EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
EĞİTİM BİLİMLERİ ANA BİLİM DALI
EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ BİLİM DALI
KAMU VE ÖZEL İLKÖĞRETİM OKULU MÜDÜRLERİNİN
STRATEJİK LİDERLİK ÖZELLİKLERİ İLE KURUMLARININ
ÖRGÜTSEL ÖĞRENME DÜZEYLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Hazırlayan
Mehmet Kemal AYDIN
GAZİ ÜNİVERSİTESİ
EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
EĞİTİM BİLİMLERİ ANA BİLİM DALI
EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ BİLİM DALI
KAMU VE ÖZEL İLKÖĞRETİM OKULU MÜDÜRLERİNİN
STRATEJİK LİDERLİK ÖZELLİKLERİ İLE KURUMLARININ
ÖRGÜTSEL ÖĞRENME DÜZEYLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Mehmet Kemal AYDIN
Danışman: Prof. Dr. Nezahat GÜÇLÜ
Ankara Mayıs, 2012
Mehmet Kemal AYDIN’ın “Kamu ve Özel İlköğretim Okulu Müdürlerinin Stratejik Liderlik Özellikleri ile Kurumlarının Örgütsel Öğrenme Düzeyleri Arasındaki İlişki” başlıklı tezi 30 / 05 / 2012 tarihinde, jürimiz tarafından Eğitim Bilimleri Ana Bilim Dalı, Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalında Yüksek Lisans Tezi olarak kabul edilmiştir.
Adı Soyadı İmza
Başkan (Tez Danışmanı): Prof. Dr. Nezahat GÜÇLÜ ...
Üye: Doç. Dr. Ferudun SEZGİN ...
ÖN SÖZ
Stratejik liderlik kavramı 1980’li yıllarda özel sektörde faaliyet gösteren firmaların üst kademe yöneticilerinin (CEO) kişilik ve liderlik özelliklerinin araştırılmasıyla ortaya çıkmış bir kavramdır. Ancak günümüzde kapsamı giderek genişlemiş ve özellikle stratejik yönetim anlayışının yaygınlaşmaya başlamasıyla kamuda da önemli bir kavram haline gelmiştir. Stratejik liderlik, kimi araştırmacılara göre ayrı bir liderlik türü, kimilerine göre ise bir çok liderlik türünün bir araya gelmesiyle ve doğru zaman ve durumda bu liderlik özelliklerinin başarılı bir şekilde kullanılmasıyla ortaya çıkan bir liderlik tarzıdır. Stratejik liderler örgütün her şeyinden sorumludurlar. İçinde yaşadığımız çok yönlü kaotik dünya da, günümüz örgütlerinin dış çevreye uyum sağlamaları, varlıklarını sürdürebilmeleri ve diğer örgütlere karşı rekabet avantajı elde edebilmeleri için öğrenen örgüt olmaları gerekmektedir. Bu bağlamda örgütte sürdürülebilir bir öğrenme ortamı oluşturmak stratejik liderin önemli bir sorumluluğudur. Araştırmacıların çoğuna göre stratejik liderlikle örgütsel öğrenme arasında güçlü bir ilişki vardır fakat ilgili alanyazında bu ilişkiyi açıklayıcı yeterince ampirik çalışma ortaya konamamıştır.
Bu araştırmada, okul müdürlerinin stratejik liderlik davranışları gösterme sıklığı ile öğretmenlerin okullarda algıladıkları örgütsel öğrenme arasındaki ilişkisi incelenmiştir. Bu çalışmanın stratejik liderlik ve örgütsel öğrenme ile ilgili alanyazına önemli katkılar sağlayacağı beklenmektedir.
Akademik hayata adım atmamda beni destekleyen ve bu araştırmanın her aşamasında her türlü görüş ve desteğini esirgemeyen değerli danışman hocam Sayın Prof. Dr. Nezahat GÜÇLÜ’ye teşekkürü bir borç bilirim. Araştırmanın özellikle başlangıç aşamalarında tecrübe ve bilgilerinden en üst düzeyde faydalandığım değerli hocalarım Doç. Dr. Mehmet KORKMAZ’a, Doç. Dr. Necati CEMALOĞLU’na, Doç. Dr. Paşa Tevfik CEPHE’ye ve araştırmanın her aşamasında bana verdiği dönütlerle ve katkılarıyla yardımcı olan değerli ağabeyim Arş. Gör. Dr. Türker KURT’a, Gazi Üniversitesi Eğitim Yönetimi ve Denetimi ABD’nin değerli hocalarına, destek ve yardımlarını esirgemeyen sevgili eşime ve minik oğlum EMRE’ye teşekkür ederim.
Mehmet Kemal AYDIN Ankara, Mayıs 2012
ÖZET
KAMU VE ÖZEL İLKÖĞRETİM OKULU MÜDÜRLERİNİN STRATEJİK LİDERLİK ÖZELLİKLERİ İLE KURUMLARININ ÖRGÜTSEL ÖĞRENME
DÜZEYLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİ AYDIN, Mehmet Kemal
Yüksek Lisans, Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalı Danışman: Prof. Dr. Nezahat GÜÇLÜ
Mayıs-2012, 150 Sayfa
Bu araştırmanın amacı, kamu ve özel ilköğretim okulu müdürlerinin stratejik liderlik uygulamaları ile kurumlarının örgütsel öğrenme düzeyleri arasındaki ilişkinin belirlenmesidir.
İlişkisel tarama modelindeki bu araştırmada, İstanbul ili Avrupa yakasında 7 farklı ilçeden rastgele seçilen 24 kamu ve 10 özel ilköğretim okulunda görev yapan toplam 606 öğretmenin görüşüne başvurulmuştur. Araştırmada ilköğretim okulu müdürlerinin (Dönüşümsel, Yönetimsel, Etik ve Politik boyutlardan oluşan) stratejik liderlik özelliklerini ölçmek için Pisapia tarafından geliştirilen “Stratejik Liderlik Ölçeği” (SLQ) ile okulların örgütsel öğrenme düzeylerini ölçmek için ise Watkins ve Marsick tarafından geliştirilen “Örgütsel Öğrenmenin Boyutları Ölçeği” (DLOQ) olmak üzere iki farklı ölçek veri toplama aracı olarak kullanılmıştır. Alt problemlerin çözümlenmesi amacıyla, ölçekler aracılığıyla elde edilen veriler SPSS 17 paket programına aktarılmış, aritmetik ortalamaları, standart sapma değerleri, Pearson momentler çarpım korelasyon katsayıları hesaplanmış, t-Testi, faktör analizi ve çoklu doğrusal regresyon analizi yapılmıştır. İstatistiksel analizlerde .01 anlamlılık düzeyi kullanılmıştır.
Araştırma sonucunda şu bulgulara ulaşılmıştır; devlet okulları ile özel okul müdürlerinin algılanan stratejik liderlik puanları arasında bütün boyutlarda anlamlı bir fark bulunmuştur. Hem devlet okulu hem de özel okul müdürlerinin en çok etik liderlik davranışları en az ise politik liderlik davranışları sergiledikleri görülmüştür.
Bu araştırmada devlet ve özel ilköğretim okullarının örgütsel öğrenme düzeyleri incelenmiştir. Hem devlet okullarında hem de özel okullarda algılanan en yüksek öğrenme takım düzeyinde en düşük öğrenme ise bireysel düzeyde gerçekleşmiştir.
Ayrıca devlet okulları ve özel okullarda algılanan örgütsel öğrenme puanları arasında bütün boyutlarda anlamlı bir fark bulunmuştur.
Bu araştırmada hem kamu hem de özel ilköğretim okullarında stratejik liderliğin bütün boyutları ile örgütsel öğrenmenin bütün boyutları arasında anlamlı bir ilişki olduğu tespit edilmiştir. En güçlü anlamlı ilişkiler dönüşümsel liderlik uygulamaları ile örgüt düzeyi ve toplum düzeyi öğrenme arasında bulunmuştur. Hem kamu hem de özel ilköğretim okullarında dönüşümsel, etik ve politik liderlik uygulamaları örgütsel öğrenme üzerinde anlamlı yordayıcılardır. Diğer taraftan yönetimsel liderlik uygulamalarının örgütsel öğrenmenin hiçbir boyutu üzerinde anlamlı bir yordayıcılığı bulunmamıştır.
Bu araştırmanın sonucu olarak, okul müdürlerinin stratejik liderlik davranışları gösterme sıklığı arttıkça okullarda algılanan örgütsel öğrenme düzeyinin arttığı ortaya çıkmıştır.
Anahtar kelimeler: strateji, liderlik, stratejik liderlik, örgütsel öğrenme, öğrenen
örgüt.
ABSTRACT
THE RELATIONSHIP BETWEEN THE STRATEGIC LEADERSHIP ACTIONS OF PUBLIC AND PRIVATE PRIMARY SCHOOL PRINCIPALS AND THE
DIMENSIONS OF ORGANIZATIONAL LEARNING AYDIN, Mehmet Kemal
Department of Educational Sciences, Educational Administration and Inspection Gazi University Institute of Educational Sciences
Supervisor: Prof. Dr. Nezahat GÜÇLÜ May-2012, 150 pp.
The purpose of this research is to analyze the relationship between strategic leadership actions of public and private primary school principals and the dimensions of organizational learning perceived in their schools. The research was conducted by use of cross-sectional survey method. Participants in the research included 606 teachers who were randomly selected as the sample from 24 different public primary schools and 10 different private primary schools in İstanbul. The data used in the analyses were collected via two scales entitled “The Strategic Leadership Questionnaire (SLQ)” by Pisapia and “The Dimensions of Learning Organization Questionnaire (DLOQ)” by Watkins and Marsick.
The techniques of means and standard deviation were used to analyze the data to determine the teachers’ perception of strategic leadership actions of school principals and the dimensions of organizational learning affected by these actions. “Independent Samples t-Test” was used to determine if there is significant statistical difference between the ideas of teachers according to school types. To determine the correlation between strategic leadership actions of school principals and the dimensions of organizational learning perceived in their schools, Pearson’s correlation coefficient and multiple linear regression techniques were used. SPSS 17.0 for windows package program was used for the statistical analyses at a significance level of .01.
