÜMÜ, YÖNETİMİ VE PERFORMANS ÖLÇÜM SİSTEMİ
1.1. Performans
" Performans, sözlük anlamı olarak yapma, yerine getirme, uygulama, bir görevi başarı ile yürütme ve ifa etme sürecidir (Büyük Larousse, 1986; 9286).” Performans belli bir amacın, görevin veya fonksiyonun yürütülmesiyle ya da gerçekleşmesiyle ilişkilidir. Literatürde, performans kavramı ile ilgili pek çok tanım yapılmıştır: “Performans genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır (Akal, 2003; 1).”
“Performans; bir işi yapan bireyin, bir grubun ya da bir teşebbüsün, o işle amaçlanan hedefe yönelik nereye varabildiği, başka bir değişle, neyi sağlayabildiğinin nicel(miktar) ve nitel(kalite) olarak ifade edilmesidir (Özgül, 2005; 1).”
Performans, görevin gereği olarak önceden belirlenen ölçütleri karşılayacak biçimde görevin yerine getirilmesi ve amacın gerçekleşmesi oranıdır.
“Bir iş sisteminin performansı, belirli zaman sonucundaki çıktısı ya da çalışma sonucudur (Akal, 2003; 1).”
1.2. Performans Ölçümün Tanımı ve Amacı
"Performans ölçümü bir kuruluşun önceden belirlenen amaçlara ve hedeflere göre ortaya çıkan ürünleri, hizmetleri ve/veya sonuçları birlikte değerlendirmesine yönelik analitik bir süreçtir (Yörüker, Karabeyli, Kaya, Özeren, 2003; 9).”
Performans ölçümü, kuruluş tarafından yapılan çalışmaların doğru ya da yanlış yönde mi olduğunun, sapmalarının ve yeterlilik derecesinin anlaşılabilmesi için çalışma sonuçlarının değerlendirilmesidir.
Performans ölçümünü, bir kuruluşun başarısını etkileyen faktörlerin karşılaştırılması ya da ilişkilendirilmesi sonucunda elde edilen bilgi biçiminde tanımlamakta mümkündür.
Performansın ölçülmesi gerçekten zor ve karmaşık süreçleri ve mekanizmaları gerektirmektedir. Bu nedenle etkili bir performans ölçüm sisteminin tasarlanmasından söz edilmektedir. Böyle bir sistem faaliyetlerin ve hedeflerin doğru şekilde belirlenmesi, uygun performans ölçü setinin tespit edilmesi, verilerin toplanması, analiz edilmesi, raporlanması ve izlenmesi unsurlarından oluşmaktadır. “Bir kuruluşun yürüttüğü faaliyetlerde hedeflenen sonuçlara ulaşıp ulaşamadığı, hizmetlerinin verimli, etkin ve tutumlu bir düzeyde gerçekleşip gerçekleşmediği hususlarının değerlendirilmesinde performans ölçümü önemli bir yönetim aracı olarak işlev görür. Performans ölçümünden elde edilen bilgi “Hedefimiz nedir?”, “Arzuladığımız ve elde ettiğimiz sonuçlar nelerdir?”, “Başarılı olduğumuzu nasıl anlarız?”, “Bu başarıları verimli, etkili ve tutumlu bir biçimde mi elde ediyoruz?” ve ürettiğimiz hizmetler müşterilerimizi ve hissedarlarımızı ne ölçüde memnun ediyor?” gibi soruların cevabını arayan yöneticilere yapacakları değerlendirmede katkı sağlamaktır
Performans ölçümü kendi başına bir amaç olmayıp gerektiğinde karar alma sürecinde yararlanmaya elverişli ve güvenilebilir bilgileri sağlamaya yönelik bir faaliyettir (Yörüker, Karabeyli, Kaya, Özeren, 2003; 9).” .
İyi bir performans ölçümünden organizasyon faaliyetlerinin arzulanan sonuçları ne ölçüde yerine getirdiğine ilişkin bir değerlendirme yapmaya imkân vermesi beklenmektedir.
1.3. Performans Yönetiminin Bir Unsuru Olarak Performans Ölçümü
Performans yönetimi, organizasyonun ne derece iyi yönetildiğinin, müşteriye ve diğer hissedarlara yarattığı faydanın değerlendirilmesi için oluşturulan bir sistemdir.
Performansın etkin bir biçimde yönetilebilmesinde performans ölçülerinin belirlenmesi önemli bir rol oynar. Tekrarlanan ve döngüsel bir süreç olarak performans yönetimi ve unsurları aşağıdaki gibidir:
Şekil 1: Performans Yönetiminin Bir Unsuru Olarak Performans Ölçümü (KAYNAK: Yörüker, Karabeyli, Kaya, Özeren, 2003; 12)
Stratejik amaçların ve hedeflerin saptanması
Performans ölçülerinin belirlenmesi
Somut hedeflerin tespit edilmesi Bilginin elde edilmesi
Bilginin Raporlanması İyileşmeye yönelik
1.4. Performans Ölçülerinin Belirlenmesinde Dikkate Alınacak Hususlar
“Performansın ölçülmesi zor ve karmaşık bir süreçtir. Uygun ölçüm
prosedürleriyle güçlendirilmiş ölçülerle birlikte geçerli, güvenilir ve dengeli bir performans ölçüleri veya ölçü seti oluşturma ve bir ölçüm sistemini uygulamaya koyma birkaç yıllık istikrarlı çalışmayı gerektiren tekrarlayıcı bir süreçtir.
Performans ölçülerinin belirlenmesi sırasında göz önünde bulundurulması gereken bazı hususlar ve atılması gereken adımlar şu şekilde belirtilmiştir:
• Varılmak istenilen hedefle ilgili olarak neyin bilinmesi ve öğrenilmesi gerektiğe karar verme (Neyi ölçeceğiz?)
• Performans hakkında en iyi bilgiyi gösterecek ölçü türü / setini belirleme (Ne ile ölçeceğiz?)
• Ne tür bilgilere ve verilere ihtiyaç duyulduğunu saptama (Hangi verileri toplayacağız?)
• Verilerin nasıl ve kim tarafından toplanacağını planlama (Verileri nasıl toplayacağız?)
• Ölçümün hangi sıklıkta yapılacağını tespit etme (Verileri hangi sıklıkta toplayacağız?)
• Ölçüm sonuçlarının nasıl analiz edileceğini belirleme (Verileri nasıl yorumlayacağız?)
• Ölçüm sonuçlarının nasıl sunulacağını kararlaştırma (Kime hangi formatta raporlayacağız?) (Yörüker, Karabeyli, Kaya, Özeren, 2003; 23).”
1.5. Performans Ölçülerinden Bir Yönetim Aracı Olarak Yararlanma
“Performans ölçülerinden yararlanma her şeyden önce işletmenin çalışma kültürüne ve değerlerine bağlıdır. Performans ölçümü sonucunda elde edilen bilgiler sonuçta işletme faaliyetlerinin geliştirilmesini sağlayabilmelidir.