The findings of the research have revealed that teachers’ perceptions of school principal’s strategic leadership actions significantly differed in all four dimensions of strategic leadership by school type. Both public and private school principals use ethical actions the most frequently and they use political actions the least frequently.
In this research, dimensions of organizational learning in public and private primary schools have been measured. In both public and private primary schools, the highest level of learning is perceived at team or group level and the lowest level is perceived at individual level. Besides that the level of learning perceived in private primary schools are significantly higher than in public primary schools at all four dimensions of organizational learning.
It was found that in both public and private primary schools there is a positive and significant relationship between all of the factors of strategic leadership and all of the factors of organizational learning. The strongest significant relationship was found between transforming leadership actions and organizational and global levels of organizational learning. In both public and private primary schools, transforming, political and ethical leadership actions are the significant predicators of organizational learning. However, it was found that managing actions isn’t a significant predicator of organizational learning at any levels.
As a result of the research, it was found out that the teachers’ perception of organizational learning increases when the school principals use strategic leadership actions more frequently.
Keywords: strategy, strategic leadership, leadership, organizational learning,
learning organization.
İÇİNDEKİLER
JÜRİ ÜYELERİNİN İMZA SAYFASI ...iii
ÖNSÖZ ...iv
ÖZET ...v
ABSTRACT ...vii
İÇİNDEKİLER ...ix
TABLOLAR LİSTESİ ...xi
ŞEKİLLER LİSTESİ ...xiv
KISALTMALAR LİSTESİ ...xvi
1. GİRİŞ ...1 1.1. Problem ...1 1.2. Amaç ...4 1.3. Önem ...5 1.4. Varsayımlar ...5 1.5. Sınırlılıklar ...5 1.6. Tanımlar ...6 2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE ...8
2.1. Stratejik Liderlikle İlgili Kavramlar ...8
2.1.1. Strateji Kavramı ...8
2.1.2. Liderlik Kavramı ...9
2.1.2.1. Liderliğin Tanımı ...10
2.1.2.2. Liderlik Teorilerinin Tarihsel Evrimi ...12
2.1.2.3. Güncel Liderlik Teorileri ...13
2.1.2.3.1. İşlemci Liderlik ...14
2.1.2.3.2. Dönüşümcü Liderlik ...15
2.1.3. Liderlik ve Stratejik Liderlik ...20
2.1.3.1. Stratejik Liderliğin Tanımı ...21
2.1.3.2. Stratejik Lider ve Özellikleri ...23
2.1.3.3. Stratejik Liderlik Uygulamaları ...25
2.1.3.3.1. Adair’in Stratejik Liderlik Modeli ...25
2.1.3.3.2. Davies’in Stratejik Liderlik Modeli ...26
2.1.3.3.3. Ülgen ve Mirze’nin Stratejik Liderlik Modeli ...28
2.1.3.3.4. Pisapia’nın Stratejik Liderlik Modeli ...29
2.1.4. Eğitim Örgütlerinde Stratejik Liderlik ...34
2.2. Örgütsel Öğrenme ile İlgili Kavramlar ...38
2.2.1. Öğrenme Kavramı ...38
2.2.2. Örgütsel Öğrenme ...40
2.2.3. Örgütsel Öğrenme Düzeyleri ...42
2.2.3.1. Bireysel Düzey ...42
2.2.3.2. Takım/Grup Düzeyi ...42
2.2.3.3. Örgüt Düzeyi ...43
2.2.3.4. Toplum Düzeyi ...43
2.2.4. Örgütsel Öğrenme Çeşitleri ...43
2.2.4.1. Tek Aşamalı (Etaplı) Öğrenme ...44
2.2.4.2. Çift Aşamalı (Etaplı) Öğrenme ...45
2.2.4.3. Üç Aşamalı Öğrenme (Öğrenmeyi Öğrenme) ...46
2.2.5. Öğrenen Örgütler ...47
2.2.5.1. Senge’nin Öğrenen Örgüt Modeli ...48
Öğrenen Örgüt Disiplinleri ...49
2.2.5.2. Watkins ve Marsick’in Öğrenen Örgüt Modeli ...51
Örgütsel Öğrenmede Yedi Zorunlu Eylem ...53
2.2.6. Öğrenen Okul ...55
2.3. Stratejik Liderlik ile Örgütsel Öğrenme Arasındaki İlişki ve İlgili Araştırmalar ...57
3. YÖNTEM ...64
3.1. Araştırmanın Modeli ...64
3.2. Evren ve Örneklem ...66
3.3. Veri Toplama Araçları ...68
3.4. Verilerin Toplanması ve Analizi ...72
4. BULGULAR VE YORUM ...75 5. SONUÇ VE ÖNERİLER ...106 5.1. Sonuçlar ...106 5.2. Öneriler ...109 KAYNAKÇA ...112 EKLER ...124
EK-1. Anket Formu ...124
EK-2. Örneklemde Yer Alan Okullar ...130
EK-3. Anket İzinleri ...131
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1
Çeşitli Liderlik Tanımları ...11
Tablo 2
Tarihsel Evrimine Göre Liderlik Teorileri ...13
Tablo 3
Çeşitli Stratejik Liderlik Tanımları ...22
Tablo 4
Pisapia’nın Stratejik Liderlik Modeline Göre Stratejik Liderlik Uygulamaları ...32
Tablo 5
Okul Yöneticisinin Stratejik Liderliği ...36
Tablo 6
Çeşitli Örgütsel Öğrenme Tanımları ...40
Tablo 7
Örgütsel Öğrenmede Yedi Zorunlu Eylem ...53
Tablo 8
2011 Yılı İtibariyle İstanbul İli Resmi ve Özel İlköğretim Okulları Kurum ve Öğretmen Sayıları ...66
Tablo 9
Evren ve Örneklem ...67
Tablo 10
İlçeler İtibariyle Anket Formu Ulaştırılan Okul ve Öğretmen Sayıları ...67
Tablo 11
Geri Dönen Geçerli Anket Formu Sayıları ...73
Tablo 12
Tablo 13
Kamu ve Özel İlköğretim Okulu Müdürlerinin Dönüşümsel Uygulamalar Düzeyine İlişkin Algı Puanlarının Aritmetik Ortalamaları ve Standart Sapma Değerleri ...75
Tablo 14
Kamu ve Özel İlköğretim Okulu Müdürlerinin Yönetimsel Uygulamalar Düzeyine İlişkin Algı Puanlarının Aritmetik Ortalamaları ve Standart Sapma Değerleri ...77
Tablo 15
Kamu ve Özel İlköğretim Okulu Müdürlerinin Etik Uygulamalar Düzeyine İlişkin Algı Puanlarının Aritmetik Ortalamaları ve Standart Sapma Değerleri ...78
Tablo 16
Kamu ve Özel İlköğretim Okulu Müdürlerinin Politik Uygulamalar Düzeyine İlişkin Algı Puanlarının Aritmetik Ortalamaları ve Standart Sapma Değerleri ...80
Tablo 17
Kamu ve Özel İlköğretim Okulu Müdürlerinin Stratejik Liderlik Algı Puanlarının Okul Türüne Göre Karşılaştırılmasına İlişkin t-Testi Sonuçları ...82
Tablo 18
Kamu ve Özel İlköğretim Okullarının Bireysel Öğrenme Düzeyine İlişkin Algı
Puanlarının Aritmetik Ortalamaları ve Standart Sapma Değerleri ...84
Tablo 19
Kamu ve Özel İlköğretim Okullarının Takım Oalrak Öğrenme Düzeyine İlişkin Algı Puanlarının Aritmetik Ortalamaları ve Standart Sapma Değerleri ...85
Tablo 20
Kamu ve Özel İlköğretim Okullarının Örgüt Olarak Öğrenme Düzeyine İlişkin Algı Puanlarının Aritmetik Ortalamaları ve Standart Sapma Değerleri ...87
Tablo 21
Kamu ve Özel İlköğretim Okullarında Örgütsel Öğrenmenin Sonuçlarına İlişkin Algı Puanlarının Aritmetik Ortalamaları ve Standart Sapma Değerleri ...89
Tablo 22
Kamu ve Özel İlköğretim Okullarının Örgütsel Öğrenme Düzeylerinin Okul Türüne Göre Karşılaştırmasına İlişkin t-Testi Sonuçları ...91
Tablo 23
Değişkenler Arası Korelasyonlar (N =606) ...93
Tablo 24
Kamu ve Özel İlköğretim Okullarının Bireysel Öğrenme Düzeyinin Yordanmasına İlişkin Çoklu Doğrusal Regresyon Analizi Sonuçları ...98
Tablo 25
Kamu ve Özel İlköğretim Okullarının Takım Olarak Öğrenme Düzeyinin Yordanmasına İlişkin Çoklu Doğrusal Regresyon Analizi Sonuçları ...100
Tablo 26
Kamu ve Özel İlköğretim Okullarının Örgüt Olarak Öğrenme Düzeyinin Yordanmasına İlişkin Çoklu Doğrusal Regresyon Analizi Sonuçları ...101
Tablo 27
Kamu ve Özel İlköğretim Okullarında Örgütsel Öğrenmenin Sonuçlarının Yordanmasına İlişkin Çoklu Doğrusal Regresyon Analizi Sonuçları ...103
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1.
Burns’ün dönüşümcü ve işlemci liderlik yaklaşımı ...16
Şekil 2.
Bass’in dönüşümcü ve işlemci liderlik yaklaşımı ...17
Şekil 3.
Stratejik bir liderin anatomisi ...23
Şekil 4.
Stratejik liderlik uygulamaları: Üç halka modeli ...26
Şekil 5.
Davies’e göre stratejik liderlik rolleri ...27
Şekil 6.
Ülgen ve Mirze’ye göre stratejik liderlik uygulamaları ...28
Şekil 7.
Pisapia’ya göre stratejik liderlik uygulamaları ...31
Şekil 8.
Strateji odaklı okulun öğeleri ...36
Şekil 9.
Tek aşamalı öğrenme ...44
Şekil 10.
Çift aşamalı öğrenme ...45
Şekil 11.
Üç aşamalı öğrenme ...46
Şekil 12.
Şekil 13.
Liderlik ve örgütsel öğrenme ...58
Şekil 14.
Stratejik liderlik, örgütsel öğrenme ve çevreye uyum ...59
Şekil 15.
KISALTMALAR LİSTESİ
DLOQ : Dimensions of the Learning Organization Questionnaire MEB : Milli Eğitim Bakanlığı
ÖÖBÖ : Örgütsel Öğrenmenin Boyutları Ölçeği SLQ : Strategic Leadership Questionnaire SLÖ : Stratejik Liderlik Ölçeği
Bu bölümde araştırmayla ilgili literatür özetlenerek araştırmanın problemi, amacı, önemi, sınırlılıkları ve araştırmada geçen önemli kavramların tanımları sunulmuştur.
1.1. Problem
Bundan yüzyıl öncesine kadar toplumsal yaşantıda, teknolojide ve kullanılan araçlarda 40–50 yılda görülen değişmeler, 21. yüzyılda bir yıl, bir ay, hatta bir gün içinde gerçekleşebilmektedir. Artan bir sıklıkta devam eden ve gelecekte daha da hızlı gerçekleşmesi beklenen bu tarz gelişmelerle ve yeniliklerle birlikte yaşadığımız dünyada sürekli bir kalkınma yarışı, adeta teknolojik ve ekonomik bir savaş başlamıştır. Sürekli değişen bir çevrede yeni bilgi üretebilme kapasitesine olan ihtiyaç, sosyo-politik yenilikler, artan nufüs, giderek azalan kaynaklar gibi unsurlar günümüz örgütleri için değişimi, gelişimi ve sürdürülebilir öğrenmeyi zorunlu kılmaktadır.
21. yüzyılda yaşanan bu gelişmeler aynı zamanda eğitim örgütlerini de değişmeye ve yenileşmeye zorunlu kılmaktadır. Hızla değişen dünyada kuşkusuz eğitim örgütleri de değişimi yakalamak ve bilgi çağının gerektirdiği insan tipini yetiştirebilmek için yapı ve işlevlerinde önemli değişiklikler oluşturmak zorundadırlar (Çelik, 2009; Özdemir, 2000). Geleceğin toplumu, eğitim sistemlerinin yetiştireceği insan tipine göre şekil alacaktır. Ülkeler, küreselleşme sürecine göre eğitim sistemlerini uyarlama ve küreselleşen dünyanın evrensel değerlerine uygun bir eğitimi gerçekleştirme çabası içindedirler (Çelik, 1995:557).
Eğitim örgütleri, işlevleri açısından sürekli olarak kendini geliştirme zorunluluğu olan kurumlardır. Gelişme, yenilikleri takip edebilme ve yenilikler yaratabilmeyi gerektirir. Bu ise örgütün öğrenebilme yeteneğine bağlıdır (Cerit, 2003:457). Okulların öğrenebilme yeteneğini geliştirebilmeleri ve bunu sistemli bir şekilde devam ettirebilmeleri; örgütsel öğrenme kültürünü kurum kültürü içinde sağlam bir şekilde oturtabilmeleriyle doğru orantılıdır. Örgütsel öğrenme yeteneğini geliştirebilen eğitim örgütleri, amaçlarına ulaşmada ve çağın beklentisi olan bireyleri yetiştirmede daha etkili olabileceklerdir. Bu bağlamda, tüm diğer örgütler gibi eğitim örgütlerinin de, öğrenen örgüt olmaları beklenmekte, bulundukları çevreye ve yaşanan gelişmelere uyum sağlayabilecek etkili stratejiler geliştirmeleri gerekmektedir (Özden, 2008). Bu
stratejilerin planlanması, geliştirilmesi ve uygulanması ise dönüştürme ve değiştirme becerilerine sahip örgüt liderlerinin görevidir.
Günümüz liderlik paradigmasında dünya tarihini değiştirecek stratejik liderler beklemek artık hayalden öte gitmemektedir (Açıkalın, 2002). Küreselleşmenin etkisinde dünya tek bir ülke haline gelmiştir. Liderliğin daha çok ulusal, bölgesel, hatta yerelleştiği bu yeni dünya düzeninde stratejik yönetime ve bunu sağlayacak stratejik liderlere olan ihtiyaç eskisine göre kat kat artmıştır. Benzer bir şekilde günümüzde eğitim sistemimizin ve bunun en büyük unsuru olan okulların daha işlevsel, etkili ve bilgi çağının gerektirdiği insan tipini yetiştirebilmesi için yıllardır beklenen bir büyük sratejik liderin çıkıp eğitim sistemimize sihirli bir dokunuşta bulunması artık bir ütopyadan öteye gidememiştir. Bu itibarla okulların kurtuluşu yine okullardan olacaktır. Okul müdürlerinin liderlik özellikleri bu noktada büyük önem taşımaktadır (Açıkalın, 2002; Özden, 2008:7; Şişman, 2002). Okul müdürlerinin çok değişkenlik arz eden bu yeni dünya düzeninde başarılı olabilmek için doğrusal düşünme ve tek tip liderlik davranışları sergilemek yerine stratejik düşünme ve çok yönlü liderlik davranışları sergilemeleri gerekmektedir (Pisapia, 2003). Alanyazında her ne kadar stratejik liderlik daha çok üst kademe yöneticilerle (CEO) ilişkilendirilse de günümüz liderlik paradigması çerçevesinde okul müdürlerinin de stratejik liderlik davranışları sergileyebilecekleri kabul edilmektedir (Davies, 2004b; Pisapia, 2009).
Stratejik liderlik sürekli öğrenmeye dayalı bir süreçtir. Senge (2002:363) stratejik liderleri tasarımcı, yönetici ve öğretmen olarak tanımlamış, stratejik liderlerin öğrenmeye önem vererek örgütlerinin öğrenmeleri konusunda uzman olmaları gerektiğini belirtmiştir. Stratejik liderlerin yönetimde etkinliği sağlamasında, kurumlarında sürekli öğrenmeye dayalı bir örgüt kültürü ve sürdürülebilir bir öğrenme ortamı oluşturmaları gerektiği konusunda literatürde fikir birliği vardır (Akgemici, 2008: 517; Boal, 2007; Pisapia, 2009). Örgütsel öğrenme örgütlerde stratejik yönetimin başarılı bir şekilde uygulanması açısından temel bir stratejik süreç olarak kabul edilmekte (Lahteenmaki, Toivonen ve Mattila, 2001; Marsick ve Watkins, 2003) ve gelecekte de yegâne sürdürelebilir rekabet avantajı olarak algılanmaktadır (DeGeus, 1988:71). Değişen çevreye ayak uydurmak ve örgütsel öğrenmeyi sağlamak ve sürdürülebilir hale getirmek şüphesiz stratejik liderin önemli bir sorumluluğudur (Boal, 2007; Senge, 2002; Ulrich, Glinow ve Jick, 1993).
Alanyazında stratejik liderlik ve örgütsel öğrenme konularında bugüne kadar önemli sayıda araştırma yapılmıştır. Ancak bu araştırmaların büyük bir kısmı örgütlerde stratejik liderlik davranışlarının belirlenmesine yönelik (Altınkurt, 2007; Turna, 2007; Uğurluoğlu, 2009; Ülker, 2009) yapılmış; pek çoğu da örgütsel öğrenme düzeyleri ile öğrenmenin engellerinin belirlenmesi amacıyla (Coşkun, 2008; Kale, 2003; Kuru, 2007; Sezik, 2005; Töremen, 1999; Uysal, 2008) gerçekleştirilmiş betimsel nitelikte çalışmalardır. Araştırmacıların çok azı hangi liderlik davranışlarının örgütsel öğrenmeyi başlattığı, kolaylaştırdığı ve sürdürülebilir hale getirdiğiyle ilgilenmiştir (Korkmaz, 2008; Vera ve Crossan, 2004).
Korkmaz 2008’de gerçekleştirdiği araştırmasında okul müdürlerinin dönüşümcü liderlik davranışlarının örgütsel öğrenmenin bütün boyutlarında anlamlı ilişkiler verdiğini, işlemci liderliğin ise öğrenme üzerinde anlamlı yordayıcılığı bulunmadığını ortaya koymuştur. Diğer taraftan, Çakmakyapan (2009) gerçekleştirdiği araştırmasında Korkmaz (2008)’in aksine işlemci liderlik davranışları ile öğrenme arasında anlamlı ilişkiler bulmuştur. Vera ve Crossan (2004) ise hem işlemci hem de dönüşümcü liderlik davranışlarının öğrenme üzerinde etkisi olduğunu öne sürmüşlerdir. Alanyazında liderlik ve örgütsel öğrenme arasındaki ilişkiyi inceleyen sınırlı sayıdaki araştırmalarda genelde ele alınan liderlik stillerinin dönüşümcü ve işlemci liderlik stilleri olduğu görülmektedir (Yair, Nemanich, Waldman, Galvin ve Keller, 2006). Bu çalışmalarda her ne kadar liderliğin örgütsel öğrenmenin arkasındaki yol gösterici unsur olduğu ifade edilse de (Lahteenmaki vd., 2001), araştırmacılar liderliğin hangi boyutlarının örgütsel öğrenmeyi ne düzeyde etkilediği konusunda kesin bir sonuca varamamışlardır (Vera ve Crossan, 2004). Bunun sonucunda liderlik ile örgütsel öğrenme arasındaki ilişki uzun süre araştırma konularının dışında tutulmuştur (Crossan ve Hulland, 2002).
Araştırmamızda kullandığımız dört çeşit liderlik stilinden oluşan (Dönüşümsel, Yönetimsel, Etik ve Politik) okul müdürünün stratejik liderlik davranışlarının örgütsel öğrenme üzerindeki varyansın ne kadarını açıklayabildiği, hangi liderlik stilinin öğrenme üzerinde daha etkili olabildiği ve stratejik liderliğin örgütsel öğrenmenin sonuçları olan bilgi ve finansal performans üzerindeki varyansın ne kadarını açıklayabildiği soruları bu araştırmanın problem durumunu oluşturmakta ve araştırmanın önemini yansıtmaktadır.