Performans bilgisinden en üst düzeyde yararlanılabilmesi için bu bilgiye işletme yönetimi ve çalışanlarınca sahiplenmesi ve desteklenmesi gerekir. Performans ölçülerinin belirleme sürecine katılan çalışanlar hem organizasyonun hedeflerine nasıl katkıda bulunduğunu hem de bu ölçülerin yaptıkları işler üzerinde yarattığı etkiyi daha iyi anlayabilir. Bu nedenle, özellikle bir sahiplenme kültürü yaratılması ve sorumluluk duygusu oluşturulması önemli bir husustur.
Öte yanda yöneticilerin de performansı izlediklerini yani performans bilgisinden yararlandıklarını, sonuçları analiz ettiklerini ve organizasyonda yapılacak değişikliklerde karar vermelerinde bu bilgilerin etkisi olduğunu göstermeleri gerekir. Bu husus bilgi toplayanları ve performansları bu bilgiyle ölçülenleri motive edecektir (Yörüker, Karabeyli, Kaya, Özeren, 2003; 30).”
1.6. Performans Ölçüm Sistemi ve Aşamaları
“İyi bir performans ölçü seti her zaman eksiksiz bir şekilde belirlenmeyebilir. Dahası oluşturulan ölçü setinin işletme içinde benimsenip kullanılması her zaman mümkün olmayabilir. Bu nedenle, performans ölçülerinin işletmede olumlu bir etki yaratması ve organizasyonel süreçlerde etkili bir rol oynayabilmesi için bir performans ölçüm ve izleme sistemi tasarlanmalı ve performans ölçüleri bu ölçüm sistemi konteksi içinde geliştirilmelidir.
Performans ölçüm sistemi temel olarak şu aşamalardan oluşmaktadır: • Faaliyetleri ve hedefleri doğru şekilde belirlemek,
• Uygun performans ölçüleri tespit etmek,
• Verileri toplamaya, raporlamaya ve izlemeye yönelik doğru sistemleri uygulamaya koymak (Yörüker, Karabeyli, Kaya, Özeren, 2003; 25).”
Birinci adım:
İkinci adım:
Üçüncü adım:
Şekil 2: Performans Ölçüm Sisteminin Aşamaları (KAYNAK: Yörüker, Karabeyli, Kaya, Özeren, 2003; 34)
1.6.1. Performans Ölçüm Sisteminin Ana Rolleri
Etkili yönetim, sonuçların ve performansın etkili ölçümüne bağlıdır. İş mükemmelliğini(business excellence) arttırmak için ilk koşul ve sonunda buna ulaşmak, performans ölçümü için bir sistem geliştirmek ve devreye sokmaktır. Bir organizasyon, mükemmellik için gerçek yolu bilerek bunu nerede geliştireceğini ve bu gelişim için kısıtlı kaynaklarının nasıl kullanılabileceğini belirleyebilir.
Böylelikle bir performans ölçüm sistemi için ilk faktör belirlenmiş hedeflere doğru ilerlemeyi kontrol etmektir. Ek olarak, performans göstergelerinin kullanımı sadece sorumluluk amacı için değil, aynı zamanda bu tip göstergeler gelecekteki
İşi ve hedefleri doğru biçimde
gerçekleştirmek üzere ölçülebilir rol ve sorumlulukların tanımlanıp belirlenmesi
Uygun performans göstergelerini tespit için bu bilgilerden yararlanma
Verileri toplama, analiz etme, raporlama ve elde edilen sonuçları izlemeye dönük uygun sistemlerin belirlenip uygulamaya konması
güdüleme aracı olarak kullanıldığı bir ölçüm sistemi oluşturmak önemlidir. Bu rolü gerçekleştirmek için bir performans ölçüm sistemi, her bireyin bütün stratejiye nasıl katkıda bulunabileceğini açığa kavuşturucu bir şekilde oturtulmalıdır.
Performans ölçümü aynı zamanda, insanlara organizasyonun başarısında neyin önemli olduğunu ve organizasyonun hangi alanları geliştirmesi gerektiğini fark ettirerek oynayacağı önemli bir iletişim rolüne de sahiptir. Ek olarak performans ölçümü, gelişim derecesini önemli kılarak, uygun tavır ve davranışları teşvik ederek ve ödüllendirerek başarıyı destekleyebilir.
Ayrıca, çevre dinamik olduğu için gelişime her zaman yer vardır. Performans sistemi böyle boşlukları belirlemeye, etkili ve verimli geliştirme stratejileri planlamaya yardım etmelidir.
1.6.2. Geçmiş ve Mevcut Performans Ölçümü
Geleneksel olarak performans ölçümü satış cirosu, kâr, borç ve yatırım getirisi gibi finansal ölçüler üzerine yoğunlaşır. Ancak geleneksel finansal ölçüler şirketlerin bugünün iş çevresini karşılaması için ihtiyaç duyduğu yeteneklerle ve becerilerle tamamıyla uyum göstermez.
“Bilgi çağında yaşamlarını sürdüren işletmeler ister üretim ister hizmet sektöründe faaliyet göstersinler başarılı olmaları ve bu başarılarını daimi kılmaları için zamanın gereklerine uyum göstermeli, yeteneklerini ve güçlerini içinde bulundukları ortama göre geliştirmelidirler. İşletmelerin maddi olmayan değerlerini keşfetmeleri, bu değerleri daha verimli hale getirmeleri ve kullanabilmelerindeki becerileri, fiziksel ve finansal varlıkları yatırımlarda değerlendirmeleri ve yönetmelerinden çok daha fazla önem kazanmış ve daha büyük yararlar sağlar hale getirmiştir (Kaplan ve Norton, 1999).”
Finansal ölçüler sadece geçmişte gerçekleşmiş olaylar hakkında bilgi vermektedir. Bu da işletmelerin çalışmalarını yönlendirmek ve değerlendirmek için
yeterli bilgiyi sağlamadığından sadece geçmiş verilere dayanarak yapılan ölçümlerle gelecek için değer yaratmak mümkün olmamaktadır.
Bilgi çağında faaliyetlerini sürdüren işletmelerde maddi ve fiziksel varlıklar yanında maddi olmayan ve zihinsel kaynaklara da (yüksek kaliteli ürün ve hizmetler, kalifiye personel, iyi müşteri ilişkileri gibi) yatırım yapılması, performans ölçümlerinde finansal ölçüler yanında finansal olmayan ölçülerinde kullanılmasını gerektirmektedir. Günümüzde işletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri yaratıcılık, yenilik, müşteri tatmini, risk alma, yönetime katılım sağlama gibi boyutlarla da ilgilenmeleri koşuluyla gerçekleşebilmektedir. Ancak bunlar sadece değişik taktikler geliştirmek, kısa dönemli faaliyetleri kontrol etmek, kullanılan yöntem ve uygulanan işlemleri kalite, maliyet ve süreç açısından iyileştirmek amacıyla kullanılmamalıdır. Finansal olmayan ölçüler, çeşitli bölümler gibi sınırlı alanlar için değil, işletmenin tüm seviyelerinde kullanılmalı ve bilgi sisteminin bir parçası olmalıdır.
Geleneksel yöntemde kısa dönemli finansal sonuçlara gereğinden fazla önem verilmekte, uzun dönemde büyüme gibi değer artışı yaratacak yatırımlara pek önem verilmemektedir. Bu nedenle işletmelerin gelecekte kapasite sıkıntısı gibi zor durumlarla karşılaşması muhtemeldir.