Yukarıda ifade edildiği gibi, bu araştırmada okul müdürlerinin sergiledikleri stratejik liderlik davranışları ile kurumlarının örgütsel öğrenme düzeyleri arasındaki ilişki incelenmiştir.
1.2. Amaç
Bu araştırmanın amacı kamu ve özel ilköğretim okulu müdürlerinin stratejik liderlik özellikleri ile örgütsel öğrenme arasındaki ilişkiyi belirlemektir.
Bu genel amaca ulaşmak için aşağıdaki sorulara cevap aranmıştır;
1. Kamu ve özel ilköğretim okullarında görev yapan öğretmenlerin okul müdürlerinin (Dönüşümsel, Yönetimsel, Etik ve Politik liderlik olarak belirlenen) stratejik liderlik uygulamalarını kullanma sıklığına ilişkin algı düzeyleri nedir?
2. Kamu ve özel ilköğretim okullarında görev yapan öğretmenlerin okul müdürlerinin (Dönüşümsel, Yönetimsel, Etik ve Politik liderlik olarak belirlenen) stratejik liderlik uygulamalarına ilişkin algı puanları çalıştıkları okul değişkenine göre anlamlı farklılık göstermekte midir?
3. Kamu ve özel ilköğretim okullarında görevli öğretmenlerin çalıştıkları kurumların (Bireysel, Takım/Grup, Örgütsel ve Toplumsal olarak belirlenen) örgütsel öğrenme boyutlarına ilişkin algı düzeyleri nedir?
4. Kamu ve özel ilköğretim okullarında görev yapan öğretmenlerin çalıştıkları kurumların (Bireysel, Takım/Grup, Örgütsel ve Toplumsal olarak belirlenen) örgütsel öğrenme boyutlarına ilişkin algı düzeyleri çalıştıkları kurum değişkenine göre anlamlı farklılık göstermekte midir?
5. Kamu ve özel ilköğretim okulu müdürlerinin stratejik liderlik özellikleri ile kurumlarının örgütsel öğrenme düzeyleri arasında anlamlı bir ilişki var mıdır?
6. Kamu ve özel ilköğretim okulu müdürlerinin stratejik liderlik özellikleri (Bireysel, Takım/Grup, Örgütsel ve Toplumsal olarak belirlenen) örgütsel öğrenme boyutlarının anlamlı bir yordayıcısı mıdır?
1.3. Önem
5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu’nun 9. maddesi, MEB Strateji Geliştirme Başkanlığı 2010/14 sayılı genelge, Millî Eğitim Bakanlığı ve Milli Eğitim Müdürlüğü Stratejik Planı gibi okullarda da stratejik planlama süreci zorunlu hale getirilmiştir. Ancak Erdoğan (2004), Türkiye’deki pek çok değişim uygulamasında, gerek yöneticilere gerekse okuldaki diğer insan kaynaklarına yeterli düzeyde eğitim verilmediği için bu değişimlerin başarısızlığa uğradığını vurgulamaktadır. Stratejik planlama ve stratejik liderlik konusunda okul müdürlerine gerekli eğitim verilmeden böyle bir sürece geçilmiştir. Bu süreç açısından ele aldığımızda okullarda stratejik planlamanın ve stratejik yönetimin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi şüphesiz stratejik düşünebilen ve stratejik liderlik davranışları sergileyebilen okul müdürünün önemli bir sorumluluğudur. Bunu gerçekleştirmek için okul müdürlerinin stratejik yönetimin temel süreci olan örgütsel öğrenmeyi kurumlarında başlatmaları, geliştirmeleri ve sürdürülebilir hale getirmeleri gerekmektedir.
Bu araştırmada okul müdürlerinin stratejik liderlik uygulamalarının hangi boyutlarının kurumlarının örgütsel öğrenme düzeyleri üzerinde yordayıcı güce sahip olduğu belirlenmeye çalışılmıştır. Araştırma sonucunda elde edilecek bulgular, okul müdürleri başta olmak üzere, Milli Eğitim Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı ile Talim Terbiye Kurulu Başkanlığı gibi strateji ve politika geliştiricilere ışık tutacak düzeyde olup, elde edilecek ampirik veriler sayesinde ise liderlik ve öğrenme ile ilgili literatüre katkıda bulunacak nitelikte olması nedeniyle önem arz etmektedir.
1.4. Varsayımlar
Araştırmaya katılan kamu ve özel ilköğretim okullarında görevli öğretmenlerin anket sorularını yansız ve bağlı oldukları kurum müdürünün etkisinde kalmadan cevaplandırdıkları kabul edilmiştir.
1.5. Sınırlılıklar
Bu çalışmada, 2011 yılında, İstanbul ili Avrupa yakasında bulunan kamu ve özel ilköğretim okulu müdürlerinin stratejik liderlik özellikleri değerlendirilmektedir. Stratejik liderlerin çalıştıkları kurumun her şeyinden sorumlu olmaları gerektiği (Hambrick, 1989:5) göz önünde bulundurularak müdür yardımcıları bu çalışmanın
kapsamı dışında tutulmuştur. Ulaşım güçlüğünden dolayı İstanbul ili Anadolu yakasındaki okullar kapsam dışında bırakılmıştır.
1.6. Tanımlar
Strateji. Strateji, bir amaca varmak için eylem birliği sağlama ve düzenleme sanatıdır (Aktan, 2008). Geleneksel olarak strateji, her zaman, bir örgüt için yön belirleme fikriyle ilişkilendirilmiştir (Davies, 2004a). Her ne kadar strateji daha çok gelecek ile ilişkilendirilse de örgütün geçmişi ve şu anını da kapsar.
Liderlik. İnsanları belli bir yolu takip etmeleri konusunda etkileme etkinliği olarak tanımlanabilir (Adair, 2005). Liderlik; takipçilerini etkileyerek, motive ederek, onlara kaynak sağlayarak ve onları örgütlü bir biçimde ortak bir amaca yönlendirerek önderlik yapma faaliyetlerinin bütünüdür.
Stratejik liderlik. Geleceği öngörerek şekillendirebilmek, bunun için gerekli stratejik yönetim anlayışını oluşturabilmek ve bu doğrultuda diğer yönetici ve iş görenleri yetkilendirerek, onları örgüt vizyonu doğrultusunda yenilikçi ve yaratıcı hedeflere yönlendirerek, karmaşık küresel rekabet ortamında, gerektiğinde hızla stratejik değişimi sağlayabilmektir (Davies, 2005b). Örgütün geçmişini, şu anını ve geleceğini kapsayan hem günlük rutin hem de hayati derecede önemli eylemler ve kararlar bütünüdür (Boal, 2007).
Dönüşümsel liderlik. Dönüşümcü liderlik, örgütsel yapıda köklü dönüşümü
amaçlayan liderlik yaklaşımı olup; böyle bir lider çalışanlarını telkinle güdüler, entelektüel uyarım sağlayarak enerji oluşturur. Ayrıca grupta vizyon – misyon bilincini oluşturarak; çalışanların amaca olan ilgilerinin artmasını sağlar (Karip, 1998). Dönüşümcü liderler günlük işlerle meşgul olmazlar, örgüte yön tayin ederler.
Yönetimsel liderlik. Genellikle düz bir çizgide işleyerek amaçlarına ulaşan örgütleri yönetmeyi tercih eden, isleyişte, daha iyi için bir talep olduğunda ve daha etkili ve etkileyici olmaları gerektiğinde değişiklik yapan, planlama, organize etme, tahsis etme ve gözlemeyle ilgili eylemleri kullanan bir liderlik türüdür.
Etik liderlik. Değişiklikleri inançlarla bağdaştırabilen, ilke ve erdemleri üstün tutan, ortak iyi için çalışan ve her durumda herkesin haklarına saygı gösteren, neyin doğru neyin yanlış olduğunu sorgulayan bir liderlik türüdür.
Politik liderlik. Gücü arttırıp korumak ve örgütsel başarıları kolaylaştırmak için kaynakları tahsis edip etkili kullanmaya odaklanan, bireyleri ve örgütsel amaçları desteklemek için, mevcut durumu sürdürme özelliklerine sahip olan bir liderlik türüdür (Pisapia, 2006).
Örgütsel öğrenme. Örgütsel öğrenme, insanlar, onların hareketleri, semboller
ve örgüt içi süreçler arasındaki karışık iç ilişkileri temsil eder (Schwandt ve Marquat, 2000). Örgütsel öğrenme, örgütün etkili eylemde bulunma kapasitesindeki artıştır (Kim,1990).
Öğrenen örgüt. Kişilerin gerçekten arzu ettikleri sonuçları elde etmek için
kapasitelerini sürekli olarak geliştirdikleri; sınırları zorlayan düşünce şekillerinin ortaya atıldığı, insanların sürekli biçimde beraber öğrenmeyi öğrendikleri örgüttür (Senge, 2002:12-13). Öğrenen örgüt sürekli öğrenir ve kendini dönüştürür (Watkins ve Marsick, 1993:8).
Öğrenen okul. Öğrencilerin aktif öğretme değil öğrenme etkinliğinin ön planda
olduğu, birlikte öğrenme disiplinini elde etmeyi hedefleyen, insan kaynaklarının sürekli olarak gelişmesine yön veren okuldur (Töremen, 2001).
Bu bölümde Stratejik Liderlik ve Örgütsel Öğrenmeyle ilgili kavramlar ile yurtiçinde ve yurtdışında yapılan çalışmalar ele alınarak konunun kavramsal çerçevesi açıklanacaktır.
2.1. Stratejik Liderlik ile İlgili Kavramlar
Bu bölümde stratejik liderlikle ilgili kavramlardan strateji, liderlik, liderlik teorileri, stratejik liderlik, eğitim örgütlerinde stratejik liderlik ve okul müdürlerinin stratejik liderlik özellikleri gibi kavramlar tartışılmaya çalışılmıştır.
2.1.1. Strateji kavramı. Günümüzde yönetim ve liderlik alanında çok sık
kullanılan strateji (strategy) kelimesinin kökeni konusunda görüş ayrılıkları bulunmasına rağmen kelimenin anlamı açısından birbirine yakın iki tanımlamanın kabul gördüğü söylenebilir. Bunlardan birincisi kelimenin askeri köklerine vurgu yaparak kelimenin eski Yunanca “stratos” (ordu, geniş bir insan topluluğu) ve “egy” (gütmek, yön vermek) kelimelerinin birleşmesiyle oluştuğu şeklindedir (Adair, 2005:15). Kabul gören ikinci tanımlamada ise stratejinin “yol, çizgi ve nehir yatağı anlamına gelen” Latince “stratum” kelimesinden geldiği ifade edilmektedir. Strateji kelimesinin sözlük anlamı ise “bir amaca varmak için eylem birliği sağlama ve düzenleme sanatı” olarak ifade edilebilir (Aktan, 2008:5).
Strateji, özellikle askeri terminolojide çok sık kullanılan bir kavramdır. Savunma alanında strateji kelimesi, eski Yunanlı General Strategos’un adına atıfla kullanılmakta ve bu generalin savunma alanındaki bilgi ve taktiklerini ifade etmektedir. Askeri kökenli bir kavram olan stratejinin bu alandaki anlamı, mevcut kaynakları etkili ve verimli kullanarak zafere ulaşmaktır (Adair, 2005:42). Düşman güçlerin durumunu araştırarak, fırsat ve tehditleri tahmin ederek, kendi birliklerinin zayıf ve güçlü yönlerini belirleyerek stratejiler geliştirilmesi ve en uygun zamanda uygulamaya konulması askeri stratejinin temelini oluşturmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004:33).
Strateji kavramı askeri alanda geniş olarak kullanılan bir kavram olmasının yanında zaman içerisinde yönetim alanında da kullanılmaya başlanmıştır. Yönetim biliminde strateji, “bir örgütün hedefine ulaşmak için izleyeceği yollar, planlar, taktikler” anlamında kullanılmaktadır (Aktan, 2008:6).
Hofer ve Schendel’e (1978) göre ise strateji, “örgütün iç kaynakları ve kabiliyetleriyle dış çevrenin fırsat ve tehditleri arasında uyum sağlayacak faaliyetler” olarak tanımlanabilir. Buna göre strateji; “örgüt ile çevresi arasındaki ilişkileri analiz ederek örgütün istikametinin ve amaçlarının belirlenmesi, bunları gerçekleştirecek faaliyetlerin tespiti ve örgütün yeniden düzenlenerek gerekli kaynakların tahsis edilmesi” şeklinde tanımlanabilir (Dinçer, 2007:7).
Çetin (2008), yönetim ve işletme alanında stratejiyi; işletmenin çevresi ile arasındaki ilişkileri düzenleyen ve rakiplerine üstünlük sağlayabilmek amacıyla kaynaklarını harekete geçiren bir anlam taşımaktadır demektedir. Buradan hareketle strateji, işletme ile çevresi arasındaki ilişkileri analiz ederek işletmenin yönünün ve amaçlarının belirlenmesi, bunları gerçekleştirecek faaliyetlerin tespiti ve örgütün yeniden düzenlenerek gerekli kaynakların tahsis edilmesi şeklinde tanımlanmaktadır. Dolayısıyla stratejinin amacı, belirsizlik ortamında işletmenin istenilen sonuçlara ulaşabilmesini sağlamaktır. Çünkü strateji bir işletmenin amacı doğrultusunda fırsatçı olmasına imkân tanımaktadır.
Stratejinin şu ana kadar yapılan en yaygın tanımlarından da anlaşılacağı gibi stratejik amaçlara ulaşabilmek için alınan tedbirleri ve düzenlemeleri kapsamaktadır. Tüm örgütlerin varlığını sürdürmek ve etkinliğini artırmak için izleyeceği yol olarak da değerlendirilebilir. İlk olarak askeri alanda “savaşı kazanmak için uygulanacak taktikler ve planlar” anlamında kullanılan strateji, günümüzde örgütlerin rekabet ortamında varlıklarını sürdürebilmek ve üstünlük elde edebilmek için izledikleri yol olarak da değerlendirilebilir (Güçlü, 2003:66-68).
2.1.2. Liderlik kavramı. İnsanlar, toplu halde yaşayan sosyal varlıklardır.
Bireyler kendi hedeflerini, gereksinimlerini ve ihtiyaçlarını gerçekleştirmek için her zaman tek başlarına yeterli olmayabilirler. Bu nedenle, amaçlara ulaşmada bir gruba ya da grup halinde hareket etmeye ihtiyaç duyarlar. Tarihin her devrinde toplumları yönetecek ve arzulanan hedeflere götürecek liderlere gereksinim duyulmuştur. Eski Yunan ve Çin liderleri nasihat alınabilecek filozoflar olarak görülmüşler, Mısırlılar liderlerine belirli tanrısal özellikler atfetmişler ve Homer ve Machiavelli gibi ünlü yazarlar başarılı liderlerin zeki ve ustalıklı stratejilerini belgelemişlerdir. Tarih genellikle ünlü liderlerin yaşamları yoluyla kaydedilmiştir(Howell ve Costley, 2006: 1, Akt. Uğurluoğlu, 2009). Bu nedenle liderlik, tarihin her döneminde söz konusu
olmuştur. Güncelliğini hiçbir zaman yitirmeyen sosyal bir fenomen olarak günümüze kadar gelmiştir. İnsanların, geçmişte olduğu kadar gelecekte de liderlerden vazgeçemeyeceğini söylemek yanlış olmayacaktır (Eren, 2003).
Liderlik uzun zamandır örgüt ve yönetim alanyazında merkezi ve önemli bir yer tutmuş ve pek çok araştırmaya konu olmuş ve olmaya devam eden bir kavramdır. Aslında örgüt içinde diğer hiçbir rol liderlik kadar ilgi çekmemiştir (Schwandt ve Marquardt, 2000). Kendisine gösterilen bu büyük ilgiye karşın, liderlik hala tam olarak açıklanamayan bir kavram olarak kalmıştır. Hakkında yapılan binlerce araştırma liderliğin ne olduğu ya da ne olmadığı ile ilgili önemli bilgiler vermektedir, fakat hakkında hala pek çok bilinmeyen bulunmaktadır (Akt. Uğurluoğlu, 2009: 57).
Liderlik konusuyla ilgili ilk ciddi çalışmalar 1900 yılından sonra yapılmıştır. 1927’den sonraki yıllarda konunun önemi daha iyi anlaşılmaya başlanmıştır. 1941–1944 yılları arasında ise yapılan araştırmaların sayısında ciddi artışlar olmuştur. (Güney, 2000:499).
İzleyen bölümde liderliğin tanımı, tarihsel evrimi, güncel liderlik teorileri ve stratejik liderlik konularına değinilecektir.
2.1.2.1. Liderliğin tanımı. Yönetim bilimcilerinden Warren Bennis, liderlik
kavramına ilişkin olarak “Liderlik, tıpkı güzellik gibidir. Onu tanımlaması güçtür; ama gördüğünüzde tanırsınız” demiştir (Bennis, 2006:4-5). Ancak ilgili literatürü incelediğimizde pek çok araştırmacının kendi ilgisini en çok çeken fenomene göre bir liderlik tanımı yaptığını görmekteyiz. Stogdill’e (1974) göre, neredeyse liderliği tanımlamaya çalışan kişilerin sayısı kadar farklı liderlik tanımı bulunmaktadır. Yukl’a (2002) göre de araştırmacılar genellikle kendi bireysel bakış açılarına ve en çok ilgilerini çeken niteliklere göre liderliği tanımlamaktadırlar. Liderlerin ve liderliğin konumlarındaki farklılıklar da oldukça fazla sayıda liderlik tanımına yol açmaktadır. Bir başka görüşe göre liderlik olgusu ile ilgili ortak bir tanımlamaya ulaşılamamış olması, örgütlerin içinde bulunduğu küresel ortamda, örgütlerde sürekli değişme ve buna bağlı olarak da liderlerden beklenen işlevlerin değişmesi ile ilgilidir (Macbeath ve diğerleri, 1996; Akt. Karip, 1998:445).
Liderliğin, insan, etkileme ve amaçlar olmak üzere üç kavram üzerine kurulduğu görülmektedir. Liderlik sürecinden bahsetmek için liderlik yapılacak insanların olması ve bu insanların etkilenmesi gerekir (Celep, 2004).
Yukl (2002) alanyazında liderlikle ilgili yapılan tanımlamaları “Leadership in Organization” isimli eserinde şu şekilde sıralamıştır:
Tablo 1
Çeşitli Liderlik Tanımları
1. Liderlik, bir grubun eylemlerini ortak olarak paylaşılan bir amaca doğru yönlendiren….bir bireyin davranışıdır (Hemphill & Coons, 1957).
2. Liderlik, örgütün rutin direktiflerine mekanik olarak itaatin ötesinde etkili bir ilerlemedir (D.Katz & Kahn, 1978).
3. Liderlik, bireyler… izleyenlerin güdülerini harekete geçirmek, çalıştırmak ve tatmin etmek için kurumsal, politik, psikolojik ve diğer kaynakları seferber ettiklerinde… uygulanır (Burns, 1978).
4. Liderlik, örgütlü bir grubun faaliyetlerini bir amaca ulaşma yönünde etkileme sürecidir (Rauch & Behling, 1984).
5. Liderlik, müşterek bir çabaya amaç (anlamlı bir yön) verme ve amaçlara ulaşmak için istemli bir çaba harcanmasına neden olma sürecidir (Jacobs & Jaques, 1990).
6. Liderlik, … evrimsel değişim süreçlerini başlatmak için… kültürün dışına çıkma becerisidir (E.H. Schein, 1992).
7. Liderlik… insanları neyin bir araya getireceğini anlama sürecidir (Drath & Palus, 1994) 8. Liderlik, vizyonun açıkça belirtilmesi, değerlerin şekillendirilmesi ve içinde
başarılabilecek şeylerin yer aldığı bir çevre yaratmakla ilgilidir (Richard & Engle, 1986). 9. Liderlik, …örgütün etkililik ve başarısına katkıda bulunmak için, bir bireyin diğerlerini
etkileme, motive etme ve onlara imkan sağlama becerisidir (House et al., 1999).