Geleneksel yöntemlerde kabul edilen verimlilik-maliyet-kâr gibi performans boyutları işletmenin yaşamını sürdürmesi, büyümesi ve gelişmesi için gerekli bilgileri yeterince sağlayamamaktadır. Artık günün koşullarına göre ortaya çıkan kalite anlayışı, yaratıcılık, müşteri memnuniyeti, katılımcı yönetim gibi değişik boyutlarla da ilgilenilmesi kaçınılmaz olmuştur.
Geleneksel yöntemlerde stratejik planı üst yönetim belirler, yönetime daha alt düzeylerden katılım yoktur. Bu da stratejik planlarda bazı noktaların değerlendirme dışı kalmasına ya da gözden kaçmasına neden olabilir.
Geleneksel yöntemlerde stratejik planların üst yönetim tarafından hazırlanmasının başka olumsuz yanları da vardır. Bu yöntemde planlar alt gruplar
tarafından tam anlaşılmayabilir, üst yönetim ve alt grupların amaçları çelişebilir. Bunun yerine organizasyonlarda ister uzun ister kısa dönemli olsun yönetim tarafından tüm alt grupların sistemle ilgili görüşlerinin alınması, amaç birliğini ve anlaşmayı sağlayacak herkesin planlama sürecine etkin bir şekilde katılmasını ve planların daha yararlı olmasını sağlayacaktır.
1.6.3. İyi Bir Performans Ölçüm Sistemi İçin Gereklilikler
Kanji’ye göre organizasyonun çalıştığı çevre dinamik olduğu için ve başarının bütün hissedarların değişen ihtiyaçlarını karşılamaya bağlı olması nedeniyle bir organizasyon, ben merkezli bir performans ölçüm sistemi oluşturamaz ve böylece performansı, dışsal bir bakış açısından yani müşterileri, tedarikçileri ve diğer hissedarları dinleyerek değerlendirmesi gerekir. Bu ölçülerin sürekli bir yenilik ve öğrenme döngüsü boyunca gelecekte değerlendirilecek yeteneklerin gelişimine yol açacak bir şekilde kullanılması gerekmektedir. Bu, iyi bir performans ölçüm sisteminin temel ve en son amacıdır.
Bugün, bir organizasyonu yönetmenin karmaşıklığı yöneticilerin eş zamanlı olarak birçok alanda performansı gözleyebilmelerini gerektirir.
Kanji’ye göre iyi bir performans ölçüm sistemi için gereklilikler şöyledir: • Çoklu ve birbiriyle bağlantılı bir perspektiften performans sağlar. • Organizasyonun değerlerine ve stratejisine bağlıdır.
• Kritik başarı faktörlerine ve performans sürücülerine dayanır. • Geçerli, güvenilir ve kullanımı kolaydır.
• Kıyaslamaların yapılmasına ve gelişmenin izlenmesine olanak sağlar. • Ödüllendirme sistemine bağlıdır ve uygun davranışları teşvik eder. • Fırsatların gelişimini vurgular ve bazı gelişim stratejileri önerir.
Başarı açık bir şekilde birbirleriyle ilişkili olan faktörlerin bileşimine bağlıdır. Bu yüzden, performans ölçümüne yaklaşım, parçalardan herhangi bir tanesinin değişiminin bütün sistem üzerindeki etkisini vurgulayarak bütünsel olmalıdır.
Kanji’nin İş Mükemmelliği Ölçüm Sistemi(KBEMS), performans ölçümü için bütünsel ve sistematik bir yaklaşım takip eder. Bu, performans mükemmelliğinin birbiriyle etkileşim halinde olan farklı yön ve boyutları ölçmenin birleşik etkisi olarak görüldüğü anlamına gelir.
Kanji’nin İş Mükemmelliği Ölçüm Sistemi ve İş Scorecard’ı yani yapısal eşitlik modeli yaklaşımının altında yatan yöntem, farklı performans boyutlarının organizasyonel mükemmellik üzerindeki birleşik etkisini analiz eder. Bu yüzden, Kanji’nin İş Mükemmelliği Modeli, Kritik Başarı Faktörleri(CFS) arasındaki ilişkilerin analizlerine izin verme avantajına sahiptir. Dahası, model, deneysel olarak test edilebilir ve geçerli kılınabilir.
Performans ölçümü için kriterler:
Performans ölçümü için kriterler, organizasyonun kritik başarı faktörlerinden doğar ve sonuçta İş Mükemmelliğinin tespitlerine(determinantlarına) uyar.
İş Mükemmelliği:
• aynı anda müşteriyi, çalışanları ve diğer hissedarları memnun etme,
• geniş kapsamlı bir organizasyonel performans değerlendirmesi elde etme anlamına gelir.
Mükemmel performans gösteren bir kuruluşun sahip olması beklenen şeyler: • güçlü bir finansal durum ve çok tatmin edici toplam verimlilik • artan bir müşteri hacmi
• hissedarları arasında iyi bir imaj
• çok yüksek seviyeli hedeflere ve amaçlara ulaşma Bu, özellikle şunlar olan başarı göstergelerine dikkati gerektirir:
• müşteri memnun etme (iç ve dış müşteri memnuniyetine odaklanma)
• en önemli organizasyonel varlık olan insanı yönetme (kalite için onlara yeterli eğitim sağlama ve ekip çalışmasını teşvik etme)
• gerçekle yönetme (organizasyonel işlemleri analiz etme ve anahtar değişkenleri ölçme)
• sürekli bir ilerleme kültürü geliştirme (sürekli yeni ilerleme fırsatlarını araştırma ve problem çıkmasını önleme)
Ancak, bunun hiçbiri şunlardan sorumlu olan “liderlik” olmadan mümkün değildir:
• Kalite Kültürü’nü destekleyen misyonu, vizyonu ve hedefleri tanımlama, • ortak değerler oluşturma,
• bir kalite stratejisi tanımlama,
• finansal performansı yükseltmek için kaynakların koordinasyonu, • müşteri memnuniyetini artırmak için hedefler ve sistemler oluşturma,
• etkili bilgi sistemleri oluşturma ve kararları tarafsız ve güvenilir verilere dayandırma,
• insan kaynakları gelişimini destekleme, uygulamaya ve eğitime yatırım yapma ve kalite başarılarını fark etme,
İKİNCİ BÖLÜM
DENGELİ HEDEF BELİRLEME VE İZLEME SİSTEMİ (BALANCED SCORECARD)
2.1. Genel Olarak Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi
“Üst düzey yöneticilerin birçoğu finansal amaçlı raporlamanın eksik yönlerini
fark etmiş ve iyi tasarlanmış bir performans ölçüm sisteminin stratejik amaçlara ulaşılmasında temel teşkil ettiğini anlamışlardır. Bu gelişme, örgütsel performans raporlarının hazırlanmasında “Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme” sisteminin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme sistemi, bir organizasyonun yönetim bilgi sisteminin tüm boyutlarının bütünleştirilmesini sağlamakta ve yöneticilerin işletmelerini değerleme tarzları ile zaman ve kaynaklarını kullanış şekillerini önemli ölçüde etkilemektedir.
Kaplan ve Norton, finansal ölçümlere dayalı performans ölçüm sistemlerinin eksik yönlerini fark etmeleri üzerine geliştirdikleri Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme sistemi şu şekilde tanımlamışlardır: “Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme sistemi, organizasyonun misyonunu ve stratejisini ayrıntılı bir performans ölçüm setine çevirerek stratejik ölçüm ve yönetim için bir çerçeve oluşturur (Özbirecikli, Ölçer, 2002; 1).”
Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme sistemi, kalite güvence, tam zamanında üretim sistemleri, toplam kalite yönetimi, değişim mühendisliği, faaliyete dayalı maliyetleme, rekabet yönetimi gibi akımlardan yola çıkarak, 1990’lı yıllarda ortaya çıkan stratejik bir yönetim anlayışıdır.
Robert Kaplan ve David Norton, geleneksel finansal muhasebe ölçümlerinin başarı için tek başına yeterli olmadığı düşüncesinden hareketle 1990 yılında “Geleceğin Organizasyonlarında Performans Ölçümü” adı altında bir araştırma başlatarak seçilen 12 şirket yöneticisiyle birlikte yenilikçi performans uygulamalarını
gerçekleştirmişler ve çalışmaların geliştirilmesiyle de Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi ortaya çıkmıştır.
Buradaki yenilikçi performans uygulamaları performans ölçümünde sadece finansal alanlarla sınırlı kalınmadığını müşteriler ve şirket içi işlemler gibi alanlarda da ölçümlerin gerçekleştirildiğini ifade etmektedir. İşletmeler son yıllarda maddi varlıklarının yanı sıra maddi olmayan ve bu nedenle ölçülmesi zor olan değerlerini keşfetmeye başlamışlardır. Çünkü günümüzün global iş dünyası ve her geçen gün artan ve ağırlaşan rekabet ortamı işletmelerin başarıyı yakalayabilmeleri için işletmenin iç ve dış çevresiyle ilgili maddi-maddi olmayan, ölçülen-ölçülemeyen her türlü değişkeni incelemelerini ve faaliyetlerini bu değişkenlere göre düzenlemelerini zorunlu kılmıştır. Bu zorunluluğu eyleme dönüştürebilmekte de eski yöntem ve teknikler yeterli olmamış ve geliştirilen yeni yöntemlerden biri de Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi kullanılmaya başlanmıştır.
Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin yaratıcıları olan Kaplan ve Norton’a göre tekniğin amacı, kısa ve uzun dönemli amaçları, finansal olan ve olmayan, şirket içi ve dışı performans sonuç ve göstergeleri arasındaki ilişkiyi, sebep-sonuç ilişkisi içerisinde dengeli bir biçimde şirket stratejisine yansıtmaktadır. “Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi, yöneticilere işletmenin vizyon ve stratejisinin bir dizi tutarlı finansal ve finansal olmayan performans ölçüsü haline dönüştürülerek ifade edildiği geniş kapsamlı bir çerçeve sunar (Kaplan ve Norton, 1999; 31).” Bu sistem çerçevesinde geleneksel finansal ölçüm sistemleri de aynen uygulanırken bunun yanı sıra stratejinin gözle görülebilen, sayısal hedef ve ölçüler şeklinde ifade edilebilmesi de mümkün olmaktadır.
Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme sistemi organizasyonun misyon ve stratejisini fiziksel ölçüler halinde ifade etmeye çalışır. Robert Kaplan’la yapılan bir röportajda Kaplan’ın “Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi bir stratejiyi belirlemek, organizasyon içinde stratejiyi iletmek, organizasyonu stratejiyle ilişkilendirmek, finansal ve insan kaynağını stratejiye tahsis etmek ve sonra
raporlayarak, öğrenmek ve geliştirmek için strateji ile ilgili toplantılar yapmak için kullanılır” sözleri Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme sisteminin odak noktasının strateji olduğunu göstermektedir.
Organizasyonların başarısı iki temel koşula dayanmaktadır: - Doğru oluşturulmuş stratejiler
- Stratejilerin etkin bir biçimde uygulanması
Bir organizasyon için oluşturulan strateji ile ilgili olarak, yukarıdaki iki koşuldan birinin gerçekleşmemiş olması, organizasyon için büyük miktarda zaman ve kaynak kaybına neden olmaktadır. Başarı için, doğru stratejinin oluşturulmuş olması ve doğru oluşturulmuş olan stratejinin etkin bir biçimde uygulanması gerekmektedir.
Strateji formülasyonu terimi günümüzün hızla ilerleyen ve gelişen iş dünyası için hiç olmadığı kadar kritik olduğu kabul edilirse, daha önemli bir konuya geçilebilir-stratejinin etkin bir şekilde uygulanması. Kazanma stratejilerinin gelişimi, hiçbir zaman basit bir iş olmadığından, bu stratejilerin başarılı şekilde uygulanması daha cesaret kırıcı bir iş olmuştur. 1999 da Fortune dergisinde yayınlanan bir hikâyeye göre, CEO’ların başarısızlığının %70’i zayıf stratejiler sebebiyle değil, uygulamaların zayıflığından kaynaklanmıştır. Stratejilerin etkili bir şekilde uygulanması, niçin en iyi organizasyonlar için bile bu derece zordur? Bu alandaki araştırmalar, strateji uygulamalarına birkaç sayıda engel ileri sürmüştür:
Vizyon Engeli: Şu anda içinde bulunduğumuz enformasyon veya bilgi çağında değer, fiziksel olmayan varlıklardan oluşmaktadır. Teknik bilgi, iletişim, organizasyondaki kültürler. Birçok şirket, hala endüstriyel çağ için organize olmaktadır. Buna göre, günümüz ortamı için yetersiz olan kumanda ve kontrol yönlendirmelerini kullanmaktadırlar. Tüm kanıtlar bir değişimin olması gerektiğini gösterirken bu durum niçin gereklidir? S.I. Hayakawa 50 yıl önce “kültürel geri kalma” olarak bilinen bir konsept ortaya atmıştır. Bu konsept, bu işletimsel durgunluğu açıklamada uzun bir yol almaktadır. Hayakawa’ya göre, “İnsanlar
kurumlara alıştıklarında, kendi kurumlarının tek doğru yolu temsil ettiği düşüncesine kapılır ve sonuç olarak da, sosyal organizasyonlar yavaşça değişmeye başlar ve en önemlisi de varlıklarının artık gerekli olmadığı andan itibaren bile çok uzun zaman daha kalmaya devam ederler. Hatta bazen var olmaları, bir sıkıntı veya tehlike haline dahi gelebilir.”Bu size şirketinizi hatırlattı mı? Eğer yapınız çalışanların anlama kabiliyetini engelliyor ve firmanın stratejisi etkiliyorsa, bu kişilerin amaçlarınızın başarılması yolunda doğru kararlar vermeleri nasıl beklenebilir?
İnsan Engeli: Birçok sistem, kısa süreli finansal hedeflerin başarılması için
ödüller vaat eder. Ancak uzun süreli stratejik adımlarda buna rastlanmaz. Odak nokta, kısa süreli finansal hedeflere ulaşmak üzerine olduğunda, akıllı çalışanlar bu sonuçlara ulaşıldığına dair emin olmak için ne gerekiyorsa yapacaklardır. Bu da, işletmenin değerinin uzun vadeli hale getirilmesi pahasına ortaya çıkar.