Kaynak. Yukl, G. (2002). Leadership in Organization (5. bs.). New Jersey: Prentice-Hall International. Tablo 1’de yapılan liderlik tanımlarını incelediğimizde liderliğin hem bir süreç hem de sahip olunan bir özellik olarak tanımlandığını görmekteyiz. Bir süreç olarak liderlik, grubun amaçlarına ulaşmasına yönelik faaliyetleri yönlendirmek ve koordine etmek için zorlayıcı olmayan gücün kullanılmasıdır (Akt. Çakmakyapan, 2009). Liderlik, belirli koşullar altında kişi veya grup amaçlarının gerçekleştirilmesi için bir
kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak tanımlanabilir. Liderlik, liderin yaptığı şeylerle ilgili bir süreç iken; lider ise, başkalarını belirli amaçlar doğrultusunda bir takım davranışlarda bulunmaya sevk eden kişidir. Lider, kısaca bir topluluğu yöneten kişidir. Lider, bu anlamda; belirli zaman ve durumlar içinde ilişkili bulunduğu grup, örgüt veya toplumun tutum, davranış ve etkinliklerini değiştirip, yöneltmeye çalışır. Liderliğin temelinde diğerlerini etkileme vardır (Efil, 2006, Güney, 2000: 160).
Buraya kadar yapılan tanımları inceledikten sonra hemen hemen bütün tanımlarda bulunan ortak bileşenlerden yola çıkarak bir liderlik tanımı yapacak olursak, Liderlik; takipçilerini etkileyerek, motive ederek, onlara kaynak sağlayarak ve onları örgütlü bir biçimde ortak bir amaca yönlendirerek önderlik yapma faaliyetlerinin bütünüdür.
2.1.2.2. Liderlik teorilerinin tarihsel evrimi. Tarih boyunca insanlar topluluklar
halinde yaşamış ve bu topluklukları sevk ve idare edecek bir lidere gereksinim duymuşlardır. Bu insan topluluklarında liderlik yapan birilerinin olması, lideri öne çıkaran, onu takipçilerinden ayıran özelliklerin neler olduğu sorusunu ortaya çıkarmıştır. Bu özelliklerin ilk olarak doğuştan gelen karakter, beceri ve fiziksel özellikler olduğu kabul edilerek lideri takipçilerinden ayıran bir takım özellikler tanımlanmıştır. Daha sonra ise liderin özelliklerinden çok davranışları ve liderin içinde bulunduğu koşullar incelenerek liderliği açıklamaya çalışan liderlik teorileri ortaya konmuştur. Tarihsel evrimine göre liderlik teorileri; büyük adamlar teorisi, özellikler teorisi, davranışsal liderlik teorileri, durumsallık teorileri ve güncel liderlik teorileri olarak gruplanabilir (Çelik, 2004:189-193; Taner ve Çetin, 2005).
Aşağıdaki Tablo 2’de tarihsel evrimine göre liderlik teorilerine ilişkin bilgiler yer almaktadır.
Tablo 2
Tarihsel Evrimine Göre Liderlik Teorileri
Zaman Aralığı Teori Ana Düşünce/ Varsayımlar
1920’lere kadar Büyük Adamlar Ekolü Lider olarak doğulur.
Liderlik özellikleri tamamen doğuştan gelir. Büyük bir ihtiyaç doğduğunda liderler ortaya çıkar.
1920-1940 arası Özellikler Teorisi Özellikler tamamen doğuştan gelmez.
Öğrenme ve deneyim yoluyla da kazanılabilir. Lider özellikleri açısından takipçilerinden ayrılır. Etkili liderler doğru liderlik özelliklerine (ya da özellikler kombinasyonuna) sahip liderlerdir.
1940-1960 arası Davranışçı Yaklaşım Lider doğulmaz, lider olunur. Etkili liderliğin temelinde tanımlanabilir ve öğrenilebilr liderlik davranışları vardır. Liderin
özelliklerinden çok, liderin liderlik yaparken gösterdiği davranışlar üzerinde durur. Liderin kendisi kadar izleyicilere de ağırlık vermiştir. 1960-1980 arası Durumsallık Yaklaşımı Etkili bir lider içinde bulunduğu durumlardan
etkilenir. En etkili liderlik davranışı içinde bulunulan duruma göre değişir.
1980 sonrası Liderlik Teorilerinde Yeni Yaklaşımlar
Liderin vizyona ihtiyacı vardır. Liderler örgütlerine yön tayin etmelidirler. İşlemci liderler yapıyı oluşturucu ve sürdürücü, üretim odaklı, otokratik, sonuç odaklı, yöneticilik davranışları sergilerler. Dönüşümcü liderler yapıyı kırıcı, karşılıklı güven oluşturan, karara katılımı sağlayan, destekleyici, demokratik ve insan merkezli liderlik davranışları gösterirler.
Özellikler kuramını ve davranışçı kuramı tamamlayıcı ve geliştirici nitelik taşıyan durumsallık kuramı içerisinde, son dönemde dönüşümcü (transformational), vizyoner, işlemci (transactional), etik ve eğitim örgütlerine özgü öğretimsel liderlik gibi liderlik teorileri geliştirilmiştir (Çelik, 2004; Uysal, 2001).
2.1.2.3. Güncel liderlik teorileri. Durumsallık Teorilerinin devamı niteliğinde
olan güncel liderlik teorileri de, durumsallık teorilerinde olduğu gibi liderlik süreci içerisinde lider, izleyici ve durumsal koşulların etkileşimini incelemektedirler. Bunun da ötesinde, güncel liderlik teorilerinde liderlik özellikleri ve izleyiciler daha önemli hale gelmiştir.
Güncel liderlik teorileri liderlik süreci içerisinde izleyicilere ayrıcalıklı bir rol vermişlerdir. Bu teorilerde, liderin etkinliğini belirleyen faktör ağırlıklı olarak lider ve izleyici arasındaki etkileşimsel ilişkidir. Yeni liderlik araştırmaları daha önce üzerinde durulmayan liderliğin, lider ve izleyen arasında rol oynayan dinamikleri de içine almaya başlamıştır. Bu yeni araştırmaların başlaması ile özellikle davranışçı ekolün geliştirdiği ve daha çok verimlilik ve etkililiği artırıcı liderlik anlayışı ‘işlemci liderlik’ (transactional) olarak adlandırılmış ve dönüşümcü liderlik anlayışının işlemci liderlikten farklılıklarıda yeni araştırma konularını oluşturmuştur (Brestrich, 1999: 114).
İzleyen bölümde güncel liderlik teorilerinin bir kısmı olan dönüşümcü ve işlemci liderlik teorilerine yer verilmiştir.
2.1.2.3.1. İşlemci (Etkileşimci) liderlik. İşlemci liderlik, lider ve izleyici arasında
karşılıklı değişim kavramına dayanır. İşlemci davranış, izleyicilerin çabası karşılığında liderin ödül sağladığı bir değişim sürecinde ortaya çıkar (Eren, 2003:460). Bu değişim, ekonomik, politik veya psikolojik olabilir. İşlemci lider, daha kaliteli çıktı, daha çok satış veya hizmet, düşük üretim maliyetleri gibi arzulanan sonuçlara ulaşmak için yapılması gerekeni tanımlamalıdır. Bunu yaparken de, izleyicilerin ihtiyaçları göz önüne almalıdır (Burns, 1979).
İşlemci liderlikte olası destek içeren, izleyenler liderlerin vaadleri, ödülleri ve pekiştireçleri ile motive edilir veya negatif dönüt disiplinel davranışlar ve azarlama gibi enstrümanlar ile düzeltilir (Brestrich, 1999: 114).
İşlemci liderlikte basit olarak, lider almak istediği bir şey için izleyicilerine istediklerini vermektedir. Aralarındaki ilişki karşılıklı bağımlılığı içermektedir (Eraslan, 2004). Bundan dolayı, işlemci liderin gerek duyduğu önemli yetenek, izleyicilerin ihtiyaçlarını belirlemek ve şartlı ödüle uygun davranış tipini benimsemektir.
İşlemci liderler, geçmişten gelen faaliyetleri (pazar payını artırma, karı artırma, maliyetleri düşürme gibi) iyileştirmek şeklinde iş yaptırma yolunu tercih ederler. Geçmişte olumlu ve yararlı gelenekleri sürdürme yönünde, bunları gelecek nesillere bırakma yönünde yararlıdır. Ancak yaratıcılık ve yenilik yönü azdır. Başarı grafiği normal artış gösterir atılım yoktur. Durgun büyüme ve tasarruf politikasını benimsemiş organizasyonlara uygundur (Eren, 2003: 312-314). İşlemci liderler sürekli program
geliştirme, yatay ve dikey iletişim sağlama, güçlü bir eşgüdüm oluşturma, özel hedefler belirleme ve sorun çözme konusunda ciddi bir çaba gösterirler (Starrat, 1995: 112; Akt. Çelik, 2004: 147).
İşlemci liderlik, bürokratik otoriteye ve örgütsel meşruiyete dayalı olan bu yaklaşımda kısa süreli zamana dayalı yönelim, kurallar ve yönergeler, dikey iletişim, somut hedefler, makamdan kaynaklanan güç, aşırı uyum gibi unsurlar yer alır (Erdoğan, 2004: 47).
İzleyenler liderlerinin isteğine göre hareket ettiklerinde prestijlerinin yükselmesi gibi belli değerlere sahip olurlar. Dolayısıyla izleyicileri için liderlerinin isteklerini yerine getirmek çok önemlidir. Bu liderliği benimseyen yöneticilerin yönetimi; performansa dayalı olarak ödüllendirme, kural ve işleyişlerden sağlamaları önleme, kusursuz faaliyetlerde bulunma gibi davranışlara dayalıdır. Böyle bir liderlik yaklaşımında görevlerin bitirilmesi ve çalışanların itaati, katı bir ödül - ceza sistemini içerir (Erdoğan, 2000: 47).