Kaynak Engeli: Organizasyonların %60’ı bütçelerle strateji arasında bir
bağlantı kurmamaktadır. Çoğu organizasyon bütçe ve stratejik planlama için ayrı işlemlere sahiptir. Bir grup stratejiyi güçlendirerek gelecekte firmanın bir kahraman haline gelmesi için çalışmakta, bu arada bağımsız olan bir grup da gelecek yıl için, işleyen bütçe ve sermaye için çalışmaktadır. Bu yaklaşımla problem insandır ve finansal kaynaklar uzun vadeli stratejiye değil, kısa vadeli finansal hedeflere bağlıdır.
Yönetim Engeli: Yönetici takımınız aylık veya üç aylık teftişlerde zamanlarını
nasıl geçiriyorlar? Eğer sizinki de birçok organizasyonda olduğu gibiyse, yöneticiler zamanlarının büyük bir çoğunluğunu muhtemelen finansal sonuçları analiz etmek ve gerçek sonuçlar beklenen bütçeyle örtüşmediğinde ortaya çıkan hatalara çareler aramakla geçirirler. Strateji üzerine odaklanma, yöneticilerin zamanlarını, hata analizleri yapmanın ötesine geçerek, daha derin bir şekilde, firmada değer yaratma veya yok etme mekanizmaları üzerine eğilmelerini gerektirir.
Organizasyonlar doğru şeyleri gerçek anlamda ölçen performans ölçüm sistemlerini geliştirmede birçok engelle karşılaşmaktadırlar. Gerekli olan şey, gelecekteki performansın sürücüleriyle finansal rakamların tarihi doğruluğunu
dengelen bir sistem oluşturmaktır. Bu sistem, organizasyonlara da fark sağlayan stratejilerini uygulamada yardım etmelidir. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi, her iki çelişkiyi de cevaplayan bir araçtır.
Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemini, bir organizasyonun stratejisinden türemiş ölçülerin dikkatli bir şekilde seçilmiş bir grubu olarak tanımlayabiliriz. Bu sistem için seçilmiş ölçüler, liderlere, çalışanların ve dış hissedarların getirileri ve performans göstergeleri ile iletişim kurmada kullanmaları için bir araç sunar. Bu araç organizasyonu misyonunda ve stratejik amaçlarında başarıya götürecektir.
2.2 Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminde “Denge”
“Denge” konsepti bu sistemin merkezini oluşturan ve spesifik olarak 3 alanla ilgilidir:
2.2.1. Başarının Finansal ve Finansal Olmayan Göstergeleri Arasındaki Denge:
Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme sistemi orijinal olarak, performansın finansal ölçüleri ile ilgili olan güven eksikliğinin üstesinden gelmek için tasarlanmıştır. Bunu da, performansın sürücüleriyle onları dengeleyerek gerçekleştirir. Bu, sistemin temel prensibidir.
2.2.2. Organizasyonun İç ve Dış Bileşenleri Arasındaki Denge:
Hissedarlar ve müşteriler Dengeli Hedef belirleme ve İzleme sisteminde ifade edilen dış bileşenleri oluştururlar. Çalışanlar ve iç süreçler de iç bileşenleri oluşturur. Dengeli hedef Belirleme ve İzleme sistemi, tüm bu grupların etkili bir uygulama stratejisindeki tutarsız ihtiyaçlarını dengelemenin öneminin farkındadır.
2.2.3. Performansın Sonuç ve Öncül Göstergeleri Arasındaki Denge:
Sonuç göstergeleri genellikle geçmiş performansı temsil eder. Buna tipik örnekler müşteri memnuniyeti veya gelir olabilir. Öncül göstergeler, sonuç göstergelerin başarısına doğru yol gösterecek performans arttırıcılardır. Bunlar çoğunlukla, süreçlerin ve faaliyetlerin ölçümünü kapsar. Zamanında dağıtım müşteri memnuniyetinin sonuç ölçüsü için öncül olan bir göstergeyi temsil edebilir. Bir Dengeli Hedef belirleme ve izleme sistemi sonuç ve öncül göstergelerin bir karışımını içermelidir. Öncül ölçüleri olmayan sonuç göstergeler, hedeflerin nasıl başarılı olacağını açıklamaz. Bunun tam tersi olarak, sonuç ölçüleri olmayan öncül göstergeler kısa vadeli gelişme gösterebilirler ancak bu gelişmelerin müşteriler için gelişmiş sonuçlar doğurduğunu göstermez.
2.3. Bir Ölçüm Sistemi Olarak Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi
Finansal performans ölçüleri geçmişte neler olduğunu gözden geçirmemizi mükemmel bir şekilde sağlarken, günümüz organizasyonlarındaki gerçek değer meydana getiren mekanizmaları belirlemekte yetersizdir. Bilgi ve iletişim ağı gibi fiziksel varlığı olmayan konularda yetersizdir. Finansal ölçüleri sonuç göstergeler olarak adlandırabiliriz. Onlar geçmişte meydana gelmiş faaliyetlerin sonuçlarıdır. İşte Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi, bu sonuç göstergelerin tamamlayıcısıdır. Geleceğin ekonomik performans göstergeleri ya da öncül göstergeleri ile öncülük ederler. Bu performans ölçütleri de stratejiden türetilmiştir.
Şekil 3: Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemini Oluşturan Çerçeve (KAYNAK: Kaplan ve Norton, 1999; 10)
Finansal Finansal Başarıya ulaşmak için hissedarları- mıza nasıl görünmeliyiz? Amaçl ar Ölçüler Hedefler Giri şim Müşteri Vizyonumuza ulaşmak için müşterileri- mize nasıl görünmeliyiz? Amaçl ar Ölçüler Hedefler Giri şim İçsel Süreç Hissedarlarımızı ve müşterilerimi- zi memnun etmek için hangi iş süreçlerimizi mükemmelleş- tirmeliyiz? Amaçl ar Ölçüler Hedefler Giri şim Öğrenme ve Gelişme Vizyonumuza ulaşmak için değişim ve iyileşme becerilerimizi nasıl ayakta tutacağız? Amaçl ar Ölçüler Hedefler Giri şim Vizyon Ve Strateji
Birçok organizasyon ilham verici vizyonlara ve stratejilere sahiptir fakat firmanın stratejisi ile çalışanların hareketlerinin aynı doğrultuda ve aynı güzellikte meydana getirilmesi genellikle mümkün değildir. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi yeni bir iskelet oluşturarak vizyonunu ve stratejisini ifade edebilen bir organizasyon sağlar. Bu iskelet organizasyonun strateji hikâyesini belirlenmiş amaçlar ve ölçüler doğrultusunda tanımlar.
Şekilde görüldüğü üzere Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi performans ölçümlerini dört farklı açıdan ele alır. Finansal perspektifte hissedarlara nasıl görünülmeli, müşteri perspektifinde müşterilerimiz bizi nasıl görmeli, içsel iş süreçleri perspektifinde hissedarlarımızı ve müşterilerimizi memnun etmek için hangi iş süreçlerimizde mükemmellik yakalanmalı ve son olarak öğrenme ve gelişme perspektifinde de vizyonumuza ulaşmak için değişim ve iyileşme becerilerimizi nasıl koruyacağımız şeklindeki sorulara verilecek yanıtlar çerçevesinde vizyon ve strateji ifade edilmeye çalışılır.
2.4. Stratejik Yönetim Sistemi Olarak Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi
Birçok organizasyon için Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi, Kaplan ve Norton’un tanımladığı gibi bir ölçüm aracı olmaktan bir stratejik yönetim sistemi olmaya doğru ilerlemiştir. Bu sisteminin esas amacı geçmiş finansal rakamlar ile şirket için gelecek değer göstergelerini dengelemek iken, birçok organizasyon için de firmalarının kısa dönem faaliyetleri ile stratejilerini uyum içinde dengeleyecek kritik bir araçtır. Sistem bu şekilde kullanıldığında birçok etkili strateji uygulamaları sorununu ortadan kaldırır.
• Stratejinin Dönüşümü Sayesinde Vizyon Engelinin Üstesinden
Gelinmesi: Vizyon ve stratejinin dönüşümü, özellikle vizyon ve strateji ifadelerinin
içerdiği belirsiz ve bulanık terimlerin ima ettiklerini belirlemek için yönetici takımını güçlendirir. Örneğin, sınıfının en iyisi, üstün nitelikli servis, hedeflenen müşteriler. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin strateji dönüşümü için bir iskelet gibi
kullanılması, organizasyonlar için yeni bir ölçüm dili meydana getirir. Bu dil tüm çalışanların faaliyetlerinin istenilen doğrultuda yönlendirilmesini sağlayan bir dildir.
• Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin Organizasyonun Her
Aşamasına Yayılması İnsan Engelinin Üstesinden Gelir: Herhangi bir stratejinin
başarılı bir şekilde meydana getirilmesi için onun çok iyi anlaşılması ve firmanın her aşamasında uygulanması gereklidir. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin yayılması, organizasyonun içine işlenmesi ve tüm çalışanlara meydana getirdikleri günlük faaliyetlerinin firmanın stratejisi için ne kadar etkili olduğunu belirleme fırsatı verilmesi anlamına gelir. Tüm organizasyonel aşamalar, yüksek seviyeli ortak amaçlara bağlı olan Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin gelişimi ile değer meydana getiren faaliyetlerini ayırt ederler. Bazı organizasyonlar çalışanlarına kendi bireysel Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemini geliştirmelerini sağlayarak bu sistemin bireysel seviyeye kadar yayılımını sağlarlar. Bu bireysel Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi çalışanların takımlarının amaçlarını başarıya ulaştırmasına katkı sağlar.
Kısa dönemli finansal hedeflerin başarısını teşviklere ve ödüllere bağlamaktan çok, yöneticiler Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemini kullanırlar. Böylece takımların, departmanların ve iş birimlerinin ödüllendirilmesi onların gerçekten etkili oldukları alanlarda olanaklı hale gelmiştir. Bu durumda her çalışan gelecekteki ekonomik değerlerin performans göstergelerine odaklanacak ve bu çıktıların meydana gelmesi için gerekli olan faaliyetleri ve kararları belirleyecektir.
• Stratejik Kaynak Tahsisi Kaynak Engelinin Üstesinden Gelir: Birçok
firma bütçeleme ve stratejik planlama için ayrı süreçlere sahiptir. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin geliştirilmesi bu önemli süreçleri birbirine bağlamak için mükemmel bir fırsat sağlar. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi meydana getirdiğimizde dört perspektifin her biri için sadece amaçlar, ölçüler ve hedefler açısından değil, aynı zamanda bizim için kritik olan Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi hedeflerini meydana getirecek olan girişimleri ya da
faaliyet planlarını da göz önünde tutmalıyız. Eğer ölçülerimiz için uzun dönemli sürekli hedefler oluşturuyorsak, daha sonra bunları başarıya ulaştıracak basamakları da hesaba katmalıyız. İnsan kaynakları ve finansal kaynaklar Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin hedeflerine ulaşması için çok önemlidir. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin hedefleri ile birleşmiş önemli maliyetler istenilen dokümanlarda açık bir şekilde hesaplanır. Bu, yöneticilerin stratejiyi öğrenme konusundaki isteklerini artırır.
Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin oluşturulması aynı zamanda organizasyonda yer alan sayısız mevcut girişimi incelemek için mükemmel bir fırsat yaratır. Organizasyonun her aşamasındaki ve her fonksiyonel alanındaki girişimler ortak bir özelliği paylaşmalıdır: firmanın stratejik hedefleri ile bağlantılı olmak. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi bu incelemenin meydana getirilmesi için bir mercek görevi sağlar. Öncelikle Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemini geliştirirken, organizasyondaki mevcut girişimler gözden geçirilmelidir ve hangilerinin stratejiyi yerine getirebilme için gerçekten kritik olduğu ve hangilerinin çok sayıda hangilerinin nadir bulunur kaynaklar olduğunu belirlenmelidir. Kaynak tasarrufu faydalıdır ama bundan daha önemlisi organizasyondaki herkese başarı için kritik olan faktörleri ve onlara ulaşmak için kullanılacak adımlar işaret edilmelidir.
• Stratejik Öğrenme Yönetim Engelinin Üstesinden Gelir: Hızla değişen
dünyada birçoğumuz stratejik kararlar almak için gerçek bütçe tutarsızlıklarının analizlerinden daha fazla şeye ihtiyaç duyarız. Ancak, birçok yönetim takımı değerli zamanlarını bu tutarsızlıkları tartışmakla geçirir ve bu hataları ortadan kaldırmak için çaba gösterirler. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi bu paradigmadan bizi uzaklaştırır ve bizi stratejimizi gözden geçirmekle başladığımız, sorgulayarak ve öğrenerek devam ettiğimiz yeni bir modele götürür. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi vizyon ve stratejimizi dört dengeleyici perspektif içinde tutarlı ölçüler setine dönüştürür. Ve hemen arkasından bize finansal verilerden çok daha fazla bilgi sağlar. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi performans ölçülerimizin sonuçları, bu noktada stratejimizi açık bir şekilde ifade eder ve sonuçlarımızın bizi stratejimizin başarısına götürüp götürmediği sorusu için bir temel form sunar.
İzlediğimiz herhangi bir strateji hipotezler ya da başarıya ulaşmak için bize en iyi tahmini sunar. Anlamlı olduğunu kanıtlamak için, Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi üzerindeki ölçüler strateji hikâyemizi bir araya gelerek anlatabilmelidir. Örneğin, çalışan eğitiminde bize ürün gelişim döngülerini hızlandırmamıza öncül olacak bir yatırım yapılması gerektiğine inandık. Bu durumda Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi üzerindeki ölçülere bakarak hipotezimizi test etmeye ihtiyaç duyarız. Eğer çalışan eğitimi hedefimize ulaşmamızı hızlandırıyor fakat ürün gelişimi çok yavaşsa bu geçerli bir varsayım değildir. Bu durumda çalışanlarla görüşme imkânlarını arttırarak anahtar bilgiye ulaşmamız gerekir. Bu etkili verinin bulunması, korelasyonların test edilmesi ciddi bir zaman gerektirebilir.
2.5. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemini Nerede Oluştururuz?