İşlemci liderliğin; koşullu ödül, istisnalarla yönetim ve laissez-faire liderlik olmak üzere üç alt boyutu vardır. İşlemci liderliğin yetersiz olduğu inancıyla dönüşümcü liderlik kavramı ortaya konmuştur.
2.1.2.3.2. Dönüşümcü liderlik. İlk olarak 1978 yılında Burns tarafından siyasi
liderler üzerinde yapılan betimsel çalışmalar sonucunda ortaya konan Dönüşümcü Liderlik kavramı; örgütsel yapıda köklü dönüşümü amaçlayan liderlik yaklaşımı olup; böyle bir lider çalışanlarını telkinle güdüler, entelektüel uyarım sağlayarak enerji oluşturur. Ayrıca grupta vizyon – misyon bilincini oluşturarak; çalışanların amaca olan ilgilerinin artmasını sağlar (Karip, 1998).
Dönüşümcü liderlik, bir gelişim ve öğrenme aracı olarak örgütsel ve bireysel gelişmeyi sağlar. Dönüşümcü liderlik, güdüleme ve moralin yüksek düzeylerine ulaşmak için liderlerle takipçilerinin birbirini desteklemesiyle ortaya çıkar. Dönüşümcü liderler izleyenlerinin tatminini artırarak onların sürekli gelişmesini, örgütün misyonunun yenilenmesini sağlayarak; çalışanların kendi ve grup amaçlarına uygun bir bakış açısı kazanması üzerinde durur (Erdoğan, 2000:46).
Burns’a göre dönüşümcü lider, izleyicinin ya da potansiyel izleyicinin var olan eğilimini, ihtiyacını, isteğini fark eder ve bu ihtiyacı izleyiciyi güdülemek için kullanır, izleyicinin ihtiyaç ve isteklerine hitap ederek harekete geçmesini sağlar (Karip,1998).
Burns, aşağıdaki Şekil 1’de görüldüğü üzere, dönüşümcü ve işlemci liderliği birbirinden farklı iki ayrı liderlik tipi olarak kabul etmiştir. Burns’e göre, lider, ya dönüşümcü lider ya da işlemci lider olabilir, her ikisi birden olamaz (Bozlağan, 2005).
Şekil 1. Burns’ün dönüşümcü ve işlemci liderlik yaklaşımı (Bozlağan, 2005:45). Burns
dönüşümcü liderliği, işlemci liderlikten farklı bir kavram olarak ele almıştır.
Buna göre, ikisi de değerlere başvurmasına rağmen işlemci liderler sadece dürüstlük ve karşılıklılık gibi değişime yönelik değerlere başvurmaktadır. İşlemci liderlikte, lider ile izleyenler arasında karşılıklı değişime dayanan bir ilişki bulunurken, dönüşümcü liderlikte ise liderin inançları, değerleri ve izleyenlerin gereksinimleri üzerine daha fazla ağırlık verilmektedir (Berber, 2000).
Bass (1996) dönüşümcü liderliği; liderin çalışanlarına olan etkisi olarak tanımlamaktadır. Lider, görev sonuçlarının önemi ve değeri konusuna takipçilerinin dikkatini daha fazla çekerek ve onların yüksek seviye ihtiyaçlarını canlandırarak dönüşümü sağlar. İzleyenler lidere karşı güven, saygı, bağlılık ve hayranlık duymaktadır ve kendilerinden beklenenden daha fazlasını yapma isteğindedirler. Dönüşümcü liderlik, izleyenlerin kendilerini aşmalarına, liderin de grubu veya örgütün devamını sağlamak için kendi menfaatlerinden fedakarlık etmelerine dayanmaktadır.
Dönüşümcü
Liderlik İşlemci Liderlik
Burns’e göre Dönüşümcü ve İşlemci Liderlik birbirinden tamamen farklıdır.
Temel amacı insan ve değişim odaklı olan bu yeni liderlik kavramı daha sonra Bass tarafından büyük boyutlu araştırmalarda sınanmıştır. Bass dönüşümcü liderliği ölçebilmek için bir ölçek geliştirmiştir. “Çok Faktörlü Liderlik Anketi” olarak adlandırılan bu ölçek hem liderlere, hem de çalışanlara uygulanabilmektedir. Bu anket yardımıyla liderin 360 derecelik resmini çekmek mümkün olmuştur.
Çok Faktörlü Liderlik Anketi iki liderlik biçimini değişik kategorilerde açıklamaya yöneliktir. Ankette işlemci (etkileşimsel) liderliğin boyutları, koşullu ödüller, istisnalarla yönetim ve laissez faire liderlik olarak belirtilirken; dönüşümsel liderliğin boyutları ise; idealleştirilmiş etki, Telkinle güdüleme, entelektüel uyarım ve bireysel destek olarak belirtilmiştir. Dönüşümcü bir lider günlük örgütsel işlemlerin yanında idealleştirilmiş etki, telkinle güdüleme, entelektüel uyarma ve bireysel destek sağlama davranışlarının özelliklerini kendinde toplar (Karip, 1998).
Şekil 2. Bass’in dönüşümcü ve işlemci liderlik yaklaşımı (Bozlağan, 2005:46). Bass, her
ne kadar dönüşümcü ve işlemci liderlik tipini kavramsal olarak birbirinden ayırmış olsa da; farklı durumlar çerçevesinde aynı liderde bir arada bulunabileceğini belirtmektedir.
Öyle ki, lider duruma göre daha işlemci davranabileceği gibi, duruma göre daha dönüşümcü davranışlar sergileyebilmektedir (Bass, 1996). Bu bağlamda ele alındığında, bir lideri sadece dönüşümcü ya da sadece işlemci olarak belirlemek yerine; bir liderin her iki liderlik tipini de sergileyebileceği sonucuna varılmaktadır.
Bass yaptığı çok büyük boyutlu çalışmalar sonucunda, işlemci liderlik ile dönüşümcü liderlik arasındaki farkları özet olarak şu şekilde belirtmiştir (Brestrich, 1999:120):
Dönüşümcü Liderlik
İşlemci Liderlik
Bass’e göre bir lider hem Dönüşümcü hem de İşlemci olabilir.
İşlemci Lider:
· Koşullu ödüllendirme: Başarıyı ödüllendirir. Ödüllendirme ile kişilerin çabalarını artırır. İyi performansı ödüllendireceğine söz verir.
· Boşlukları kullanarak yönetir (Aktif): Kural ve standartlardan sapmaları araştırır ve gözler, bunlardan doğru adımlar atar.
· Boşlukları kullanarak yönetir (Pasif): Standartlar şartlarla uyuşmadığı zaman müdahâle eder.
· Laissez Faire: Sorumlulukları dağıtır, karar almaktan kaçınır.
Dönüşümcü Lider:
· İdealleştirilmiş etki: Örnek hareketlerle sağladığı vizyona uygun davranır, misyon ruhunu verir, saygı ve güven kazanır.
· Telkinle güdüleme: Yüksek beklentileri tartışır, çabaya odaklamak için sembolleri kullanır. Basit bir dille önemli amaçları açıklar.
· Entelektüel uyarım: Zekayı, akılcılığı yüceltir ve sorunları dikkatli bir şekilde çözer.
· Bireysel destek sağlama: Kişilere dikkat eder. Her bir çalışanı ferdi olarak ağırlar, fikirler verir, rehberlik eder.
Avolio ve Bass’a göre, dönüşümcü liderler, sadece zorunlu olarak çevresel olaylara, tepkide bulunan kişiler değil, aynı zamanda yeni bir çevre oluşturan kişilerdir (Akt. Çelik, 2009:142). Dönüşümcü liderler, sadece düşünen, sorgulayan ve risk alan kişiler değil aynı zamanda davranışlarıyla insanları belli düşünceleri aşılayan, girişimciliğe ve kendini geliştirmeye uygun ortamlar hazırlayan kişilerdir (Akt. Erdoğan, 2004:46).
Dönüşümcü liderler astlarının yetenek ve becerilerini ortaya çıkararak ve kendilerine olan güvenlerini arttırarak, onlardan normal olarak beklenenden daha fazla sonuç almayı hedefleyerek motive eder. Yaratıcılığa ve yeniliğe yönelik organizasyonda reform ve yenilik başlatan kişidir. Misyonda, vizyonda, stratejide, faaliyet ve fonksiyonlarda değişim yaparak çalışanları etkiler. Kısa dönemde örgütü şoka sokup başarıyı düşürür. Ancak uzun dönemde olağanüstü başarı sıçraması sağlar (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2001: 226).
Dönüşümcü liderlik davranışının liderlik kuramına getirdiği en önemli kazanım dönüşümdür. Dönüşümcü liderler dönüşüm yönelimli olup; sadece düşünen, sorgulayan ve risk alan kişiler değil aynı zamanda davranışlarıyla düşüncelerini insanlara aşılayan, girişimciliğe, kendini geliştirmeye uygun ortamlar hazırlayan kişilerdir (Erdoğan, 2004:46). Yukl’a (2002) göre dönüşümcü liderler özgürlük, adalet, eşitlik, barış, insancıl olma gibi moral değerleri ve idealleri kendini izleyenlere çekici kılarak, böyle bir bilinç geliştirmeye çalışırlar. Bu kuram okul müdürlerini de dönüşüm yönelimli düşünmeye zorlamaktadır.