Organizasyonun büyüklüğüne bağlı olarak, potansiyel birçok alternatifle karşı karşıya kalınmaktadır. Eğer büyük bir organizasyonla çalışılıyorsa, Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemini oluşturmaya en üst seviyeden başlanmalıdır. İş biriminden ya da paylaşılan servis birimi aşamasından (insan kaynakları, bilgi teknolojileri v.b. gruplar) başlanması da olası birçok seçimi sunar. Daha küçük organizasyonlar daha az seçim şansına sahip olabilir ancak Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi programının başarıya ulaşmasını kesinleştirmek için en iyi kararın verilmesi gerekir. Kurumsal bir Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi tüm organizasyonun stratejik amaçlarının ve ölçülerinin iletişimlendirilme araçlarını sağlar. Bu üst düzey metriklerden türeyen odak noktası stratejinin uygulanması ortak hedefi doğrultusunda organizasyonun birbirinden ayrı unsurlarının bir araya getirilmesine hizmet edebilir. Daha sonra kurumsal Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi üzerindeki ölçüler firmanın tüm aşamalarında var olan Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemleri için hammadde haline gelir. Firmanın tüm seviyelerinde var olan bu Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemleri bir dizi ölçüm sistemlerinin bir serisini oluşturur.
2.6. Uygun Bir Organizasyonel Birimin Seçilmesi İçin Kriterler
En üst seviyedeki bir Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin en iyi seçim olduğu kararına varmadan önce bu önemli kararın verilmesi için çok sayıda kriter değerlendirilmelidir:
2.6.1. Strateji: Seçim yaparken en önemli kriter göz önünde bulundurulan
birimin uygun bir stratejiye sahip olup olmadığıdır. Bütün bunlardan sonra, Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi, stratejiyi amaçlara ve ölçülere dönüştürmeye yardım etmek için dizayn edilmiş bir stratejidir. Bu amaçlar ve ölçüler stratejinin dağılımının etkinliğini değerlendirecektir. Zeminde stratejik bir temel olmayışı finansal ve finansal olmayan ölçülerin belirli bir amaç için hazırlanmış koleksiyonun sonunda olunduğunu gösterir. Çünkü bu ölçüler bir araya geldiklerinde size sizin strateji hikâyenizi anlatamaz. Stratejinizi anlatmak için oluşturulmuş sebep-sonuç ilişkilerinin bu bağının olmaması sonucunda bir alandaki Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi gelişiminin diğer bir anahtar gösterge üzerinde istenilen sonucu gösterip göstermediğini belirlemek çok zor olacaktır. Aslında, zararlı sonuçlar açık bir stratejiye bağlanmamış çelişkili girişimlerinin bir serisini izlediğinizi gösterecektir. Bunun söylenmesi açık bir şekilde belirlenmiş stratejinin olmayışı Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemini oluşturmanızın önüne geçmez. Bu sizin farklı tipte bir Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi meydana getireceğiniz anlamına gelmez.
2.6.2. Sponsorluk: Yönetici bir sponsor hem kelimeler hem de eylemler
şeklinde liderlere bir program sağlamalıdır.
2.6.3. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin Gereklilikleri:
Üzerinde düşündüğünüz birim uygulamaları için bir hedef ve bir amaca sahip midir? Ortada gerçekten onların performans ölçüm sistemlerinin değiştirilmesine dair bir ihtiyaç var mıdır?
Yeni bir performans ölçüm sistemine ihtiyaç olup olmadığının belirlenmesi: • Performans kâr hariç bütün boyutlarda kabul edilebilir.
• Fiyatlar rekabete uygun olmasına rağmen müşterilerin malı satın almaması • Performans ölçüm raporları ortaya konmadığında hiç kimsenin farkına varmaması
• Yöneticiler ölçümlerin sonucunu tartışırken çok fazla zaman kaybediyorsa • Hisse fiyatları sağlam finansal performansa rağmen yükselmiyorsa
• Ölçüleri uzun zamandır değiştirmediyseniz • Ortak stratejinizi yeni değiştirdiyseniz
yeni bir performans ölçüm sistemine ihtiyaç vardır.
2.6.4. Anahtar Yöneticiler ve Denetçilerin Desteği: Yöneticilerin desteğinin
bir Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi uygulamasının başarıya ulaşması için kritik olduğu şüphe götürmezdir. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi süreç doğrultusunda tüm seviyelere yayılırken, organizasyondan türeyen bu odak noktası performansta gerçek gelişmelere öncülük edebilir. Yöneticiler ve denetçiler bunu anlayışlarıyla, destekleriyle ve Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin kullanımıyla gerçekleştirirler. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi için organizasyonel birim seçilirken, katılım ve destek için güvenilebilecek yönetim takımının ve denetçilerin değerlendirmesi dürüstçe yapılmalıdır.
2.6.5. Organizasyonel Faaliyet Alanı: Seçilen birim, bir organizasyonun tipik
değer zincirini oluşturan faaliyetlerini işletebilmelidir. Diğer bir deyişle, bir stratejiye, belirlenmiş müşterilere, spesifik proseslere, operasyonlara ve yönetime sahip olmalıdır. Bir birimin dar ve fonksiyonel bir odakla seçilmesi Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin dar ve fonksiyonel metriklerini meydana getirecektir.
2.6.6. Veriler: Bu kriter, iki unsuru içerir. İlk olarak, bu birim bir ölçüm
ölçülerine güvenirken, ilk girişiminizde güvenilir performans ölçüleri tarihi olan bir birim seçmeyi istemelisiniz. İkincisi, birim seçilen performans ölçüleri için gerekli olan verileri destekleyecek mi? Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin üzerindeki ölçülerin en azından bazıları yenilenesiye kadar bu değerlendirmeyi yapmak çok zor olacaktır. Bununla birlikte, eğer birim mevcut performans ölçüleri için veri toplamakta zorlanıyorsa, o zaman Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi için sürekli gerekli olan verileri sağlamak için yanlış olabilirler.
2.6.7 Kaynaklar: En iyi Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemleri ortak
bir hedef için bir araya gelmiş bireylerin oluşturdukları takımlar tarafından meydana getirilmektedir. Seçilen birimin uygulama için gereğinden fazla kaynak desteği sağlayabileceğinden emin olmak gerekir.
2.7. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin Kritik Unsuru Olan Yönetici Sponsorluk
Kaplan ve Norton üst yönetim sorumluluğunun(bağlılığının) birçok sebepten dolayı önemli olduğuna inanır:
2.7.1. Stratejinin Anlaşılması. Birçok orta düzey yönetici organizasyonun
stratejisi konusunda derin bilgilere sahip olmaktan yoksundur. Sadece üst yönetim takımı devam eden stratejiyi etkili bir şekilde ifade edebilme kabiliyetine sahiptir. 2.7.2. Karar Hakları. Strateji, alternatif faaliyet alanları arasındaki uzlaşmayı, hangi fırsatların izlenmesi gerektiğini ve daha da önemlisi hangilerinin izlenmemesi gerektiğini belirlemeyi içerir. Orta düzey yöneticiler, herhangi bir Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi gelişimi için kritik olan birleştirilmiş işletme süreçleri ve müşteri değerleme kriterleri gibi stratejik öncelikleri belirlemek için karar verme gücüne sahip değildirler.
2.7.3. Bağlılık. Projenin stratejisinin bilinmesi önemliyken, bir diğer taraftan Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi için yöneticilerin duygusal bağlılıkları da başarılı programları farklılaştıran özelliklerdendir. Kaplan ve Norton bunu şöyle özetlemişlerdir: “En önemlisi üst yöneticilerin kendi aralarında tartıştıkları ve görüştükleri asıl toplantılara harcanan zamandır. Bu buluşmalar strateji, bir iletişim aracı olarak Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi ve Strateji Odaklı Organizasyonu oluşturan yönetim süreci için duygusal bir bağlılık oluşturur.”