Dönüşümcü Liderlik eğitimde örgütsel yenileşme açısından kritik bir liderlik biçimi olarak görülmektedir. Bunun nedenini şu başlıklar altında belirtilebilir (Akt. Açıkalın, 2002:54):
· Sürekli gelişme için, · Ortak vizyon ve amaç için, · Risk almak için,
· Toplam Kalite Yönetimi için, · Etkili okullar için,
· Kişiler arası ilişkiler için
Dönüşümcü lider, okullarda ise; öğretmenleri entelektüel açıdan özendiren, onlara dönüşümün coşku ve heyecanını aşılayan liderdir. Bu yönüyle eğitimde temel dönüşümler gerçekleştiren liderlerin bir yönüyle ilham kaynağı olması ve karizmatik davranışlar göstermesi gerekmektedir. Bilgi kaynağı olan okullarda görevli okul müdürleri dönüşümsel liderlik yaklaşımını benimseyerek; işbirlikçi çalışmalar, ortak amaç, yüksek adanmışlık, yetkilendirme, profesyonel gelişimi sağlama, öğrenmeye teşvik gibi kültürel unsurları oluşturur ve istenilen etkili okullara sahip olunabilir. Dönüşümcü liderlik öğretmenlerin kişisel amaçları üzerinde doğrudan ya da dolaylı olarak güçlü etkiye sahiptir. Eğitimde dönüşümcü lider; model olma, destekleme, teşvik etme ve beraber çalışma gibi dönüşümcü liderlik uygulamalarını yenilik ve değişim doğrultusunda değiştirir (Akt. Oran, 2002:51).
2.1.3. Liderlik ve stratejik liderlik. 1950’li ve 1980’li yıllar arasındaki liderlik
literatürü örgütlerdeki amir ve orta düzey yöneticiler ile ilgilenmiştir (Yukl, 2002: 341). 1980’lerden sonra ise, liderlik araştırmaları yenilik ve değişime uğramış, özellikle 1980’lerin ortalarından sonra değişim, yönetsel liderlik çalışmalarından stratejik liderlik çalışmalarına ve üst düzey yöneticilere doğru gerçekleşmiştir (Boal ve Hooijberg, 2000: 516; Yukl, 2002: 341).
Vera ve Crossan’a (2004) göre, liderlik araştırmalarının vurgusundaki bu değişim, ilk önce Hambrick ve Mason’un (1984) Üst Kademe Teorisi’nde (Upper Echelon Theory) ortaya çıkmıştır. Hambrick ve Mason’a (1984) göre, üst düzey yöneticilerin yaş, eğitim, deneyim gibi demografik özellikleri, kullandıkları bilgi türü ve miktarını ve dolayısıyla verdikleri stratejik kararları ve örgüt performansını da etkilemektedir. Stratejik liderlik teorisi Üst Kademe Teorisi’nden çıkmış ve gelişmiştir (Boal ve Hooijberg, 2000: 516; Vera ve Crossan, 2004: 222).
Stratejik liderlik, stratejik yönetim yaklaşımıyla birlikte alanyazına girmiş bir liderlik kavramıdır. Ancak alanyazında stratejik liderliğin ayrı bir liderlik biçimi olup olmadığı konusunda farklı görüşler bulunmaktadır (Altınkurt, 2007). Baron ve Henderson (1995), stratejik liderliğin ayrı bir liderlik biçimi olduğunu belirtirken; Davies ve Davies (2006:122) stratejik liderliğin, dönüşümcü liderlik, öğretimsel liderlik gibi bir liderlik biçimi olmadığını ancak her tür liderlik biçimi için gerekli olan bir özellik olduğunu vurgulamaktadır. Thomson ve Stricland (2001: 430-431) stratejik liderliği, pek çok liderlik rollerine sahip olma, doğru zaman ve koşullarda bu rollerinden uygun olanları yerine getirme olarak açıklamaktadır. Dolayısıyla stratejik liderlik, bünyesinde diğer liderlik biçimlerini barındıran şemsiye bir kavramdır (Altınkurt, 2007).
Stratejik liderler, uygun koşullarda stratejik bir kararla, uygun liderlik biçimlerini sergileyebilen liderlerdir. Bu nedenle liderlik için gerekli olduğu belirtilen hemen her özellik stratejik liderlik için de geçerlidir. Ancak stratejik liderin temel sorumluluğu, tanımı gereği, örgütün yaşamasını ve rekabet üstünlüğünü sürdürmesi ile ilgili olduğundan; stratejik liderin geleceğe dönük, yönlendirici yetenek ve özelliklere sahip olması diğer özelliklere göre daha fazla önem taşımaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004:375).
Stratejik liderliğin, yapılan tanımlarda farklı boyutlardan değerlendirildiği anlaşılmaktadır. Stratejik liderliğin tanımlanmasından sonra liderlikten farkının açıklanmasında yarar bulunmaktadır. Boal ve Hoojberg (2000), stratejik liderlik ile liderlik ve liderlik teorileri arasında bazı farklılıkların bulunduğunu belirtmektedirler. Hambrick ve Pettigrew (2001) bu farklılıkları iki boyutta ele almaktadırlar. Bu boyutlardan ilkine göre, stratejik liderlik örgütün üst düzeyindeki insanlarla ilgiliyken, liderlik örgütün her düzeyindeki liderler ile ilgilidir. İkincisi liderlik temel olarak lider ve izleyenler arasındaki ilişkilere odaklanırken, stratejik liderlik daha makro boyutlu olarak yalnızca bu ilişkisel faaliyetlerle ilgilenmemekte, aynı zamanda stratejik faaliyetlere de odaklanmaktadır.
Adair (2005)’e göre ise, stratejik liderler, liderlerin örgütün kısımları için gerçekleştirdiklerini örgütün tamamı için gerçekleştirirler. Her ne kadar bu görüş stratejik liderliği, liderlikten ayırmayı sağlayan diğer bir farkı gösterse de, üst düzey yöneticilerin stratejik liderlik konusundaki önemli rolü, elbette diğer düzeylerdeki yöneticilerin stratejik liderlik süreçlerinden uzak tutulacağı anlamına gelmemelidir. Özellikle orta düzey yöneticiler stratejileri uygulama temel sorumluluğu dışında belirli stratejik yönelimlerin belirlenmesine de katkıda bulunabilirler (Akt. Uğurluoğlu, 2009).
2.1.3.1. Stratejik liderliğin tanımı. Stratejik liderlik kavramı ile ilgili literatür
incelendiginde, değişik yazarların stratejik liderliği farklı şekillerde tanımladığı görülmektedir (Besler, 2004:18). Kaplan ve Norton (1999: 21-22) örgütlerdeki stratejik liderleri, yelken yarışındaki bir tekne kaptanlarına benzetmişlerdir. Yelken yarışında tekne kaptanlarının sürekli olarak; çevre koşullarını, rüzgârın şiddetini ve yönünü, akıntı hızını, rakiplerinin hareketlerini kontrol etmesi, ekibinin ve teknenin özelliklerini bilmeleri gerekmektedir. Aynı şekilde stratejik liderin de, başında bulunduğu örgütün yeteneklerini bilmesi, çevresel değişimleri izlemesi ve buna uygun stratejileri belirleyerek uygulaması gerekmektedir. Sullivan’a göre stratejik liderlik; amaç, kültür, strateji, temel kimlikler ve kritik süreçler gibi örgütü temel anlamda var eden mantıklı ve iyi düşünülmüş faaliyetleri yönetmek ve denetlemektir (Akt. Besler, 2004:18).
Stratejik liderlik kavramına ilişkin tanımlar stratejik liderliğe ilişkin süreç içerisindeki uygulamaların anlaşılması açısından yararlı olmaktadır. Aşağıdaki Tablo 3’te Stratejik liderlikle ilgili çeşitli yazarların tanımlarına yer verilmiştir.
Tablo 3
Çeşitli Stratejik Liderlik Tanımları
Yazar Yıl Tanım
Hitt, Ireland ve Hoskisson 1999 Gerekli olan stratejik degişimi sağlamak için geleceği görme, vizyon belirleme, esneklik sağlama, ve çalışanları güçlendirme yetenegidir.
Boal ve Hooijberg 2001 Örgütlerin, amaçlarına ulaşmalarında etkili olan örgütün üst yönetimindeki tepe yöneticisinin yanı sıra üst yönetim takımlarının da bir fonksiyonudur. Altıntaş 2003 Geleceği öngörerek şekillendirebilmek, bunun için
gerekli stratejik yönetim anlayışını oluşturabilmek ve bu doğrultuda diğer yönetici ve çalışanları
yetkilendirerek, onları kuruluş vizyonu doğrultusunda yenilikçi ve yaratıcı hedeflere yönlendirerek, karmaşık küresel rekabet ortamında, gerektiğinde hızla stratejik değişimi sağlayabilmektir.
Besler 2004 Geleceği görerek, esneklik sağlayarak ve çalışanları güçlendirerek stratejik değişimi gerçekleştirme ve performansı geliştirme yeteneğidir.
Vera ve Crossan 2004 Hem dönüşümcü, hem de işlemci liderlik davranışları sergileyerek, örgüte dış çevrede rekabet üstünlüğü sağlamak.
Adair 2005 Örgütü geleceğe hazırlamak, yeni iş imkanları geliştirmek, gerekli kaynakları sağlamak ve değişen durumlarla başa çıkabilmek gibi örgütün bütününü kapsayan konularla ilgili süreçlerdir.
Sosik, Jung, Berson, Jaussi ve Dionne
2005 Hissedarlar, toplum ve çalışanlar açısından ekonomik, sosyal ve entelektüel sermayenin oluşturulması amacıyla, örgütlerin, insan kaynakları, teknoloji, iş süreçleri ve iş fırsatları arasında etkin ilişkilerin kurulmasına yönelik süreçler dizisidir.
Altınkurt 2007 Örgütün içinde bulunduğu iç ve dış çevreyi doğru analiz ederek stratejileri oluşturmak, doğru zamanda doğru stratejileri uygulamak, değerlendirmek ve içinde bulunulan ortama uygun liderlik davranışında
bulunmaktır.
Boal 2007 Sadece örgütün geleceğiyle ilgili değil aynı zamanda şu anı ve geçmişi açısından da zamanla önem arz eden hem işe hem de ilişkiye dayalı bir dizi önemli kararlar alabilme becerisidir.
Pisapia 2009 Çok değişken, kaotik bir ortamda hedefler, eylemler, ve taktiklerle ilgili önemli kararlar alabilme bilgeliği ve yeteneğidir.
Stratejik liderliğe ve stratejik lidere ilişkin tanımlardan sonra, bu tanımlarda vurgulanan ortak özellikler doğrultusunda stratejik liderlik ve stratejik lider şöyle