Üst yönetim desteği ve liderlik başarılı bir Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi için olması gereken bir bileşendir. Bazı organizasyonların Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi girişimi direkt olarak yönetim aracılığıyla sonuçlanır. Bu organizasyonlar çok şanslıdır.
2.8. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin Gelişim Planı
Herhangi bir önemli girişimde olduğu gibi burada da takım çalışmalarına öncülük edecek, dikkatli bir şekilde geliştirilmiş bir plana ihtiyaç duyulmaktadır. Her organizasyon proje planları kullanma noktasına geldiğinde birbirinden farklıdır.
2.8.1. Planlama Aşaması
Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemini oluşturma çalışmasına
başlamadan önce, proje için bir ön hazırlık oluşturmak gerekir. Planlama aşaması aşağıdaki adımları içerir:
Adım 1. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi için amaçlar geliştirin. Adım 2. Uygun organizasyonel birimi belirleyin.
Adım 3. Yönetici sponsorluğunu elde edin.
Adım 4. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi takımınızı oluşturun. Adım 5. Proje planınızı formüle edin.
Adım 6. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi projeniz için bir iletişim
planı geliştirin.
Burada bu aşamalar planınızın neyi başarması gerektiğini, kiminle , neden ve nasıl başarması gerektiğini açık bir şekilde ortaya koyarak çalışmanızın gelişimini sağlamaktadır.
2.8.2. Aşamaların Gelişimi
Her organizasyon farklıdır ve her organizasyon için Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi sürecinin farklı yönlerden vurgulanmasını gerektirecektir. Bu sistemin faydalarından bir tanesi her organizasyona uyum sağlayabilme esnekliğidir. Aşamanın gelişimi sırasında yöneticilerin fikir birliğinin önemi gözden kaçırılamaz. Bununla birlikte, bu üst düzey yönetici takımınızı defalarca toplantıya çağırmanızın imkansız olduğunu kanıtlar. Eğer grup görüşmeleri olanaklı değilse, o zaman takım üyelerinizin kendi yöneticilerine takımın gelişimlerini rapor ettiğinden ve takımın gelecekteki çalışmalarına kılavuz olarak kullanılabilecek geri bildirimleri aldığından emin olun.
Adım 1. Background materyallerini toplayın ve gruplara ayırın: Dengeli
Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi stratejiyi tanımlayan bir araçtır. Bu vaadi gerçekleştirmek için, takımınız organizasyonun misyonunda, vizyonunda, değerlerinde, stratejisinde, rekabetçi pozisyonunda ve çalışanın çekirdek yeteneklerinde gereğinden daha fazla background materyallerine erişmek gerekmektedir. Basılan duyurular, iş dünyasındaki hikâyeler ve analistlerin raporları size çeşitli bilgiler sağlayacaktır.
Adım 2. Misyon, değerler, vizyon ve strateji geliştirin ya da doğrulayın:
Adım 1’de bir araya getirilen bilgilere dayalı olarak, şu anda ortak bir karar meydana getirebilme yeteneğine sahip olmalısınız. Eğer Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme
Sistemi hammaddelerinin hepsine ya da bir tanesine sahip değilseniz, onları geliştirmek için yönetici takımınızla çalışmanız gerekecektir.
Adım 3. Yöneticilerin görüşmelerini yürütün: Dengeli Hedef Belirleme ve
İzleme Sistemi sürecinde üst düzey yöneticilerle yapılan ilk görüşme sırasında, takım organizasyonun rekabetçi pozisyonu, gelecek için anahtar başarı faktörleri ve olası Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi ölçüleri ile ilgili olarak geri bildirim sağlayacaktır.
Adım 4. Her bir Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi perspektifinde
amaçlar ve ölçüler geliştirin: Bu adım boyunca, takım Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin hangi perspektifinin organizasyon için doğru olduğunu belirleyecek ve stratejilerin dönüşümüne dayalı olan her bir perspektif için amaçlar ve ölçüler geliştirecektir.
Adım 4 (a). Yönetici Semineri: Takım tarafından oluşturulmuş amaçlar ve
ölçüler hakkında üst düzey yönetimin fikir birliği sağlanmalıdır.
Adım 4 (b). Çalışanlardan geri bildirim alın: Son olarak, Dengeli Hedef
Belirleme ve İzleme Sisteminden tüm çalışanların günlük işlerini organizasyonun stratejik planına nasıl bağlayacağını belirleme fırsatı veren bilgiyi sağlaması beklenir.
Adım 5. Sebep-sonuç bağlantısını geliştirin: İyi bir Dengeli Hedef Belirleme
ve İzleme Sistemi stratejiyi seçilen ölçüler arasındaki karşılıklı ilişkiler serisi doğrultusunda açıklamalıdır.
Adım 5 (a). Yönetici Semineri: Uygun ve tutarlı sebep-sonuç bağlantılarının
kurulması başarılı takımların birçok ölçüme karşı çıktığını kanıtlayabilir. Bu adımdaki en önemli şey derece ve sebep-sonuç ilişkilerinin zamanlamasına ilişkin üst düzey yönetim takımı arasında ortaya çıkacak olan görüşmelerdir. İşte bu görüşmeler
sırasında yöneticiler ilk kez fonksiyonel silolarının(bölümlerinin) organizasyonun toplam başarısı için ne kadar önemli bir sağlayıcı olduğunu göreceklerdir.
Adım 6. Ölçüleriniz için hedefler belirleyin: Ölçülerin her biri için bir hedef
olmaksızın gelişim çalışmalarının kabul edilebilir sonuçlar meydana getirip getirmediği öğrenilemez. Hedef, ölçü sonuçlarına anlam verir.
Adım 6 (a). Yönetici Semineri: Yönetici toplantısının hedefi takım tarafından
geliştirilen Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi çalışması sonucu üzerinde son bir fikir birliği elde etmektir. Bu noktada, belgeler organizasyonun operasyonlarına katılması için hazır olmalıdır.
Adım 7. Devam eden Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi uygulama
planını geliştirin:
Planlama aşamalarının birinci adımından başlayarak yedinci adımına kadar 4 ile 12 ay alabilir. Bu proje üzerinde organizasyonun harcadığı zaman miktarı çok sayıda faktöre bağlıdır: yönetim takımının bağlılığı, projeye kaynakların tahsisi, büyüklük, Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin oluşturulduğu organizasyonun karmaşıklığı ve bu organizasyonun değişime hazır olup olmayışı önemlidir.
2.9. Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sisteminin İletişimlendirilmesi
Vizyonun ve stratejilerin belirlenmesi iletişim planlama çabalarının başlangıç noktası olmalıdır. Neden bir iletişim planı meydana getiriyoruz ve sonuç olarak ne elde etmek istiyoruz? Nova Scotia Power’da Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi takımı şu vizyonu iletişim çabalarına öncülük etmesi için kullanmıştır: “ anahtar bileşenler için mevcut Dengeli Hedef Belirleme ve İzleme Sistemi konseptleri projeye hem sponsorluk hem de girdi sağlamayı içermiştir ve tüm bu içerikleri düzenli bir şekilde sağlamak için uygulama sırasında takımın gelişimine
